Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem"

Transcriptie

1 Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt De laatste paradox is dat dit het startpunt is om de kwaliteit en de productiviteit van uw dienstverlening te verbeteren. Begrijp uw organisatie als een systeem. Pas wanneer u begrijpt waarom het werkt zoals het werkt, gaat u veranderen. De volgende vijf stappen leiden u door een aantal simpele voorbeelden. Maar wees gewaarschuwd! Als uw organisatie een traditionele, functionele, hiërarchisch ingerichte organisatie is met alle bijbehorende kenmerken, wees dan voorbereid op een schok. U zult ontdekken dat wat u op dit moment doet, niet erg goed werkt vanuit het perspectief van de klant. Het kan u prikkelen tot verandering. Wij hopen het, want de toekomst vraagt om managers die klaar zijn voor verandering en leiding kunnen geven aan verandering. Stap 1. Wees bereid anders te denken, kunt u hier lezen Stap 2. Denk van buiten naar binnen Onze organisaties zijn dus ingericht en worden gemanaged als top down hiërarchieën. En dat is nu precies wat verbetering verhindert. Van buiten naar binnen denken in plaats van top down is veel meer dan klanttevredenheidsonderzoeken houden. Het gaat erom dat u de aard van de transacties die u met uw klanten heeft, begrijpt. Als u de volgende vijf stappen volgt, ontdekt u zelf hoe top down denken goede dienstverlening juist in de weg staat. Strikte sturing op kosten bijvoorbeeld, kan juist kostenstijging veroorzaken. Het optimaliseren van de doorstroom daarentegen van buiten naar binnen reduceert altijd kosten. Verander het managementdenken Van Van boven naar beneden Naar Van buiten naar binnen Klaar voor de toekomst 1

2 Wat is de bedoeling van uw organisatie? Overleven en succesvol zijn natuurlijk. Maar de vraag is hoe? Budgetten kunnen alleen gebruikt worden om targets te stellen. Ze helpen u niet bij de vraag hóe u dit succes kunt bereiken. Wanneer u budgetten gebruikt als voornaamste managementinstrument, daagt u mensen in feite uit hun vindingrijkheid te gebruiken om de gevraagde budgetten te halen. Vaak betekent dat: bedriegen, verdraaien en winnen ten koste van anderen die verliezen. Wat u nodig hebt, is dat iedereen samen werkt aan de prestatieverbetering van uw organisatie. En om dat te kunnen doen heeft u een manier nodig om de methode van werken te bediscussiëren: hoe goed werkt het werk? Van buiten naar binnen denken leidt tot een betere methode. Volgt u deze denklijn eens. Uw klanten zien uw organisatie alleen vanuit de transacties die zij met u hebben. Als ze die transacties als positief ervaren, is de kans groot dat zij terugkomen. Als de transacties buitengewoon positief zijn, vertellen ze het aan hun klanten, vrienden en relaties. Als u op ieder moment van de transactie kunt begrijpen welk werk waarde toevoegt - datgene dat er werkelijk toe doet voor de klant - en u levert die waarde en alleen dat, zal de kwaliteit van uw dienstverlening verbeteren en ook de efficiëntie ervan. Waarom? Omdat u geen verspilling heeft in uw werk. Goede dienstverlening vanuit het perspectief van de klant kost altijd minder, hoe lastig dit voor veel managers ook is te begrijpen. Als u van buiten naar binnen kijkt in een traditioneel ingerichte top down organisatie, vindt u altijd een enorme hoeveelheid verspilling die op haar beurt weer leidt tot slechte klantenservice. Neem bijvoorbeeld een kabeltelevisiebedrijf. Vanuit het perspectief van de klant zien de transacties met de organisatie er zo uit: Klaar voor de toekomst 2

3 Transactiepunten bij kabel tv bedrijf K L A N T E N kabelleggers marketing verkopers installateurs facturering klantenservice Managers die top down denken, sturen op kostenbeheersing en denken dat het slim is om te snijden in de kosten van de onderaannemers die de straat opbreken. Maar als je hierin te ver doorslaat, zullen de onderaannemers zelf alleen nog maar focussen op tijd en kosten. Als potentiële klanten met hun auto de deur uit willen, hoe zullen zij dan behandeld worden? Ik ken voorbeelden waarin letterlijk tientallen potentiële klanten gezworen hebben nooit iets te zullen kopen bij die idioten die de weg openbraken. Op eenzelfde manier zorgen targets waarbij de installateurs worden beoordeeld op het aantal installaties per dag voor verspilling: een voorspelbaar volume aan klachtentelefoontjes bij de klantenservice. In de haast om hun targets te halen, vertrekken installateurs bij klanten terwijl het werk niet af is, laten zij rommel achter of klanten die niet weten hoe ze hun set-top kastje moeten bedienen. De kosten van het herstelwerk komen voor rekening van het budget van andere afdelingen. De oplossing is niet om de kosten van herstelwerk op de installatieafdeling te boeken (een typisch maar nutteloos management antwoord), maar om te werken aan het optimaliseren van het installatieproces. Dat wil zeggen: leren wat nodig is om foutloos te installeren, zonder telefonische vragen, klachten of herstelwerk achteraf. Als u vervolgens bij de afdeling klantenservice gaat kijken, vindt u vaak grote hoeveelheden telefoontjes die veroorzaakt worden door fouten in andere onderdelen van de organisatie. Achteloos openbreken van de straat en slordig installeren zijn slechts twee mogelijke oorzaken van deze klachten. Klaar voor de toekomst 3

