Ondernemen in België Peeters en Demotte leggen hun kaarten op tafel p. 8, 12

Transcriptie

1 October / November 2009 Issue 75 Ondernemen in België Peeters en Demotte leggen hun kaarten op tafel p. 8, 12 exclusieve interviews CxO verschijnt tweemaandelijks Nederlands/Frans, 8e jaargang, October - November 2009, Issue 75, afgiftekantoor Leuven X P , toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 110,00 (excl. BTW) Partners: Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CMOs, CCOs and other executives Een expat moet altijd een meerwaarde leveren p. 10 Ronnie Leten, President & CEO van Atlas Copco La sécurité de la chaîne d approvisionnement, priorité de l agenda logistique p. 56 A gauche: Marc Bielen, Manager Logistics Nitto Europe De SUV groeide razendsnel uit tot een onmisbare auto. Porsche lanceerde zich met de Cayenne in dit lucratieve marksegment p. 66 Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance

2 ER IS MEER IN HET LEVEN DAN VOLVO. ER ZIJN MEETINGS, ZAKENDINERS EN DEADLINES. ER IS DE BUSINESSDEAL DIE BEKLONKEN WORDT EN DE WEG NAAR HUIS ACHTERAF. TEVREDEN. ER IS WERK MAKEN VAN UW CARRIÈRE EN DIE VAN UW WERKNEMERS. EN ER IS ZE BELONEN MET EEN RIJERVARING DIE OP VLAK VAN VEILIGHEID EN COMFORT HAAR GELIJKE NIET KENT. NET DAAROM KIEST U VOOR DE VOLVO XC60 DRIVe. Volvo. for life Voor rijdt u al met een Volvo XC D DRIVe incl. btw (of ,58 excl. btw). 159 g CO 2 /km 6,0 l/100 km 70 % fi scaal aftrekbaar Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie KB 19/03/2004: Afgebeeld model ter illustratie. Ontdek hoe u met de TCO-aanpak (total cost of ownership) de ecofi scaliteit in uw voordeel kan ombuigen. Brochure verkrijgbaar bij uw Volvo verdeler of te bestellen via

3 Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur Het geheim van Steve Jobs Weinigen doen het hem na. In de jaren tachtig aan de kant worden gezet door Apple, zijn eigen bedrijf. En herrijzen in de jaren negentig. Een levertransplantatie en een beursschandaal overleven. 200 miljoen ipods verkopen. Pixar Animation Studios oprichten en het aan Disney verkopen voor een slordige 7,5 miljard dollar. Vandaag CEO zijn van het meest waardevolle bedrijf uit Silicon Valley. Een leger aanvoeren van gedreven en creatieve Apple-medewerkers. En last but-not-least: winstgevend zijn. Il faut le faire. Fortune gaf Steve Jobs onlangs de titel CEO of the Decade. De man die er maar een decennium voor nodig had maar liefst drie industrieën muziek, film en gsm te hertekenen. Alle andere Amerikaanse captains of industry drukten hun stempel op slechts één enkele industrie. Steve Jobs is een uitzonderlijke zakenman en beroemdheid. Zelfs The Simpsons wijdden een aflevering aan hem. Een parodie waar hij Steve Mobs speelt, de CEO van Mapple. U moet het maar eens bekijken op YouTube. Hilarisch. Als hij morgen zou overlijden dan zakken de aandelen van Apple met 25%. Hoe is het zo ver kunnen komen? Wat kunnen we van deze uitzonderlijke entrepreneur leren? Hij is niet gedreven door geld, zegt zijn goede vriend Larry Ellison, CEO van Oracle. Steve Jobs is een visionair, maar ook een tiran met een onnoemelijke drang naar perfectie. Hij werkt als een slaaf aan producten waarvan hij zeker is dat consumenten ze zullen kopen. Hij ontwikkelde destijds als eerste de all-in-one computer. Een concept waar andere computerfabrikanten toen hun neus voor ophaalden. Vandaag hebben ze het allemaal in hun gamma. Jobs houdt van eenvoud. De gebruikersinterfaces van zijn producten bieden een legendarische gebruiksvriendelijkheid. Al zijn klanten zijn missionarissen. Ze brengen de leer van Jobs en aanbidden hun merk. Dat werkt bijzonder aanstekelijk. Een cool brilletje met ronde glazen, zwarte sweatshirt en jeans. Kent u een CEO van een groot bedrijf die alleen al door zijn kledingstijl emotie en herkenbaarheid uitstraalt? Het lijkt wel of hij ermee wil zeggen: laat ons het simpel houden, het leven is al ingewikkeld genoeg. Maar vergis u niet, Steve Jobs is business pur sang. Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution Le secret de Steve Jobs Le cas est peu fréquent. Se faire mettre à la porte de Apple, sa propre firme, dans les années quatre-vingt. Ressusciter dans les années nonante. Survivre à une greffe du foie et à un scandale boursier. Vendre 200 millions d ipods. Fonder Pixar Animation Studios et les revendre à Disney pour 7,5 milliards de dollars. Etre aujourd hui CEO de l une des entreprises majeures de la Silicon Valley. Conduire une armée de collaborateurs Apple fanatiques et créatifs. Et enfin et non des moindre, être rentable. Il faut le faire. Le magazine Fortune qualifia récemment Steve Jobs de CEO de la décennie. L homme n ayant eu besoin que d une dizaine d années pour reconfigurer trois industries: la musique, le cinéma, le téléphone mobile. Tous les autres capitaines de l industrie n ont pour leur part marqué leur empreinte que sur une seule industrie. Steve Jobs est un homme d affaires exceptionnel et une célébrité. Les Simpsons lui ont même consacré un épisode. Une parodie où il joue le rôle de Steve Mobs, le CEO de Mapple. A découvrir sur YouTube. Hilarant. Si demain il venait à mourir, les actions de Apple chuteraient de 25%. Comment a-t-on pu en arriver là? Quels enseignements tirer de cet entrepreneur hors pair? Ce n est pas l argent qui le motive, confie son ami Larry Ellison, CEO de Oracle. Steve Jobs est un visionnaire, mais aussi un tyran doublé d un perfectionniste exacerbé. Il travaille comme un forçat sur des produits. Il fut le premier à développer l ordinateur tout-en un. Un concept qui à l époque faisait retrousser le nez des autres fabricants d ordinateurs. Aujourd hui, tous l ont dans leur gamme. Jobs aime la simplicité. Les interfaces d utilisateurs de ces produits offrent une fonctionnalité légendaire. Tous ses clients sont des missionnaires. Ils propagent la leçon de Jobs et vénèrent leur marque. C est extrêmement contagieux. De petites lunettes branchées, un sweatshirt noir et des jeans. Vous en connaissez beaucoup des CEO qui sont reconnaissables et provoquent des émotions rien que par leur allure vestimentaire? C est comme s il voulait nous dire: restons simple, la vie est déjà suffisamment compliquée comme ça. Mais qu on ne s y trompe pas, Steve Jobs c est le business à l état pur! Adverteerderslijst 75 CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO 68, 79, 83 Dexia 84 Econocom 50 Ello Mobile 54 Ello Mobile (advertorial) 35 Garage 22 EMIF 54 Exqi 55 Fortinet (advertorial) 49 Fujitsu 41 Gosselin 50 Hotel Amigo ING 61 Mensura 11 NMBS Norriq 37 OPT (advertorial) Philips 47 PwC 19 Sage 63 Securex 25 Spectron 75 Tetrapak 27 Volvo 2 CxO Magazine October November

4 inhoud General 8 Innovatie, starters en werkgelegenheid 8 Een gesprek met Vlaams ministerpresident Kris Peeters Zijn visie over een aantal thema s die de toekomst van de Vlaamse economie moeten vrijwaren 10 Thema-artikel: Expats Een expat moet altijd een meerwaarde leveren 12 Rudy Demotte veut installer une dynamique d encouragement à l initiative Privée Trop souvent les entrepreneurs flamands ont du mal à passer le cap de s installer au Sud du pays Human Resources 16 Expert Group HR: thema-artikel: Expats De instroom van buitenlandse ingenieurs is een noodzaak 18 Duurzaam HRM legt nadruk op people-dimensie Duurzaam ondernemen wordt door steeds meer organisaties en hun stakeholders van belang gevonden 20 ISS draagt intrapreneurship hoog in het vaandel Delegeren van verantwoordelijkheid naar een zo laag mogelijk niveau 21 La réussite dépend de son agilité à créer un terrain de changement Le rôle des RH est de supporter l énergie positive et d assister les managers lors d énergie négative 23 Nieuwe spelregels inzake sociale zekerheid in Europa? 24 De 2D naar 3D managementcrisis 26 Thema-artikel: Health & Safety 28 Deugdelijk bestuur op het vlak van verloning? Sales & Marketing 29 SEO: bruikbaar marketinginstrument of overbodige luxe? SEO of zoekmachine optimalisatie van websites kan vandaag niet meer genegeerd worden 30 Expert Group Sales & Marketing: Het aandeel van online marketing draait rond de 20% Site van Citibank moet voor de bezoekers zo gebruiksvriendelijk mogelijk zijn 32 Wendbaarheid is weerbaarheid. Is winnen Deel 18: Merkenstrategie Wendbare organisaties lijken eerder regel dan uitzondering te worden en wendbaarheid wordt zonder twijfel DE overlevingstrategie 34 Opportunités et menaces dans le secteur pharmaceutique Dites ce que vous faites et faites ce que vous dites ICT 36 Thema-artikel: ERP CEO ultieme sponsor van ERP 38 Expert Group ICT: thema-artikel: Virtualisatie Voordelen van virtualisatie bijna onuitputtelijk 40 Thema-artikel: IT Security Sécurité: l usurpation d identité est la priorité du moment 44 Thema-artikel: ERP-systeem zorgt voor geïntegreerde oplossing Om alles beheersbaar te maken, was er nood aan een flexibel en gebruiksvriendelijk ERP-systeem 45 Security of convergence 46 Enterprise Architecture for agility CIOnet Event: Els Blaton, CIO AXA Belgium 48 Handige of leuke high tech spullen Overstappen naar Windows 7? EasyNote Butterfly m LG GD900 Crystal 51 Le must en matière de gestion de performance IBM Cognos Performance Day Créer un terrain de changement Le secteur pharmaceutique Information security 4 CxO Magazine October November

5 Management innovation, leadership, strategy and vision 14 Coaching technische managers is een blijvend aandachtspunt Succesfactoren verlaten is één van de moeilijkste menselijke opgaven 15 EGO mag het team niet overstijgen Niemand werkt voor zichzelf, maar presteert voor het comfort van de volgende medewerkers in het werkproces 12 Logistics & Manufacturing 53 Expert Group Logistics: themaartikel: Facility Management In ideale omstandigheden is Facility Management eigenlijk een onzichtbare dienst. Maar als het fout gaat, komt Facility Management volop in de picture 55 Netwerking in transport & logistiek Newsletter O.T.M. 56 Certificats AEO: un avantage concurrentiel La sécurité de la chaîne d approvisionnement, priorité de l agenda logistique 57 Thema-artikel: Facility Management Facility Services zijn de voorbije vijf jaren in de maturiteitsfase terechtgekomen. Toch moeten er nog vele stappen worden genomen om van een break fix -organisatie te evolueren naar een full business value delivery 56 Finance & Legal 58 Thema-artikel: Green banking Nu de klimaatproblematiek zowat alles gaat overheersen, hebben de banken ook het geweer van schouder veranderd 59 Thema-artikel: Corporate banking Naarmate de bedrijven groeiden, veranderden ook hun verwachtingen in hun bankpartner 62 Expert Group Finance: We voelen een begin van herstel De IT-sector heeft rake klappen gekregen naar aanleiding van de economische crisis 64 Archivage électronique et preuve digitale organisation juridique De nombreuses entreprises utilisent aujourd hui des documents digitaux et établissent consciemment ou non des contrats par le biais de l électronique 58 Clichés et réalité Extra 65 Energievraag piekt in de volgende decennia De toenemende energievraag is in grote mate te wijten aan de wereldwijde welstandsgroei 66 Autorubriek: thema-artikel: SUV s en Cross Overs Om zich te onderscheiden van de concurrentie verrijken de automobielmarketeers het vakjargon voortdurend met nieuwe termen en begrippen 68 Leiden en ontdekken is jaarthema van JCI Newsletter Junior Chamber International 69 Waarom sommige verkopers denken dat LinkedIn niet voor hen werkt LinkedIn is een netwerk-tool en geen verkoop-tool 70 Virtual Meetings & Events An Educational Seminar organized by MPI Belgium 71 Gebruik je rechterhersenhelft in presentaties Ode aan de creativiteit 74 Thema-artikel: MICE MICE-wereld blaast verzamelen in Brussel 78 Boek De kikker en de oceaan 80 Executive summaries 66 Certificats AEO Green Banking Vraag naar 7 plaatsen neemt toe CxO Magazine October November

6 Bestuurders Communities CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Recent toegetreden lid Erelid Koen Allaert gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade Eddy Bruyninckx afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft voorzitter raad van bestuur IMEC Dirk Fransaer afgevaardigd bestuurder Vito Ingrid Lieten Viceminister-president van de Vlaamse Regering Philippe Naert Decaan UAMS Wouter De Geest gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Noë Denecker bestuurder Honda Europe Bestuurders KMO s Recent toegetreden lid Koen Allaert gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Luc Desender afgevaardigd bestuurder Electrawinds Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Norbert Verkimpe voorzitter raad van bestuur WDM Belgium Eddy Bonne Directeur Gosselin Group Johan Bosschaerts managing director Northgate Arinso Algemene directie Communities Cathy Berx gouverneur Provincie Antwerpen Bernard Caprasse gouverneur Provincie Luxemburg Lutgart Van den Berghe executive director Belgian Governance Institute Etienne Blomme secretaris generaal Telenet Kris Cloots country manager ISS Vincent de Clippele CEO Nestlé Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Ondernemers KMO s Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080 Inge Geerdens CEO CV Warehouse Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar Expert Group HR Expert Group ICT Georges Anthoon HR manager Axa Belgium Prof dr. Peggy De Prins Docente en academisch verantwoordelijke HRM UAMS Astrid De Lathauwer HRD Belgacom fotografe Annabel Boon Recent toegetreden lid Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems Chris Borremans General Manager, European IT Komatsu Europe Jan Buys IT Manager Accor Hotels-Belgium Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij Kevin Couvreur ICT Manager Alfacam Koen Descheemaeker HR manager Gosselin Group Koenraad D Helft chief human resources Hansen Transmissions Groep Denise Laros HR senior manager Isabel Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research UAMS Jan Dobbenie CIO Nuon Alain Grijseels ICT manager RIZIV Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina België Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Kristian Vandenhoudt HR manager Atlas Copco Jos Kayaerts IT Manager Siemens Guy Lodewijks IT Manager Lyfra Patrick Lewahert CIO Landbouwkrediet Christiaan Peeters IT Manager Johnson Controls Recent toegetreden lid Recent toegetreden lid Recent toegetreden lid Recent toegetreden lid Recent toegetreden lid Catherine Hellebaut EMEA IT, Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Belgium Jan Heylen ICT Manager Sanoma Magazines Belgium Joost Rommelaere IT Manager Tessenderlo Group Michel Vandermeulen HR-directeur IWT Andrea Van Duijse HR manager Belgium & Luxembourg Belgian Shell Marc Van Hoecke HR director KPMG Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium Prof. dr. Bart Sijnave ICT manager UZ Gent Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert group

7 CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Bestuurders Grote ondernemingen Jannie Haek gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Marc Lambotte gedelegeerd bestuurder Unisys Emmanuel Mottrie gedelegeerd bestuurder Altran Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BAC Eric Verrept Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie Algemene directie KMO s Recent toegetreden lid Christophe Cherry country director Atradius Belux Jan Heiremans managing director StepStone Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Jukka Tiitu general manager Nokia Belgium Bart Van Coppenolle president & CEO Metris Danny Vanden Herrewegen managing director Dun & Bradstreet Phillip Vandervoort general manager Microsoft BeLux Bruno Verhofstede managing director ING Commercial Finance Belux Algemene directie Grote ondernemingen Luc Deflem CEO Securex Jean-Claude Delen general manager DHL Global Forwarding Alexander Dewulf managing director Cebeo Ronnie Leten president & CEO Atlas Copco Pol Vanbiervliet general manager Cisco Stéphane Thiery directeur TEC Urbain Vandeurzen voorzitter en ged. bestuurder LMS International Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België Ondernemers Grote ondernemingen Henri Renmans gedelegeerd bestuurder Renmans Quality Meat Expert Group Sales & Marketing Expert Group Logistics Expert Group Finance Lieven Beyl marketing manager Athlon Car Lease Belgium Tim Claessens marketing director DHL Express Belux Michel De Bolle marketing manager Citibank Belgium Piet De Grauwe marketing manager Cofely Services Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe Oliver Corluy President PICS Belgium Ann Cools Finance & Administration Director G4S Security Services Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux Recent toegetreden lid Hadelin d Hoop algemeen en commercieel directeur Kroymans Belgium Katrien Favere algemeen verkoopsdirecteur Febelco Ludovic Gilles Manager of Marketing IBM Belux Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco Suzy Costers Director SC2 Supply Chain Square Isabelle Dero Logistiek manager Hubo België Luc D Hoine Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions Werner De Laet CFO Mobistar Gert Jacobs marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium Ursula Quadpeers marketing manager Mazda Motors Belux Johan Vanden Bergh marketing manager KIA Motors Belgium Patrick Van der Avert manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium Pieter Swinnen Manager logistiek Samsonite Europe Patrick Descamps CFO EOC Belgium Rudi De Winter CFO Van Laere Anne Van Gils marketing manager Gosselin Group Joris Vanholme marketing manager Attentia Ward Van Rijckeghem communication manager Volvo Cars Belgium Paul Vermeylen Commercieel Manager Marsh Alex Van Breedam Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven Joost Gietelink CFO - Randstad Group Belgium & Luxemburg Johan Maes CFO Aquafin Jan Vroemans marketing manager Jaguar Land Rover Belux Johan Vandenbroeck Supply Chain Manager Tessenderlo Group Nathalie Vierset Manager logistiek Tiense Suikerraffinaderij Dave Vander Heyde Financieel Manager Ondernemingen Jan De Nul Jean Volders CFO DHL Freight Belgium

8 Management Karel De Decker Een gesprek met Vlaams minister-president Kris Peeters Sterk inzetten op innovatie, starters en werkgelegenheid Met een aantal vragen van onze redactie en de leden van onze Raad der Wijzen onder de arm, ontmoetten we ministerpresident Kris Peeters in zijn het kabinet in Brussel. Peeters is ook minister van Economie. In deze bijdrage leest u zijn visie over een aantal thema s die de toekomst van Vlaamse economie moeten vrijwaren. De luchthavenregio van Zaventem is een economische groeipool en staat hoog op de agenda. Hoe ziet u die regio evolueren? Ik zal de nodige initiatieven nemen opdat de nieuwe Vlaamse regering de strategische visie voor de luchthavenregio goedkeurt. Indien nodig wordt die geactualiseerd op basis van nieuwe gegevens. Die visie moet in elk geval economische ontwikkeling, tewerkstelling en verbetering van de leefbaarheid voor mens en milieu op lange termijn verzoenen. Binnen een stabiel juridisch kader zal de geluidsoverlast rond Brussels Airport verder teruggedrongen worden, met een billijke en evenwichtige verdeling over de inwoners van het Vlaams Gewest en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Aan de Task Force START zal ik de opdracht geven om een inventaris op te maken van economisch interessante locaties voor bedrijventerreinen in de regio. Het Vlaams Strategisch gebied rond Brussel zal nieuwe extra hectares voor nieuwe bedrijfsterreinen creëren. Ik zal er voor ijveren dat dit VSGB zo snel mogelijk definitief bekrachtigd wordt. De Vlaamse Regering kiest er uitdrukkelijk voor om de bereikbaarheid van de luchthavenregio te verbeteren. Bij de optimalisatie van RO (het noordelijke deel van de Brusselse ring) gaan we ook de mogelijke invoering van hoogwaardig openbaar vervoer in de zone rond de RO bestuderen. Nieuw innovatiepact meer dan ooit noodzakelijk De minister-president ziet twee grote uitdagingen in vergelijking met het vorig innovatiepact van 2003: - De budgettaire context is gewijzigd, tengevolge van de economische crisis. Een groeiplan naar de 3%, zoals in de vorige legislatuur, is noch voor bedrijven, noch voor de overheid een evidentie. Het gaat er vandaag over om de bestaande middelen efficiënt in te zetten. - We moeten met heel veel daadkracht en zin voor urgentie een radicale transformatie van onze economie tot stand brengen. We moeten naar een witte economie, een groene economie en een slimme logistiek. Innovatie is daartoe de noodzakelijke hefboom. We moeten ervoor zorgen dat onderzoek spoedig leidt tot economische meerwaarde en maatschappelijke valorisatie. Daarom willen we in opvolging van Vlaanderen in Actie tot een beperkt aantal grote projecten voor maatschappelijke vernieuwing komen. Ondernemerschap stimuleren Peeters wil dat genoeg mensen de stap zetten naar een eigen zaak zetten en dat er veel kwalitatief sterke starters in Vlaanderen zijn. Daarom zullen we maatregelen treffen om een ondernemerscultuur te stimuleren en voor alle bedrijven een gunstig ondernemingsklimaat te scheppen. We laten de starters nog teveel aan hun lot over. Daarom onderzoeken we een geïntegreerde steunmaatregel, waarbij we advies en begeleiding koppelen aan een subsidie en financieringsmaatregel om de slaagkansen van starters te verhogen. Hiervoor ontwikkelen we een aantal concrete beleidsinitiatieven: De besparingen die we in Vlaanderen moeten doen treffen alle instellingen, ook FIT. Het moet aanmoedigen om nog meer belang te hechten aan kostenefficiëntie. - we werken aan een actieplan ondernemerschap; - samen met onderwijs het Actieplan ondernemend onderwijs voortzetten met nieuwe impulsen, meer open scholen met nauwere contacten met de economische wereld; - bedrijfscontinuïteit is cruciaal het komende decennium. We willen een geïntegreerd beleid uitwerken voor opvolging en overname om tot betere generatiewisseling te komen; - we moeten ervoor zorgen dat effectieve realisatie van bestemde bedrijventerreinen snel kan gebeuren; - we moeten de kleinhandel in gemeenschappelijke centra versterken. Ik zal hiervoor een nota Winkelen in Vlaanderen voorleggen. Werkgelegenheidsbeleid is een topprioriteit Wat kan er verwacht worden van een werkgelegenheidsplan en de inbreng van de werkgevers? Het voornaamste is dat er goede maatregelen zijn die een verschil zullen maken op de arbeidsmarkt en op het gebied van crisisbestrijding. Bovendien zullen ze inspelen op de structurele knelpunten. We kunnen ook verwachten dat werk- 8 CxO Magazine October November

9 Management Karel De Decker gevers en werknemers in consensus tot maatregelen komen. Wij willen het sociale overleg alle kansen geven die nodig zijn om tot goede maatregelen te komen. We zijn ervan overtuigd dat maatregelen in consensus, maatregelen met een draagvlak zijn en het meest kans hebben op een goede implementatie. En hoe zit het met de evolutie naar een internationaal Vlaanderen? De sterkere internationalisering van de Vlaamse economie willen we realiseren door: - het aantal exporterende kmo s te verdubbelen, onder meer door meer maatwerk aan te bieden; - de focus te leggen op de snelgroeiende economieën, hier is recent het netwerk van FIT versterkt; - aandacht niet enkel voor export maar ook voor strategische keuzes voor internationaal ondernemen (licenties, joint-ventures,...); - versterkt inzetten op het aantrekken van buitenlandse investeringen; - een actieve Vlaamse economische diplomatie. Welke industrieën gaat Vlaanderen ondersteunen? De wereld is veranderd, een terugkeer is uitgesloten. We moeten de toekomst vorm geven en moedige beslissingen nemen. We willen nieuwe beloftevolle activiteiten binnen de Vlaamse economie de kans geven om zich beter te laten ontwikkelen en de competitiviteit van de klassieke sterke sectoren waarborgen door ook daar innovaties blijvend te stimuleren. Innovatie moet een zaak worden van zoveel mogelijk bedrijven. Daarom zullen we ook volop inzetten op het vermarkten van innovaties en kennisdiffusie. In het regeerakkoord is afgesproken dat we de talenkennis nog zullen versterken en het talenonderwijs al aan jonge kinderen aanbieden. Traditionele sectoren willen we met een vernieuwend sectorbeleid stimuleren om te komen tot een transformatie. Daarom is er nood aan een Staten-Generaal van de industrie waar we samen een visie ontwikkelen op de toekomst van productieactiviteiten. In dit kader past het aan de gang zijnde traject rond de toekomst van de automobielindustrie in Vlaanderen. Voor de nieuwe speerpuntdomeinen van ViA, in het bijzonder de groene economie, de witte economie en de slimme logistiek wensen we met alle betrokkenen een flankerend economisch beleid te ontwikkelen. Onderzoek en kennis binnen de speerpuntdomeinen willen we immers maximaal valoriseren in toegevoegde waarde, werkgelegenheid en internationale afzet. Hoe gaat het vrouwelijk ondernemerschap gestimuleerd worden? In het Pact 2020 hebben we afgesproken dat we streven naar een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de ondernemerspopulatie. We hebben dus nog een hele weg te gaan. Onderzoek leert dat vrouwen zelfrealisatie als een belangrijk motief zien om te kiezen voor zelfstandig ondernemerschap. Daarmee onderscheiden ze zich van de mannen. Ik wil specifieke klemtonen leggen op meer werkbaar werk voor zelfstandige ondernemers. Meer mogelijkheden ook om werk en gezin te combineren. In een duurzame ondernemende samenleving heeft de ondernemer kwaliteit van leven en werken. Ik vraag aan de Stichting Innovatie & Arbeid van de SERV om op dit domein vernieuwende beleidsvoorstellen te doen. De winwin-lening wordt uitgebreid De minister-president bevestigde tijdens ons gesprek dat inzake financiering de regering op korte termijn de informele kanalen wil stimuleren door een verruiming van de winwin-lening. We willen deze mogelijkheden openstellen voor alle kmo s en bovendien trekken we het bedrag per kredietnemer op tot euro. Dit vergt een decreetwijziging. De voorbereiding daartoe is gestart. Het parlement moet er dit werkjaar snel werk van kunnen maken. Ook de uitbreiding van de waarborgregeling overbruggingskredieten is veiliggesteld. Dit is beslist door de regering. Rekening houdende met de te respecteren procedures zullen waarborgen op overbruggingskredieten kunnen worden toegekend vanaf 1 januari Verder nog vermelden dat het regeerakkoord voorziet dat er tegen 2011 een nieuw locaal pact komt om het ondernemerschap te stimuleren en het is duidelijk, volgens Peeters, dat dit een ruimer pact zal zijn dan een louter fiscaal pact. Kris Peeters: Traditionele sectoren willen we met een vernieuwend sectorbeleid stimuleren om te komen tot een transformatie. En tot slot nog dit, Peeters stelt vast dat de investeringen van de Vlaamse overheid verder gaan; we zien ondertussen dat er een versnelling is opgetreden in de investeringen van de Vlaamse overheid in vergelijking met de situatie in Waarvan akte. CxO Magazine October November

10 Management Stijn Dom thema-artikel Ronnie Leten werkt sinds juni in Stockholm Een expat moet altijd een meerwaarde leveren Ronnie Leten is sinds 1 juni van dit jaar President & CEO van Atlas Copco geworden. Om die reden is hij samen met zijn vrouw naar het hoofdkantoor in Stockholm verhuisd. Hij heeft altijd gereisd in zijn vorige functies, maar dit is de eerste keer dat Leten als expat in het buitenland woont. Wij hadden een gesprek met hem over de manier waarop Atlas Copco met expats omgaat en hoe de aanpassing is verlopen. geholpen op allerlei gebied. Ze hebben ervoor gezorgd dat we in regel zijn met de werkvergunning, de belastingswetgeving, met de migratievoorwaarden en inschrijvingen bij medische diensten. Ze hebben ons ook begeleid in onze zoektocht naar een geschikte woning. Ik kende de stad natuurlijk van mijn bezoeken, maar om een woning te zoeken, heb je meer kennis nodig. In Zweden is alles heel goed georganiseerd. Iedereen heeft een persoonsnummer. Als je dat hebt aangevraagd, volgt de rest eigenlijk automatisch. Welke criteria heeft u gehanteerd bij de overweging om in dit expat avontuur te stappen? Het eerste punt is natuurlijk dat het hoofdkantoor in van Atlas Copco zich in Zweden bevindt. Daar zit het hart van de onderneming. Als je de job van President & CEO aanvaardt, is de verhuis een logisch gevolg. Hoe verloopt de organisatie vanuit Atlas Copco? Bij Atlas Copco hebben we heel wat expats en de Belgen vormen de meerderheid. Vanuit de firma zelf is er een goede begeleiding via de HR-diensten, die standaard voorzien is en wereldwijd wordt toegepast. Ik ben de laatste 12 jaar voortdurend wereldwijd actief geweest. Op die manier kom je in contact met verschillende culturen en moet je je willens nillens aanpassen, soms in moeilijke omstandigheden. Mijn vrouw en ik hebben Ronnie Leten: Als je de job van President & CEO aanvaardt, is de verhuis een logisch gevolg. ons natuurlijk geïnformeerd en heel wat gelezen over Zweden en zijn bevolking. Zo kom je al veel te weten. Er zijn een aantal praktische dingen die je vooraf moet weten en zo kom je al een heel eind. Meerwaarde Welk beleid voert Altas Copco op het gebied van expats? De service die we krijgen, komt uiteindelijk ook ten goede van Atlas Copco. Voor beide partijen is het dus een win-win-situatie. De vraag die je als firma altijd moet stellen is: Waarom kies je voor een expat? Die overweging is belangrijk en niet altijd gemakkelijk. Daarin speelt het profiel een rol, maar het belangrijkste criterium is de meerwaarde die de persoon in kwestie kan leveren in vergelijking met een lokale medewerker. De expat moet ook voor een deel de bedrijfscultuur van Atlas Copco lokaal implementeren zodat iedereen dezelfde lijn blijft volgen. Elke job wordt op onze interne jobsite geplaatst. Als we bijvoorbeeld een ICT Manager in Brazilië zoeken, kan iedereen voor die vacature solliciteren. De medewerker moet wel zelf het initiatief nemen. Voor jobs die een meer lokale aanpak vereisen, is het moeilijker om een buitenlander aan te werven omdat je dikwijls de taal en de lokale geplogenheden moet kennen. Doet Atlas Copco een beroep op een extern bedrijf dat zich met expat dienstverlening bezighoudt? Een externe firma heeft ons inderdaad Sociale activiteiten Hoe is de integratie in Stockholm verlopen? De aanpassingsfase is nog volop bezig. In het begin is alles wauw. We zijn tijdens de zomermaanden aangekomen en op dat moment is Stockholm een heel aangename stad met mooi weer en veel leven. Daarna moet je een aantal praktische zaken uitzoeken. Soms leidt dat tot frustratie, maar dat is een normale fase in de evolutie van integratie. Er zijn uiteraard verschillen, maar die moet je aanvaarden omdat je in een ander land leeft en jij je moet aanpassen. Heeft u veel contact met de lokale bevolking? Dat is onze bedoeling. Daarom zijn wij ook de taal aan het leren. Als je een deel van de taal kent, pik je ook het nieuws op en kan je beter contacten leggen. Door mijn functie krijgen we heel wat uitnodigingen voor sociale activiteiten. Dat vraagt energie, maar het is wel belangrijk om daar tijd voor uit te trekken. Je moet je open opstellen. Hoe zou je de Zweden als volk typeren? Je zou ze koel of gereserveerd kunnen noemen. Maar als je ze eenmaal kent, zijn ze heel aangenaam gezelschap. Ze respecteren iedereen. Een Zweed is niet gewoon om confronterend te zijn. Er is een grote luisterbereidheid. Onderbreken doen ze niet als je praat. Ze zijn vrij bescheiden, vriendelijk en hulpvaardig. Vrienden waarop je kan rekenen. 10 CxO Magazine October November

11 Werken in een veilige en gezonde omgeving, het werkt! In optimale werkomstandigheden geven uw medewerkers het beste van zichzelf. Uw werknemers zijn het menselijk kapitaal van uw bedrijf en van onschatbare waarde. Begrijpelijk dat u hen optimaal wil beschermen tegen alle mogelijke arbeidsrisico s. En ook al vallen die nooit helemaal uit te sluiten, ze kunnen tot een minimum herleid worden. De specialisten van Mensura analyseren de risico s binnen uw bedrijf en stellen u een preventieplan met een structurele aanpak voor. Op maat van uw onderneming. Meer nog. Door regelmatig medisch onderzoek zien onze arbeidsgeneesheren toe op de gezondheid van uw werknemers. Op die manier houden we de vinger aan de pols, zodat beroepsziekten kunnen opgespoord en voorkomen worden. Zo realiseren we samen veilige en gezonde werkplekken voor uw werknemers. Want veilig en gezond werken daar wordt iedereen beter van. Meer info op

12 Management Jean-Luc Manise Rudy Demotte veut installer une dynamique d encouragement à l initiative privée Faites la part entre les clichés et la réalité! Trop souvent les entrepreneurs flamands ont du mal à passer le cap de s installer au Sud du pays. Rudy Demotte, le Ministre-Président du Gouvernement wallon, veut faire passer un autre message et met en évidence les atouts de la Wallonie. Et il ne diffère pas de celui qu il s est attelé à diffuser durant un an lors de ses visites dans les Chambres de Commerce flamandes. Rudy Demotte: Les atouts de la Région wallonne sont connus de tous: il s y trouve de la main d œuvre, de l espace disponible, une accessibilité multimodale, un équipement moderne dans les zonings, etc. Néanmoins, on constate trop souvent que des entrepreneurs flamands pour lesquels ces atouts constitueraient autant de moyens de développer leurs activités ont du mal à passer le cap de s installer au Sud du pays. Pourtant, c est là une attitude qu on ne constate pas dans le chef de géants tels que Johnson & Johnson, Google, Microsoft, H&M, etc. qui, au cours des 18 derniers mois, ont fait le choix de développer chez nous une partie de leurs activités. Ce 26 août, Baxter inaugurait un nouvel investissement de 70 millions d euros et la création de 125 emplois à Lessines. De 2000 à 2007, les entrepreneurs étrangers ont investi plus de 3,5 milliards d euros en Wallonie. Avec et c est finalement ce qui compte la création de près de emplois directs. Les points forts de la Wallonie Quels sont les points forts économiques de la Wallonie? Rudy Demotte: Outre les différents atouts que j ai évoqués, un autre point fort de la Région est le processus de renouveau économique que nous avons initié avec le Plan Marshall il y a 5 ans. Ce plan a d ores et déjà permis d engranger des résultats importants: c est notamment emplois créés, nouveaux chercheurs engagés, euros investis par les entreprises dans les zones franches. Notre région est désormais dans le top 5 des régions les plus attractives pour investir en Europe. C est le très sérieux groupe Financial Times qui le dit. Il n est pas le seul. L enquête de l Economist Intelligence Unit estimait, en mars, que le plus grand potentiel de croissance d entre les trois régions belges se situent en Wallonie. En Wallonie, tous, politiques et partenaires sociaux, avons fait le pari de l innovation en prenant soin d intégrer le défi environnemental dans ce processus de réorientation de notre économie. Un défi qui trouve toute sa place dans le Plan Marshall 2 vert qui prendra le relais du premier Plan Marshall. Ce sont là des nouvelles niches qui vont voir le jour et toutes les entreprises qui veulent faire partie de ce mouvement soutenu par les pouvoirs publics ont dès lors un réel intérêt à développer toute ou une partie de leur activité en Wallonie. Et les points faibles! Et quels sont les points faibles de la Wallonie, toujours sur le plan économique? Rudy Demotte: L esprit d entreprendre a été longtemps délaissé en Wallonie. Il ne s y est pas assez développé une culture de la créativité, de l idée qui naît et qu on concrétise. Et, il faut savoir le reconnaître, sans doute les pouvoirs publics n ont-ils pas joué un rôle suffisamment actif en la matière. C est pour moi l une des priorité majeures de cette législature. Je souhaite que les 5 prochaines années se marquent par un changement fondamental dans la conception de la politique de mise à l emploi. Je veux développer une troisième voie. La mise à l emploi ne se limitera plus à la question de trouver un travail au sein du secteur privé ou par l entremise de la fonction publique mais aussi par la création de son propre emploi au travers d une entreprise. Pour y parvenir, nous allons mettre en œuvre une véritable dynamique d encouragement à l initiative privée au travers de mesures spécifiquement pensées pour atteindre cet objectif. Trouver un job en créant son entreprise sera véritablement érigé en une troisième possibilité pleinement promue par les pouvoirs publics. Et en Flandre? Quels sont les points forts de la Flandre sur le plan économique? Rudy Demotte: L économie flamande, c est avant tout une économie qui a su faire le bon choix lorsqu elle était confrontée à la nécessité d une modernisation. Elle a réussi sa reconversion en misant sur un secteur dense de PME actives dans le secteur tertiaire. Cette logique, la Flandre a su la cultiver et a réussi à adapter progressivement son économie aux évolutions auxquelles nous avons tous dû faire face. Cette culture de l adaptation permanente lui a permis d être la région forte que nous connaissons aujourd hui. C est en la matière un véritable modèle. Manque de place et de main-d oeuvre Et les points faibles? Rudy Demotte: Comme l économie wallonne, l économie flamande est profondément ouverte, soumise donc aux fluctuations des marchés internationaux. En cas de conjoncture similaire à celle que nous connaissons aujourd hui, les difficultés n en sont que plus grandes. En outre, le manque de main d œuvre et de place disponible 12 CxO Magazine October November

13 Management Jean-Luc Manise Je suis convaincu que Kris Peeters partage cette envie d une approche plus pragmatique et plus directe de nos relations. pour les entreprises constitue une difficulté importante pour les sociétés qui souhaitent développer leurs activités. Synergies Sur le plan économique, quelles sont les synergies les plus fortes entre les deux régions? Rudy Demotte: Les collaborations entre les régions ont été renforcées au cours de ces dernières années. Je veux qu elles le soient davantage encore au cours des prochains mois. Ce qu on a fait dans le domaine de la mobilité interrégionale est un bon exemple. Je parle du résultat obtenu. La presse néerlandophone a récemment fait état des avancées en la matière: plusieurs milliers de wallons se rendent quotidiennement en Flandre pour travailler. En ce qui concerne la méthode de travail, je suis convaincu que nous pouvons faire mieux. Ces échanges, ces collaborations, nous devons les rendre plus naturels. Discuter de mesures pour faciliter la mobilité des travailleurs d une région à l autre ne doit pas prendre 6 mois et se conclure par une méga-conférence internationale. Je suis convaincu que Kris Peeters partage cette envie d une approche plus pragmatique et plus directe de nos relations. En partant de situation ou de dossiers concrets, il est souvent plus aisé qu on ne l imagine de trouver des solutions win-win, au profit de tous les citoyens. Pour ce qui est des dossiers concrets, je pense que nous gagnerions à mettre en œuvre la collaboration Wallonie Bruxelles Flandre autour de deux dossiers majeurs. L enseignement d une part avec des échanges entre élèves pour que chacun apprenne à mieux connaître la langue et la culture du voisin. Le développement des bassins économiques le long de la frontière linguistique d autre part, l activité des entreprises ne s arrêtant pas là où commence le territoire de la région voisine. Face à la crise Pour conclure, quelles sont les mesures prises par le gouvernement wallon, sur le plan économique, face à la crise? Rudy Demotte: En décembre dernier, le Gouvernement wallon a adopté à son niveau un plan d actions pour contrer les effets de la crise financière et économique et ce, pour un montant total de l ordre de 1,5 milliards d euros. Par l adoption de ce plan anti-crise, le Gouvernement wallon entendait poursuivre plusieurs objectifs parmi lesquels restaurer la confiance à court terme des particuliers et des entreprises, garantir le maintien de l activité économique et de l emploi à court terme et son développement sur le long terme et stimuler la recherche et l innovation dans les secteurs du développement durable. Vous n aurez pas la place dans vos pages pour évoquer toutes les mesures adoptées par le Gouvernement pour lutter contre la crise. Je m en tiendrai donc citer les principales. Parmi lesquelles: la création d une caisse d investissement alimentée par l épargne des citoyens en vue d investir de nouveaux moyens financiers dans des sociétés actives dans le développement durable avec une priorité pour les PME; Une plus grande souplesse pour l octroi des primes aux entreprises. Le Gouvernement permet ainsi aux entreprises bénéficiaires de rencontrer leurs obligations après un délai plus long qu imposé aujourd hui par les conditions; La médiation de crédits aux PME par laquelle la Région wallonne remplit un véritable rôle de soutien aux entreprises qui connaissent des difficultés financières; Un soutien financier à la création d emplois dans les entreprises du secteur marchand et, en particulier la création d emplois des jeunes peu qualifiés. L accélération de la liquidation des subsides relatifs aux zones d accueil des activités économiques. CxO Magazine October November

14 Management Jef Brouwers Managing Partner - Act Management taak wordt zelden effectief ingevuld Coaching technische managers is een blijvend aandachtspunt Tehnische managers zijn eigenlijk niet zo verschillend van andere managers. Toch wil ik even de technische manager uit de totale groep isoleren. Als coach bloedt mijn hart als ik zie hoe technsiche specialisten in de ring worden gegooid in een wedstrijd die hen leidt naar hun ex-collega s, zonder de adequate voorbereidende opleiding. Succesfactoren verlaten is één van de moeilijkste menselijke opgaven. De keuze van de technische manager, bij uitstek de meestergast (what s in a word), vertrekt vanuit een dubbel verlies. De beste specialist wordt de meestergast en de meestergast, bij uitbreiding de manager, wordt zelden effectief voorbereid op zijn/haar taak. Het trial and error systeem slaat in alle hevigheid toe. Talloze supervisors en managers worden het slachtoffer van het peter principle. Ten onrechte. Wat zou immers het verschil in technische intelligentie (IQ) zijn tussen een CEO (IQ 130) en een technische manager (IQ 130) dan wel de omgeving waar hij/zij opgroeide, de studies die hij/zij met succes kon volgen of Het volgen van opleidingen wordt nog te vaak uitgerekend in hoeveel kost het en hoelang duurt het. de opleidingen die hij zij kreeg? Om een technische functie in te vullen moet iedereen beschikken over de technische kennis, ervaring en kunde in het technische vak waarvoor men hem of haar aanstelt. Potentieel kunde Om baas te worden gaat het vaak anders, hoewel dezelfde technische kunde aanwijsbaar noodzakelijk is. Met de natte vinger, in het beste geval met een assessment, gaat men na of iemand het potentieel heeft om teams te leiden. Een foute veronderstelling dat potentieel kunde betekent. Verplicht is het immers zelden dat vóór de aanstelling de betrokkenen een opleiding volgen in Effectief Leidinggeven of Situationeel Leidinggeven of hoe de opleiding ook moge heten. Te vaak komen wij in opleidingen deelnemers-managers tegen die al lang teams leiden/coachen en na jaren in een opleiding terechtkomen. Nog vaker horen wij na de workshop mensen zeggen: Waarom hebben we dit niet eerder gevolgd? Coaching bij technische managers is een blijvend aandachtspunt in alle bedrijven, zowel kleine als grote, waar het belang van de opleiding en dat van het budget wordt onderschat. Geld besteden aan opleiding verdwijnt in de perceptie van velen immers naar weet ik veel waar. Bedrijfsleiders hebben dikwijls het idee dat bazen geboren worden. Ze worden niet geboren, je kan het leren. Verdacht als we zijn: het verhoogt zeker het zakencijfer. Heeft de opleiding effect gehad? De onrechtstreekse effecten worden te zelden onderzocht op hun opbrengsten. Wij stellen zelden vast dat in grote en kleine bedrijven berekend wordt hoe de opleiding een effect heeft gehad. Het product opleiding haalt het nog altijd van het proces. Coaching is een proces dat start met de ontwikkeling van de noodzakelijke competenties. Het voorbereiden van de meestergast of manager op de opleiding en het vragen naar wat de deelnemer heeft geleerd, is DE start van een effectieve implementatie van de opleiding op de werkvloer. Sleutelen aan salaris Het volgen van opleidingen wordt nog te vaak uitgerekend in hoeveel kost het en hoelang duurt het. Het coachen van technische (en andere) managers is een voortdurende must vóór ze aan de taak beginnen en een opleiding gaan volgen. Daar wringt de schoen van de nieuwe technische manager. Ook de technische manager die al in dienst is, krijgt te weinig aandacht om de huidige medewerkers op een effectieve wijze in deze zeer complexe wereld waarin één derde van de werknemers angst heeft zijn job te verliezen te coachen. Hij/zij zelf wordt niet voldoende gecoacht, laat staan dat hij/zij op voorhand een kunde certificaat dient voor te leggen om een team te leiden. Daarom zal de technische manager vrij snel zijn toevlucht nemen in het voor hem bekende: ik was technisch de beste en dat wil ik vooral blijven. Veel technische managers vullen dus zelden hun management taak echt effectief in. Zij kiezen voor het vak manager omdat het de enige manier is om te sleutelen aan hun salaris. Het zou interessant zijn om aan technische managers de volgende vraag te stellen: Veronderstel dat je salaris kan stijgen zonder chef te worden, zou je het dan nog willen worden? ACT, Partners for Results, en haar consultants optimaliseren aanwezige individuele en team competenties. 14 CxO Magazine October November

15 Management Herman Van den Keybus EGO mag het team niet overstijgen Werken doe je alleen, ondernemen als ploeg Elke vereniging, organisatie en onderneming heeft eigenaars, managers en medewerkers. Sportverenigingen hebben daarbovenop nog een coach. In het bedrijfsleven bestaat deze rol niet. Zeker niet wanneer het gaat over iemand die als opdracht heeft om, op structurele wijze, collectieve patronen aan te brengen in het gedrag van alle medewerkers. Managers en ondernemers doen hiertoe verdienstelijke pogingen, maar zijn weinig succesvol, want de eigen hoofdactiviteit belet hen om de rol van coach blijvend in de focus te houden. Mentale houding Ondernemen benaderen als een ploegsport laat toe om de rol van coach te installeren, zeker wanneer de principes van lean in het DNA van de onderneming moeten verankerd worden. De coach werkt in hoofdberoep aan de vooropgestelde mentale houding van alle medewerkers. Hij laat de groep als geheel functioneren. Het EGO van individuen staat ten dienste van GEO, het globale. De juiste rollen, hun gepaste bezetting Met respect voor de persoonlijkheid van de medewerkers waakt de coach over zijn vedetten. Hun persoonlijke status blijft ondergeschikt aan de werking, de resultaten en de status van het team. Bij toepassing van het wathoewie-principe bepaalt hij eerst wat moet gerealiseerd worden, dan hoe en pas in laatste instantie met wie. De uitgemeten kwaliteiten van de spelers vormen een ploeg, die als enige doel heeft een door de klant vooropgestelde kwaliteit te leveren. Rode Duivels terug een ploeg... De zondagkrant van 11 oktober 2009 blokletterde onder een foto: De Rode Duivels juichen om het doelpunt van Niemand werkt voor zichzelf, maar presteert voor het comfort van de volgende medewerkers in het werkproces. Deze benadering is ongekend en wordt, zeker in administratie, niet bewust toegepast. Toch is het een zeer belangrijk aspect van lean. Succes is verzekerd mits het vastleggen van de juiste rollen, de gepaste bezetting hiervan en een betrokken houding van de medewerkers en hun coach. Hun coach? Emile Mpenza. De Belgen speelden geen perfecte wedstrijd tegen Turkije, maar er stond wel een echte ploeg op het veld en dat was lang geleden. Nu vocht iedereen Ook een CxO moet zijn EGO opzij durven zetten, zijn vaardigheden in vraag durven stellen en eventueel een coach toelaten. voor iedereen. Met dank aan Dick Advocaat. Daar gaat het dus over, een groep die zijn doel bereikt, omdat deze de capaciteit heeft om te functioneren als een ploeg. De inzichten van de lean administration coach Ondernemers en managers zijn continu bezig met het welzijn van hun onderneming. Zij doen dit volgens de alom gehanteerde gouden regel: klant is koning. Zelfs al staan de medewerkers hiervoor onder zware druk: klant is koning. De negatieve gevolgen van deze aanpak zijn iedereen bekend. Een veel betere benadering is, om bij voorrang aandacht te geven aan het welzijn van de medewerkers. Als deze zich comfortabel voelen zullen ze op betrokken wijze, ongeziene aandacht besteden aan het welzijn van hun klanten en hun onderneming. Omgekeerd is evenzeer waar. Een coach, als alter ego van de CxO... Managers en ondernemers dienen aandacht te besteden aan cijfers en rationele berekeningen. De toekomst is echter amper nog berekenbaar. We zitten in een nieuwe wereld en moeten nieuwe methoden en middelen inschakelen om de situatie terug onder controle te krijgen. Misschien verwonderlijk, maar deze nieuwe methoden starten bij uw medewerkers en een lean bedrijfscultuur. Dit realiseren is uiteraard niet evident, Met respect voor de persoonlijkheid van de medewerkers waakt de coach over zijn vedetten want onze eigen opleiding was bijzonder rationeel, met sterke onderdrukking van onze creatieve gaven. Hierdoor zijn zeer veel mensen niet in staat om de kwaliteiten intuïtie, flexibiliteit en wendbaarheid te hanteren, terwijl het juist deze capaciteiten zijn die, zowel bij de casting als bij de ploegopstelling zelf, het belangrijkst zijn geworden. Ook een CxO moet zijn EGO opzij durven zetten, zijn vaardigheden in vraag durven stellen en eventueel een coach toelaten voor het invullen van het creatieve en intuïtieve onderdeel van zijn managementfunctie. Hij zal winnen, samen met zijn team. CxO Magazine October November

16 Management & Human Resources CxO Redactie Expert Group HR fotografe: Annabel Boon Georges Anthoon HR manager Axa Belgium Prof dr. Peggy De Prins Docente en academisch verantwoordelijke HRM UAMS Astrid De Lathauwer HRD Belgacom Koen Descheemaeker HR manager Gosselin Group Koenraad D Helft chief human resources Hansen Transmissions Groep Denise Laros HR senior manager Isabel Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina België Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Kristian Vandenhoudt HR manager Atlas Copco Michel Vandermeulen HR-directeur IWT Andrea Van Duijse HR manager Belgium & Luxembourg Belgian Shell Marc Van Hoecke HR director KPMG thema-artikel Hansen Transmissions maakt van expat solutions een strategische prioriteit De instroom van buitenlandse ingenieurs is een noodzaak Internationale expansie is voor Hansen Transmissions een vrij recent gegeven. We zijn 2,5 jaar geleden naar India getrokken en anderhalf jaar geleden naar China, zegt Koenraad D Helft, Chief Human Resources van Hansen Transmissions. In beide landen heeft Hansen twee grote sites gebouwd. Het bedrijf, met hoofdzetel in Kontich, is volop bezig met een strategisch beleid op het gebied van internationale mobiliteit. We zijn een hoogtechnologisch bedrijf dat specifieke competenties nodig heeft, aldus D Helft. Hansen beschouwt expats en internationale mobiliteit als een prioriteit om de toekomst van het bedrijf te vrijwaren. Als je verschillende criteria zoals demografie, expansie, need of competences en knowledge in overweging neemt, is het een noodzaak, vertelt Koenraad D Helft. Het is dus nodig om te investeren in expat solutions. We moeten daar een aanzienlijk budget voor uittrekken, maar we krijgen daar uiteraard return voor in de plaats. We hebben vorig jaar meer dan 1,2 miljoen euro aan vliegtuigtickets besteed, 1,5 miljoen euro uitgetrokken om in Lommel een hotel (Lommelhof) aan te kopen en een kwart miljoen euro om de kamers te renoveren. Daar verblijven mensen die voor een aantal weken of maanden naar België komen; voor een bepaald project of een bepaalde opleiding. Anderhalf jaar geleden hebben we dat plan opgezet toen we 130 Indiërs naar België hebben gehaald en niet wisten hoe we dat moesten aanpakken. We zijn begonnen met ons af te vragen: wat hebben mensen nodig? Je moet beginnen met eenvoudige dingen: huisvesting, eetgewoonten en ervoor zorgen dat de buitenlanders zich op hun gemak voelen. Je moet rekening houden met hun gebruiken. In het nog niet zo verre verleden zijn heel wat buitenlandse avonturen van andere bedrijven mislukt omdat ze zich niet goed hadden voorbereid en er geen globaal plan voorhanden was. Ze hadden de analyse van hun internationale expansie niet voldoende uitgewerkt. Nadien hebben ze dan dubbel zo veel moeten investeren om de scheve situatie recht te trekken. Dat hebben we willen vermijden. Een doordacht strategisch plan en een goede structuur zijn onmisbaar voor een geslaagd buitenlands avontuur. 16 CxO Magazine October November

17 R=MK3 Vroeger waren expats missionarissen die de wereld gingen ontwikkelen. Maar in het buitenland kom je enorme intelligentie en ondernemerschap tegen. Dat wordt hier onderschat. Ze blinken uit op het gebied van kennis, maar ook qua motivatie. We hebben daarvoor een formule ontwikkeld:. R=MK3 :resultaat = motivatie + kennis, kunde en kunst. In China of India is, in tegenstelling tot België, de sense of urgency om te ondernemen heel hoog omdat dat voor hen vooruitgang betekent. Als je die sense of urgency mondiaal gaat combineren met R=MK3, krijg je een ander elan waarmee je het verschil kunt maken. Dat willen we bewerkstelligen. Via international mobility gaan we ons bedrijf naar een hoger niveau tillen. Naar China ga je niet voor de goedkope werkkrachten, maar wel omdat het een gesloten afzetmarkt is. Voor India geldt het tegengestelde. Van de productie die op de Chinese markt komt, moet 70% ter plaatse geproduceerd worden. Het demografische model in België is genoegzaam bekend. Tussen dit en 2014 gaat de babyboomgeneratie met pensioen waardoor er een brain drain in de markt zal ontstaan. Koenraad D Helft: Wij hebben onvoldoende instroom waardoor we van het buitenland afhankelijk zijn. Je hebt dan drie opties. Ofwel verhuis je alles naar het buitenland. Ofwel zoek je naar partners in het buitenland en ga je alles insourcen. Ofwel doe je een combinatie van de twee. Wij hebben voor het laatste gekozen. We zijn ons ervan bewust dat we in groten getale competenties zullen moeten binnenhalen. Dat gebeurt vanuit de landen waar we grote centra hebben. Om in andere landen kennis te ontwikkelen, moeten we mensen uitzenden om de kennisoverdracht te faciliteren. Om tandwielen en ringwielen te slijpen waar honderdsten van millimeters van belang zijn, heb je hoogtechnologische kennis nodig. We zijn in India en China heel actief op het gebied van opleiding en hebben er akkoorden met technische scholen. Ook in onze fabrieken vinden opleidingen plaats. Onze technici en ingenieurs moeten ervoor zorgen dat de mensen ter plaatse de nodige vaardigheden ontwikkelen die aan de kwaliteitsvereisten van onze klanten voldoen. Vraag op het aanbod afstemmen Hansen start in verschillende landen kenniscentra op, die door het hoofdkantoor worden aangestuurd. Alles hangt ervan af hoe de afzetmarkt evolueert. Op dit ogenblik is China een heel grote groeimarkt in groene energie. De reden dat we in China actief zijn, is niet alleen omdat de loonkost daar lager ligt, gaat D Helft verder. In een stad als Shanghai stijgen de lonen door de inflatie met 17% tot 25% op jaarbasis. Binnen 6 à 7 jaar zal de bruto loonkost voor de profielen die wij nodig hebben, dicht aanleunen met wat we op dat ogenblik in België zullen betalen. Naar China ga je dus niet voor de goedkope werkkrachten, maar wel omdat het een gesloten afzetmarkt is. Voor India geldt het tegengestelde. Van de productie die op de Chinese markt komt, moet 70% ter plaatse geproduceerd worden. Het is een van de grootste groeimarkten in de sector van de windenergie. De profielen die Hansen nodig heeft, zijn almaar moeilijker op de Belgische markt te vinden. We hebben de nood om medewerkers op een continue basis te huisvesten in het kader van onze uitwisselingsprojecten. Eerst komen de buitenlandse medewerker voor 9 weken naar hier. On the spot wordt er opleiding, coaching en competentieverbetering voorzien. Daarna gaat een van onze Belgische medewerkers naar het buitenland om alles ter plekke te begeleiden en te optimaliseren. In het buitenland kom je enorme intelligentie en ondernemerschap tegen. Dat wordt hier onderschat. Ze blinken uit op het gebied van kennis, maar ook qua motivatie. De HR-dienst van Hansen bekijkt wat de lokale vraag of wens is. De medewerkers kunnen dan aangeven of ze interesse hebben in een van de openstaande vacature. Daarna wordt er bekeken of het profiel van de desbetreffende Koenraad D Helft, Chief Human Resources van Hansen Transmissions: In het nog niet zo verre verleden zijn heel wat buitenlandse avonturen mislukt omdat er geen globaal plan voorhanden was. medewerker aansluit op de vacature. Dat doen we via een model dat we international sourcing noemen, aldus nog D Helft. We gaan na welke competenties we nodig hebben en beschikken voor iedere medewerker over een career development action plan waaruit blijkt wat de ambities zijn en waar medewerkers binnen een aantal jaar willen staan. Daar kunnen we dan op inspelen. Via people planning gaan we na wat de competenties en performances van medewerker x zijn en beslissen we welke bijkomende opleidingen mogelijk zijn. Het gaat erom de vraag op het aanbod af te stemmen zodat alle jobs uitgevoerd kunnen worden en zowel het bedrijf als de medewerker er beter van worden. Daar kruipt heel wat tijd en energie in, maar we hebben daar als bedrijf nood aan.

18 Management Prof. dr. Peggy De Prins Evenwicht tussen werknemers en maatschappelijke belangen Duurzaam HRM legt nadruk op people-dimensie Duurzaam ondernemen wordt door steeds meer organisaties en hun stakeholders van belang gevonden. Van organisaties wordt niet langer alleen verlangd dat zij winstgevend zijn, maar ook dat zij hun sociaal en ecologisch gezicht tonen. In dit verband wordt ook gesproken van de vermaatschappelijking van de organisatie. Centrale insteek voor duurzaam HRM is dat duurzaamheid niet enkel een concept is dat naar buiten toe wordt beleden, maar dat ook consequent vervolg krijgt in de (interne) bedrijfsvoering. In de klassiek Profit, Planet en People driehoek, wordt de P van People vaak extern ingevuld. Voorbeelden zijn: het reserveren van een deel van de winst of de omzet voor sociale doelen; eerlijke handel, UAMS wil een lans breken voor een meer interne vertaling van de People-dimensie, met name in een pleidooi voor een meer duurzaam HRM. Onder duurzaam HRM verstaan we in navolging van De Lange en Koppens (2007) een specifieke vorm van personeelsmanagement waarin een expliciete relatie wordt People Respect Planet Omgeving Figuur 1. Triple P en de dimensies van duurzaam HRM Profit Balans gelegd met het strategisch beleid en de omgeving van de organisatie, gericht op het optimaal benutten van en respect voor de menselijke arbeidskrachten binnen de organisatie, waarbij de belangen van de werkgever, de werknemers en maatschappelijke belangen met elkaar in evenwicht worden gebracht. Drie elementen staan centraal in de definitie. Een eerste element is de relatie met de omgeving. Het management in een duurzame arbeidsorganisatie helpt medewerkers om de veranderende omgeving en het daarmee samenhangende strategisch beleid te vertalen naar hun dagelijkse praktijk, hun functioneren en de betekenis hiervan voor bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling. Het management slaagt erin de strategische uitgangspunten levend te houden. Motivatie verhogen en stress verminderen Een tweede belangrijke dimensie in de definitie van duurzaam HRM is de (misschien wat ouderwets aandoende) dimensie van respect voor menselijke arbeidskrachten. Wetende dat ruim 20% van de Vlaamse werkende bevolking problemen ervaart op het vlak van motivatie en leermogelijkheden op het werk en ongeveer 30% kampt met werkstressklachten, maakt dat in de respectdimensie een wezenlijke uitdaging ligt (Bourdeaud hui &Vanderhaeghe, 2009). Respect in de arbeidsrelatie krijgt op verschillende manieren vorm. Het houdt onder meer in dat de werknemer in zijn waarde gelaten wordt. Dat gebeurt indien hij wordt aangesproken op al Onder duurzaam HRM verstaan we een specifieke vorm van personeelsmanagement waarin een expliciete relatie wordt gelegd met het strategisch beleid zijn kwaliteiten en talenten. Competentieof talentmanagementsystemen vormen hiervoor relevante HR-tools. Respectvolle arbeidsrelaties worden verder getypeerd door hun matuur karakter. Door werknemers te betrekken bij beslissingen, hun voldoende regel- en anticipeerruimte te geven, verhogen immers hun leer- en motivatiemogelijkheden en verminderen hun stressrisico s. Samenwerken op basis van vertrouwen Een derde typerend element in de definitie van duurzaam HRM is het evenwichtsen balansdenken. Evenwichtige arbeidsrelaties worden gekenmerkt door een hoog wederzijds vertrouwen. De Lange en Koppens (2007) spreken in dit verband van high trust organisaties waarin het accent verschuift van een gezagsrelatie die overigens wel blijft bestaan naar een samenwerkingsrelatie op basis van wederzijds vertrouwen. Transparantie, communicatie en inspraak blijken hefbomen bij uitstek in organisaties waar vertrouwen hoog in het vaandel wordt gedragen. Het concept is hiermee gelanceerd. Of de praktijk ook zal volgen is de vraag. Vast staat dat een toenemende vraag naar vermaatschappelijking van organisaties een verdere vermaatschappelijking van het personeelsmanagement hoe dan ook noodzakelijk maakt. 18 CxO Magazine October November

19 Enabling business performance* With our clients For our people Through Responsible Leadership I truly believe that it is only through sustainable relationships with all of our stakeholders that we can successfully address our clients issues, enable real improvements in business performance and deliver a distinctive service that sets us apart. Roger Heijens Chairman, PricewaterhouseCoopers *connectedthinking mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêë=êéñéêë=íç=íüé=åéíïçêâ=çñ=ãéãäéê=ñáêãë=çñ=mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêë=fåíéêå~íáçå~ä=iáãáíéçi=é~åü=çñ=ïüáåü=áë=~=ëéé~ê~íé=~åç=áåçéééåçéåí=äéö~ä=éåíáíók== «=mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêëi=ommuk==gåçååéåíéçíüáåâáåö=áë=~=íê~çéã~êâ=çñ=mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêëk

20 Management Stijn Dom ISS draagt intrapreneurship hoog in het vaandel We delegeren verantwoordelijkheid naar een zo laag mogelijk niveau ISS is een dienstverlenend bedrijf. Er staan zo n mensen op de loonlijst. We zijn vooral actief in schoonmaak, technisch onderhoud en catering en werken met heel wat laag geschoolde medewerkers die we doelgericht opleiden, zegt Kris Cloots, country manager van ISS. Een groot deel van het HR-beleid wordt in hiërarchische lijn uitgevoerd. Een kleine kern van 20 personen is verantwoordelijk voor de grote lijnen en fungeert als een centrale dienst die onze medewerkers aanstuurt. Bepaalt HR ook mee het strategische beleid? Sinds een aantal jaren maakt de HR-manager deel uit van het directiecomité. Op internationaal niveau wordt ook veel belang gehecht aan HR. Wij hebben internationale HR-standards die alle vestigingen moeten naleven. Op die manier ontstaat er een wereldwijde uniformiteit. Als we een werf winnen van of verliezen aan de concurrentie, gaan de mensen die er tewerkgesteld zijn van rechtswege over naar het nieuwe bedrijf Is het beheersbaar om zo veel medewerkers extern tewerk te stellen? Dat is inderdaad het specifieke aan ons bedrijf. Daarom is het belangrijk dat we doorheen ons bedrijf een strategie volgen waardoor iedereen op dezelfde manier denkt en handelt. We hebben een aantal bedrijfswaarden die we hoog in het vaandel dragen. Intrapreneurship is daar één van. We delegeren zo veel mogelijk verantwoordelijkheid naar een zo laag mogelijk niveau. Andere bedrijfswaarden zijn eerlijkheid en verantwoordelijkheid. Verloop In een dienstenbedrijf is het verloop meestal groot. Geldt dat ook voor ISS? Statistisch gezien is het verloop groot. Maar bij onze bedienden is dat slechts twee procent. Bij de arbeiders ligt dat rond de 25%. Zowel in cleaning als in catering gelden CAO s die voorschrijven dat, als we een werf winnen van of verliezen aan de concurrentie, de mensen die er tewerkgesteld zijn van rechtswege overgaan naar het nieuwe bedrijf. Als je het zo bekijkt, hebben we een groot verloop. Maar het aantal mensen dat vrijwillig vertrekt, ligt laag. In ons HR-beleid focussen wij vooral op de laag boven de uitvoerende mensen. Die worden volgens de ISS-Way getraind. Ons first line management is heel belangrijk op strategisch niveau. Zij fungeren als scharnierpunt tussen de interne en externe organisatie. Te meer omdat we werven kunnen verliezen aan de concurrentie en we dan een aantal medewerkers verliezen. Op welke manier pakken jullie de rekrutering aan? Wij rekruteren heel veel intern. We hebben een brede basis en een smalle top. Er zijn heel wat medewerkers die vanuit de basis doorgroeien naar het middenmanagement. Nog verder doorgroeien is minder evident, maar toch hebben we bij ISS een aantal operations managers die helemaal onderaan de ladder zijn gestart. Imago Hoe zorgen jullie voor voldoende instroom? Dat is een hele uitdaging. In het verleden hebben we in bepaalde regio s problemen gehad om de juiste mensen te vinden. In de grote steden lukte dat wel, maar in landelijke gebieden lag dat moeilijker. We hebben dan alle mogelijke kanalen gebruikt (jobbeurzen, mobiele rekruteringsteams, jobsite op internet, open deurdagen, acties via bestaande medewerkers die beloond worden als zij iemand aanbrengen die 6 maanden in dienst blijft). Voor sommige profielen is het een hele uitdaging om de juiste medewerkers te vinden. Zo zijn technische profielen almaar zeldzamer. We moeten ook rekening houden met het imago van de activiteiten die we uitvoeren. Die zijn in sommige gevallen niet zo aantrekkelijk. Mensen studeren niet voor schoonmaker. Ze zien zich als ze jong zijn niet in zo n job functioneren. Maar via interne campagnes proberen we de perceptie om te keren door erop te wijzen dat ook schoonmaken een belangrijke job is. Hoe spelen jullie in op de massale uitstroom van de baby-boomers die eraan zit te komen? Wij proberen daarop in te spelen door zo veel mogelijk mensen aan te trekken. In grote steden is er voor ons een groot potentieel aan allochtonen die op zoek zijn naar een job. Wat dat betreft lopen we jaren voor op de markt. We rekenen ook op mond-totmondreclame. Op managementniveau hebben we het moeilijker om de juiste mensen te vinden omdat onze sector niet meteen gezien wordt als de meest sexy. Kris Cloots, country manager van ISS: Via interne campagnes proberen we de perceptie om te keren door erop te wijzen dat ook schoonmaken een belangrijke job is. 20 CxO Magazine October November