Bijlage 3 Analysetechnieken Doel

Transcriptie

1 1 Bijlage 3 Analysetechnieken In de focus- en analysefase begint het echte speurwerk naar de huidige situatie binnen een organisatie, naar mogelijke knelpunten en verbeterpunten en de aard van deze knelpunten en verbetermogelijkheden. Afhankelijk van de in de focusfase gestelde productnormen kan een analyse zich richten op efficiency, service of andere prestatieindicatoren die door de organisatie zijn bepaald. Voor het analyseren van organisatie of delen daarvan staat de onderzoeker/analist een gevarieerd aanbod aan technieken en hulpmiddelen ter beschikking. Doel Het doel van een analyse is het in kaart brengen van (mogelijke) knelpunten en verbetermogelijkheden binnen de bestaande, informatie- en communicatietechnologie, besturing en beheersing en structuren en processen. Deze knelpunten zijn die (deel)gebieden waarop verbeteringen wenselijk worden geacht. Een noodzakelijke voorwaarde voor het kunnen verrichten van een analyse is dat de bestaande situatie bekend en (bij voorkeur) ook vastgelegd en beschreven is. Tabel 3.1 geeft per mogelijk verbeteraspect een overzicht van beschikbare technieken. De vetgedrukte analysetechnieken zijn in hoofdstuk 7 aan bod gekomen en zullen hier niet worden behandeld.

2 2 Bijlage 3 Analysetechnieken Tabel 3.1 Analysetechnieken Algemeen Efficiency Betrouwbaarheid Doorlooptijd Flexibiliteit Service Innovativiteit Per kwaliteitseis Organisatieprestatie scan (gestructureerde vragenlijst, zie bijlage 2) Personeels(profiel)analyse ICT-applicatieanalyse Kostenanalyse Analyse tijdsbesteding Multi-momentopname Risicoanalyse Analyse foutenregistratie Inventarisatie procesbeheersing Inventarisatie regelkringen Doorlooptijdanalyse Volume analyse/werkstroomanalyse Piekenanalyse bij volumeflexibiliteit Kennis/capaciteitsanalyse bij productflexibiliteit Doorlichting ICT op toekomstrobuustheid (zie figuur 7.10) Klachtenregistratie en klachtenanalyse Bereikbaarheidsanalyse Time to market-analyse Organisatiedoorlichting op innovatieve aspecten In het vervolg van deze paragraaf worden de overige in bovenstaande tabel genoemde analysetechnieken nader besproken. 3.1 Personeelsanalyse Doel Inzichtelijk maken van de belangrijkste kenmerken (en het niveau) van het personeel binnen de geanalyseerde doelgroep (eenheid/afdeling/...). In de ontwerpfase kan met behulp van deze informatie een inschatting worden gemaakt van de impact van de verandering voor de medewerkers en de opleidingsbehoefte. Werkwijze Aan de hand van gegevens uit het personeelssysteem, waar nodig aangevuld met interviews, verzamelen van de benodigde gegevens.

3 3.1 Personeelsanalyse 3 Registratieformulier Personeelsprofiel AFDELING DATUM Initiaal Geboorte Dienst Beroeps Opleidingen Persoonlijke vaardigheden Vaktechnische vaardigheden Sleuteljaar jaren jaren Middelbaar Beroeps Toegepast Communic. Planning Motivatie Product Product Product positie (J/N) Doel van dit schema is een overall-beeld van het niveau van de personele bezetting te krijgen. De kolom 'initiaal' is facultatief. Registratieformulier Personeelsanalyse

