Naar een plan van aanpak van Leeftijdsbewust personeelsbeleid als Werken aan Werkgoesting
|
|
- Joke van Dam
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Naar een plan van aanpak van Leeftijdsbewust personeelsbeleid als Werken aan Werkgoesting Prof. em. dr. Hilda Martens Geen goed project zonder een aantal basisvoorwaarden. We bespreken er hier enkele: 1. Een goede basisfilosofie 2. Een stuurgroep oprichten 3. De situatie verkennen, feiten en cijfers verzamelen 4. De belangrijke stakeholders betrekken in een iteratief proces en de wil om te veranderen creëren 5. Een duidelijke visie en concrete actieplannen 6. Personeelsbeleidsinstrumenten en -systemen 7. Een goed communicatiebeleid 8. Adviesgroepen en pilootprojecten 1. Een goede basisfilosofie Goed begonnen is half gewonnen. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid met een goede basisfilosofie is al half gewonnen. Omgekeerd, een slechte basisfilosofie is ook al half verloren (moeite). Daarom willen we graag inzoemen op het verschil tussen een doelgroepenbeleid en een inclusief beleid. In een doelgroepenbeleid creëert men a priori gedefinieerde en homogene categorieën zoals vrouwen, laaggeschoolden, ouderen en allochtonen en die plaatst men dan tegenover groepen als mannen, hooggeschoolden, jongeren en autochtonen. Men gaat de leden van de andere groep positief discrimineren omdat men ervan uitgaat dat de verschillen van deze doelgroepen vragen om aanpassingen in beleid en HRM-activiteiten. Men gaat daarbij voorbij aan de overeenkomsten en verschillen die er in elk van deze groepen zijn en dat mensen tegelijk tot verschillende groepen behoren (bijvoorbeeld mogelijkheid tot vermindering van prestatie voor oudere werknemers zonder rekening te houden met hoge of lage scholingsgraad of fysieke zwaarte van de job). Een dergelijk doelgroepenbeleid kan sterk stigmatiserend en polariserend werken en leiden tot een wij-zij-gevoel, tot segregatie (Janssens & Steyaert 2001). In een inclusief beleid gaat men ervan uit dat alle mensen verschillen en probeert men verschillen te waarderen en synergie te creëren waardoor het potentieel van elke medewerker maximaal benut wordt en er significante meerwaarde geboden wordt aan de interne en externe klanten en stakeholders. Er wordt telkens gestreefd naar acties die voor iedereen kunnen gelden (natuurlijk binnen bepaalde voorwaarden) en die door iedereen als positief kunnen worden waargenomen. De sleutel tot succesvol leeftijdsbewust en diversiteitsmanagement ligt in de aandacht en de betrokkenheid van de leidinggevenden. Als medewerkers met verschillende ideeën en achtergronden goed samenwerken, zorgen zij voor meer creativiteit en flexibiliteit en dit leidt op zijn beurt tot meer productiviteit. Met een divers 1
2 personeelsbeleid bouwt men aan een sterk imago. Een beleid van evenredige participatie en diversiteit is een belangrijk onderdeel van duurzaam ondernemen en wordt voor burgers en klanten een steeds belangrijker argument bij hun keuzes (Blanpain et al.2007).de aandacht voor diversiteit kan samengaan met een nieuwe cultuur gebaseerd op excellente dienstverlening, productiviteit, competitief voordeel en betekenisvolle maatschappelijke en interculturele relaties. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften en werkt aan werkgoesting. (Bombaerts & Martens, 2009) Het moge dus vanaf het begin af aan duidelijk zijn. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is geen ouderenbeleid, laat staan een beleid dat ouderen pampert. Wel integendeel. Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaliseert de noden van de organisatie en de mogelijkheden van elk individu. Een beleid dat enkel focust op ouderen, creëert en versterkt stigmatisatie en spanningen tussen jong en oud. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft als doel werknemers vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden gedurende de hele (levens)loopbaan. Het vertrekt vanuit een ontwikkelingsperspectief en niet vanuit een ontzie-beleid waarin oudere medewerkers meer mogen, minder moeten en tot de beter betaalden behoren. Wanneer het toekennen van voordelen (bijv. minder nachtdiensten, meer vrije dagen ) aan bepaalde leeftijdscategorieën negatieve effecten voor andere leeftijdscategorieën kunnen meebrengen, kunnen daardoor spanningen veroorzaakt worden tussen generaties. Een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid voorkomt dit. is minder gericht op - curatief beleid - kansengroep -beleid: stigmatiserend, discriminerend - uitsluitend kwantitatieve oplossingen zoals kortere arbeidsduur, vroeger uittreden, minder taken - ontzie -beleid is vooral gericht op - proactief beleid - diversiteitbeleid: voor alle leeftijdsgroepen - kwalitatieve oplossingen: gericht op inzetbaarheid, beweeglijkheid, leren en ontwikkelen - leer- en ontwikkelingsbeleid Tabel 1: Een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid (Martens, 2007) We kiezen voor een positieve insteek. Niet om de problemen te minimaliseren, wel om te vertrekken van de krachten van 50+ers. En die zijn er ondubbelzinnig. Waar zestig jaar geleden de mannen gemiddeld stierven op 65, beginnen 65plussers nu met zeilen of een cursus Spaans. Onderzoeksresultaten van Van Oyen en Deboosere (2008) geven aan dat zelfs op een korte periode tussen 1997 en de verbetering in ervaren gezondheid en de vermindering van activiteitsbeperkingen bij deze groep duidelijk te meten zijn. Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid komt er dus op neer dat elk individu van elke leeftijd een zo werkbare job mogelijk kan uitoefenen waarin hij zich kan vinden en daardoor werkgoesting heeft. De vraag wordt dan hoe organisaties, teams, werknemer en leidinggevenden condities kunnen creëren die de werkgoesting van elke 2
3 medewerker stimuleren, rekening houdend met zijn of haar specifieke levensloopbaan - situatie. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is in essentie vooral een duurzaam personeelsbeleid. Een duurzaam personeelsbeleid schept de noodzakelijke condities zodat mensen met energie, inzet en goesting willen en kunnen werken gedurende gans hun loopbaan. Inzet en werkgoesting hangen in grote mate samen met de mogelijkheid om zich voortdurend professioneel en persoonlijk te kunnen ontplooien. Hierbij wordt continu gezocht naar een productief evenwicht tussen de noden van het bedrijf en de noden van de medewerker. Leeftijdsbewust personeelsbeleid vereist een gezamenlijk engagement waarbij zowel de werkgever als de werknemer actief hun verantwoordelijkheid nemen. Werken aan werkgoesting is een vorm van organisatie-ontwikkeling. Het gaat om de ontwikkeling van nieuwe praktijken, nieuwe gewoonten en gebruiken in organisaties. Door binnen bedrijven, op maat van het bedrijf, een denk- en actieproces op gang te brengen over langer moeten/willen werken (sensibilisering en creëren van draagvlak) wordt een veranderingsproces op gang gebracht dat uiteindelijk zal leiden tot andere opvattingen, ideeën en gewoonten. De manier waarop en met wie nieuwe praktijken opgezet worden is cruciaal voor het slagen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het gaat om procesbegeleiding (Schein, 1987, 1999). Met de betrokkenen in de organisaties wordt samen gezocht naar manieren om een leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm te geven. Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen zodat ze blijvend inzetbaar zijn en dit met volle werkgoesting. De opdracht voor het management en HR bestaat er dan ook in te werken aan condities die de werkgoesting, beweeglijkheid en leren van iedere medewerker stimuleren in elke fase van zijn loopbaan. Dit komt zowel de individuele medewerker als het bedrijf ten goede. 2. Een stuurgroep oprichten Om het geheel project in goede banen te leiden is het goed een stuurgroep op te richten. Afhankelijk van de organisatie: een multinational of KMO kan die er heel anders uitzien. Idealiter zijn er voldoende gemandateerde beslissingnemers of een sponsor van voldoende hoog niveau en aanzien, vertegenwoordigers van HR, van verschillende niveaus en diensten, van de vakbond, zodat de stuurgroep in zekere mate een weerspiegeling is van de organisatie met een wat groter aandeel beslissingnemers. De stuurgroep zorgt voor het doorlopen van de volgende stappen zoals hierna beschreven. De stuurgroep bepaalt binnen het kader, vastgelegd door de top, de verschillende stappen, verkent de situatie, nodigt medewerkers uit voor advies- en focusgroepen en pilootprojecten en bespreekt hun resultaten, zorgt voor een communicatieplan enz.. 3. De situatie verkennen en feiten en cijfers verzamelen Alvorens aan leeftijdsbewust personeelsbeleid te beginnen, stellen organisaties best een sociale kaart op: waar zitten de ouderen en de jongeren en de tussengroep? Wat zijn de kritieke posten en departementen, wie zijn de trekkers, de bindende kracht tussen verschillende afdelingen en taken. Is er een concentratie van jongeren of ouderen in bepaalde diensten of functies of afdelingen? Als we een projectie maken van de huidige situatie plus 5 3
4 of 10 jaar, hoe ziet de situatie er dan uit? Is opvolging voor functies met cruciale competenties en/of ervaringskennis aanwezig/voorzien? Op vind je de De Leeftijdsscan Anticipeer nu op een dreigend personeelstekort waarmee je de leeftijdspiramide van uw organisatie voor nu en straks (binnen 5 of 10 jaar) kan maken, mogelijke knelpunten rond ouder worden en werken in uw organisatie ontdekt en te weten komt hoe uw sectorgenoten hiermee omgaan. Doe de scan! Meten is weten en anticiperen is de boodschap. 4. De belangrijke stakeholders betrekken in een iteratief proces en de wil om te veranderen creëren. De wil om werk te maken van leeftijdsbewust personeelsbeleid bij het topmanagement, HR en het middenmanagement is een essentiële voorwaarden voor het starten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het topmanagement, gesteund door HR dient zichzelf als probleemeigenaar te zien en dient initiatieven te nemen. om eraan te werken. Best werkt men volgens een iteratief proces waarbij in verschillende opeenvolgende cycli eerst de huidige situatie, dan de strategie, dan de globale actieplannen, dan de implementatie van de actie, door de verschillende niveau s van de organisatie worden besproken. Het is daarbij belangrijk alle partijen te betrekken bij iedere fase. Zo worden medewerkers op verschillende niveau s niet eerst geconfronteerd met oplossingen, maar met problemen.. Vervolgens moet het topmanagement de interne druk tot veranderen ondersteunen, daadwerkelijk sturen, richten en eventueel vergroten. Het komt er vooral op aan de vanzelfsprekendheid van de bestaande situatie van brugpensioen en voortijdig stoppen met werken te doorbreken. De medewerkers moeten zich onzeker en ontevreden gaan voelen over de huidige toestand en de houdbaarheid van deze situatie op lange termijn. Ze moeten inzien én aanvoelen dat het zo niet langer kan. Er moet motivatie ontstaan om de oude situatie te verlaten. Dit kan gebeuren door met feiten en cijfers de onhoudbaarheid van de huidige situatie aan te tonen in verschillende fora: dienstvergaderingen, werkoverleg, focusgroepen. Deze cijfers moeten aangepast worden aan het bevoegdheidsniveau van de betrokkenen: strategische lange termijn informatie voor het topniveau; aangepaste informatie voor het middelmanagement en voor de uitvoerende diensten. Dit betekent ook dat men reacties én ongenoegen wakker maakt. Omgaan met en hanteren van conflicterende inzichten, gevoelens en belangen is wezenlijk. 4
5 Leeftijdsbewust handelen vereist een draagvlak, zowel binnen het topmanagement, HRM, het middenmanagement als binnen de eerstelijns leidinggevenden en de medewerkers. Dit draagvlak is iets dat men samen al doende ontwikkelt, door over de concrete situatie, over waarden, concrete mogelijkheden en actieplannen in gesprek te gaan: - Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers in het algemeen, per dienst, per type medewerkers? - Hoe is de situatie in Vlaanderen en de rest van Europa? - Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen? - Wat als we met zijn allen langer moeten gaan werken? - Wat maakt dat medewerkers nu met plezier, effectief en efficiënt ( eventueel ook langer) werken? - Wat belemmert hen nut met plezier, effectief en efficiënt (langer) te werken? - Wat verliest het bedrijf als ouderen vroegtijdig vertrekken? En (wat) wint het daarbij? - Hoe kunnen oudere werknemers bijdragen aan de versterking van het bedrijf? - Wat kan het bedrijf, de leiding en de werknemer zelf doen om de werkgoesting van eenieder hoog te houden? Zorg dragen voor de inzetbaarheid is gedeeltelijk de eigen verantwoordelijkheid van elke werknemer en gedeeltelijk de verantwoordelijkheid van het bedrijf. Iedereen zou zich regelmatig moeten afvragen: Wat zou er gebeuren als mijn baan nu zou verdwijnen? Wat is mijn toegevoegde waarde in deze functie? Wat is mijn huidige marktwaarde? Wat kan ik ook nog doen? Welke andere job-mogelijkheden heb ik nog? Concrete feiten en cijfers vormen vertrekbasis voor discussies. Door leidinggevenden en werknemers te betrekken, hen te vragen te experimenteren en eigen systemen en eigen antwoorden te ontwerpen kan een leeftijdsbewust personeelsbeleid op maat van de eigen organisatie ontworpen en gerealiseerd worden. Op die manier wordt aan een essentiële succesvoorwaarde voldaan, nl. de organisatieleden betrekken bij het veranderingsproces. Een organisatie veranderen, kan enkel met de medewerking van de medewerkers. In de mate dat men meewerkt aan de uitwerking van een 5
6 project wordt het bovendien meer een eigen project van de medewerkers en neemt de weerstand af. Het is gezonder meer tijd en energie te besteden aan de acceptatie en de uitwerking van nieuwe ideeën in plaats van ze met kracht en macht door te drukken in de organisatie en op die manier alleen schijnaanpassing te bekomen. 5. Een duidelijke visie en concrete actieplannen Het bestaan van een heldere strategische visie op de toekomst is een zeer belangrijke voorwaarde voor succes bij organisatieverandering. Een strategische visie bevat kernachtig welke waarden, overtuigingen en doelstellingen de organisatie belichaamt en nastreeft. De toekomstvisie moet appelerend zijn d.w.z. uitdagend, herkenbaar, realistisch en uitnodigend zijn.. Ze moet betrokkenheid en engagement oproepen bij de verschillende partijen. Vergelijk eens de naam en de focus van een project als: Leeftijdsbewust personeelsbeleid en Werken aan werkgoesting. Het eerste roept eerder negatieve associaties op aan ouderen het tweede is appelerend voor iedereen. Als men wil dat leidinggevenden op alle niveaus ontwikkelings- of leeftijdsbewust met hun medewerkers omgaan dan moet er eerst binnen het bedrijf een gezamenlijk beeld ontstaan van wat dat is, wat daarvan de voordelen zijn en hoe dat in zijn werk kan gaan. Leeftijdsbewust personeelsbeleid moet een onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. Medewerkers verwachten dat management en HR hier stelling nemen en expliciet de boodschap brengen ja wij willen werken aan de werkgoesting van alle medewerkers én aan goede bedrijfsresultaten of ja wij willen oudere werknemers langer, met plezier, effectief en efficiënt aan het werk houden en vervolgens concrete actieplannen ontwerpen om daartoe te komen. 6. Personeelsbeleidsinstrumenten en -systemen Leeftijdsbewust personeelsbeleid hangt uiteraard samen met de aanwezigheid van de nodige HR-praktijken meestal gesteund op personeelsbeleidsinstrumenten en systemen. Leer- en ontwikkelingsmogelijkheden aanbieden, werkplekleren organiseren, functionerings- en loopbaangesprekken zijn hier cruciaal. Door aandacht te besteden aan de behoeften, de verwachtingen, de verzuchtingen en klachten van de werknemers en daar gepast op in te gaan zal het lijnmanagement, gericht door de strategische visie, gesteund door HR en een ontwikkelingsgerichte HR-infrastructuur de bijdrage van iedere werknemer kunnen optimaliseren. Het gaat om een stimuleringsbeleid, een goede mix van contextcondities en beloningen, om gebruik te maken van de gecreëerde ontwikkelingsmogelijkheden. Bijvoorbeeld door aan iedereen te vragen elk jaar 5 à 10% nieuwe taken op te nemen, door ontwikkelingsgericht interim-functies aan te bieden, door experimenteermogelijkheden te geven in ad hoc of projectgroepen. Het kan daarbij gaan over functie- én persoonsgericht leren, waarbij veroudering en alter motie (alternatief mobiel zijn) erbij horen. Altermotie dus geen promotie of demotie, maar in alle richtingen bewegen in de organisatie is volgens ons een goed nieuw woord voor deze nieuwe realiteit waarbij men gericht gaat zoeken naar nieuwe interne job- en leerkansen! Medewerkers en hun leidinggevenden worden zo geresponsabiliseerd om hun inzetbaarheid gedurende hun ganse loopbaan hoog te houden. Mogelijkheden tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen jong en oud besproken kan worden, evenals mentor- en coachingsmogelijkheden, mogelijkheden tot taakverruiming en -verrijking, 6
7 experimenteermogelijkheden via werk-, ad hoc of projectgroepen, interimfuncties, duobanen, deeltijdse of landingsbanen en meerdere alternatieve loopbaanpaden zijn aanwezig. Leidinggevenden op alle niveaus worden gestimuleerd, gevormd, beoordeeld en afgerekend op samen overeengekomen criteria van duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers te realiseren. 7. Een goed communicatiebeleid Tijdens het iteratief proces moet eerst de visie door de top en de leidinggevenden op de diverse niveau s en in diverse fora uitgedragen worden én geluisterd worden naar de reacties van de medewerkers. Informatie dient om de kloof tussen besluitvormers en uitvoerders te dichten. Deze kloof ontstaat dikwijls doordat men de veranderingsinitiatieven afschermt zolang ze nog niet volledig uitgewerkt en goedgekeurd zijn. Informatie over op til zijnde verandering wordt meestal veel te laat en onvolledig gegeven. Alleen daardoor al, zal weerstand ontstaan. Daarom is het belangrijk vanaf het begin van het veranderingsproces een degelijk communicatieplan op te stellen waarin tweerichtingscommunicatie georganiseerd wordt. De kwaliteit van de communicatie is een kritische succesfactor voor verandering. Veel persoonlijke contacten van de top en de leidinggevenden met de medewerkers op de verschillende niveau zijn nodig om de beoogde doelen en de actieplannen aan te geven, de veranderingsbereidheid te stimuleren en de plannen te sturen en bij te sturen. 8. Adviesgroepen en pilootprojecten Een van de motoren van verandering is samen uitzoeken welk de knelpunen zijn, hoe de visie en de doelstellingen kunnen waargemaakt worden. Daardoor wordt de acceptatie van het veranderingsproces bevorderd. Focusgroepen kunnen verkennen welk de belemmerende en bevorderende factoren zijn voor werkgoesting en welke adviezen de medewerkers geven aan de organisatie, de leidinggevenden en henzelf. Verschillende adviesgroepen kunnen tegelijk aan het werk gaan en al of niet regelmatig samen aan de stuurgroep en aan elkaar rapporteren. De kwaliteit en de acceptatie van het project vergroot als medewerkers mee de diagnose stellen op hun terrein en mee invulling geven aan de toekomstige situatie. Een lerende instelling van de organisatie, de stuurgroep, de leiding en de medewerkers maakt dat verschillende scenario s kunnen uitgeprobeerd worden en gezocht kan worden hoe maatwerk naar de medewerkers te leveren én de effectiviteit en efficiëntie voor de organisatie te realiseren. Eenheidsworst werkt niet. Houd je iedereen op dezelfde stoel, dan is de helft ontevreden. Bied je iedereen een andere job of voortdurende opleiding aan, dan is ook de helft ontevreden. Maak daarom een soort cafetariaplan zodat mensen kunnen kiezen en doe dit niet alleen voor oudere werknemers maar voor iedereen Besluit Een project voor leeftijdsbewust personeelsbeleid is niet anders dan eender welk ander veranderingsproject. Het is belangrijk dat er bij aanvang gewerkt wordt naar een gedeelde visie over de huidige en gewenste toestand inzake leeftijdsbewust organiseren en personeelsbeleid. Zo komt men tot een gedeeld draagvlak binnen de organisatie. Komen tot een gedeelde visie en draagvlak impliceert dat de betrokken partijen (management, personeelsdienst, vakbonden, werknemers, ) over hun ervaringen, 7
8 belevingen, verwachtingen, wensen, etc. in gesprek gaan. Een goede analyse brengt de stand van zaken in kaart. De conclusies hiervan maken duidelijk waaraan prioriteit gegeven moet worden. Vervolgens dienen aangepaste actieplannen ontwikkeld, uitgevoerd en geëvalueerd te worden. Dit proces gebeurt in kleine stappen, waarbij telkens gepland, uitgevoerd en geëvalueerd wordt. Een veranderingsproces dient dus te worden aangedreven door een continue, constructieve dialoog tussen alle betrokken partijen. Tijdens heel het project wordt gezorgd voor verankering zodat de acties het project kunnen overleven. Een evaluatie maakt de cirkel rond om de actie af te ronden of een nieuw project te starten. Dit zal ook een iteratief proces zijn. Een gelukt project(je) zorgt voor meer draagvlak. Een groter draagvlak zorgt voor de mogelijkheid van een groter project. Belangrijk bij de creatie van het draagvlak is dat er gezorgd wordt voor een daadwerkelijke cultuurverandering waarbij de waarde van ouderen voor de organisatie wordt benoemd, vooroordelen worden weggenomen, en een reëel beeld wordt geschetst van winst- en verliespunten die de investering in ouderen met zich meebrengt. Het succes hangt af van een goede visie, een groot draagvlak, een concreet stappenplan, veel medewerking en voortdurende communicatie over het geheel. Hilda Martens is professor emeritus van de Universiteit Hasselt. Ze is gespecialiseerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid en diversiteitsbeleid met focus op het ontwikkelen en implementeren van beleid, structuren en systemen waardoor medewerkers betrokken en gemotiveerd aan de organisatiedoelstellingen meewerken. Hilda Martens schreef in 2009, samen met dr. Gunter Bombaerts, het boek De hofnar en de kanarie onderweg. Leeftijdsbewust personeelsbeleid als antwoord op vergrijzing en ontgrijzing. Op staat heel wat info en tools van drie projecten met steun van het ESF-Vlaanderen: Werkgoesting in kmo s, Zilveren Instrumenten en Processen en Diversiteit op de rails
Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?
Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen
Nadere informatieWerken aan Werkgoesting : een werkbaar spoor om meer mensen langer aan het werk te houden.
Werken aan Werkgoesting : een werkbaar spoor om meer mensen langer aan het werk te houden. Prof. em. dr. Hilda Martens www.werkgoesting.uhasselt.be Oudere werknemers moeten langer aan de slag blijven.
Nadere informatieLanger effectief, efficiënt en gemotiveerd werken voor alle leeftijden. Waar begint u? Prof. dr. Hilda Martens Universiteit Hasselt
Langer effectief, efficiënt en gemotiveerd werken voor alle leeftijden. Waar begint u? Prof. dr. Hilda Martens Universiteit Hasselt Langer effectief, efficiënt en gemotiveerd werken voor alle leeftijden.
Nadere informatieRandstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity
Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieLeeftijdsbewust Personeelsbeleid als antwoord op de ontgrijzing
Leeftijdsbewust Personeelsbeleid als antwoord op de ontgrijzing Lokale besturen, 27-11-2008 Gunter Bombaerts, expertisecentrum Leeftijd&Werk Dept Werk en Sociale Economie, Vlaamse Overheid Hoe oud zou
Nadere informatieRandstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity
Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze
Nadere informatiePROGRAMMA WORKSHOP ZOEKEN EN VINDEN
LANCERING ACTIEMAP BA[L]AN S WORKSHOP MYRIAM HEEREMANS PROJECTONTWIKKELAAR DUURZAAM PERSONEELSBELEID EN DIVERSITEIT - RESOC MECHELEN LUDO COOLS STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN PSYCHIATRISCH CENTRUM DUFFEL
Nadere informatieRegionale SOM-fora 1.2
ORGANISEERT Regionale SOM-fora 1.2 SOM verbindt: 5 data - 5 locaties - 1 thema: WERKBAAR WERK - hoe zie jij dat? generaties op de werkvloer flexibiliteit diversiteit loopbaanpaden/trajecten creativiteit
Nadere informatieInstroom 1. Inclusie. Uitstroom. Doorstroom. Universiteit Utrecht 1
Instroom 1 4 Uitstroom 3 Inclusie 2 Doorstroom Universiteit Utrecht 1 Rapportage 2018 Prof. Dr. Naomi Ellemers Prof. Dr. Jojanneke van der Toorn Dr. Wiebren Jansen Inhoud Voorwoord 4 Algemeen 6 Hoe is
Nadere informatieIn PErson happy & healthy at work inperson.nl
inperson.nl happy & healthy inperson.nl Happy & Healthy at Work Geluk als businessmodel Gelukkige medewerkers presteren beter en zorgen voor succesvolle organisaties. Dat bewijst tal van wetenschappelijk
Nadere informatieHoe oud zou je zijn als je niet wist hoe oud je was?
Hoe oud zou je zijn als je niet wist hoe oud je was? Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Brussel 31.03.2011 Diverscity Een loopbaanplan voor jong en oud Prof. dr. Hilda Martens Overzicht 1. Waarom oudere
Nadere informatieMotiveren om te leren
Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid De business case
Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieHET LOOPBAAN- & DIVERSITEITSPLAN WERKEN AAN DUURZAME LOOPBANEN VOOR IEDEREEN
HET LOOPBAAN- & DIVERSITEITSPLAN WERKEN AAN DUURZAME LOOPBANEN VOOR IEDEREEN Infomoment Jobkanaal Tewerkstelllingsmogelijkheden en -ondersteuning Geuzenhuis Gent - 27 juni 2013 Carine De Meester SERR Gent
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatie5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT
5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieWerken aan werkgoesting is Werken aan leergoesting
Werken aan werkgoesting is Werken aan leergoesting Kritische condities voor een levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid Reflectie/Actie-instrument 1 Frank Lambrechts, Universiteit Hasselt Hilda
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieOpportuniteiten voor een leeftijdsbewust HRM Prof. dr. Ans De Vos HRM Centre Vlerick Leuven Gent Management School
Opportuniteiten voor een leeftijdsbewust HRM Prof. dr. Ans De Vos HRM Centre Vlerick Leuven Gent Management School ans.devos@vlerick.be Prof. dr. Ans De Vos 1 Waar we niet omheen kunnen Verdrag van Lissabon:
Nadere informatieEvaluatie Loopbaan- en Diversiteitsplannen (LDP)
Evaluatie Loopbaan- en Diversiteitsplannen (LDP) Viona-studieopdracht WSE Arbeidsmarktcongres 11 februari 2015 Daphné Valsamis & An De Coen Agenda Methodologie Wat is een LDP? 10 vaststellingen uit het
Nadere informatieSCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID
SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieHet loopbaan en diversiteitsplan. Werken aan duurzame loopbanen voor iedereen
Het loopbaan en diversiteitsplan Werken aan duurzame loopbanen voor iedereen Ook voor uw bedrijf? U zoekt nieuwe medewerkers en wil nieuwe kanalen ontdekken? U wil uw medewerkers gemotiveerd aan de slag
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatieHandleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid
OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid
Nadere informatieWerken aan diversiteit Visie en missie van de stad Mechelen
Werken aan diversiteit Visie en missie van de stad Mechelen 1 1. Aanleiding Een aantal bovenlokale processen en gebeurtenissen maken het aanzicht van en het leven in onze stad heel divers. Migratiestromen,
Nadere informatieSecundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008
Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid Speerpunt voor OR en bestuurder. Jan Booij, tri-plus. Programma
Duurzame Inzetbaarheid Speerpunt voor OR en bestuurder Jan Booij, tri-plus Programma Wie ben ik Duurzame Inzetbaarheid? Wat speelt een rol? Aanpak Wat kun je als OR Afsluiting Wat is het profiel van een
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieFiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?
Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid
Nadere informatieAanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.
Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieVragenlijst Leeftijdsscan
De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen
Nadere informatieInhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander
Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieEEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD HRM
HRM, LEIDINGGEVEN, LEEFTIJDSGEBONDEN HRM EN TEAMMANAGEMENT, WELKE ELEMENTEN LEIDEN TOT SUCCES? Donderdag 27 APRIL 2017 Universiteit Gent EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD
Nadere informatieArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES
ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen
Nadere informatieLoyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers
Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers De expertise van Loyalis is mensenwerk U wilt altijd het beste voor uw werknemers. Als HR-professional neemt u uw verantwoordelijkheid
Nadere informatieChecklist borging tweede doelstelling ESF gelijke kansen en nondiscriminatie
Checklist borging tweede doelstelling ESF 2014-2020 gelijke kansen en nondiscriminatie Projecten in het programma ESF 2014-2020 hebben twee doelstellingen: op de eerste plaats het bevorderen van actieve
Nadere informatieIn PErson happy & healthy at work inperson.nl
inperson.nl happy & healthy inperson.nl Happy & Healthy at Work Geluk als businessmodel Gelukkige medewerkers presteren beter en zorgen voor succesvolle organisaties. Dat bewijst tal van wetenschappelijk
Nadere informatieAan de slag met diversiteit
Aan de slag met diversiteit Het Vlaamse diversiteitsbeleid heeft als doel een open arbeidsmarkt te creëren met gelijke kansen voor iedereen. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar groepen die relatief
Nadere informatieHet Nieuwe Werken Flexibiliteit troef
Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid
Duurzame Inzetbaarheid Het vermogen van werknemers om gezond, plezierig en productief te werken, gedurende hun hele arbeidsleven. Het gaat met andere woorden om gezondheid, vakmanschap, motivatie, werk-privé
Nadere informatieINVESTEREN IN TALENT. Isabel Van Wiele, Departement Werk en Sociale Economie Arbeidsmarktsymposium Kortrijk 3 november 2015
INVESTEREN IN TALENT Isabel Van Wiele, Departement Werk en Sociale Economie Arbeidsmarktsymposium Kortrijk 3 november 2015 Diverse invalshoeken -> investeren in talent Knelpuntvacatures Vergrijzend personeelsbestand
Nadere informatieFunctiebeschrijving OCMW Schoten. Functiegegevens. Doel van de functie. Plaats in de organisatie. DIRECTEUR PERSONEELSZAKEN Periode van tot: Mei 2018
Functiegegevens Functie: DIRECTEUR PERSONEELSZAKEN Periode van tot: Mei 2018 Graad: A1a-A3a Niveau: A Dienst: Personeelsdienst Departement: Gedeelde diensten Hoofddepartement: Doel van de functie Je bent
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieNieuw loopbaanakkoord zet de stap naar maatwerk
PERSBERICHT VLAAMS MINISTER-PRESIDENT KRIS PEETERS VLAAMS VICE-MINISTER-PRESIDENT INGRID LIETEN VLAAMS MINISTER VAN WERK PHILIPPE MUYTERS SERV-voorzitter KAREL VAN EETVELT SERV-ondervoorzitter ANN VERMORGEN
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieWorkshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek
Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieBijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te
Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieOndersteuning door een projectontwikkelaar. Loopbaan- en diversiteitsplan: het traject. Loopbaan- en diversiteitsplannen (LDP)
Met gratis door een projectontwikkelaar Duurzame loopbanen voor iedereen! Het Start Opmaken doel met van een Creëer van een draagvlak: loopbaan- non- discriminatieclausule communiceer en en diversiteitsplan
Nadere informatieAan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015
Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieMARKETEER RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen)
Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het ontwikkelen, coördineren en realiseren van campagnes en acties binnen een team en/of thema met als doel het bereiken, benaderen en activeren van de doelgroepen. Welke
Nadere informatieVISIETEKST POSTDOCTORAAL LOOPBAANBELEID EN LOOPBAANBEGELEIDING AAN DE UGENT
VISIETEKST POSTDOCTORAAL LOOPBAANBELEID EN LOOPBAANBEGELEIDING AAN DE UGENT Goedgekeurd door de Raad van Bestuur op 14 februari 2014 1 Deze visietekst werd opgesteld door de stuurgroep van het strategisch
Nadere informatieBeleidsplan Duurzame Inzetbaarheid
Beleidsplan Duurzame Inzetbaarheid Stappenplan en format Dit beleidsplan Duurzame Inzetbaarheid is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Toelichting Aan
Nadere informatieCompetentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers
Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieAan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..
Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste
Nadere informatieDe zin en onzin van meten in
De zin en onzin van meten in HRM SOPHIE DE WINNE SSPM congres: In search of HRM Measurement Het Pand, Gent 1 25 oktober 2011 INHOUD Strategisch denkkader Waarom effecten van HRM meten? Soorten metingen
Nadere informatieHandleiding bij het invullen
O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van
Nadere informatieNaar slimmere MM-maatregelen met het 9-stappenplan
Naar slimmere MM-maatregelen met het 9-stappenplan Uitgangspunt en doel van het stappenplan Uitgangspunt van ons stappenplan is niet de plannen zijn niet goed, maar wel vanuit gedragsperspectief kan het
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieOverheidsorganisatie van het jaar
Overheidsorganisatie van het jaar Persoonlijke info Naam:* Voornaam:* Organisatie* E-mail van de contactpersoon:* Adres:* Telefoon:* Mijn overheidsorganisatie:* -- Selecteer -- Preselectie Om de preselectie
Nadere informatieCommuniceren bij veranderingen de rol van de middelmanager
Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen
Nadere informatiewww.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals
www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in
Nadere informatieJe ontwikkelt een gedeelde HR-visie en vertaalt deze in strategische doelstellingen, die passen binnen het strategisch meerjarenplan van KORTRIJK.
Functiebeschrijving HR - Manager KORTRIJK Functiegegevens Functiebenaming: Team: Loonschaal: HR-manager KORTRIJK P & O (Loon & Tijd + HR) A5a-A5b Plaats in de organisatie Je bent lid van het managementteam
Nadere informatieE-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Nadere informatieIndicator. Hoe laat is het in uw onderneming? Adburdias BV De Botter 9, 3742 GA Baarn
Indicator Hoe laat is het in uw onderneming? Adburdias BV De Botter 9, 3742 GA Baarn www.adburdias.nl 035-542 9142 info@adburdias.nl Dienstverlening als beheersbaar proces Dienstverleners beweren dikwijls
Nadere informatieStudiedag ACV Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Gent, 25 oktober Stand van zaken in de overheid. Eva Platteau - KU Leuven
Studiedag ACV Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Gent, 25 oktober 2012 Stand van zaken in de overheid Eva Platteau - KU Leuven Inhoud Perspectief van de overheid (als werkgever) Cijfermateriaal: vergrijzing
Nadere informatiea growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by
a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieOuders & School (LOP Lokeren)
Ouders & School (LOP Lokeren) Vooronderzoek Onderzoek in secundaire scholen (Brussel) Model van ouderbetrokkenheid (denkkader) Drie actoren (ouder, school, leerling!) Drie pijlers Drie voorwaarden Zes
Nadere informatieProject Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken
Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het
Nadere informatieOOK NA 45 MET GOESTING BLIJVEN WERKEN
OOK NA 45 MET GOESTING BLIJVEN WERKEN De vinger aan de pols van de werkgevers (in opdracht van het Vlaams Welzijnsverbond) Jan Verbanck 4 februari 2015 DE WERKGELEGENHEIDSPLANNEN: DOORLICHTING: Copy paste?
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012
Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieVAN MORELE STRESS NAAR EEN CULTUUR VAN MORELE VEERKRACHT. TETRA-Project
VAN MORELE STRESS NAAR EEN CULTUUR VAN MORELE VEERKRACHT TETRA-Project 2016-2018 MORELE STRESS Morele stress is het wrange gevoel dat je ervaart wanneer je je waarden en visie op goede zorg niet in de
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING ADVISEUR (M/V)
1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Standplaats Gent Weddenschaal A4a A4b (Loopbaanpad Expertise) 1 2. DOEL Verantwoordelijkheid opnemen voor het expertisegebied: actief uitwerken van het kennisdomein, een essentiële
Nadere informatieVerslag Bijeenkomst Regionale Netwerken Duurzame Inzetbaarheid Noord-Oost van SO MITT
Verslag Bijeenkomst Regionale Netwerken Duurzame Inzetbaarheid Noord-Oost van SO MITT Datum: 5 juli 2017 Locatie: Ten Cate, Nijverdal Programma - Stand van zaken activiteiten MITT op gebied van DI (kwalitatief
Nadere informatieGandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk
Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen
Nadere informatieLeeftijd en Loopbaan. 14 november 2011. Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx
Leeftijd en Loopbaan 14 november 2011 Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx De noeste werker, ook op leeftijd? De noeste werker, ook op leeftijd? 65% van de West-Vlamingen zegt weinig jobwissels te hebben
Nadere informatieAfgeschreven op 45? Ik dacht het niet!
Afgeschreven op 45? Ik dacht het niet! Vooroordelen wegnemen en ondersteunende HR-acties opzetten Annemie Salu R&D SD Worx Wie weet wat dit betekent? Wie kent het verband tussen deze beide voorwerpen?
Nadere informatieBruggen bouwen tussen de sociale en de reguliere economie
Bruggen bouwen tussen de sociale en de reguliere economie Onze mission statement Door dienstverlenende projecten rond fietsmobiliteit biedt Velo vzw opleidingskansen, werkervaring en tewerkstelling aan
Nadere informatieMonitor Volwaardige Arbeidsrelaties
Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen
Nadere informatieSamenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering
Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt
Nadere informatieMensen met plezier langer aan het werk houden: het kan! Werken aan werkgoesting
Mensen met plezier langer aan het werk houden: het kan! Werken aan werkgoesting Prof. dr. Hilda Martens, Universiteit Hasselt hilda.martens@uhasselt.be, www.werkgoesting.uhasselt.be ERSV Limburg, Sectorevent
Nadere informatie