4 Er zullen er nog meer zijn, zoals onbegrijpelijke rekeningen of slechte service. In plaats van te kijken wat er aan de hand is de fouten in het systeem en ervoor te zorgen dat deze in de toekomst voorkomen worden, is de gangbare reactie van managers in klantenservice het stellen van steeds krappere tijdsnormen aan de callcenter medewerkers of het inhuren van meer personeel. Managers van klantenservice zitten, net als hun collega s in andere functies, gevangen in het ontwerp van de organisatie, dat gebaseerd is op functionele arbeidsdeling. Van buiten naar binnen werken leidt tot verbetering. Als managers van buiten naar binnen leren denken en werken, leidt dat altijd tot aanzienlijke verbeteringen in opbrengst, service en efficiency. Startpunt is het identificeren van de transacties die uw organisatie heeft met zijn klanten. In de volgende twee stappen zullen we laten zien wat je moet doen om te begrijpen wat er op de verschillende transactiepunten gebeurt. Ook zullen we een aantal eenvoudige principes geven om te werken aan een onafgebroken doorstroom zonder verspilling. Aan de hand van de voorbeelden die hieronder geschetst worden, kunt u ook in uw eigen organisatie problemen ontdekken die te maken hebben met top down denken. Deze problemen worden pas goed duidelijk als u uw organisatie van buiten naar binnen bekijkt. Twee doodgewone voorbeelden: Medewerkers voorschrijven wat ze moeten doen in de transactie met de klant in de vorm van procedures of andere methoden. Dit werkt alleen als je precies kunt voorspellen wat er toe doet voor de klant of wat van waarde is in de ogen van de klant. Als je dat niet kunt voorspellen en dat is meestal het geval veroorzaken procedures allerlei soorten verspilling. Standaarden of garanties opstellen voor service. Die lijken aantrekkelijk, maar in de praktijk focust het de aandacht van mensen op het voldoen aan die standaard of garantie en dat is vaak niet hetzelfde als het voldoen aan de behoefte van de klant. Vaak vind je in organisaties een omvangrijke normerende en controlerende bureaucratie die een niet geringe kostenpost vormt en het vermogen van de organisatie om zijn klanten te bedienen ernstig in de weg zit. Klaar voor de toekomst 4

5 Klanten definiëren waarde Klanten willen service volgens hun eigen definitie en behoefte. Zij willen zaken doen met organisaties die beantwoorden aan hun bijzondere behoeften op een manier die past bij hun bijzondere situatie of omstandigheid. Alleen als u gedetailleerde kennis hebt van uw klanten, hun gewoonten, hun opvattingen, hun werk enzovoort, kunt u producten en diensten leveren die echt klantgedreven zijn. De beste manier om te beginnen aan een klantgedreven transformatie is om kennis te vergaren over de aard van de klantvragen aan uw organisatie, wat er voor de klant toe doet in relatie tot deze vragen (waarde) en te weten hoe de organisatie reageert op die vragen (doorstroom). Als u dit doet, blijf dan steeds de vraag stellen: Hoe weet ik dit eigenlijk? Als u op de lange termijn wilt verbeteren, heeft u meer nodig dan een mening, een incident of een anekdote. U heeft metingen nodig die u helpen voorspellen en controleren welke verbeteringen in de doorstroom effectief zijn. Wij noemen dat metingen van het vermogen. Zij zijn het onderwerp van de volgende stap. Stap 3. Denk in vermogen Wanneer u alle transacties met uw klanten in kaart brengt, heeft u op ieder transactiepunt enig inzicht in de aard van de klantvragen. We gaan dit nog verder uitdiepen. Maar eerst introduceren wij het begrip vermogen. Verander het managementdenken Van Van boven naar beneden Functionele specialisatie Naar Van buiten naar binnen Vraag, waarde, doorstroom Vermogen en voorspelbaarheid Het begrip vermogen is hetzelfde als voorspelbaarheid. Wanneer u het functioneren van een organisatie wilt verbeteren, helpt het enorm wanneer u weet wat voorspelbaar is in de relatie tussen de organisatie en zijn klanten. De meest eenvoudige manier om over Klaar voor de toekomst 5

6 vermogen of voorspelbaarheid te denken, is in termen van vraag en respons. Welke vragen stellen klanten op ieder transactiepunt en hoe reageert de organisatie daarop? Als een organisatie op ieder transactiepunt zijn presteren kan verbeteren, verbetert ook de winst verlies rekening - altijd. De eerste vraag is dan: Hoe voorspelbaar is de klantvraag? Bij een internet provider viel het op dat veel klanten de klantenservice belden met een klacht over een brief die ze hadden gekregen waarin gevraagd werd om een machtiging voor automatische betaling. Die machtiging hadden ze al gegeven, maar toch kregen ze deze brief. Een blik op de processtroom onthulde het volgende: nieuwe klanten stuurden een machtiging voor automatische betaling tegelijk met hun contract naar een afdeling op het hoofdkantoor. Die machtigingen werden doorgestuurd naar de bank van de nieuwe klant voor autorisatie. Banken lieten er enige tijd overheen gaan voordat ze het formulier terugstuurden. Het CRM systeem van de internet provider produceerde echter maandelijks een uitdraai van klanten die nog geen betalingsregeling hadden. Het computersysteem stuurde deze klanten automatisch een standaardbrief. Zo joeg de organisatie voorspelbaar iedere maand een derde van alle nieuwe klanten de klachtentelefoon in. Dit is een voorbeeld van wat wij foutvraag noemen (een klantvraag die de organisatie niet wil). U zult versteld staan van de hoeveelheid foutvraag die een traditioneel ingerichte organisatie te verwerken krijgt. En dus ook van de hoeveelheid mensuren en kosten die het afhandelen (en herstellen) van deze vraag kost. In dienstverlenende organisaties vonden wij gemiddeld een aandeel foutvraag tussen de 40 en 80%. Klaar voor de toekomst 6

7 Klagende klanten kosten natuurlijk geld. Een telefoontje naar klantenservice kost een bedrijf gemiddeld 5 Euro. Als het probleem daarna nog moet worden opgelost een nieuwe rekening, een monteur die langs komt, een krant die nabezorgd moet worden loopt dat nog veel verder op. Het gaat hier om de inkomende transacties. Het kost u een paar dagen om de voorspelbaarheid in de vraag goed te kunnen beantwoorden, maar op de lange termijn is het van vitaal belang om een betrouwbaar beeld te hebben van de klantvraag. Het uiteindelijke doel van dit werk zal zijn om de foutvraag te elimineren en de manier waarop de organisatie met waardevragen omgaat te optimaliseren. Maar daarover later. Voor nu stellen we u alleen de vraag: welke foutvragen verwacht u op uw eigen lijstje? Is het werk dat gedaan moet worden om op deze vragen te reageren algemeen geaccepteerd als normaal onderdeel van het primair proces? Zo ja, stelt u zich eens voor wat dat kost. Als u alle klantvragen hebt gecategoriseerd in waardevraag en foutvraag, is de voorspelbaarheid het volgende dat u wilt weten. Zit er een vast patroon in de verdeling tussen waarde- en foutvraag? Is er een voorspelbare foutvraag? De internet provider uit ons eerdere voorbeeld en ook het volgende voorbeeld tonen een manier om de voorspelbaarheid te laten zien. U ziet wat er gebeurt en waarom het gebeurt en kunt dus voorspellen dat het zal blijven gebeuren tenzij de relatie tussen organisatie en klanten wordt veranderd. In een Print & Copy bedrijf belde een groot aantal klanten op met de vraag waarom hun bestelling niet was gearriveerd. Een kijkje in de processtroom liet zien dat het bericht aan de klant wanneer ze hun bestelling konden verwachten werd verstuurd door de afdeling Planning. Echter... ongeveer 80% van het werk werd opnieuw ingepland door een van de drie operationele afdelingen in de processtroom achter de afdeling Planning. Klaar voor de toekomst 7

8 Een tweede manier om de voorspelbaarheid van de vraag vast te stellen is metingen te doen gedurende een bepaalde tijd. Tel het aantal keren per dag of per week dat een bepaald type vraag binnen komt. U heeft een betrouwbaar beeld als u de aard van de vraag kunt voorspellen voor de volgende dag of week. Misschien bent u geneigd dit deel van de opdracht te gaan haasten, vooral als u begint te zien wat en waar het misgaat. Ons advies : doe dat niet! Het is van belang dat u de voorspelbaarheid van de vraag eerst goed in kaart brengt. Anders handelt u misschien naar aanleiding van iets dat een incident is en maakt u dingen erger. Een veel voorkomende fout. De volgende stap is de voorspelbaarheid van de respons van de organisatie. In de meeste organisaties vinden we maar weinig metingen die managers informeren over de voorspelbaarheid van de respons op klantvragen. In plaats daarvan vinden we wel veel interne metingen die weinig relevante informatie geven. In bovenstaande voorbeelden kostte het tijd om metingen op te stellen die iets zeggen over het vermogen van de organisatie om de klantvraag af te handelen. Ze waren er gewoon niet. De metingen die wel werden gebruikt waren van heel andere aard. Bij de internet provider stuurden managers op activiteit (het aantal gesprekken per persoon per dag). In de printshop stuurden managers op opbrengst ten opzichte van de targets. Dergelijke metingen ontnemen managers niet alleen het zicht op vraag en respons, ze maken de respons ook nog slechter. We komen hierop terug in stap 5 (Denk in systemen). Houd goed voor ogen dat we van buiten naar binnen naar de organisatie willen kijken, vanuit het gezichtspunt van de klant. Uw responsmetingen moeten kunnen uitdrukken hoe goed de organisatie de dingen doet voor zijn klanten. Bijvoorbeeld: de tijd die het kost om iets te leveren, te maken of te berekenen, het percentage vraag dat resulteert in verkoop, het percentage vragen dat in één keer wordt beantwoord enz. Tenslotte is er nog een ander type transactie dat we moeten bekijken. We noemen dit uitgaande transacties. De meest voor de hand liggende uitgaande transacties zijn marketing en sales. Maar dat zijn niet de enige. Levering is ook een uitgaande transactie. Onvermogen om op tijd en volgens specificatie te leveren veroorzaakt verspilling (klachten, teruglopende klantentrouw, herstelwerk, werk dat dubbel gedaan moet worden enz.). Facturering is ook een uitgaande transactie. Doe het goed (doe wat de klant verwacht) en de stroom wordt vloeiend, meer klanten zullen op tijd betalen. Klaar voor de toekomst 8

9 Je hoort wel eens zeggen: Ik weet dat ongeveer de helft van mijn marketing budget effectief is, het probleem is alleen dat ik niet weet welke helft. Onze vraag is dan: Hoe kunt u weten dat het de helft is?. De afdeling Verkoop van een organisatie had jaar na jaar hetzelfde uitgavenpatroon aan vier methoden om nieuwe klanten te trekken. Toen met concrete data iedere methode werd geëvalueerd, bleek één methode veel effectiever dan de drie andere. Daar had meer in geïnvesteerd kunnen worden. Ook hier waren managers gefocust op de verkeerde dingen, in dit geval de totale verkoopopbrengst. Ze hadden hun tijd beter kunnen besteden om te begrijpen hoe de prestatie was van ieder verkoop(=klantverwervings)proces. Samenvatting Het is belangrijk de verschillende transactiepunten te kennen tussen uw klanten en de organisatie. Er zijn inkomende transacties (vragen die klanten stellen aan de organisatie) en uitgaande transacties (dingen die de organisatie doet richting klanten). Als u weet wat er gebeurt op de verschillende transactiepunten tussen uw organisatie en uw klanten, zal iedere verbetering daarin direct voelbaar zijn voor klanten. Het zal de kosten reduceren en de waarschijnlijkheid dat klanten zaken met u willen blijven doen neemt toe. Het analyseren van transacties tussen klanten en organisatie is een krachtig analytisch instrument. Het is concreet: mensen kunnen van mening verschillen over wat je wel en niet zou moeten doen voor klanten, maar ze kunnen niet van mening verschillen over wat ze feitelijk doen. Het is van belang dat u gegevens over vermogen verzamelt voordat u gaat kijken hoe het werk door de organisatie stroomt. Dat is de volgende stap. Stap 4. Denk in doorstroom In het voorgaande hebben we het begrip vermogen uitgelegd: Wat is voorspelbaar en wat gebeurt er in de relatie tussen organisatie en klanten? Nu gaan we verder met het waarom. Klaar voor de toekomst 9

10 Verander het managementdenken Van Van boven naar beneden Functionele specialisatie Gescheiden van het werk Naar Van buiten naar binnen Vraag, waarde, doorstroom Geïntegreerd in het werk De doorstroom vertelt je waarom Vermogen vertelt je hoe voorspelbaar de organisatie presteert, de doorstroom vertelt je waarom dat zo is. Veel organisaties beweren dat zij werken aan de verbetering van hun processen en doorstroom. Maar hoe hebben zij besloten waar zij zich op richten? In veel gevallen zien we dat eenvoudigweg functies geherdefinieerd worden als processen zonder dat er verder veel verandert, laat staan verbetert. Als wij terugkijken wat we in de vorige stappen gedaan hebben, hebben we nu een perfect uitgangspunt om de processen te definiëren. De kernprocessen worden bepaald door de transacties met uw klanten - hoe stroomt het werk van begin tot einde ( end to end ) door de organisatie om uw huidige vermogen te leveren? Elk ander proces is daaraan ondersteunend. Het moet dat wat in de kernprocessen gebeurt ondersteunen. In de meeste organisaties is er een overvloed aan staffuncties (Human Resources, financiën, IT enz.) wier enige bedoeling zou moeten zijn de kernprocessen beter te laten werken. Hun bijdrage moet dan ook op die manier worden gemeten. Voor sommige functies is dat een ware uitdaging. Hoe vaak gebeurt het niet dat het beleid dat is uitgezet door deze functies (want deze activiteiten worden eerder als functies dan als processen beschouwd) de doorstroom van het werk juist hinderen? Hier komen we in stap 5 bij de systeemcondities op terug. Definieer uw kernprocessen De volgende activiteit is het definiëren van uw kernprocessen. Om de valkuil van het interne, functionele perspectief te vermijden, moet u er steeds aan denken dat de focus voor een systeembenadering altijd de klant is, van buiten naar binnen. Het proces moet Klaar voor de toekomst 10

11 van begin tot einde bekeken worden, vanaf het punt dat de klant zijn vraag kenbaar maakt tot het punt waarop de behoefte van de klant volledig is vervuld. Als u de stappen 2 en 3 goed doorlopen heeft, zult u nu over de juiste informatie beschikken. Want als u geen metingen heeft voor uw processtromen, hoe kunt u dan weten of het de moeite waard is ze te verbeteren? En hoe beoordeelt u welke verbetering dan ook? Het bestuderen van uw processtromen leren over het waarom In deze stap bestuderen we de processtromen. Waarom? Omdat een betere doorstroom altijd zal leiden tot lagere kosten en een betere dienstverlening. Volg de doorstroom Kies uit de lijst kernprocessen één die een hoog volume klantvraag heeft. Prik hem nu als het ware op uw borst: neem een klantvraag en volg iedere beweging die de vraag maakt door de organisatie. Als u deze reis maakt, zoek dan de momenten waarop de processtroom hapert, bijvoorbeeld door wachttijden, herstelwerk, dubbel werk of onnodig werk. Benoem steeds de oorzaken van suboptimalisatie die u tegenkomt. We geven een aantal voorbeelden: Foutieve respons: De klant krijgt niet waar hij om vraagt of krijgt dat niet bij het eerste transactiemoment, er treedt vertraging op. Herbewerking: In de maakindustrie is dit eenvoudig te meten. Hoeveel onderdelen of assemblages werken niet en moeten opnieuw worden gemaakt of zelfs afgedankt? Ook in dienstverleningsprocessen komt herbewerking voor. Hoe vaak geeft een stuk tekst of een telefoongesprek direct precies de door de klant gevraagde respons? En hoe vaak moet er nog iets worden toegevoegd, opnieuw gedaan of gecheckt voordat actie ondernomen kan worden? Vaak beantwoordt de respons niet aan de behoefte en bellen klanten terug om vervanging, herbewerking of toevoeging te vragen. Klaar voor de toekomst 11

12 Dubbel werk: Verschillende medewerkers of afdelingen doen hetzelfde werk zonder dat iets extra wordt toegevoegd. Een ander soort dubbel werk wordt veroorzaakt door verwarring bij de klant. De klant belt een onderdeel van de organisatie met een probleem en als gevolg van een onduidelijke of onvriendelijke bejegening belt hij vervolgens een ander onderdeel met hetzelfde probleem. Sorteren/routing: Sorteren en routing is vaak het werk van een supervisor wiens taak het is om te beslissen wie op welk werk wordt ingezet. Het lijkt vanzelfsprekend, maar het werk voegt geen enkele waarde toe. Interne eisen: Werk dat uitgevoerd wordt om te voldoen aan eisen die gesteld worden door andere afdelingen of het management, maar die geen waarde toevoegt voor de klant. Sommige eisen zijn misschien op de korte termijn onvermijdbaar, maar moeten op den duur er uit ontworpen kunnen worden. Een voorbeeld van dergelijke verspilling is het moeten volgen van bepaalde procedures. Managers specificeren eerst hoe medewerkers moeten handelen en inspecteren vervolgens de naleving daarvan. De uitkomst daarvan is dat mensen vaak dingen doen omdat de procedure het vereist, niet omdat de klant er om vraagt. Check, dubbelcheck en autorisatie: Inspectiewerk is pure verspilling. Hoe meer inspectie hoe meer fouten. Zo veroorzaken ook autorisatieniveaus vertraging en fouten in de werkstroom. Oponthoud: Een bruikbare methode om de doorstroom te analyseren is de doorlooptijd van begin tot einde te meten. Hoe lang duurt het om te voldoen aan de klantvraag? Vergelijk de totale doorlooptijd eens met de hoeveelheid tijd waarin feitelijk waarde wordt toegevoegd. Bottlenecks: Ze zijn gemakkelijk te herkennen als werk zich opstapelt. Het is belangrijk te begrijpen waar en waarom er bottlenecks zijn. Zij bepalen in grote mate het vermogen van het proces. Klaar voor de toekomst 12

13 Zwarte gaten : Werk raakt zoek op een afdeling waar geen waarde wordt toegevoegd, bijvoorbeeld door autorisatie, financiële of kwaliteitscontrole. De werkelijke verspilling hier is niet alleen het oponthoud, maar ook dat de verantwoordelijkheid voor goed werk wordt weggehaald bij de medewerkers die het werk uitvoeren. Sorteren en voorraad: Vaak worden vragen van klanten niet onmiddellijk beantwoord, maar wordt een bepaalde hoeveelheid verzameld voordat het werk in batches doorgestuurd wordt. De gevolgen van deze handelswijze komt overeen met die van bottlenecks. Ook het maken van lijsten en overzichten valt hieronder. Filteren: Een van de meest subtiele, maar venijnige voorbeelden van verspilling in de processtroom is filteren: goedkope arbeid inzetten aan het begin van het proces om verspilling van duurdere medewerkers te voorkomen. Het wordt ook wel beschreven als het infantiliseren van werk. Feitelijk laat het zien hoe infantiel productiviteitsdenken kan zijn. Er wordt geen waardetoevoegend werk verricht aan de voorkant van het proces en het is vaak veel moeilijker om nog waarde toe te voegen verderop in de processtroom. Veel organisaties werken bijvoorbeeld met een front office back office structuur. Waardetoevoegend werk verderop in de processtroom wordt bemoeilijkt omdat vragen op de verkeerde plaats worden neergelegd of elementaire aspecten van de klantvraag zijn weggelaten of verkeerd geïnterpreteerd. Wat weet u nu? Als u bovenstaande heeft doorlopen en voorbeelden van suboptimalisatie heeft gevonden in uw eigen organisatie, jeuken uw handen waarschijnlijk om deze aan te pakken. U zult de processtromen willen veranderen zodat er alleen werk wordt gedaan dat waarde toevoegt met als gevolg dat uw kosten dalen en uw dienstverlening verbetert. Maar een waarschuwing is hier op zijn plaats: de suboptimalisatie in de huidige processtromen bestaat als gevolg van wat wij systeemcondities noemen. Condities die ervoor zorgen dat het systeem werkt zoals het werkt, zonder dat individuele medewerkers daar veel aan kunnen veranderen. Voorbeelden van bepalende systeemcondities zijn: de Klaar voor de toekomst 13

14 inrichting van het werk, het IT systeem, het beloningssysteem, normen, targets en controlemechanismen. Om de oorzaken van suboptimalisatie aan te pakken, moet u eerst de relatie begrijpen tussen systeemcondities en het presteren van het systeem. En dat is dus de volgende stap. Stap 5. Denk in systemen Nu u weet hoe de processtromen lopen en u de verspilling kent die in de huidige processtromen is ingebouwd (maar die vaak worden gezien als normaal werk), kunnen we gaan kijken naar de oorzaken van het huidig presteren: het systeem. Verander het managementdenken Van Van boven naar beneden Functionele specialisatie Gescheiden van het werk Hiërarchie Naar Van buiten naar binnen Vraag, waarde, doostroom Geïntegreerd in het werk Systeem Het systeem bepaalt de prestatie W. Edwards Deming was de eerste die stelde dat vooral het systeem de prestatie bepaalt. "Ga er maar niet van uit dat mensen verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor hun prestatie", zei hij, "want hun prestatie wordt bepaald door het systeem waarbinnen zij hun werk doen". Wat bedoelt hij daarmee? Neem bijvoorbeeld een organisatie die het personeel heeft laten trainen in klantvriendelijk gedrag. De training heeft echter weinig of geen resultaat op het feitelijke gedrag van de medewerkers naar de klanten. Waar ligt dit aan? Waren de medewerkers hardleers of was het een slechte training? Meestal zie je dat niet de medewerkers het probleem zijn, maar het systeem dat hen niet in staat stelt om hun klanten van dienst te zijn. Vaak zijn de procedures die medewerkers Klaar voor de toekomst 14

15 moeten volgen op het hoofdkantoor, vanuit een naar binnen gerichte blik geschreven. Prestatienormen die medewerkers moeten halen verhinderen een goed contact met de klant. Het feit dat alleen managers beslissingen mogen nemen, maakt dat medewerkers moeten doorverwijzen. Allemaal voorbeelden van systeemcondities die het handelen van medewerkers bepalen en uiteindelijk het presteren van de organisatie. In stap 4 zult u verspilling hebben geconstateerd in uw huidige processtromen. En verspilling vreet bedrijfsmiddelen. Verspilling is een gevolg van de manier waarop het werk werkt, de manier waarop het werk is ingericht en wordt gemanaged. Verspilling mag nooit als normaal of vanzelfsprekend beschouwd worden. Organisaties creëren verspilling; het is een gevolg van het systeem en het is de verantwoordelijkheid van de manager. Er worden bijvoorbeeld voorraden aangehouden die nooit gebruikt worden. Waarom? Omdat er geen kennis georganiseerd wordt over wat wanneer nodig is. Werk dat niet in één keer goed is gedaan, wordt herbewerkt. Waarom? Omdat er geen kennis is over hoe kwaliteit en controle in het werkproces moeten worden georganiseerd. In plaats daarvan vindt controle achteraf plaats. En controle achteraf veroorzaak weer meer verspilling. Verspilling is een gevolg van het systeem en het is de verantwoordelijkheid van de manager het systeem te veranderen. In stap 3 bent u een speciale en algemeen voorkomende vorm van verspilling tegengekomen, namelijk de foutvraag. Foutvraag noemen wij klantvraag die veroorzaakt wordt door het falen van de organisatie om iets (in één keer) goed te doen voor de klant. Klanten bellen omdat ze hun rekening niet begrijpen. Klanten bellen omdat ze niet geleverd krijgen wat ze gevraagd hebben. Ze krijgen het niet op tijd, of niet volgens afspraak. In de meeste organisaties wordt foutvraag behandeld als een normaal onderdeel van het proces. De meeste organisaties weten ook niet wat het percentage foutvraag is dat zij krijgen. Traditioneel ingestelde managers merken foutvraag niet eens op omdat ze top down denken en niet van buiten naar binnen. Deze managers maken zich druk over functies en de kosten ervan. Ze kijken niet naar de oorzaken van de kosten. Klaar voor de toekomst 15

16 Traditioneel ingestelde managers gebruiken metingen die onderdelen (functies en afdelingen) aanmoedigen om te winnen ten koste van anderen en ten koste van het geheel. Daarmee verspillen ze vaak grote hoeveelheden talent doordat mensen hun vindingrijkheid eerder inzetten om te overleven of het systeem te verslaan dan om er een bijdrage aan te leveren. Systeemdenken legt alles bloot Als u in staat bent de organisatie te bekijken als een systeem, met alle gebreken, dan begrijpt u meer over het wat en waarom van het huidig presteren van de organisatie. U ziet ook wat bereikt zou kunnen worden en bovendien ziet u waar de mogelijkheden liggen om die verbetering te realiseren. De organisatie als systeem geeft een heel ander beeld dan het traditionele harkje. Het traditionele, hiërarchische plaatje is een organisatie die bestaat uit losse onderdelen en functies. Een systeemplaatje kijkt naar het geheel. Dat is méér nog dan begrijpen hoe de verschillende onderdelen samenwerken, hoewel dat op zich zelf al een zinvolle eerste stap kan zijn. Als u de organisatie als systeem ziet, kunt u de organisatie ook als systeem managen. Dat inzicht leidt tot een fundamenteel andere manier om het werk in te richten. Twee simpele voorbeelden: Hoe onderdelen samenwerken: Als u ontdekt dat een deel van uw organisatie een hoog aantal foutvragen krijgt, zal de eerste stap zijn de oorzaak op te sporen. Welk onderdeel van de organisatie werkt niet goed en veroorzaakt deze onnodige vragen? De volgende stap zal zijn om de oorzaken te elimineren. Tot zover alles prima. Maar de daaropvolgende stap is het ware systeemmanagement. Welke metingen, uitgaand van soort en frequentie van de vraag, heeft u nodig om hetzelfde probleem in de toekomst te identificeren zodra het zich voordoet? Hoe systeemcondities de prestatie schaden Als u ontdekt dat de processtroom belemmerd wordt als gevolg van functionele normen en metingen (medewerkers streven hun targets na ten koste van de behoeften van klanten, waardoor ze Klaar voor de toekomst 16

17 verspilling veroorzaken), zal uw eerste stap zijn de verspilling te elimineren. Maar de ultieme stap in het systeem moet zijn de oorzaak aan te pakken. Schaf normen en targets die disfunctioneel gedrag veroorzaken af en vervang ze door metingen (meestal metingen van het vermogen) die het gewenste gedrag uitlokken en aanmoedigen. Veel managers zijn bang voor deze systeemaanpak. Ze willen vasthouden aan wat ze kennen: functionele metingen zoals budgetten, targets, standaarden en normen. Hoewel ze enerzijds begrijpen dat de oude metingen schade berokkenen, zijn ze anderzijds terughoudend om ze te verwijderen. In plaats daarvan proberen ze vol te houden dat wanneer de oude metingen verstandig gebruikt worden, ze hun bijdrage leveren en daarom moeten blijven. Als u thuis een hond heeft, hef dan eens een opgerolde krant in de lucht zonder hem te slaan. Het effect is hetzelfde. Met traditionele normen en metingen is het niet anders. Metingen zijn niet de enige systeemconditie die het presteren van de organisatie beïnvloeden. Andere condities zijn: structuur, rollen, procedures, informatie, wettelijke en CAO afspraken en beschikbare kwalificaties en kennis. Maak u niet al te veel zorgen over de complexiteit daarvan. Als u de hierboven beschreven stappen doorloopt en systematisch en consequent kennis opbouwt over de verschillende vormen van klantvraag, over wat voor klanten van waarde is, over hoe de organisatie in de ogen van klanten presteert (vermogen) en hoe de doorstroom loopt, bent u in staat uw systeem te doorgronden. U ziet dan waardoor de organisatie presteert zoals ze presteert ( wat en waarom ) en u kunt de systeemcondities identificeren die de gewenste prestatie in de weg staan. De taak van de manager: intervenieer in het systeem Een voorwaarde voor een substantiële prestatieverbetering van een organisatie is een fundamentele verandering van de rol van de manager. Als managers leren om hun organisatie te zien en te besturen als een systeem, verbetert altijd de prestatie. Want of ze het nu leuk vinden of niet, hun organisatie is nu eenmaal een systeem. Als u alle stappen hebt doorlopen, zult u ook ontdekt hebben dat een eerste vereiste voor effectieve verandering is dat u zelf verandert. Niet als persoon, maar wel de manier waarop u denkt. De laatste stap is dus weer terug naar de eerste stap. Klaar voor de toekomst 17

18 Stap 6: Ook de manager Als u alle stappen heeft doorlopen, heeft u mogelijk enige twijfels gekregen over de manier waarop u altijd dacht dat de dingen in elkaar steken. En met u wellicht ook andere managers in uw organisatie. Misschien kunt u nu verwoorden wat er veranderd is in uw denken of waarover u twijfels hebt gekregen.het kernpunt uit ons betoog is, dat om een wezenlijke, substantiële en blijvende verbetering te realiseren in de kwaliteit van dienstverlening, managers bereid moeten zijn hun manier van denken te veranderen. Wij hebben dit niet zomaar zelf bedacht. Denkers en praktijkmensen als W. Edwards Deming, Shigeo Shingo en Taiichi Ohno hebben de ideeën ontwikkeld die hebben geleid tot een transformatie van de Japanse maakindustrie in de jaren 50. Hun ideeën en ervaringen zijn door anderen weer opgepakt en verder ontwikkeld. John Seddon van Vanguard Consulting vertaalde de Toyota productiemethode in Groot- Brittanië voor dienstverlenende organisaties. Zijn ideeën zijn in Nederland nog weinig bekend. Wij zijn er van overtuigd dat dit gedachtegoed ook in Nederland een enorme impact kan hebben op het presteren van onze organisaties, zowel in de particuliere sector als bij de overheid. Waar is het bewijs?, hoor ik u vragen. Ik herhaal het voorbeeld uit het begin van dit verhaal. Hoe denkt u dat Toyota dit bereikt heeft? Werken medewerkers van Toyota harder dan anderen? Is het vanwege hun Japanse cultuur? Of zou het zo kunnen zijn, dat de tijd rijp is om andere ideeën over het organiseren en managen van werk te ontwikkelen? Klaar voor de toekomst 18

19 Conventioneel denken Systeemdenken van boven naar beneden perspectief van buiten naar binnen functionele specialisatie ontwerp van werk vraag, waarde en doorstroom gescheiden van het werk besluitvorming geïntegreerd in het werk aantallen, standaarden, targets, productie: gerelateerd aan budget metingen variatie en vermogen: gerelateerd aan bedoeling contractueel houding naar klanten wat er toe doet contractueel houding naar leveranciers samenwerken budgetten en mensen rol van het management in het systeem ingrijpen controleren ethiek leren o.b.v. initiatief, project aanpak verandering integraal stap voor stap extrinsiek motivatie intrinsiek Standaarden en normen belemmeren verbetering Ongeveer iedere overheidsdienst bejubelt de waarde van prestatiegericht werken. Als ze eens wisten hoeveel schade dit veroorzaakt. Klanten zijn ontevreden over de dienstverlening van gemeentelijke, regionale en rijksoverheid. Er moet iets gebeuren. Krachtdadig roepen bestuurders en managers: Stel een norm en laat organisaties rapporteren of ze die norm halen. Het klink goed en politiek gezien is het een aantrekkelijk perspectief. Maar juist deze handelswijze ondermijnt de prestaties van overheidsdiensten. En erger nog: als prestatienormen geen relatie hebben met de bedoeling van het systeem, prikkelt het de creativiteit van mensen om het systeem te saboteren in plaats van het te verbeteren. Als een prestatienorm ver afwijkt van wat de organisatie voorspelbaar kan produceren, is de enige manier voor medewerkers en managers om te overleven het systeem te bedriegen Klaar voor de toekomst 19

20 of naar eigen hand te zetten. Wanneer de norm te hoog is, proberen medewerkers te winnen ten koste van anderen die verliezen. Wanneer de norm te laag is, gaan medewerkers achterover leunen. Ze weerhouden collega s ervan te hard te werken, want anders wordt de norm verhoogd. Vaker nog is de norm arbitrair en niet relevant voor datgene waar klanten om vragen. In alle gevallen houden medewerkers en managers zich vast aan de norm, hoe belachelijk of vervreemdend die ook kan zijn. Het is een manier om te overleven in een systeem dat niet past op wat er eigenlijk van de organisatie gevraagd wordt. Wat kun je anders wanneer je aangestuurd en beoordeeld wordt op zinloze normen. We kennen deze manier van reageren van medewerkers sinds jaar en dag in de private sector. We zien hem nu ook bij de overheid, in de gezondheidszorg, bij de politie en in het onderwijs. In de private sector zijn er steeds meer bedrijven die hebben geleerd van hun fouten. Zij hanteren andere, betere metingen, gebaseerd op vermogen. Metingen van het vermogen maken het makkelijker om doelen te verbinden met middelen en een discussie te hebben over de juiste methode om doelen te bereiken. Het is zinvoller om te weten hoe een proces of een systeem voorspelbaar presteert dan om te weten of het voldoet aan een arbitrair vastgestelde standaard of norm. De voorspelbaarheid van het presteren van een organisatie of proces wordt bepaald door de aard en de mate van variatie. Gegevens over het vermogen geeft managers de gelegenheid de oorzaken van variatie te onderzoeken en te begrijpen. Als ze daarop sturen, leidt dit onherroepelijk tot verbetering. Sturen op productiviteitsnormen vermindert productiviteit. Mensen doen wat u beloont en dat is niet altijd wat loont. Mensen conformeren zich aan de norm, ook als die er niet toe doet. Als dat wat u beloont gebaseerd is op budgetten, standaarden en normen, targets, activiteit en andere metingen van productiviteit, dan is dat wat u krijgt. Ongeacht wat het effect is op het functioneren van het systeem. Maar als dat wat u beloont gerelateerd is aan de bedoeling van uw organisatie wordt uw organisatie beter in haar reden van bestaan. Metingen die gerelateerd zijn aan de bedoeling van de organisatie, zijn altijd beredeneerd van buiten naar binnen, nooit top down. Als u de metingen die gerelateerd zijn aan de bedoeling in de handen legt van de mensen die het werk doen, zullen ze zich in staat voelen te experimenteren met hun werkmethode. In één klap heeft u gratis een stel hersenen bij ieder stel handen dat u had ingehuurd. Dat is iets wat systemen die traditioneel ontworpen en gemanaged zijn vaak ijverig uit de weg gaan. Klaar voor de toekomst 20

Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem

Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem Begrijp uw organisatie niet als een hark maar als een systeem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt De laatste paradox is dat dit het startpunt is

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Anders denken over management in de zorg

Anders denken over management in de zorg Anders denken over management in de zorg Ooit was er een tijd waarin de geneeskunde succesvol werd uitgevoerd zonder kennis van ziektekiemen, bacteriën en virussen. De ene patiënt werd beter, de andere

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

De illusie van controle

De illusie van controle De illusie van controle Geef ouderenzorg een kans Nederland vergrijst. De kosten van de zorg rijzen de pan uit. De regering wil efficiënte, toegankelijke, betaalbare en kwalitatief goede ouderenzorg bevorderen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Top 10 missers in klantenservice

Top 10 missers in klantenservice Top 10 missers in klantenservice Omdat klanten aandacht verdienen Zijn uw medewerkers continu op de hoogte van de laatste acties? Is binnen uw organisatie steeds duidelijk wat de status van een klantvraag

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum: Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

2. Vooruitgang Werk hebben dat leidt tot betere mogelijkheden/kansen en grotere verantwoordelijkheid.

2. Vooruitgang Werk hebben dat leidt tot betere mogelijkheden/kansen en grotere verantwoordelijkheid. Wat vind ik belangrijk? Stap 1: Hieronder vind je een overzicht van 51 waarden. Lees de hele lijst een keer door om bekend te raken met de inhoud. Ga daarna nog een keer door de lijst en kruis de waarden

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Inhoud in vogelvlucht

Inhoud in vogelvlucht Inhoud in vogelvlucht Over de auteurs... xiii Dankwoord... xv Inleiding... 1 Deel I: De grondbeginselen van Lean Six Sigma... 7 Hoofdstuk 1: De definitie van Lean Six Sigma... 9 Hoofdstuk 2: De beginselen

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

OWE: Slim meten = verbeteren

OWE: Slim meten = verbeteren Trefwoorden Overall Work Efficiency Personeelseffectiviteit Verbeterpotentieel Auteur Danielle Quarles van Ufford OWE: Slim meten = verbeteren De Overall Work Efficiency-methode (OWE) is gebaseerd op de

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Communicatieworkshops

Communicatieworkshops Communicatieworkshops De invulling van de zorg en de dienstverlening aan cliënten verandert en daarmee veranderen ook de taken van de begeleider en verzorgende: Van zorg in ondersteuning Van aanbodgestuurd

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain

Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain Managementsamenvatting Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain Neem planningsbesluiten voor maximale winst, meer veiligheid en minimalenadelige gevolgen voor het milieu

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering Het begrip waarde is een modewoord. Maar wat waarde precies is weten maar weinigen. In dit artikel wordt het begrip overzichtelijk uit de doeken gedaan. Met concrete aanwijzingen voor de praktijk van de

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE BEWIJZEN WAT PSYCHOLOGEN ALLANG WETEN

NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE BEWIJZEN WAT PSYCHOLOGEN ALLANG WETEN NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE BEWIJZEN WAT PSYCHOLOGEN ALLANG WETEN FRISSE IDEEËN VOOR ADVIES- EN VERKOOPGESPREKKEN VAN ICT SPECIALISTEN We are not thinking-machines, we are feeling-machines that

Nadere informatie

Control in een lean omgeving

Control in een lean omgeving 22-10-2014 1 Control in een lean omgeving Sandra Tillema en Martijn van der Steen Presentatie t.b.v. Lean Innovation Network 7 oktober 2014 s.tillema@rug.nl m.p.van.der.steen@rug.nl 22-10-2014 2 Inleiding

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Toelichting bij de MZO screening voor ouders

Toelichting bij de MZO screening voor ouders Toelichting bij de MZO screening voor ouders 1 Copyright 2014 Bureau Perspectief Amsterdam Zie voor meer informatie www.motivatiezelfonderzoek.nl 2 De schalen van de MZO screening De MZO screening is gericht

Nadere informatie

Communicatiemodel. Communicatieniveaus

Communicatiemodel. Communicatieniveaus Download #06 Een fantastisch communicatiemodel trainingmodule Communicatiemodel Mensen uiten hun gevoelens op verschillende manieren. De een laat meteen zien hoe hij zich voelt bij een situatie, terwijl

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

LEAN, RISK & FINANCE EEN INTEGRALE BENADERING GERICHT OP DUURZAME RESULTAATSVERBETERING

LEAN, RISK & FINANCE EEN INTEGRALE BENADERING GERICHT OP DUURZAME RESULTAATSVERBETERING LEAN, RISK & FINANCE EEN INTEGRALE BENADERING GERICHT OP DUURZAME RESULTAATSVERBETERING 2 Iedere organisatie streeft voortdurend naar duurzame verbetering van het rendement. Bij commerciële ondernemingen

Nadere informatie

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken Gids voor Lean in 7 weken Voor wie is Lean in 7 weken geschikt? - Heb je in je organisatie genoeg goede mensen die vooruit willen? - En vind je eigenlijk dat je organisatie al best efficiënt is? - Verspillen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden

cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden In zijn oorspronkelijke vorm bestaat een organisatie uit een groep mensen met een gezamenlijk doel, die elkaar goed kennen en in dezelfde

Nadere informatie

Beleidsplan 2012 t/m 2016

Beleidsplan 2012 t/m 2016 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Mei 2012 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Inleiding Dit beleidsplan is het resultaat van een voortgaand proces, waar we sinds twee jaar aan werken. In die periode is het volgende gebeurd.

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Nieuwsbrief Co-Efficiënt Management Consulting BEZUINIGEN MET PLEZIER

Nieuwsbrief Co-Efficiënt Management Consulting BEZUINIGEN MET PLEZIER Nieuwsbrief Co-Efficiënt Management Consulting BEZUINIGEN MET PLEZIER Start 2010: een heel nieuw jaar ligt voor ons vol nieuwe kansen! En ook met nieuwe uitdagingen. Voor veel organisaties vraagt de huidige

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden

Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden 'Failure demand terugdringen; Hoe 1 KPI uw hele organisatie kan verbeteren'. http://www.rijnconsult.nl/sites/default/files/failure%20value%20demand%20artikel%20rijnconsult.pdf

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

1 Soms vermijd ik situaties die me in contact brengen met mensen waar ik problemen mee heb.

1 Soms vermijd ik situaties die me in contact brengen met mensen waar ik problemen mee heb. De SOS test Uw Stijl Onder Stress test Hoe goed kent u uzelf? Een goede manier om uw zelfinzicht te vergroten is om uw Stijl Onder Stress te verkennen. Hoe reageert u wanneer een gesprek echt moeilijk

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

StrΩm Bedrijfsvoerders - White paper Optimaliseren Verkoopproces

StrΩm Bedrijfsvoerders - White paper Optimaliseren Verkoopproces - White paper Optimaliseren Verkoopproces Veel kansen blijven liggen als gevolg van een gebrek aan focus en structuur Inleiding In deze white paper laten we zien waarom een goed functionerend verkoopproces

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

John Voorbeeld. Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009

John Voorbeeld. Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009 MDI-Success Insights Sales Skills Index Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009 INTRODUCTIE De Sales Skills Index is een objectieve analyse van de kennis die een individu heeft, van strategieën die nodig

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Vanjezelfhouden.nl 1

Vanjezelfhouden.nl 1 1 Kan jij van jezelf houden? Dit ontwerp komt eigenlijk altijd weer ter sprake. Ik verbaas mij erover hoeveel mensen er zijn die dit lastig vinden om te implementeren in hun leven. Veel mensen willen graag

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Kansen in de cloud: van productgericht naar klantgericht denken. Patrick Dalle

Kansen in de cloud: van productgericht naar klantgericht denken. Patrick Dalle Kansen in de cloud: van productgericht naar klantgericht denken Patrick Dalle Inhoudsopgave Quote... 3 Business case... 3 Introductie... 3 Een nieuwe groeistrategie voor uw bedrijf... 4 Geïntegreerde CRM:

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie