Generatiekwesties Generatiekloof of -symbiose op de werkvloer? 08/2014. #leadership. Kennismanagement Spreken is goud 16 Woninginbraak

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Lead@Pol. Generatiekwesties Generatiekloof of -symbiose op de werkvloer? 08/2014. #leadership. Kennismanagement Spreken is goud 16 Woninginbraak"

Transcriptie

1 14 #leadership november/december 2014 Kennismanagement Spreken is goud 16 Woninginbraak Niet op één paard wedden 24 Wetgeving Europees onderzoeksbevel 26 Leiderschap Emotionele intelligentie Generatiekwesties Generatiekloof of -symbiose op de werkvloer?

2 Inhoud Edito 2 Focus 4 Generatiekloof op de werkvloer? Inherent aan het principe van langer werken, is dat de leeftijdsverschillen op de werkvloer nog zullen groeien. Leidt dit tot intergenerationele conflicten en een onoverbrugbare generatiekloof? Hoe ga je daar als people manager mee om? We bekijken het door de bril van een academicus en een consultant. Ook de babyboomers en de jongere generatie krijgen het woord. 14 Kennismanagement Demografische evoluties, organisatieveranderingen en jobhoppen zorgen voor een steeds hogere nood aan effectieve en efficiënte kennisdeling. Hoe? De conclusie van een COMPOSITE-onderzoek: spreken is goud! Federale politie Directie van de communicatie Kroonlaan 145A 1050 Elsene Verantwoordelijke uitgever: Renato Guion Vragen en inlichtingen: Callcenter Polsupport: RedactieRaad: Geraldine Bomal, Milina Coelmont, Sébastien Dauchy, Ann Demuynck, Philippe De Cock, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick, Sandhya Katara, Ann Massei, Anneleen Nys, Pascal Renes, Geert Smet, Aurore Sonon, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van Ryckeghem, Hans Wanderstein Coördinatie: Stefan Debroux ( ) 16 Veiligheid en woninginbraak Woninginbraak scheert sinds jaar en dag hoge toppen in de criminaliteitsstatistieken. Bijgevolg ook in de veiligheidsplannen. Hoe vertaalt dat zich naar de praktijk? Dé mirakeloplossing bestaat niet. Een checklist biedt inspiratie voor een slimme, gevarieerde aanpak. Voorts belichten we hoe de politiezone Gent en de FGP Luik respectievelijk lokale veelplegers en polycriminele dadergroepen aanpakken. Tot slot is er ruimte voor wetenschappelijk onderzoek en de link tussen het inbraakrisico en de afsluiting rond een huis. 24 Europees onderzoeksbevel Het rechtshulpverzoek moet in de Europese Unie plaats ruimen voor het Europees onderzoeksbevel. Dat beoogt een standaardisering, versnelling en vereenvoudiging van de internationale rechtshulp in strafzaken. 26 Leiderschap Is er ruimte voor emoties op de werkvloer? Is emotionele intelligentie (EI) een kwaliteit voor leidinggevenden? Ilios Kotsou vertelt over de impact van EI op het besluitvormingsproces. 28 Wegwijs Grafische vormgeving: Caroline Chaidron, Karolien Snyers Fotografie: Ruben Accou, Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters Drukkerij van de politie Vertaling: Directie van de communicatie Vertaaldienst Le présent magazine paraît également en français. door Saskia Van Uffelen, CEO Belux Ericsson - Digital Champion Belgium De vier, binnenkort vijf generaties op de werkvloer hebben elk hun eigen kenmerken en leveren hun eigen bijdrage aan de organisaties. Generaties hebben een eigen cultuur, eigen waarden, een eigen manier van werken. Deze verschillen uiten zich op vele vlakken. Werk krijgt bij iedere generatie een andere invulling, en een verschillend belang in de totaliteit van de tijdsbesteding. De verschillende generaties hebben andere verwachtingspatronen op het vlak van remuneratie, evaluatie, teamwork, communicatie, leiderschap, opleidingsmogelijkheden, manier van werken, normen en waarden die een bedrijf uitstraalt enz. In mijn boek Iedereen baas Over samenwerken met vier generaties ga ik uitdrukkelijk in op wat generaties met elkaar verbindt. Hoewel we werknemers in generaties indelen, willen we ze zeker niet in hokjes stoppen. Uit de rijkheid van kwaliteiten van iedere generatie moeten we het beste halen. Zeker in een omgeving als de politie wordt de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger in de eerste plaats uitgemaakt door de kwaliteiten van de mensen. Of ze nu op kantoor blijven of veldwerk verrichten, maakt op dat vlak geen verschil. Ook bij de politie geldt uiteraard dat elke generatie er andere gewoontes op na houdt. Uit het gesprek dat ik voor dit boek met Catherine De Bolle had, heb ik begrepen dat de politie een prikklokgerichte omgeving is, iets waar de jongere generatie het moeilijk mee heeft. Generatie Y denkt in termen van projecten die af moeten geraken, niet in te presteren uren. De jongere generaties willen ook meer variatie in hun job, willen vaker van functie wisselen. Waar de structuren en wettelijk vastgelegde kaders het mogelijk maken, moet ruimte gemaakt worden voor de diversiteit van iedere generatie. Een van de drijvende krachten daarin is de digitalisatie, die er voor zorgt dat iedereen op een nieuwe en betere manier met elkaar kan samenwerken. De digitale transformatie die ook de politie doormaakt, slaat bruggen tussen de diverse generaties en zorgt voor nieuwe vormen van samenwerking. Het digitale gegeven zorgt voor een transparantie die andere eisen stelt aan de manier waarop leiding gegeven wordt. De jongere generaties durven meer in vraag stellen, en de leiding zal zich daartegen moeten wapenen. Meer dan ooit is de employee experience de maatstaf voor de kracht van een organisatie. Dus is het tijd om daar rekening mee te houden, en stap voor stap aan een nieuwe organisatie te bouwen. 1

3 Focus f Verslagen, indrukken, weetjes naar aanleiding van de ACTUALITEIT en EVENTS voor leidinggevenden en Diversity management & the Police CPS-Debatavond 24 november 2014 Gent f Cocreatie: hackathon en overheidsdiensten, een oxymoron? Ontmoeting COMMnet - KMnet 18 november 2014 Brussel Tijdens deze ontmoeting die COMMnet 1 en KMnet 2 samen organiseerden over het thema cocreatie, ging één van de drie concrete gevallen over hackathons. Hackathon is een samentrekking van hacking en marathon. Het concept marathon is vrij duidelijk en eenduidig (loopwedstrijd over een afstand van 42,195 kilometer). Het concept hacking heeft vaak een zeer negatieve bijklank, zeker voor de politiediensten. Nochtans betekent hacken oorspronkelijk iets op een andere manier gebruiken dan waarvoor het gemaakt is, nieuwe toepassingen voor iets vinden. In die zin is hacking bedoeld om problemen te helpen oplossen in tal van domeinen. In de praktijk is een hackathon een bijeenkomst waarop ontwikkelaars gedurende twee dagen gezamenlijk programmeren. Deze bijeenkomst wordt georganiseerd in kleine groepen (waarvan de leden elkaar niet kennen) rond een project (voorgesteld door de deelnemers) met de bedoeling om 48 uur non-stop te werken aan een prototype van een applicatie. Zodra de tijd om is, wordt de winnende ploeg doorgaans aangewezen door een jury. In deze tijden van open data is de kans groot dat we nog zullen horen van hackathon Intussen kunnen we al aan de slag met cocreatie! Groupe COMMnet (Jean-Yves Huwart) f 1 COMMnet is een platform van federale communicatoren voor discussie en wederzijdse steun, voorgezeten door de FOD Kanselarij van de eerste minister en de FOD Personeel en Organisatie. 2 KMnet is het netwerk van federale ambtenaren die actief zijn in het domein van het Aan het debat over diversiteitsmanagement bij de politie ging een uiteenzetting door professor George Cherubini vooraf. Hij is werkzaam bij het NYPD en tevens verbonden aan het Wagner College in New York. De professor gaf een inzicht in het diversiteitsbeleid bij de politie van New York en dit toegepast op de rekrutering en de selectie. Het NYPD lanceert grootschalige rekruteringscampagnes gericht naar specifieke doelgroepen met als objectief de interne diversiteit binnen het korps te vergroten. Ook onze Dienst diversiteit neemt initiatieven binnen de Belgische federale politie om diversiteit en HRM beter op elkaar af te stemmen. Hoewel de omvang van beide korpsen moeilijk te vergelijken is, stellen we vast dat er heel wat gelijklopende initiatieven zijn om tot meer diversiteit te komen. George Cherubini vatte dit zo samen: You re on the right track. Voorts schetste commissaris Didier Demelin van de politiezone Denderleeuw/Haaltert hoe een lokale politiezone diversiteit kan integreren in haar HRM-beleid en wat de voordelen ervan zijn voor het werk op het terrein. Tijdens het aansluitende debat reageerden de deelnemers op de stellingen van professor Cherubini en werd er gediscussieerd over de uitdagingen voor de Belgische politie met betrekking tot diversiteit. De conclusie luidde dat er niet alleen bij de rekrutering en selectie aandacht moet worden besteed aan diversiteit; ook tijdens de verdere loopbaan mogen we diversiteit niet uit het oog verliezen. Respect voor individuele en collectieve verschillen moet het uitgangspunt zijn. Tot slot waren de aanwezigen het erover eens dat de Belgische politie voor een nog grotere uitdaging staat, namelijk een antwoord vinden op de stijgende vraag rond een betere kennisoverdracht. Ontmoeting met Ilios Kotsou over emotionele intelligentie Opleiding voor mandaathouders f Electrex 2014 : En wat als de stroom uitvalt? Afschakeloefening 5 november 2014 f Op woensdagvoormiddag 5 november hebben een aantal federale politiediensten en één politiezone de stroom afgesloten. Gecontroleerd en gecoördineerd weliswaar. Het doel van deze simulatie-oefening, ELECTREX 2014, was drieledig: (1) de impact van een stroomonderbreking op de technische installaties testen, zowel op sites met als zonder noodgenerator; (2) de uitvoering van de BCP s (Business Continuity Plan) testen om na te gaan of de minimale dienstverlening bij een stroomonderbreking kan worden gewaarborgd; (3) de operationele weerbaarheid van de diensten testen (besluitvormingsproces, informatie-uitwisseling enz.), niet alleen lokaal maar ook tussen het centrale en gedeconcentreerde niveau. De afschakeloefening werd in goede banen geleid door commissaris Kris Verlaenen van de Directie van de operaties inzake bestuurlijke politie (DGA/DAO): Het was een gewaagde uitdaging om de stroom daadwerkelijk te onderbreken. Aanvankelijk heerste er wel wat koudwatervrees, want loont het de moeite om het risico op een defect inclusief dure herstelling te lopen in het kader van een oefening? Het was dus zaak om alle aspecten, zowel de technische als organisatorische, grondig voor te bereiden. Uiteindelijk was de oefening meer dan de moeite waard. De voornaamste les die we onthouden, is dat die BCP s een noodzaak zijn en dat het zinvol is om ze van a tot z te testen. Want ook al is het in de toekomst niet nodig om het afschakelplan te activeren, het risico op een stroomonderbreking door een brand, ongeval of defect kan je nooit wegcijferen. Heeft emotionele intelligentie haar plaats in het opleidingsaanbod voor Franstalige mandaathouders? Mij sloeg het alleszins met verstomming. Ik twijfelde aan de meerwaarde van zoiets, maar dat is wel vaker het geval met wat onbekend en dus onbemind is. Ietwat later hoorde ik Ilios Kotsou [zie ook pagina 22, nvdr] op de radio. Hij stelde zijn nieuwe boek voor: Eloge de la lucidité. Zijn uitleg over emotionele intelligentie was verhelderend en werkte aanstekelijk. Meteen was de toon gezet voor een latere ontmoeting die heel wat rijker en praktijkgerichter zou blijken dan ik aanvankelijk had gevreesd. Enkele krachtige beelden die ik heb onthouden Soms moet je eenvoudige beslissingen nemen, soms erg moeilijke. Soms ben je geneigd (zeer) doordacht beslissingen te nemen, soms instinctief. Ten langen leste, na veel discussies en in tegenstelling tot mijn eerste indruk, blijkt dat het beter is om moeilijke beslissingen instinctief te nemen. Instinctief, dus emotioneel... In onze omgang met anderen moeten we leren om streng/hard te zijn ten aanzien van (fout) gedrag, maar zacht ten aanzien van de persoon, en niet omgekeerd. Gedragingen worden beïnvloed door gedachten die we niet altijd of slechts deels beheersen. De uitdaging ligt erin de gedragingen van de gedachten te onderscheiden. En dat is bijzonder moeilijk. Aan elke beslissing die we nemen zijn emoties verbonden. Maar die emoties nemen niet altijd de bovenhand. De uitdaging ligt in het kunnen managen van emoties om betere beslissingen te nemen. Emoties zijn de veruitwendiging van twee zaken: onze waarden en onze behoeften. Alvorens we ermee kunnen omgaan, moeten we ze eerst (h)erkennen. 2 3