4 4 Bijlage 3 Analysetechnieken 3.2 ICT-applicatieanalyse Achtergrond en doel Om snel een globaal inzicht te krijgen in de belangrijkste applicaties, hun kenmerken, hun toegevoegde waarden en problemen (knelpunten in het huidige gebruik), is een applicatieanalyse een waardevol instrument. De applicatieanalyse geeft een beeld van de gebruikte applicaties in de huidige situatie. De applicatieanalyse kan individueel, door een afdeling en door verschillende afdelingen uitgevoerd worden. De mate van overeenkomst in inzichten geven dan een indicatie van de uniformiteit in analyse (let wel: dit zegt niets over de validiteit of urgentie). De uitkomst van de applicatieanalyse is te gebruiken voor efficiencyvraagstukken van primaire en ondersteunende processen. Omschrijving Afhankelijk van de gekozen doelgroepen (verspreidingsgraad van de registratieformulieren) kan deze analyse verschillende inzichten opleveren. Bij het verspreiden van de registratieformulieren is het van belang aan te geven waarop de nadruk ligt voor de desbetreffende doelgroep. Uit de ingevulde fomulieren blijkt enerzijds een opsomming van de wijze van gebruik (mensen kennen verschillende functies toe), de waarde (mensen beoordelen verschillend) en de ervaren problemen (let op de verschillende invalshoeken). Anderzijds kan de analyse leiden tot aanpassing in de communicatie, opleiding en besturing/organisatie rond de applicatie. Werkwijze 1 Bepaal de te onderzoeken applicaties. 2 Bepaal de te benaderen doelgroepen/afdelingen. 3 Vul het registratieformulier in. 4 Analyseer de uitkomsten (zie uitleg bij beschrijving en achtergrond). 5 Koppel de bevindingen terug naar organisatie en definieer de focusgebieden.

5 3.2 ICT-applicatieanalyse 5 Registratieformulier ICT-applicatieanalyse Afdeling: Ingevuld door: Applicatie: Datum: Functie: Bouwjaar.. Platform: Bouwkosten C Taal: Jaar Filestructuur: Operationeel (C) Batch/On-line: Onderhoud (C) Beoordeling: Rapportcijfers 1-10 Strategische waarde Functionele kwaliteit Technische kwaliteit Problemen: 1. Beschrijf de drie grootste problemen: Toelichting: Registratieformulier ICT-applicatieanalyse

6 6 Bijlage 3 Analysetechnieken Registratieformulier tevredenheid ICT Afdeling: Applicatie: nr.: Processtap Noodzakelijke ondersteuning door IT Ingevuld door: Datum: OK? Probleem Gewenste ondersteuning door IT Registratieformulier Tevredenheid ICT

7 3.3 Analyse tijdsbesteding Analyse tijdsbesteding Doel Inzichtelijk maken van de tijdsbesteding van medewerkers per activiteit op detailniveau, gerelateerd aan het proces om op die manier de tijdsbesteding en uiteindelijk kosten van het proces te bepalen. Werkwijze 1 Organisatiespecifiek maken van het tijdregistratieformulier. De codes tezamen met de organisatie opstellen. Hierbij onderscheid maken tussen aan het proces gerelateerde activiteiten en niet aan het proces gerelateerde activiteiten (zie het formulier analyse tijdsbesteding) 2 Vooraf instrueren en toesturen van het formulier aan een geselecteerde groep medewerkers (zelfde type functionaris op verschillende afdelingen) die 100% actief zijn in het te analyseren proces. De medewerkers wordt gevraagd om gedurende een aantal dagen (niet aaneensluitend) het formulier bij te houden. 3 Verzamelen en verwerken van de terugontvangen gegevens. 4 In een workshop tezamen met de invullers bespreken van de resultaten. Vooral de verschillen en de oorzaken van de verschillen zijn interessant. 5 Vaststellen van de resultaten en doorrekenen van de tijdsbesteding naar kosten om op die manier de kostprijs van het product te bepalen. Formulier Tijdregistratie Naam: Datum: tijdstip code opmerkingen tijdstip code opmerkingen

8 8 Bijlage 3 Analysetechnieken

9 3.3 Analyse tijdsbesteding 9 Analyse Tijdsbesteding Afdeling: Datum: Product/proces: Analist: Activiteit Aan proces Niet aan proces gerelateerd Tijdsbesteding Storingen gerelateerd voorb. bew. contr. transp. pers. telf. (in) telef. klacht fout overig meer duur Aard verz. (uit) herst. min. min. min. min. min. min. Totaal tijdsbeste ding Totaal Opmerkingen: Registratieformulier Analyse Tijdsbesteding

10 10 Bijlage 3 Analysetechnieken 3.4 Multi-momentopname Deze analysetechniek kent vrijwel dezelfde aanpak als de analyse tijdsbesteding. Er is één belangrijk verschil. Bij de multi-momentopname wordt het onderzoek uit gevoerd door een onafhankelijke deskundige die op bepaalde momenten, zonder dat de betreffende medewerker hiervan op de hoogte wordt gesteld, vaak gebruik makend van een stopwatch de tijdsbesteding inventariseert. Hij voert deze analyse op meerdere momenten (korte perioden) bij meerdere medewerkers uit. Deze analysetechniek wordt relatief weinig toegepast binnen Nederlandse organisaties. In het verleden werd zij wel veel toegepast in productieomgevingen (lopendebandwerkzaamheden).

11 3.4 Multi-momentopname 11 Formulier Multi-momentopname Afdeling: Datum : Proces : Activiteit: Tijdseenheid Tijdstip Type activiteit Uitvoerder Duur van activiteit Totaal der activiteiten Totale duur van act. Registratieformulier Multi-momentopname

12 12 Bijlage 3 Analysetechnieken 3.5 Piekenanalyse Door het bepalen van de volumes over de afdelingen of over samenhangende processen heen, ontstaat inzicht in de volume- of werkstromen. Door deze analyse gedurende langere tijd uit te voeren zijn patronen te achterhalen en kan statistisch onderzocht worden waar, wanneer en welke volumes te verwachten zijn en waar voorraden en achterstanden ontstaan. Op basis van dit inzicht kunnen preventieve, corrigerende of voorbereidende besluiten genomen worden. Doelstelling Inzicht verkrijgen in bestaande volumes en de werkstroom per afdeling of per proces en de pieken en dalen in deze werkstromen. Uiteindelijk kunnen we met deze informatie bepalen op welke wijze capaciteit en werkaanbod op elkaar worden afgestemd (op dagbasis, op jaarbasis). Er zijn grofweg drie mogelijkheden: 1 De capaciteit ligt vast en het werkaanbod varieert. In een drukke periode zal er werk blijven liggen (doorlooptijdsnorm kan niet worden gegarandeerd). Deze oplossing wordt gekozen als de organisatie vooral stuurt op efficiency of kosten. 2 De capaciteit is flexibel, of er wordt bewust overcapaciteit aangehouden. Bij toename in het werkaanbod wordt er extra capaciteit ingeschakeld (bijvoorbeeld overwerk of uitzendkrachten). 3 De procesinrichting wordt flexibel. Er wordt gestuurd op het binnenhalen van werk. In drukke periodes wordt niet actief werk binnengehaald, in rustige periodes juist wel. In drukke periodes worden bepaalde controlehandelingen of ondersteunende activiteiten niét uitgevoerd, de vrijgekomen capaciteit wordt ingezet om het werkaanbod binnen de doorlooptijdsnorm te verwerken. In rustige periodes wordt achteraf gecontroleerd op uitgevoerde werkzaamheden. Afhankelijk van de gekozen detailleringsgraad en tijdspanne wordt bijgehouden welke aantallen van het product door processtromen of bij een afdeling binnen komen, aanwezig zijn en uitstromen. De aantallen zijn te splitsten in te voorziene aantallen (aangemeld/reguliere stroom uit ander proces) en aantallen die niet te voorzien zijn (dit gaat dus om niet direct te beïnvloeden stromen). Door deze gegevens over langere tijd bij te houden, kan statistisch onderzocht worden in hoeverre patronen te onderkennen zijn. Noodzakelijke input is een overzicht van de processen, de betrokkenen afdelin - gen en de reguliere en niet-reguliere stromen waarvoor de volumeanalyse wordt gemaakt. De uitkomst van de volumeanalyse is te gebruiken voor piekanalyse, werkvoorraadanalyse en analyse van het primaire proces. Alle uitkomsten zijn erop gericht flexibiliteit van processen te onderzoeken. Werkwijze 1 Bepaal de te onderzoeken bedrijfsprocessen of afdelingen. 2 Bepaal de te benaderen doelgroepen. 3 Bepaal de eenheden waarop gemeten gaat worden (dossier, deeldossier,...). 4 Registreer de aantallen (gedurende de afgesproken periode). 5 Analyseer de huidige volumes. 6 Analyseer patronen in volumes gedurende langere tijd.

13 3.5 Piekenanalyse 13 Registratieformulier Volume- en piekenanalyse Afdeling: Ingevuld door: Datum: Product/proces: Datum Tijdstip input Aantal voorzien Aantal onvoorzien Tijdstip output Norm tijd Werk voorraad Achterstand Opmerkingen Totaal: Totaal: Totaal: Totaal: Totaal: Opmerkingen: Registratieformulier Piekenanalyse dagverwerking

14 14 Bijlage 3 Analysetechnieken Registratieformulier Piekenanalyse Proces: Activiteit: Afdeling: Geïnterviewde: Aantallen gepland Aantallen werkelijk nr. Activiteit aantal eenheid aantal eenheid 1 Proces nummer 1: input minimaal: x1000 p/j x1000 p/j gemiddeld: p/m p/m maximaal: p/w p/w 2 Proces nummer 1: output minimaal: etc. etc. gemiddeld: maximaal: 3 Proces nummer 1: productietijd a) voorbereiding uur p/j uur p/j b) inventarisatie p/m p/m c) etc. etc. etc. p/w p/w 4 Proces nummer 1: doorlooptijd a) voorbereiding etc. etc. b) inventarisatie c) etc. etc. etc. 5 Proces nummer 1: etc. etc. etc. Opmerkingen: Interviewformulier Piekenanalyse jaarpatronen

15 3.6 Kennis/capaciteitsanalyse bij productflexibiliteit 15 Voorbeeld piekenanalyse bij volumeflexibiliteit Aanbod Aanbod Vaste capaciteit Figuur 3.1 Tijd Voorbeeld piekenanalyse 3.6 Kennis/capaciteitsanalyse bij productflexibiliteit Deze analysetechniek is vooral van belang om vast te stellen of een organisatie beschikt over voldoende deskundigheid bij medewerkers voor de gewenste situatie. Deze analysetechniek bouwt voort op de personeels(profiel)analyse. Doel Het doel van deze analysetechniek is om voor de sleutelfunctionarissen (een selecte groep medewerkers die absoluut onmisbaar is in de gewenste situatie) in beeld te krijgen hoe zij aankijken tegen de veranderingen. Deze analyse wordt normaal gesproken uitgevoerd door een ervaren arbeidspsycholoog of organisatiepsycholoog. Vaak zijn hier meerdere interviews voor nodig om voor de organisatie en de medewerker scherp te krijgen wat de ambitie is van de medewerker en hoe die ambitie past in de nieuwe organisatie.

16 16 Bijlage 3 Analysetechnieken 3.7 Klachtenanalyse Klachten van binnen en van buiten de organisatie worden normaal gesproken altijd al verzameld en op een zorgvuldige manier afgehandeld. Nadat de klacht is afgehandeld, wordt de klacht tezamen met de afhandelwijze gearchiveerd. Doel Inzichtelijk maken van de klachten (aantallen, categorieën, aard van de klachten, urgentie, ondernomen acties, et cetera) binnen een gekozen proces, afdeling of tijdsduur. Werkwijze 1 Verzamelen van alle (reeds vastgelegde en afgehandelde) klachten. 2 Categoriseren van klachten en de daarop genomen acties. 3 Komen tot een patroon van klachten (regelmatig terugkerende klachten over bepaalde onderdelen van de organisatie).

17 3.7 Klachtenanalyse 17 Formulier Klachtenregistratie Afdeling : Datum : Proces : Activiteit : Datum Tijd Aard van de klacht Bron/klager Actie genomen Opmerkingen:

18 18 Bijlage 3 Analysetechnieken Klachtenanalyse Afdeling: Datum: Product/proces: Analist: Klacht Aantal Bron/klager Analyse Acties Consequenties terecht deels terecht onterecht ad 1 ad 2 ad 3 Opmerkingen: Registratieformulier Klachtenanalyse

19 3.8 Bereikbaarheidsanalyse Bereikbaarheidsanalyse Dit is een regelmatig terugkerende analyse waarbij organisaties worden getoetst op hun fysieke of telefonische bereikbaarheid. Vooral telefonische bereikbaarheid wordt regelmatig getoetst. De bereikbaarheid van een receptie of van medewerkers in een organisatie is een belangrijke indicator voor de klantgerichtheid van een organisatie. Vaak wordt niet alleen de telefonische bereikbaarheid getoetst, maar ook de snelheid waarmee de medewerker die gebeld wordt de juiste klantgegevens beschikbaar heeft, of het aantal keren dat een telefoontje intern wordt doorverbonden. Een variant hierop is een analyse van de snelheid waarmee s en brieven worden beantwoord. Voor al deze vormen van bereikbaarheid zijn door organisaties strikte normen gesteld en wordt hierop ook gemeten: 3 keer overgaan, 2 keer doorverbonden of binnen 2 weken reactie. Echter deze normen leiden niet tot verbetering als ook in de procesinrichting en aansturing hier geen aandacht aan wordt besteed. Als bereikbaarheidsmetingen en -analyses over een langere periode onder de norm scoren, is dit een belangrijk focusgebied voor de ontwerpfase. 3.9 Time to market-analyse De time to market is een belangrijke indicator voor de innovativiteit van een organisatie. Immers de snelheid waarmee een nieuw product of nieuwe technologie kan worden toegepast in de organisatie en kan worden aangeboden aan de klanten van de organisatie, bepalen haar voorsprong ten opzichte van de concurrenten. Doel Het doel van deze analyse is het vaststellen of de organisatie ten opzichte van concurrenten of branchegenoten sneller of langzamer is bij het introduceren van nieuwe producten. Deze analyse is lastig te maken, omdat er vele verschillen zijn bij het inventariseren en vergelijken van time to market-tijden. We noemen er een paar: 1 Wat is het startmoment? Is dit het moment dat de organisatie een nieuwe ontwikkeling waarneemt, of is dit het moment dat deze ontwikkeling bij de snelste concurrent wordt opgepakt? 2 Zijn het nieuwe ontwikkelingen die naadloos inpasbaar zijn in de bestaande bedrijfsvoering, of moet de organisatie ingrijpend worden aangepast? 3 Wat is het risicoprofiel van de organisatie? Met andere woorden: hoeveel risico is de organisatie bereid te nemen? 4 Wat is de organisatiebesturing? Bijvoorbeeld, de Postbank is vrij centraal georganiseerd, gevolg nieuwe ontwikkelingen worden centraal voor de gehele organisatie bedacht en daarna uitgerold. Deze organisatie loopt niet voorop, maar haar oplossingen zijn wel solide. De Rabobank daarentegen heeft een decentrale structuur. Nieuwe ontwikkelingen worden in de regio opgepakt en snel als nieuw product in de markt gezet, maar de uniformiteit en de robuustheid van het product laat in de beginfase nog wel eens te wensen over.

20 20 Bijlage 3 Analysetechnieken Werkwijze 1 Inventariseer vijf innovaties uit de afgelopen jaren. 2 Stel per innovatie vast wat de time to market was. 3 Analyseer wat de knelpunten en verbeterpunten per innovatie zijn. 4 Gebruik in de analyse best in class- en branchevoorbeelden om vast te stellen of deze organisatie een korte dan wel langzame time to market heeft. 5 Koppel de bevindingen terug en definieer eventueel focusgebieden.