4 Generatiekwesties f 7 Ruben Accou Generatiekloof op de werkvloer? Het debat over langer werken is brandend actueel: op de politieke agenda, op het sociaal overleg én op de werkvloer. En dan is de sprong naar de leeftijdsverschillen en de compatibiliteit van oudere en jongere werknemers (en leiders) snel gemaakt. Bestaat er een generatiekloof? Komt het tot een generatieclash? Er zijn believers en non-believers. De theorieën over generatieverschillen zijn geen exacte wetenschap, maar menswetenschap. Wat wel als een paal boven water staat: als er al intergenerationele conflicten opgelost moeten worden, dan is dialoog incontournable. Een blik op generaties door de generatiebril van An Vergison. Wat maakt een generatie? An Vergison: Wij baseren ons op het onderzoek van de Nederlandse socioloog Henk Becker 1. Een generatie is een groep leeftijdsgenoten die met elkaar verbonden zijn door een gedeelde levensgeschiedenis. Het zijn mensen die door dezelfde omstandigheden beïnvloed zijn en een tijdsgeest op een gedeelde manier beleefd hebben. Om de 15 jaar is er een generatiewissel. Waarom een generatiesprong om de 15 jaar? Omdat uit onderzoek blijkt dat 15 tot 30-jarigen het meest vatbaar zijn voor de invloed van een tijdsgeest. Het socialisatieproces is het sterkst in die jaren; in die jaren wordt bepaald hoe men in het leven staat. Of anders: het is in deze levensfase dat mensen bewust gaan reageren op wat op hen afkomt of dat nu de financiële crisis of 9/11 is en zichzelf een waardenpatroon aanmeten. Dat schept een band, een gedeeld wereldbeeld. Zo wordt de persoonlijkheid van een generatie gevormd. Betekent dit dat twee leeftijdsgenoten per definitie meer gemeen hebben dan twee mensen uit verschillende generaties? Neen, dat is te kort door de bocht. Je mag uiteraard niet wegcijferen dat iedere mens uniek is. Er zijn nog andere factoren die iemands attitude en gedrag beïnvloeden; familie en opvoeding om er slechts enkele te noemen. De gemeenschappelijke kenmerken die eigen zijn aan een generatieprofiel [zie kaderstukken] kunnen de individuele verschillen domineren. Hoe verhoudt een generatieprofiel zich tot een organisatie- of bedrijfscultuur? Elke werknemer wordt voor een stuk gevormd door de sector waarin hij werkt, los van de leeftijdsindeling waarop generaties gebaseerd zijn. Een sterke bedrijfscultuur overstijgt generaties. Een bedrijfscultuur kan ook botsen met een generatieprofiel. Een klassiek voorbeeld is een bedrijfscultuur waarbinnen nog veel waarde wordt gehecht aan anciënniteit, in het bijzonder aan het doorgroeien op basis van anciënniteit. Dat botst met de Pragmatische Generatie die veel belang hecht aan zelfontplooiing en de ontwikkeling van eigen talenten en competenties. Met andere woorden: pragmatici zijn mondige jobhoppers die voortdurend op zoek zijn naar nieuwe uitdagingen. Zoiets staat haaks op de anciënniteitsnorm die impliceert dat een stoel voorbestemd is. Is het een goed idee om mensen van éénzelfde generatie in teams te clusteren? Neen, want dan dreigt algauw de valkuil van te focussen op steoreotypen. Of je riskeert een wijversus-zij-gevoel te cultiveren. Het is raadzaam te zoeken naar matchen, naar complementariteit, of verschillen te verzoenen. We spreken trouwens vaak over generatieverschillen, maar eigenlijk zijn er heel wat generatiegelijkenissen! Respect is een waarde die we terugvinden bij elke generatie. Het is de manier waarop het tot uiting komt die verschilt. Iemand van Generatie Y die tijdens een vergadering iets interessants opsteekt, heeft de neiging om dat Babyboomgeneratie Generatie X De Pragmatisch Generatie Generatie Y Ook wel de protestgeneratie genoemd, verwijzend naar de raketbetogingen. Geboren tussen 1940 en 1955 en opgegroeid in een periode van welvaart. Privé en werk zijn duidelijk gescheiden. Thuis zwaaien de ouders de plak; op het werk overheerst loyauteit, een strikte hiërarchie en een dominante, veeleisende leiderschapsstijl zonder veel ruimte voor emoties. Geboren tussen 1955 en Generatie Nix groeide op in een periode van hoge werkloosheid. Deze leeftijdsgroep is eerder individualistisch ingesteld. Ze hechten meer belang aan de balans werk-privé. Tegelijk is deze generatie gekend als de Verbindende Generatie die ruimte laat voor dialoog, rond de tafel gaat zitten en op het einde van de rit een consensus zoekt. De Snelle Beslissers, geboren tussen 1970 en Ze kregen van thuis uit alle kansen, en ze grijpen ook alle kansen! Zelfontplooiing dragen ze hoog in het vaandel. Die generatie wil snel doorstromen naar een leidinggevende functie. Dan moet het vooruitgaan, waardoor dialoog en overleg wel eens worden overgeslagen. Coaching en technologie treden op de voorgrond. De Screenagers, geboren tussen 1985 en Deze Applausgeneratie wordt thuis sterk aangemoedigd. Ouders zijn vrienden, en dat trekt zich door naar een open onderhandelingscultuur op de werkvloer waar veel feedback vragen én geven bon ton is. Ook wel omschreven als de Digitale Generatie die opgroeide met/op Facebook en andere sociale media. De balans privé-werk moet in evenwicht zijn, en dat mag ten koste van de werktijd 4 5

5 Generatiekwesties stante pede via LinkedIn of Twitter met z n netwerk wil delen. Maar in de ogen van een babyboomer is dat getokkel op een tablet net een gebrek aan aandacht en respect... Voor een leidinggevende is het belangrijk om die generatiebril op te zetten, de diverse perspectieven te begrijpen en de verschillen bespreekbaar te maken. Generatie X is de Verbindende Generatie. Situeren zich daar, waar overleg en consensus belangrijk zijn, de ideale leiders? Daar zal ik niet volmondig ja op antwoorden. Ik vind het moeilijk, om niet te zeggen onmogelijk, om dé ideale leiderschapskwaliteiten aan deze of gene generatie toe te dichten. Veelal spelen iemands persoonlijke talenten en competenties een doorslaggevende rol. Wat weliswaar opvalt bij de combinatie leiderschap-generatie, is de hoge graad van burn-outs onder pragmatici. Binnen de Pragmatische Generatie vind je veel leiders. Die generatie wil snel hogerop en doorgroeien naar een leidinggevende functie. Maar daarin schuilt een valkuil, want als het té snel gaat, bestaat het risico dat je met je hoofd tegen de muur loopt. Immers, van een leider wordt een coachende rol verwacht. Dat vereist een zekere feeling en relativeringsvermogen. En die ervaring moet je (kunnen) opbouwen. Een organisatie houdt daar best rekening mee in haar HR-beleid. Hoe ga je als leider om met een intergenerationeel team? Door af en toe een andere generatiebril op te zetten en je bewust te zijn van zowel individuele als generatieverschillen. De verschillen samen maken de rijkdom van een team. Er kan veel mislopen bij een foute (communicatie) stijl. Bijvoorbeeld bij Generatie Y leeft de behoefte aan instant feedback. Laat je die mensen dagen, weken op een antwoord wachten, dan kelder je hun motivatie. Generatie X heeft dan weer nood aan methodologie en planning. Zonder die houvast verliezen ze het overzicht. Kortom, om efficiënt leiding te geven, bestaat de rol van een coach erin dagelijks in dialoog te treden met de medewerkers en interpersoonlijke relaties uit te bouwen. Zo ontdek je waar een medewerker nood aan heeft om optimaal te functioneren. Maar, je mag niet uit het oog verliezen dat een leider ten langen leste sturing moet geven en knopen moet doorhakken. Verandering lokt weerstand uit. Hoe ouder de generatie, hoe harder de weerstand? Sommige generaties zijn vatbaarder voor verandering dan andere, bijvoorbeeld de pragmatici. Die krijgen niet voor niets wel eens de titel jobhoppers toegedicht. Maar, we moeten af van het cliché dat ouderen de slechteriken zijn die niet meewillen bij een verandering. Of even erg: die is oud en wijs genoeg, laat hem zijn plan maar alleen trekken. Die redenering is nefast! Ook oudere werknemers hebben de behoefte om betrokken en gemotiveerd te worden. Als leidinggevende moet je ook met hen in dialoog treden en afspraken maken over hun ambities en wederzijdse verwachtingen. Het lijkt alsof de jongere generatie(s) minder opkijken tegen langer werken? Puur statistisch gezien is Generatie X, en in mindere mate de babyboomers, het meest getroffen door het principe van langer werken. Zij zijn nu aan het afbouwen ; logisch dat binnen die groep de meeste weerstand leeft. De manier waarop iemand reageert op de idee van langer te moeten werken, kan je inderdaad duiden aan de hand van de generatiebril. Binnen de oudere generaties, vooral de babyboomers, is de gedachte dat je tot aan je pensioen leeft om te werken eerder regel dan uitzondering. De jongere generatie, nota bene Generatie Y, is minder geneigd om familieleven en vrijetijd op te offeren voor werktijd. Zij zoeken al bij de start van hun carrière bewuster naar een creatief evenwicht tussen werk en privé. Zij zien dat pensioen minder als een eindpunt of als een schakelmoment in het leven. 1 De generatietheorie van Becker is één van de theorieën. Er zijn ook andere, even courante omschrijvingen van de generatieprofielen, bijvoorbeeld: de Stille Generatie (geboren van 1928 tot 1945), Babyboomers (geboren van 1946 tot 1964), Generatie X (geboren van 1965 tot 1979), Generatie Y of Millenials (geboren van 1980 tot 1996), Generatie Z (geboren na 1996). 1982, Brugge An VERGISON Sinds 2008 aan het werk als praktijklector binnen de opleiding Sociaal werk (Hogeschool Gent) en sinds 2012 onderzoeksmedewerkster binnen het ESF-project Generatiebril.be. Vijf jaar HR-verantwoordelijke bij CdMZ nv, dochteronderneming van Cobelfret, actief in de automotive sector in Zeebrugge ( ). In 2003 afgestudeerd als maatschappelijk assistent optie personeelswerk aan de Hogeschool Gent. Postgraduaat Human Resources Management, Vlekho Hogeschool. Momenteel master(werk)student arbeids-en organisatiepsychologie. 6 7

6 Generatiekwesties De titel maakt de functie niet meer f Gwendoline. 7 Jos Balcaen Al sinds verschillende jaren maakt de generatiekwestie het voorwerp uit van tal van debatten. Maar is dit voor organisaties en leidinggevenden een reële bekommernis? Hanteer je een leiderschapsstijl in functie van een generatie of is het aan de jonge werknemer om zich te schikken naar de stijl van de oude leidinggevende? Brigitte François, oprichtster van het consultancybureau Life at work, buigt zich over die kwestie. Is het omgaan met de verschillende generaties binnen de organisatie een echte bekommernis voor de bazen die u ontmoet? Ja. Het is een bekommernis voor de organisaties en de leidinggevenden ongeacht hun positie binnen de organisatie. Maar ook al is de generatiekwestie een actuele bekommernis, dat wil niet zeggen dat het om een probleem gaat. Kan men stellen dat de attitude tegenover gezag veranderd is? Niet alleen de houding tegenover het gezag is veranderd, ook de attitude ten aanzien van wat als norm geldt, is geëvolueerd. Gelukkig maar, want daardoor wordt machtsmisbruik vermeden. Vandaag de dag maakt de titel de functie niet meer zoals in het verleden. Voortaan is de leidinggevende ongeacht zijn opleidingsniveau verplicht het referentiekader van het gezag op de werkplaats weer op te bouwen. Het in vraag stellen van zijn gezag is destabiliserend. De chef wordt geconfronteerd met zijn beperkingen en zijn paradoxen. Hij is niet perfect en moet zich daarvan bewust worden. De huidige generatie van 25- tot 30-jarigen (Generatie Y, nvdr) is van haar prilste jeugd af opgegroeid met een verscheidenheid aan referentiekaders en gezagsfiguren (ouders, grootouders, kinderoppas, ). Van die verscheidenheid aan gezagsfiguren nemen ze over wat ze graag willen overhouden. Het is een generatie die zich meer bewust is van haar nood aan zingeving en logica en die veel vroeger keuzes maakt. Hebben de werknemers van Generatie Y de neiging om alles in vraag te stellen? Laten we zeggen dat normen die het streefdoel niet dienen voor die jonge werknemers geen zin hebben. Zij zullen het trouwens veel moeilijker hebben om moeite te doen voor een norm die ze niet begrijpen. Ook al moet er niet noodzakelijkerwijs over dat referentiekader worden onderhandeld, toch is het zeer belangrijk om het aan te kaarten. Zin geven en onderhandelen zijn immers twee aparte dingen. Over het algemeen heeft die attitudewijziging ten aanzien van gezag ook betrekking op de andere generaties. Enkele decennia geleden waren de onderwijzer of de huisarts ontegenzeglijk gezagsfiguren. 8 9

7 Generatiekwesties Vandaag de dag trekken mensen hun gezag in twijfel. Wie niet tevreden is met zijn huisarts, stapt sneller naar een andere dokter voor een tweede opinie. Moet een leidinggevende zijn leiderschapsstijl aanpassen aan elke generatie? Het leiderschap moet veranderen, maar er is geen nood aan een management op maat van elke generatie. Men kan een team vormen met verschillende persoonlijkheden; dat maakt trouwens de rijkdom van een team. Iedereen heeft een eigen manier van functioneren, maar tegelijk heeft iedereen nood aan een structuur of aan bakens. Het is de manier waarop die verschilt. Anders verwoord, verschillende leeftijdsgenoten kunnen best dezelfde waarden delen maar ze op een andere manier invullen. De mensheid verandert immers niet met de jaren! Essentieel binnen een team blijft het nastreven van een gemeenschappelijk doel. De leider is diegene die het bereiken van dat doel beschermt. Om de analogie te maken met de rol van de politieambtenaar: deze vertegenwoordigt en oefent een gezag uit dat beschermt. De wegcode bestaat opdat we met z n allen in veiligheid kunnen rondrijden. De beperkingen in de wegcode zijn er om onze bewegingen te doen vlotten, niet te beknotten. Terug naar de leidinggevende: het is zijn taak binnen zijn team om een soort van gezagscultuur met normen te creëren. Vroeger was die cultuur eerder impliciet; toen trokken werknemers met gecodeerd gedrag naar het werk. Nu is dat niet meer het geval. De jonge generatie is geneigd codes en gewoonten in vraag te stellen; de jonge generatie zal eerst trachten de zin ervan te begrijpen. Er is nu meer behoefte om over normen en codes te spreken, dus de gezagscultuur moet expliciet zijn. Los van de generatie waartoe werknemers behoren,blijven het mensen die behoefte hebben aan een kader. Daarvoor moet de leidinggevende zorgen. Tegelijk moet hij/zij toegankelijk zijn. En ik denk ook dat hij meer zichzelf moet (durven te) zijn, inclusief zijn beperkingen als mens. Wat is de sleutel tot succes om teams te leiden die uit verschillende generaties bestaan? Een op competitie gebaseerd management heeft zijn beperkingen. Samenwerking is de sleutel tot succes! Men kan iemand verplichten om zijn medewerking te verlenen, maar niet om samen te werken, om er zin in te hebben, het beste van zichzelf te geven Een team heeft per definitie een gemeenschappelijk doel, anders is het geen team! Alles wat de leidinggevende invoert, moet gericht zijn op het bereiken van dat streefdoel. Alle medewerkers moeten hierbij worden betrokken. De chef moet daarom aan iedereen een betekenis geven en voor een werkcontext zorgen waarin alle soorten persoonlijkheden zich kunnen vinden. Maar nogmaals, samen iets tot stand brengen, betekent niet dat er over alles tot in het oneindige moet worden onderhandeld. Moet een leidinggevende in de eerste plaats een people manager zijn en niet zozeer een product manager? Inderdaad. Momenteel is er in de industriewereld zodanige concurrentie dat het management van de medewerkers voor veel ondernemingen de enige speelruimte is op het vlak van productiviteit. In dat soort ondernemingen besteedt men veel meer aandacht aan wat mensen bindt; iets wat op de arbeidsmarkt nog te vaak wordt verwaarloosd. Die band, dat gemeenschappelijk doel, dat moet worden gecultiveerd. De jonge generatie kreeg van kindsbeen af te maken met een grote(re) verscheidenheid aan banden. Maar die banden zijn minder sterk; die generatie is ook minder afhankelijk van één specifieke band. Dat is de reden waarom jonge werknemers soms minder loyaal lijken. Wat zou de impact kunnen zijn van de veroudering van de werknemers? Langer werken betekent dat oudere generaties langer actief blijven terwijl een nieuwe generatie haar intrede op de werkvloer doet. Dat is een goede zaak, want die diversiteit weerspiegelt de maatschappelijke realiteit. En laten we niet vergeten dat wat men van de nieuwe generaties zegt niet echt nieuw is. Ook onze grootouders praatten over ons in termen van och, de nieuwe generatie is helemaal anders! Tot slot geloof ik dat de werkverhoudingen in het algemeen moeten veranderen. Het lijkt mij bijvoorbeeld niet verstandig om een werknemer die ouder is van kleine kinderen strategische doelstellingen op te leggen. De band die je als ouder met je kind hebt, is toch medebepalend voor de maatschappij waarin we leven?! Kortom, het werkritme zou moeten kunnen worden aangepast op basis van de levensfase waarin iemand zich bevindt, en niet op grond van iemands leeftijd. Voor jonge ouders mag de privé-werkbalans dan overhellen naar het eerste. Brigitte FRANÇOIS 1964 Licentiate toegepaste economische wetenschappen & master in total quality management. Begon haar loopbaan als onderwijzeres en kwaliteitsconsultant. Vervolgens actief als adviseur, coach en opleidster op verschillende kabinetten. Eind 2011 richtte ze Life at work op, een consultancybureau dat expertise aanbiedt in een brede waaier van HR-domeinen zoals intergenerationele samenwerking, leiderschap, New way of working (NWOW) enz. Brigitte François en haar team bieden diverse opleidingen inzake generatiemanagement aan: Construire la coopération intergénérationnelle, La motivation des 45+, Programme d intégration de jeunes cadres

8 Generatiekwesties Duel of duet tussen generaties? f Gwendoline. 7 Lavinia Wouters Om de generatiekwestie vanuit een originele invalshoek te benaderen, zochten we een duo op. Niet zomaar een duo, maar tweetal dat eenzelfde familienaam deelt: commissaris Willy Henry (de vader, babyboomer) en hoofdinspecteur Christel Henry (de dochter, pragmatica volgens de generatietheorie van Becker). Beiden zijn actief bij de federale wegpolitie. Vindt u dat de jongere generatie(s) de neiging heeft om het gezag in vraag te stellen? Willy Henry : Ja. Over het algemeen heb ik zelfs de indruk dat jongeren geen behoefte meer hebben aan gezag. Ze trekken hun plan, tot op het moment dat ze beseffen dat ze raad nodig hebben. Indertijd, bij de rijkswacht, was het gezag vanzelfsprekend. Vandaag is niets vanzelfsprekend en moet je bij alles uitleg geven. Wij hebben ons moeten aanpassen. Voor mij was die switch niet zo drastisch, want ik hanteer geen directieve leiderschapsstijl. Ik heb altijd getracht overal duiding bij te geven en anderen bij mijn beslissingen te betrekken, maar minder dan nu! Los daarvan, bij een operatie op het terrein is er geen tijd om te overleggen. Als het brandt, moet je blussen! Christel Henry : Ik zit weliswaar niet in een vergelijkbare leidinggevende rol als mijn vader. Toen ik hier (regionaal verwerkingscentrum, nvdr) toekwam, heb ik getracht om een klimaat van samenwerking en cohesie te creëren. Aanvankelijk werkte ik met een achttal mensen, maar dat aantal is vrij snel aanzienlijk gestegen. Nu we talrijker zijn, vind ik het moeilijker om elke beslissing uitgebreid aan iedereen toe te lichten. Maar ik sta wel open voor discussie. Soms gebeurt het dat ik na overleg mijn standpunt herzie. Maar evengoed kan ik vasthouden aan mijn beslissing. Ik denk dat mijn medewerkers mij ondertussen wel genoeg kennen om te weten wanneer er marge voor discussie is of niet. t Is ook een kwestie van vertrouwen, in die zin dat de beslissing van iemand die zijn materie tot in het fijnste detail beheerst, minder snel in twijfel zal worden getrokken. Past u uw leiderschapsstijl aan in functie van iemands leeftijd? Willy Henry : Neen, dat doe ik niet. Kan je dat trouwens, je manier van leidinggeven aanpassen? Ik vind dat moeilijk. Christel Henry : Ik hou vast aan mijn attitude, maar ik hou wel rekening met iemands leeftijd of met iemands persoonlijkheid. Voor sommige zaken ben ik bijvoorbeeld toleranter ten aanzien van de anciens. Langs de andere kant zijn er dingen die ik wel van een jongere aanvaard maar niet van anderen. Ik probeer er naar te streven om elkeen taken te geven die hij/zij graag doet en dit in functie van zijn/ haar competenties en affiniteiten. Is het gezag van commissaris Henry vergelijkbaar met het vaderlijk gezag? Christel Henry : Vroeger praatten we vaak over het werk; ik weet hoe hij de dingen ziet. Toen ik vrij recent met hem ben gaan samenwerken, was dat geen openbaring. Je mag gerust stellen dat het gezag van de vader in de lijn ligt van het gezag van de commissaris. Maar dat is in niets te vergelijken met het gezag van de opa! (lacht) Gaat u op het werk op dezelfde manier met uw dochter om als thuis? Willy Henry : Ik heb altijd getracht iedereen over dezelfde kam te scheren en niemand voor te trekken. Toch vind ik het als vader moeilijk om je dochter als een hoofdinspecteur te zien. Als vader wil je helpen, maar tegelijk ligt de keuze bij haar. Ik wil niet in haar plaats een beslissing nemen. Vrouwen bij de politie, ook dat is een generatiekwestie. Een vrouw aan het hoofd van een verkeerspost, heeft u daar een goed oog in? Willy Henry : De wegpolitie is een van de geledingen die het langst een mannenbastion is gebleven. De eerste keer dat ik een vrouwenstem via de radio hoorde, wat een verrassing! Dat was even wennen. Maar ik heb de komst van vrouwen bij de politie altijd een goede zaak gevonden, vooral bij bepaalde diensten zoals de maatschappelijke recherche. Het is weliswaar zaak om een gulden middenweg te vinden. Een interventieteam met alleen maar vrouwen, dat lijkt me geen goede optie. Dus te veel vrouwen samen in één dienst zou ik toch vermijden. En een vrouw aan het hoofd van een verkeerspost? Waarom niet... Ik wens haar alvast succes! Christel Henry : Toen ik bij de wegpolitie begon, bestond die quasi volledig uit voormalige rijkswachters. Ook nu vind je weinig vrouwen in de verkeersposten. Een vrouw als leidinggevende van een verkeerspost, dat zou super zijn! Het zou overkomen als een donderslag bij heldere hemel, maar wie weet is het minder moeilijk dan gedacht

9 Generatiekwesties & Kennismanagement Persoonlijk contact scoort het hoogst f Sofie ROGIEST 7 Linda Mertens Demografische evoluties, organisatieveranderingen en (interne) mobiliteit van medewerkers zorgen voor een steeds hogere nood aan effectieve en efficiënte kennisdeling. In COMPOSITE onderzochten we de verschillen in kennisdeling tussen 10 Europese landen en de kernfactoren die dit succesvol maken. Twenge (2010) vond belangrijke verschillen in de werkattitudes tussen generaties. Jongere medewerkers van Generatie X (geboren tussen 1965 en 1981) en Generatie Y (geboren na 1981) stellen hun werk minder centraal en hebben een lagere werkethiek dan babyboomers (geboren tussen 1946 en 1964). De jongere generaties hechten ook meer belang aan een degelijk loon, voldoende vrije tijd en ze zijn ook meer individualistisch. Deze tegenstellingen tussen oudere en jongere medewerkers kunnen niet alleen zorgen voor een moeilijke samenwerking maar ook voor knelpunten in kennisoverdracht. Nochtans is kennisdeling een belangrijke competentie voor organisaties in verandering. Kennisdeling vergeleken We vroegen aan 136 politiemedewerkers in tien Europese landen (België, Duitsland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Italië, Macedonië, Nederland, Roemenië, Spanje en de Tsjechische Republiek) welke communicatiemethoden ze het meest effectief achtten en op welke manier ze het liefst informatie uitwisselden. Zowel de informatie-uitwisseling in eenzelfde korps/ eenheid, tussen (verschillende) politieorganisaties in eenzelfde land, als de informatiedeling met de bevolking en politie in andere landen werd onderzocht. De nadruk lag op het bepalen van de draagwijdte en de effectiviteit van de kennisdeling. Er kwamen interessante verschillen naar boven voor de deelgebieden in communicatie. Hoewel er uiteenlopende voorkeuren waren tussen de politieorganisaties, bleek dat rechtstreeks persoonlijk contact duidelijk de voorkeur genoot, hetzij via meetings, telefonische contacten of persoonlijke gesprekken. U vindt een overzicht in de grafiek. Persoonlijk contact werd in elk land genoemd als één van de vijf meest effectieve methoden en stond vaak zelfs op de eerste plaats (Birdi, Allen, Turgoose, & Macdonald, 2011). Top vijf meest effectieve methoden voor kennisdeling intern de organisatie per land (aantal vermeldingen in %). Aanbevelingen om kennisdeling te verbeteren Op basis van 10 uitgebreide casestudies, 481 ingevulde vragenlijsten en 152 interviews van politiemedewerkers in de 10 COMPOSITE-landen formuleerden we drie aanbevelingen om kennisdeling te verbeteren. Effectief leiderschap en de voorbeeldfunctie zijn essentiële aspecten die de effectiviteit van een korps of eenheid beïnvloeden, zowel operationeel als voor het algemeen welzijn van de medewerkers. Onze resultaten tonen aan dat de houding van leidinggevenden tegenover kennisdeling het gedrag binnen een eenheid of korps bepaalt. Dit zal op zijn beurt de werking beïnvloeden. Daarom is het belangrijk het personeel op alle niveaus te betrekken en te motiveren bij het identificeren en oplossen van problemen rond kennisdeling. De middenkaders die met succes kennisdeling wisten te promoten, stimuleerden interne discussies en beschouwden informatiedeling als een deel van de functiebeschrijving. Door hun mondelinge en schriftelijke aanmoedigingen maakten ze kennisdeling een onderdeel van de werkcultuur. Gestandaardiseerde technologische systemen ondersteunen effectieve kennisdeling. Casestudies toonden aan dat technologie een belangrijke rol speelt voor interne en internationale kennisdeling. Bij goed gebruik kan het een speerpunt zijn in de uitwisseling van informatie. Technologie werd echter ook vermeld als knelpunt omdat verschillende systemen tussen teams in eenzelfde land of tussen landen kennisdeling bemoeilijken. Standaarden, het verstandig gebruik van Leestips Doctoraal onderzoeker van The Future Leadership Initiative aan de Antwerp Management School (http://tfli.be/solution-leadershipdevelopment/). Van 2010 tot 2014 onderzocht zij organisatieveranderingen binnen de Belgische politie in het kader van het Europese onderzoeksprogramma COMPOSITE. het internet en andere toegankelijke systemen, vormen dan ook een aandachtspunt. Vergelijk je competenties en bepaal barrières die de effectiviteit verhinderen. Binnen COMPOSITE ontwikkelden we een test om je kennisdelingscapaciteiten in kaart te brengen, namelijk EKSPO-DI (Effectiveness of Knowledge Sharing in Police Organizations - Diagnostic Instrument). Veel leidinggevenden zijn zich waarschijnlijk niet bewust van de prestaties in de verschillende domeinen van kennisdeling in hun team. EKSPO-DI geeft een beeld op vier facetten weer: intern, tussen organisaties in hetzelfde land, met de bevolking, en met de politie in andere landen. De vragenlijst en handleiding is gratis online beschikbaar. EKSPO-DI online: Birdi, K., Allen, K., Turgoose, C., & Macdonald, I. (2011). Deliverable st Cross-country comparison on knowledge sharing capabilities and best practice in police organisations. COMPOSITE (pp. 111): University of Sheffield. Twenge, J. M. (2010). A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2),

10 Veiligheid & woninginbraak Niet één pasklare oplossing f & Samen met verkeersveiligheid is de aanpak van woninginbraak een topper in menig veiligheidsplan. En net zoals in het streven naar verkeersveiligheid loont het de moeite om de violen gelijk te stemmen. Onder het motto think global, act local vinden politiebeleidsmakers inspiratie in de checklist voor een slimme aanpak van woninginbraken (gepleegd door rondtrekkers). Checklist voor een slimme globale aanpak van woninginbraken Domein 1: Een doorgedreven kennis van de verblijfplaats van (potentiële) daders Beter zicht krijgen op de verschillende gemeenschappen in onze zones. Nauwkeuriger nazicht van de werkelijke verblijfplaats van nieuwe inwoners. Gebruik maken van Art. 26 WPA: controle, logementhuizen, hotels, Domein 2: De burger actief betrekken Verhoog de sociale waakzaamheid en alertheid in uw gemeente door onder meer: - het opstarten van buurtinformatienetwerken (zie - het aanmoedigen van burgerwaakzaamheid (zie ook - overleg met (potentiële) slachtoffers of hun vertegenwoordigers. Geef diefstalpreventieadvies, ook voor het beveiligen van de klassieke buit (juwelen en IT, zie Domein 3: Beperking van de ongeremde mobiliteit De politie beschikt over een heel belangrijke troef: we hebben ondertussen een goed inzicht in de criminele werkmethoden van rondtrekkende daders. Deze knowhow moet toelaten om die politiemaatregelen aan te scherpen waarvan we mogen aannemen dat ze maximale impact (op deze dadergroepen) hebben. Om die checklist van maatregelen te bepalen, heeft de federale gerechtelijke politie (FGP/DJB, sinds 1 oktober 2014 DJSOC-B) in 2013 met experts van de lokale en federale politie rond de tafel gezeten. Met een bagage van jarenlange ervaring, verrijkt met academische studies en analyses, heeft deze groep zich de vraag gesteld wat de sterkten en zwakten van de rondtrekkende dadergroepen zijn. Die werden vervolgens afgezet tegenover opportuniteiten en bedreigingen in de omgeving die het daders gemakkelijker of moeilijker maken om in te breken. Deze oefening heeft uiteindelijk geleid tot een aantal basismaatregelen die we in zes actiedomeinen geclusterd hebben. A priori formuleren we drie opmerkingen met betrekking tot dit overzicht. Ten eerste vormen deze maatregelen slechts de basis voor de aanpak van het fenomeen woninginbraak. Uiteraard is het zinvol om op lokaal vlak en in functie van de specifieke omstandigheden aanvullende maatregelen te treffen. Ten tweede: deze maatregelen zijn op zich niet bijzonder spectaculair noch vernieuwend. De meeste behoren immers tot het basispolitiewerk. Wel belangrijk is dat deze maatregelen maximaal draagvlak krijgen binnen de lokale en federale politie. Immers, als we er van uit gaan dat rondtrekkers verantwoordelijk zijn voor een groot aantal woninginbraken, dan is het de achterliggende doelstelling om ons land voor die categorie daders minder aantrekkelijk te maken. Daarom moeten we allen aan hetzelfde zeel trekken! Ten slotte hebben we ons bewust beperkt tot die maatregelen die onmiddellijk toepasbaar zijn. Maar de checklist is evolutief: in functie van wat de toekomst brengt, kan hij worden geüpdatet. Info & contact Gebruik van ANPR. ILP- aangestuurde controleacties (FIPA). Grijp terug naar innovatieve praktijken zoals het controleren van boorddocumenten. Internationale seining (Interpol, Schengen). Toezicht en controle in treinstations en op treinen. Domein 4: Het vastleggen van een correcte identiteit Altijd triptiek uitvoeren in de gevallen voorgeschreven door MFO-3. Specifieke richtlijnen voor identiteitscontrole of vrijheidsberoving bij verdachte handelingen. Bevraging internationale databanken, ook real time info! Domein 5: Een doorgedreven buitgerichte benadering Voor juwelen, controle van verdachte handelszaken (juweliers, goudsmelters). Aandacht voor het financiële luik tijdens het onderzoek. Domein 6: Een doorgedreven dadergerichte benadering Kwalitatieve grondige eerstelijnsvaststellingen: - systematisch uitvoeren van een grondig en kwalitatief sporenonderzoek; - een goede gedetailleerde registratie van de informatie in de ANG. Basisprincipes voor het onderzoek naar rondtrekkende dadergroepen: - een gedegen kennis en toepassing van de COL1/2008; - het opstellen van een goed onderbouwd onderzoeksplan; - aandacht voor de internationale dimensie, zie o.a. project EMPACT- OPC (zie 3/2013); - beperk het onderzoek niet tot uitvoerders maar focus ook op kopstukken en sleutelfiguren. Doorgedreven samenwerking met de Dienst Vreemdelingenzaken. Aanpak minderjarigen (Art.433 SW)

11 Veiligheid & woninginbraak Transversaliteit versus polycriminaliteit f 7 Jos Balcaen Om het hoofd te bieden aan het grote aantal woninginbraken in de regio Luik en aan andere vormen van criminaliteit die het oeuvre zijn van dadergroepen, koos de federale gerechtelijke politie (FGP) van Luik voor een nieuwe, transversale aanpak. Snelle doorstroming Binnen het team en binnen het netwerk coördinatie Alba circuleert de informatie zeer vlot. De teamleider stuurt dagelijks een politiebulletin naar de partners (DJSOC/Balkan, politiezones, AIK, liaisonofficier in Albanië, andere FGP s enz.). De leden van het netwerk De strategische en operationele analisten werden vanaf het begin bij de reflectie betrokken. Met hun analyse gaven ze een duidelijk beeld van de dadergroepen die in het arrondissement actief zijn, van de manier waarop die te werk gaan en van hun impact op de maatschappelijke veiligheid. Op die solide basis werd beslist een team in te zetten tegen dadergroepen uit de Balkan met als doel deze polycriminele dadergroepen doeltreffender te bestrijden. Om (de structuren achter) deze dadergroepen blijvend te destabiliseren, zijn vijf doelen vooropgesteld: (1) terreinwerk, (2) bronnen in het misdaadmilieu rekruteren, (3) meer expertise in de dossiers verwerven (4) een snelle en gecoördineerde informatiestroom organiseren binnen een netwerk van de politiezones, de FGP s, de magistraten en de internationale partners, (5) het illegaal verworven vermogen in beslag nemen. Een multidisciplinair team Het project is opgestart op 1 oktober Aanvankelijk bestond het team Alba uit zes speurders. Drie maanden later waren ze met tien. Hun profiel? Vrijwilligers uit alle afdelingen (ecofin, drugs, mensenhandel), allen gemotiveerd door de nieuwe dynamiek. We moesten kandidaten weigeren!, zegt Jean-Luc Lottefier, leider van het team Alba. De volgende stap was dit wereldje samenbrengen in twee dicht bij elkaar gelegen ruimten om een samenhangend geheel te smeden; een plaats waar de informatie snel en goed doorstroomt! Voorlopige balans na één jaar? Wat het gepresteerde werk betreft, is het team op kruissnelheid gekomen (aantal pv s, geopende dossiers, kantschriften, RIR s enz.). De magistraten zijn zeer tevreden, vooral over de snelheid van feedback op hun vragen. Bovendien heerst er een prima sfeer binnen het team. Soms spreken we zelfs af in het weekend om samen een gezellig moment door te brengen, aldus Jean-Luc Lottefier. Creativiteit en inventiviteit Voortbouwend op de geslaagde experimenten, en met de steun van de directie, is de creativiteit en inventiviteit van de teamleden verder gestimuleerd en gewaardeerd. Om een concreet dossier vooruit te helpen en het tunneleffect te voorkomen kan het volledige team in zeer korte tijd samenkomen en nieuwe creatieve werkmethoden voorstellen. Om een voorbeeld te geven: de speurders stelden voor om bij een afstapping een collectie schoenafdrukken mee te nemen om direct bij de vaststellingen ter plaatse eventuele gelijkenissen te zoeken. Zo komt die werklast niet bij het labo terecht. En dankzij een inventieve aanpak konden we de collega s attent maken op plastic zakken met gaten erin die de inbrekers gebruiken als masker. Op de bewakingscamerabeelden zijn de gelaatstrekken zichtbaar. Als een speurder ter plaatse zo n zak aantreft, kan dat kostbare DNA-sporen (haren enz.) opleveren. We stimuleren en we waarderen de creativiteit van de teamleden zijn op hun beurt zeer reactief. De liaisonofficier in Albanië levert zijn bijdrage in real time, met name dankzij het TIMS-systeem. Deze databank verzamelt alle informatie over personen die Albanië in- of uitreizen via alle mogelijke wegen. De databank bevat ook info over familiebanden, identificatienummers enz. Binnen de FGP wordt alles in GES geregistreerd, legt Jean-Luc Lottefier uit. We hebben geïnvesteerd in een betere exploitatie zodat we het systeem op elk moment kunnen bevragen en verbanden kunnen leggen die nuttig zijn voor het onderzoek (IMEI-nummers, gsm, voertuigen enz.). Tot slot en dat is ondertussen een goede reflex geven we systematisch feedback aan onze informanten. Onderzoeken, adviseren en hard toeslaan Het team Alba ontwikkelde een zekere expertise wat het Albanese milieu betreft. Hoewel het team zich concentreert op de polycriminele groepen, doen tal van diensten een beroep op hun knowhow. Het team verleent met plezier steun in dossiers die verband houden met dit milieu. Er is een partnerschap opgezet met de wijkagenten die kostbare informatie verschaffen. Ook belangrijk: het politiewerk blijft niet onopgemerkt in Jean-Luc LOTTEFIER het Luikse. Volgens bronnen in het milieu voelen de criminelen zich sterk opgejaagd door de politie We willen de dadergroepen een slag toebrengen. We denken dat we de kans moeten grijpen om overal en tegelijkertijd hard toe te slaan, zegt Jean-Luc Lottefier. Als we op die manier optreden met de verschillende partners, mag het resultaat gezien worden. De criminaliteit daalt zienderogen. In samenwerking met de Albanese autoriteiten en de Belgische liaisonofficier in Tirana proberen we ook het illegaal verworven vermogen in Albanië in beslag te nemen. Zo geven we de criminelen en de kopstukken van de dadergroepen het signaal dat ze niet ongenaakbaar zijn. En dat besef dringt stilaan door! Info & contact 18 19

12 Veiligheid & woninginbraak Lokale daders en veelplegers: ken uw pappenheimers! f Hanswitten 7 Ruben Accou De politiezone Gent focust voor haar aanpak van de woninginbraken op veelplegers en lokale daders en tracht de informatiegestuurde politiezorg in de praktijk om te zetten met als meervoudig doel de informatiepositie te versterken en de daders te ontmoedigen. Grote agglomeratie: heimat van lokale daders In een grotere agglomeratie worden we vaak geconfronteerd met lokale daders, meer bepaald daders die een verblijfplaats hebben, al dan niet slechts tijdelijk, binnen de gebiedsomschrijving waar ze stelenderwijs actief zijn. Het distance decay patroon leert ons dat daders feiten plegen in een vertrouwd gebied en zich niet ver verplaatsen, gemiddeld binnen een straal van 3,03 km rond hun verblijfplaats. Daarbij moeten we weliswaar rekening houden met een delictvrije ruimte in de onmiddellijke omgeving van de uitvalsbasis. Geografische daderprofilering: ja, maar De politiezone Gent maakte een geografische daderprofilering voor de periode Daar horen enkele kanttekeningen bij. Zo is er de (zeer) lage ophelderingsgraad voor woninginbraken, die voor Gent in 2012 en 2013 respectievelijk 6,75% en 6,18% bedroeg. Daarnaast moet de juistheid van het adres van de dader soms met een korreltje zout genomen worden. Concreet resulteerde dat in 791 geïdentificeerde daders voor deze periode, van wie meer dan 9 op 10 een gekende verblijfplaats hadden in België en 74% in Gent! Veelpleger, lokaal en gekend : opvolgen dus? Opvolging van gekende daders is niet evident: we kunnen niet zomaar gekende daders onder toezicht plaatsen en trachten ze op heterdaad te betrappen. Dan zijn we zeer snel aan het observeren, wat synoniem is met een bijzondere opsporingsmethode. Bovendien focussen we dan eigenlijk op nog niet gepleegde misdrijven, op basis van een potentiële dader, waardoor we in de grijze zone belanden tussen het opsporen van misdrijven volgens artikel 15 van de Wet op het Politieambt en een proactief onderzoek volgens artikel 28bis 2 van het Wetboek van Strafvordering. En dan stellen we nog geen vragen over de effectiviteit van dergelijke acties en de capaciteitskost. Niettemin nemen de vaak goed gekende veelplegers een grote hap van het aandeel woninginbraken voor hun rekening: ze worden in het algemeen verantwoordelijk geacht voor 15 tot 35% van de feiten. Hoe gekend is gekend? Hoewel een aanzienlijk aantal daders binnen de eigen politiezone lijkt te wonen, is onze informatie-positie uitermate zwak: de zachte info aangereikt via RIRs, heeft voor 40 tot 50% betrekking op drugs; slechts een kleine 10% gaat over eigendomsdelicten, waarvan woninginbraken slechts een onderdeel is. Om de mobiliteit en de gedragspatronen van lokale daders beter in kaart te brengen, is de permanente maatregel grondige controle toegekend aan daders die we op basis van een kwalitatieve selectie als veelpleger-woninginbreker kunnen bestempelen. We beoordelen geval per geval wie in aanmerking komt voor het label veelpleger-woninginbreker en wie dus het voorwerp zal uitmaken van de grondige controle. Dit gebeurt telkenmale een verdachte op heterdaad wordt betrapt, of wanneer een verdachte in beeld komt bij een (sporen)onderzoek. Lokaal, maar tegelijk internationaal Daders die toch niet zo lokaal blijken te zijn omdat ze in de illegaliteit vertoeven of in aanmerking komen als rondtrekkende dadergroep worden geseind in het SIS-systeem met het oog op gerichte controles in het Schengengebied. Behalve als bijdrage tot de beeldvorming en tot de versterking van onze informatiepositie, is deze maatregel ook bedoeld om de dadermobiliteit te ontmoedigen. Dit resulteert geregeld in HIT s waardoor de verplaatsing van rondtrekkende daders doorheen Europa mooi gevolgd kan worden. Korpsbrede info-flow Door gebruik te maken van een briefingtool geven we sturing om doelgericht uit te kijken naar geïdentificeerde verdachten (lokale daders en veelplegers) op bepaalde hotspots. Aan de hand van dia s met vier herkenbare banners op te sporen, te identificeren, aandachtsvestiging, feedback verspreiden we relevante informatie naar de eerstelijnsploegen. Wel moeten we er altijd over waken dat de basis van controle wettelijk verankerd is in artikel 34 van de Wet op het Politieambt, wat ook zo in het pv of RIR moet staan! Output in cijfers? In een periode van 15 maanden werden 76 personen en zeven voertuigen na selectie door de coördinator woninginbraken geseind met de bovenvermelde permanente maatregel, van wie vier personen met een SIS-seining. Samen werden deze targets in dat tijdsbestek 108 maal gecontroleerd, zowel op het grondgebied van de politiezone Gent als door andere zones of de federale politie, wat resulteerde in 56 RIR s. Hiermee slaagden we erin enkele bindingen tussen personen bloot te leggen. Bovendien werden twee illegale woninginbrekers gerepatrieerd en acht anderen aangemeld bij de Dienst Vreemdelingenzaken om hun dossier rond te krijgen met het oog op Hans MOORS Politiezone Gent Officier operationele aansturing interventiedienst. Voorheen coördinator diefstallen in woningen. repatriëring terwijl ze in voorlopige hechtenis zaten of in afwachting van nogmaals opgepakt te worden. Conclusie Deze werkwijze vereist een permanente opvolging en vergt dus een investering. Nochtans loont het de moeite om daders in beeld te brengen en hun anonimiteit te doorbreken. Op het vlak van daderopsporing heeft deze aanpak al vruchten afgeworpen in de politiezone Gent. In enkele gevallen kon ook een ontradend effect bij lokale veelplegers worden opgetekend. Elke politiezone kan op deze wijze helpen bij het ontmoedigen van de veelpleger-woninginbreker en zo een steentje bijdragen in de strijd tegen diefstal in woningen

13 Veiligheid & woninginbraak Inbraakrisico en de invloed van een afsluiting rond de woning f Marlijn Peeters & Om criminaliteit te analyseren, kan men kijken naar de dader, het slachtoffer en de fysieke omgeving waarin de criminaliteit gepleegd wordt. Deze laatste wordt traditioneel bestudeerd in de zogeheten omgevingscriminologie. Binnen deze stroming wordt bijzondere aandacht besteed aan structurele situationele preventie. Een vorm van situationele preventie voor woninginbraak is een afsluiting rond de woning voorzien. Afsluiting wordt enerzijds gezien als een manier om territorialiteit uit te stralen, anderzijds kan dit het toezicht op de woning verminderen. In deze bijdrage analyseren Marlijn Peeters en Stijn Van Daele, respectievelijk onderzoeker en onderzoekscoördinator aan het Institute for International Research on Criminal Policy (IRCP) van de Universiteit Gent, in hoeverre een afsluiting rond de woning het inbraakrisico kan beïnvloeden. 1 De concepten Territorialiteit en toezicht zijn twee concepten die afkomstig zijn uit het bredere kader van Crime Prevention Through Environmental Design (CPTED). Met territorialiteit wordt verwezen naar de fysieke of psychologische barrières die worden opgeworpen om duidelijk te maken waar de publieke, vrij toegankelijke ruimte eindigt en privédomein begint. Toezicht omvat de mate waarin doelwitten zichtbaar zijn voor mensen op straat en in andere woningen en vice versa. Omdat territorialiteit en toezicht met elkaar verbonden zijn, kan een afsluiting zorgen voor hoge territorialiteit, maar tegelijkertijd de toezichtmogelijkheden beperken. In dit onderzoek worden de concepten geoperationaliseerd aan de hand van de afsluiting rond woningen en zichtbaarheid van de buren. Hoogte en transparantie van afsluitingen worden samen gewogen in een territorialiteitswaarde. Een woning met een lage (<1 meter), transparante afsluiting heeft een waarde van 1. Een woning met een zeer hoge (>2 meter) niet-transparante afsluiting scoort 6. Een waarde van 4 staat voor een zeer hoge, transparante afsluiting (niet over, maar wel doorkijken dus), ofwel een afsluiting van 1-1,6 meter (waar je wel over kan kijken), maar waar niet doorheen gekeken kan worden. Verder wordt gekeken naar de zichtbaarheid van de buren: niet zichtbaar, gedeeltelijk zichtbaar, of meerdere buren zichtbaar. Tegenstrijdige en versterkende invloeden Uit de analyse blijkt dat de kans op inbraak significant kleiner is voor woningen waar buren zichtbaar zijn, dan bij woningen waar niet of slechts gedeeltelijk buren zichtbaar zijn. De verwachting is dat in een straat waar goed zicht op de buren is, de invloed van territorialiteit anders is dan in straten waar geen of slechts beperkt zicht op de buren is. Figuur 1, 2 en 3 laten het percentage woningen zien met een bepaalde territorialiteitswaarde. 2 Figuur 1 laat de woningen zien zonder zicht op de buren. De rode lijn ligt bijna overal boven de blauwe lijn, wat betekent dat procentueel meer ingebroken dan niet-ingebroken woningen in de steekproef zaten. Enkel bij territorialiteitswaarde 4 is het aandeel ingebroken woningen veel lager. Deze huizen hebben een afsluiting die territorialiteit laat zien, zonder de toezichtsmogelijkheden te ontnemen. Deze piek is ook te zien in de andere figuren. In figuur 2 is het verschil zelfs nog groter. We kunnen met andere woorden stellen dat een dergelijke afsluiting steeds een goede keuze is. Figuur 3, die de woningen weergeeft met een goed zicht op de buren, laat ook een tweede waarde zien waar de kans op inbraak veel lager is. Voor deze woningen, waarbij dus veel toezicht mogelijk is, is het inbraakrisico ook lager bij een lage vorm van territorialiteit, maar waarbij effectief veel toezicht kan worden uitgeoefend (een laag hek van minder dan 1 meter, of een hek van 1-1,6 meter waar je doorheen kunt kijken). Bovendien is het aandeel ingebroken woningen in de steekproef steeds lager dan het aandeel niet-ingebroken woningen. Conclusie Het idee dat een versterkte burcht het laagste inbraakrisico heeft, gaat niet op. Het is van belang om minstens in zekere mate toezichtsmogelijkheden te bewaren, terwijl tegelijkertijd de territorialiteit wordt versterkt door een afsluiting. Dit geldt, onafhankelijk van de zichtbaarheid van de buren. Als de buren goed zichtbaar zijn, is het zelfs niet zo belangrijk welke afsluiting wordt gekozen. Zowel een hele hoge, transparante afsluiting als een niet-transparante afsluiting waar je wel over kan kijken (beide territorialiteit 4), vormen een goede situationele preventie, maar ook een laag hek (< 1m) of een hek waar je door én over (1 1,6m) kan kijken, hebben een lagere inbraakkans. Bij diefstalpreventieadvies mag men dus niet alleen uitgaan van target hardening, maar houdt men best ook rekening met de waardevolle bijdrage van toezicht. Bovendien is het aangewezen om niet alleen de woning zelf te bekijken, maar ook de directe omgeving. De zichtbaarheid van de buren bepaalt immers mee wat de mogelijke preventiestrategieën kunnen zijn bij het plaatsen van een afsluiting. 1 De beschreven resultaten maken deel uit van een lopend onderzoek ( , FWO) waarbij in Gent 619 ingebroken woningen werden vergeleken met 932 niet-ingebroken woningen (inbraakdata 2010), waarbij zowel huis, straat als buurt werden bekeken. De auteurs zijn de lokale politie Gent dan ook zeer erkentelijk voor de ondersteuning. Meer details over het onderzoek zijn te verkrijgen via 2 Enkel een weergave van de woningen met afsluiting

14 Wetgeving Vaarwel rechtshulpverzoek, leve het Europees onderzoeksbevel! Het rechtshulpverzoek 1 zal binnenkort ophouden te bestaan in de Europese Unie. Jawel, u leest het goed, geen rechtshulpverzoeken meer van België naar Nederland, van Polen naar Duitsland, en diens meer. Het rechtshulpverzoek moet in de EU plaats ruimen voor het Europees onderzoeksbevel in strafzaken (EOB), een nieuw instrument om onderzoeksmaatregelen ten uitvoer te laten leggen in een andere lidstaat van de EU. Het EOB beoogt een standaardisering, versnelling en vereenvoudiging van de internationale rechtshulp in strafzaken. Het EOB 2 is het resultaat van een lang onderhandelingsproces tussen de Raad van de EU, het Europees Parlement en de Europese Commissie. Lang, want het is een initiatief dat aan de vooravond van het Belgische voorzitterschap van de Raad in 2010 werd gelanceerd. De richtlijn werd op 1 mei 2014 gepubliceerd in het Publicatieblad van de Europese Unie 3, en de lidstaten hebben nu tijd tot 22 mei 2017 om ze om te zetten in hun nationale wetgeving! Want het EOB doet alle bestaande wetgevingsinstrumenten 4 in dat domein vervallen, althans voor die lidstaten die erdoor gebonden zijn, in casu alle EU-landen uitgezonderd Ierland en Denemarken. Wat is het? Het EOB is een door een justitiële autoriteit van een lidstaat (= de uitvaardigende staat) gegeven of erkende rechterlijke beslissing die ertoe strekt één of meer onderzoeksmaatregelen ten uitvoer te laten leggen in een andere lidstaat (= de uitvoerende staat) met het oog op bewijsverkrijging, of die ertoe strekt bewijsmateriaal te ontvangen dat al in het bezit is van de bevoegde autoriteiten van de uitvoerende staat. Het overzenden van een EOB gebeurt met een standaardformulier. Welke onderzoeksmaatregelen kunnen gevraagd worden? Het EOB heeft een horizontale werkingssfeer, wat betekent dat het uitgeschreven kan worden voor elke onderzoeksmaatregel die strekt tot bewijsverkrijging, behalve voor de oprichting van en bewijsvergaring in het kader van een gemeenschappelijk onderzoeksteam (JIT). De richtlijn regelt daarnaast de modaliteiten van de gevraagde specifieke onderzoeksmaatregelen zoals de tijdelijke overbrenging van personen in hechtenis, verhoor per videoconferentie, inlichtingen over bankrekeningen, financiële transacties, infiltraties, telefoontaps enz. ging van een EOB kan ook uitgesteld worden bij risico op schade aan een lopend strafrechtelijk onderzoek of wanneer de betrokken voorwerpen, documenten of gegevens reeds in een andere procedure gebruikt worden. Welke termijnen gelden voor de erkenning of tenuitvoerlegging? Het verzoek moet uitgevoerd worden met dezelfde snelheid en prioriteit als in een vergelijkbare nationale zaak. Bovendien zijn in de richtlijn maximumtermijnen opgenomen. Indien een kortere termijn nodig is of indien de uitvaardigende staat aangeeft dat de onderzoeksmaatregel op een bepaalde datum ten uitvoer dient te worden gelegd, houdt de uitvoerende staat daarmee zo veel mogelijk rekening. Het verkregen bewijs moet in principe zonder onnodige vertraging worden overgemaakt aan de uitvaardigende lidstaat. Het bewijsmateriaal kan ook onmiddellijk worden overgedragen aan de bevoegde autoriteiten van de uitvaardigende staat die desgevallend bijstand verlenen bij de uitvoering van het EOB. Wie draait op voor de kosten? Belangrijk is dat de kosten in principe gedragen worden door de uitvoerende staat. Als de kosten uitzonderlijk hoog zijn, kunnen afspraken gemaakt worden tussen de betrokken lidstaten over het delen van de kosten, dan wel over het al dan niet wijzigen van het EOB. Wat betekent dit nu in de praktijk voor de politie? Inmiddels werd in België een nationale werkgroep opgericht onder leiding van de FOD Justitie, die bestaat uit leden van de FOD Justitie, de magistratuur en de politie. De werkgroep buigt zich over de voorbereiding van de omzetting van de richtlijn en er worden afspraken gemaakt voor een vlotte implementatie van het EOB. Het Directiecomité van de federale politie en de Vaste Commissie van de lokale politie (Dircom+) werden in kennis gesteld en de beslissing werd genomen een f 7 Jos Balcaen Caroline Geerts Commissaris juriste Directie van de internationale politiesamenwerking (CGI) Kan een EOB geweigerd worden? Het aantal weigeringsgronden is beperkt. Een EOB dient bijvoorbeeld geweigerd te worden indien de gevraagde onderzoeksmaatregel volgens het recht van de uitvoerende staat in een vergelijkbare binnenlandse zaak niet toegestaan kan worden. Stel dat in België zoals vroeger het geval was geen telefoontap mogelijk zou zijn voor een rondtrekkende dadergroepering waarbij er geen aanwijzing is van een criminele organisatie, dan zou België een EOB uit Nederland voor een dergelijke telefoontap moeten weigeren. De tenuitvoerlegprojectmanager aan te stellen op niveau van de federale gerechtelijke politie (DGJ). Wat de impact betreft op het werk van de politie, is het niet onbelangrijk erop te wijzen dat het EOB een standaardisering, versnelling en vereenvoudiging van de internationale rechtshulp in strafzaken beoogt. Daardoor is het mogelijk dat het aantal gevraagde en uit te voeren opsporings- of onderzoekshandelingen een aanzienlijke stijging zal kennen. 1 Officieel: de verzoeken om wederzijdse rechtshulp in strafzaken (Wet 9 december 2004). 2 In het Engels: European Investigation Order (EIO), in het Frans: décision d enquête en matière pénale. 3 Richtlijn 2014/41/EU van het Europees Parlement en de Raad van 3 april 2014 betreffende het Europees Onderzoeksbevel in strafzaken, Pb.L.130, 1 mei De richtlijn vervangt met ingang van 22 mei 2017 de overeenkomstige bepalingen van de volgende verdragen, voor die lidstaten die door de EOB-richtlijn gebonden zijn: het Europees Verdrag aangaande de wederzijdse rechtshulp in strafzaken van de Raad van Europa van 20 april 1959 alsmede de twee aanvullende protocollen, de Overeenkomst ter uitvoering van het te Schengen gesloten akkoord, en de Overeenkomst van 29 mei 2000 betreffende de wederzijdse rechtshulp in strafzaken tussen EU-lidstaten. Daarnaast worden de Kaderbesluiten inzake het bevriezingsbevel (2003/577/JBZ) en het bewijsverkrijgingsbevel (2008/978/JBZ) vervangen door de EOB-richtlijn ten aanzien van alle lidstaten die door deze richtlijn gebonden zijn

15 Leadership Ilios Kotsou onderstreept de essentiële rol van emotionele intelligentie in leadership. Emotionele vaardigheden zijn belangrijk, in het bijzonder voor de relationele aspecten van het management. Ze zijn ook van fundamenteel belang voor het goede verloop van processen die we doorgaans als rationeel of intellectueel beschouwen. Het nemen van beslissingen, een cruciaal proces in het management van een organisatie, is het voorbeeld bij uitstek. Wat is de impact van emotionele intelligentie op het besluitvormingsproces? Emoties werden lange tijd gezien als het tegengestelde van de rationele vaardigheden die doeltreffend management mogelijk maken. Door de recente ontdekkingen in de affectieve neurowetenschappen en in de psychologie van de emoties wordt deze tegenstelling in vraag gesteld. In een stabiele werkomgeving is het management op basis van rationele vaardigheden heel doeltreffend gebleken. Maar momenteel volstaan die vaardigheden niet meer. In tijden van veranderingen is het essentieel om te beschikken over het vermogen om snel te beslissen en te handelen, om zich aan een veranderlijke omgeving aan te passen en om gedestabiliseerde teams te ondersteunen. Bij het nemen van zulke beslissingen spelen emoties een centrale rol. Zonder emoties is de rede blind In de Westerse wereld houden de besluitvormingsprocessen heel vaak verband met het vermogen na te denken en juist te redeneren over de verschillende actiemogelijkheden. Plato, Kant en Descartes stelden dat de eigen, louter rationele en mathematische logica zonder enig gevoel alle problemen kan oplossen. De resultaten van het neurologische onderzoek in de voorbije twintig jaar hebben dit standpunt aan het wankelen gebracht en nodigen uit om deze rationele opvatting over de besluitvormingsmechanismen te herzien. Professor Antonio Damasio en zijn team voerden onderzoek naar het verband tussen emoties en het nemen van beslissingen. Damasio heeft het geval be- Emotie is het moment waarop het contact tussen staal en steen een vonk doet ontstaan, want emotie is de belangrijkste bron van alle bewustwording. Carl Gustav Jung studeerd van verschillende personen die in psychologische tests naar voren kwamen als superintelligent, maar niet in staat bleken te zijn de juiste beslissingen te nemen. Hij toonde aan dat een persoon disfunctionele beslissingen kan nemen wanneer hij zijn emoties niet kan (h)erkennen noch uitdrukken, en dit ondanks zijn cognitieve vaardigheden en IQ. Rationeel zijn betekent dus niet dat men zich van zijn emoties moet afsluiten, integendeel! Het brein dat nadenkt, berekent en beslist, verschilt niet van het brein dat lacht, weent, liefheeft, plezier beleeft en misnoegd is. Emoties zijn fundamenteel, noodzakelijk en onlosmakelijk verbonden met onze rede. Damasio illustreert het belang van emoties bij het nemen van beslissingen aan de hand van zijn somatische-stempelhypothese. Volgens hem voelt ons lichaam de gevolgen van onze beslissingen. Dit verband tussen beslissingen en gevoelens zou in ons geheugen worden opgeslagen en de ermee gepaard gaande gevoelens zouden later opnieuw naar boven kunnen worden gehaald. Zo kan de persoon rekening houden met het verleden en deze kennis benutten bij het nemen van beslissingen in de toekomst. Door dit signaal zouden we onmiddellijk een bepaalde handeling kunnen verwerpen en doeltreffender een keuze kunnen maken uit een beperkt aantal mogelijkheden. Zeggen we niet dat we voelen dat we niet de juiste beslissing hebben genomen? Het nemen van beslissingen in de praktijk Fase Gebruik van de rede Gebruik van emoties 1 2 Een onbevredigende situatie herkennen De motivatie om te handelen bepalen 3 De relevante informatie kiezen 4 Keuzemogelijkheden bedenken De toe te passen 5 keuzemogelijkheden beoordelen Het probleem bepalen (feiten, betrokken partijen ) Nagaan wie het probleem moet oplossen (verantwoordelijkheid, functie ) Nuttige en relevante informatie vergaren om de situatie te begrijpen en op te lossen (oorzaken, uitleg ) Keuzemogelijkheden uitwerken die een antwoord geven op het probleem De risico s en voordelen van elke keuzemogelijkheid beoordelen aan de hand van criteria Het is duidelijk dat goede beslissingen zowel emotionele als rationele vaardigheden vereisen. Een teveel aan emotionele of aan rationele vaardigheden, of het verkeerde gebruik ervan, kan voor problemen zorgen. We kunnen emotionele intelligentie dus beschouwen als de harmonische wisselwerking tussen emoties en cognitieve vaardigheden. Naast het nemen van beslissingen beïnvloeden emoties en de wijze waarop we ermee omgaan rechtstreeks of onrechtstreeks tal van andere factoren die een rol spelen in organisaties. In de volgende edities gaan we hier dieper op in. 1 DAMASIO, A. (1995), De vergissing van Descartes Gevoel, verstand en het menselijk brein. Welke emotie zegt u dat er een probleem is? Wat zorgt bij u voor problemen of geeft u een gevoel van ontevredenheid in deze situatie? Aan welke emotie koppelt u uw (de)motivatie om te handelen, te veranderen? Aan welke behoefte wordt niet voldaan in de huidige situatie? Hoe gemotiveerd bent u? Welke informatie en uitleg vindt u nuttig? Welke houdt volgens u steek? De toepassing van elke keuzemogelijkheid bevorderen (zich voorstellen) Beoordeel op basis van criteria (emotionele stempels) de emotionele impact (positief of negatief) van elke keuzemogelijkheid op uw persoon 26 27

16 Wegwijs Grafiek Polnews Vraagbaak Iedereen baas! Info Is jouw organisatie futureproof? YouTube De hoogmis van de NeBeDeAgPol f Juridische Kosteloze rechtshulp binnen de geïntegreerde politie f Kirsten Peeters Leestip Over samenwerken met vier generaties Uitgeverij Lannoo Campus f In oktober vond in Maastricht de jaarvergadering plaats van de NeBeDeAgPol, het samenwerkingsverband van de Nederlandse, Belgische en Duitse politiediensten in de regio Maas-Rijn. Dit jaar maakten motorbendes, drugs, inbraken en social media het voorwerp van de debatten uit. Artikel 52 WPA bepaalt de gevallen waarin een personeelslid recht heeft op rechtshulp van een advocaat op kosten van de overheid. Door de wetten van 29 december 2010 en 21 december 2013 werd het recht op kosteloze rechtshulp uitgebreid. Voor daden gesteld in de uitoefening van zijn/haar functies heeft een personeelslid van de geïntegreerde politie als verwerende partij recht op kosteloze rechtshulp indien het als verdachte categorie 3 of 4 volgens de Salduz-wetgeving wordt verhoord of/en indien het voor het gerecht wordt gedagvaard of tegen hem/haar de strafvordering wordt ingesteld. Als eiser heeft een personeelslid van de geïntegreerde politie recht op kosteloze rechtshulp indien het omwille van zijn hoedanigheid van personeelslid en in de uitoefening van zijn functies het slachtoffer is van een schadelijk feit of indien het omwille van zijn loutere hoedanigheid van personeelslid het slachtoffer is van een ingrijpende wraakactie. De nadere procedureregels zijn beschreven in het KB van 9 maart 2014 over de burgerlijke aansprakelijkheid van en de rechtshulp en zaakschadevergoeding voor personeelsleden van de politiediensten. Ten slotte kan ter zake eveneens worden verwezen naar de omzendbrief GPI 72 van 8 februari 2013 over de rechtshulp aan personeelsleden van de politiediensten die slachtoffer zijn van gewelddaden of valse klachten. Vanaf 2016 komt Generatie Z op de werkvloer. Doordat babyboomers langer aan de slag blijven, zullen bedrijven en overheidsorganisaties uitzonderlijk vier (of vijf) generaties moeten laten samenwerken. Die hebben elk hun eigen kenmerken, eigen waarden, een eigen manier van werken. Iedereen baas! leert leidinggevenden hoe deze verschillen te verzoenen en ze als troef uit te spelen. Behalve een concreet en onmiddellijk toepasbaar stappenplan, bevat het boek talrijke tips en tricks, met een bijzondere aandacht voor de rol van het digitale om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst. De auteur, Saskia Van Uffelen, is al meer dan 25 jaar actief in de ICT-sector. In al haar (inter)nationale functies heeft ze altijd succesvol ondernemend kunnen samenwerken door in het bijzonder aandacht te besteden aan het meest kostbare aspect van een organisatie: de mens. Haar boodschap: buig generatieverschillen om tot een krachtig voordeel. Ze legt sterk de nadruk op het stimuleren van de synergiëen tussen de verschillende generaties. Saskia werd in 2011 bekroond als ICT-Woman of the Year en werd in 2012 aangesteld als Digital Champion voor België. Inspiratie: Forbes, Erasmus Hogeschool Brussel, Vlerick, Business2community.com, kronos.co.uk, futurebook.com, ukces.org.uk/thefutureofwork, Zemke/Filipczak/Raines Generations at work

17 Gelukkig Nieuwjaar Als in 2015 de wind van verandering blaast, bouwen sommigen misschien muren. Laten wij windmolens bouwen! Pxyz

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

2/06/2015. Naar een gedifferentieerd HRM-beleid. met aandacht voor het generatiethema. Generatieverdeling AHS- medewerkers op 01/12/2014

2/06/2015. Naar een gedifferentieerd HRM-beleid. met aandacht voor het generatiethema. Generatieverdeling AHS- medewerkers op 01/12/2014 Naar een gedifferentieerd HRM-beleid met aandacht voor het generatiethema Workshop studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen 29 mei 2015 Gwendoline Hotton & Lieve Van Schuylenbergh Welkom Naar een gedifferentieerd

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

MEET, LEARN, EXPERIENCE

MEET, LEARN, EXPERIENCE MEET, LEARN, EXPERIENCE Dynamiek, het is de energie die ons in beweging houdt, en ons sterk maakt in een wereld die constant verandert. Het houdt ons scherp en alert. Het doet ons bewegen, stappen vooruit

Nadere informatie

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag Landelijk debat Ons Onderwijs 2032 28 mei 2015 Colofon Juni 2015 Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag 070 315 41 00 info@edventure.nu www.edventure.nu

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers)

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) FEDERGON OPDRACHTGEVERS BEOORDELEN INTERIM MANAGEMENT PROVIDERS POSITIEF Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) Tevredenheidsonderzoek bij de klanten van interim management

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

mobi4u OUD vs. NIEUW Federale Overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer

mobi4u OUD vs. NIEUW Federale Overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer mobi4u OUD vs. NIEUW Federale Overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer Introductie Het leidt geen twijfel dat het stimuleren van duurzame ontwikkeling en duurzame mobiliteit één van de grootste uitdagingen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

It's about People. Happy People create business. Identificeren van Retail Competenties

It's about People. Happy People create business. Identificeren van Retail Competenties It's about People Happy People create business Identificeren van Retail Competenties 1. Aanleiding Het rekruteren en selecteren van de juiste medewerkers binnen de specifieke vereisten van de Retail sector

Nadere informatie

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012)

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) De Hoge Raad voor Vrijwilligers (HRV) kijkt relatief tevreden terug op 2011, het Europees Jaar voor het Vrijwilligerswerk.

Nadere informatie

Sociale media en Sociale innovatie

Sociale media en Sociale innovatie 1 Sociale media en Sociale innovatie Een innovatief duo Ivo van Ham Syntens 11-5-2011 2 Veranderingen in onze arbeidsmarkt de afgelopen 50 jaar Typering van werk: Transformatie: omzetten van grondstoffen

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 Inhoud Situering Onderzoek Resultaten Eigen onderzoek Vergelijking resultaten met ander onderzoek Interpretatie - besluit

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

«Multiple communities en hun politiële aanpak»

«Multiple communities en hun politiële aanpak» CPS STUDIEDAG Beveren, woensdag 26 mei 2010 «Multiple communities en hun politiële aanpak» Korte reflectie vanuit de politiepraktijk Jan BUYS, FGP - DJF 1. Community policing Externe oriëntering (politie

Nadere informatie

WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM)

WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) Psychological success CARRIÈRES ALS LEERCYCLI D.T. Hall Ex T Es M Exploration Trial Establishment

Nadere informatie

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved.

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. Confidentiële Functiebeschrijving VRT HR-Directeur Januari 2015 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. CONFIDENTIËLE FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Onderneming Locatie Rapporteren aan Website HR-directeur

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER ONDERWERPEN 1. GENERATIES 2. JONGERENTRENDS 2014 **** 3. WAT VINDEN JONGEREN DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT 18 SEPTEMBER 2014, HUUB NELIS BELANGRIJK? 4. HOE INTERESSEER JE JONGEREN? **** JONGERENCULTUUR

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

FUSION TEAMS. Tewerkstelling en diversiteit in het jeugdwelzijnswerk. April 2014 december 2015

FUSION TEAMS. Tewerkstelling en diversiteit in het jeugdwelzijnswerk. April 2014 december 2015 FUSION TEAMS Tewerkstelling en diversiteit in het jeugdwelzijnswerk. April 2014 december 2015 Aanleiding van het onderzoek; observaties uit de praktijk Eerder weinig jongeren met niet Belgische achtergrond

Nadere informatie

WAAROM SOCIALE MEDIA INZETTEN?

WAAROM SOCIALE MEDIA INZETTEN? WAAROM SOCIALE MEDIA INZETTEN? VAN MASSACOMMUNICATIE NAAR EEN MASSA COMMUNICATIES VAN MASSACOMMUNICATIE NAAR EEN MASSA COMMUNICATORS WAAROM SOCIALE MEDIA OPNEMEN IN DE POLITIEWERKING?? Sociale media vormen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

INTERGENERATIONEEL MANAGEMENT EN KENNISOVERDRACHT. hr public. Leuven 14 mei 2014. Overzicht van het beleid en de ervaringen met

INTERGENERATIONEEL MANAGEMENT EN KENNISOVERDRACHT. hr public. Leuven 14 mei 2014. Overzicht van het beleid en de ervaringen met INTERGENERATIONEEL MANAGEMENT EN KENNISOVERDRACHT hr public Leuven 14 mei 2014 Overzicht van het beleid en de ervaringen met kennismanagement binnen de federale overheid Anne Coekelberghs Directeur-generaal

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport PPI Rapport is bestemd voor Profiles Performance Indicator TM Onderzoek dat is afgelegd op: 03/26/2010 Afgedrukt: 05/25/2014 VERTROUWELIJK Profiles International, the Netherlands b.v. Beysterveld 275 Amsterdam,

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management Het Nieuwe Werken Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management INHOUD VOORDRACHT 1. HET NIEUWE WERKEN 2. ZES TOEGEVOEGDE WAARDEN 2 =6 BA TEN 3. VRAGEN 2 Het nieuwe werken Evolutie, op alle vlak?

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

DUUR VAN DE OPLEIDING. 1. Opleidingsmodules : min 320 uren 2. Opleidingsstage : nihil INHOUD

DUUR VAN DE OPLEIDING. 1. Opleidingsmodules : min 320 uren 2. Opleidingsstage : nihil INHOUD FUNCTIONELE OPLEIDING GERECHTELIJKE POLITIE VOOR HET BASIS- MIDDEN- EN OFFICIERENKADER VAN DE LOKALE EN FEDERALE POLITIE Luik 1 (artikel 4 van het koninklijk besluit van 3 december 2005 betreffende de

Nadere informatie

INTEGRALE VEILIGHEID VRIJWILLIGERS

INTEGRALE VEILIGHEID VRIJWILLIGERS INTEGRALE VEILIGHEID in samenwerking met VRIJWILLIGERS Politiezone Regio Rhode & Schelde Hoofdcommissaris Yves Asselman, korpschef Commissaris Geert Van Hoecke, directie communicatie en beleid Menu Proud

Nadere informatie

De nieuwe functie van personeelsmanager

De nieuwe functie van personeelsmanager De nieuwe functie van personeelsmanager Een eerste stand van zaken Een eerste visie 1 Inhoud 1. Inleiding 2. De functiebeschrijving van de HR-adviseur 3. HRM: what s in a name? 4. Competentiemanagement

Nadere informatie

Voorpublicatie Vertrouwen in de wetenschap

Voorpublicatie Vertrouwen in de wetenschap Voorpublicatie Vertrouwen in de wetenschap Augustus 2015 Het meeste wetenschappelijk onderzoek wordt betaald door de overheid uit publieke middelen. De gevolgen van wetenschappelijke kennis voor de samenleving

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Jong Talent Programma s

Jong Talent Programma s Kennis van de Overheid Jong Talent Programma s Investeer in de toekomst van uw organisatie Jong talent heeft de toekomst Ze zijn er gelukkig volop: jonge mensen die kiezen voor een carrière bij de overheid.

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

VOV-workshop 'Cocreatie Werkt!' Resultaat van brainstorm 'Acties voor een motiverend organisatieklimaat'

VOV-workshop 'Cocreatie Werkt!' Resultaat van brainstorm 'Acties voor een motiverend organisatieklimaat' VOV-workshop 'Cocreatie Werkt!' Resultaat van brainstorm 'Acties voor een motiverend organisatieklimaat' Hieronder vind je het resultaat van een korte brainstorm met circa 90 deelnemers in subgroepen van

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx Tijdscontext Innovatieve kenniseconomie Industriële economie Consciousness

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30-

Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30- Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30- Inleiding: De opleiding in en intergenerationele samenwerking is bedoeld voor

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie FUNCTIEPROFIEL Functie: Zorgcoördinator A. Functiebeschrijving 1. Doel van de functie Hij/zij staat, samen met de leefgroepencoördinator, in voor de aansturing van een woonbuurt bestaande uit een aantal

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Training met persolog profielen

Training met persolog profielen Training met persolog profielen Verkrijg de beste resultaten op het werk en in uw dagelijks leven Ontdek een praktische manier om uw persoonlijkheid te ontwikkelen: U leert verschillende gedragstendensen

Nadere informatie

VACATURE. Innoviris is op zoek naar. een Adviseur Innovatief Ecosysteem (Strategisch) Referentie: AFN201603

VACATURE. Innoviris is op zoek naar. een Adviseur Innovatief Ecosysteem (Strategisch) Referentie: AFN201603 VACATURE Innoviris is op zoek naar een Adviseur Innovatief Ecosysteem (Strategisch) Referentie: AFN201603 Wetenschappelijke Directie Cel Innovatief Ecosysteem Innoviris Instelling van openbaar nut Charleroisteenweg

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

EuropEEs InstItuut voor onderzoek over de MEdItErranE En Euro-arabIschE samenwerking www.medea.be

EuropEEs InstItuut voor onderzoek over de MEdItErranE En Euro-arabIschE samenwerking www.medea.be Europees Instituut voor Onderzoek over de Mediterrane en Euro-Arabische Samenwerking www.medea.be V O O R S T E L L I N G Voor Europa is de samenwerking met haar naaste buren de Arabische en Mediterrane

Nadere informatie

knowhow inzake rondtrekkende daders: korte stand van zaken

knowhow inzake rondtrekkende daders: korte stand van zaken knowhow inzake rondtrekkende daders: korte stand van zaken Stijn Van Daele, Brussel, 02/03/2010 1 Implicaties van het fenomeen Rondtrekkende daders leggen grenzen van politieorganisatie bloot Nationale

Nadere informatie

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt:

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt: Inleiding Wilt u weten of uw Teamleider werkelijk een leidinggevende is, of bent u daar al van overtuigd, maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw organisatie doormaakt? Wellicht

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie