LEIDINGGEVEN AAN MIJN MEDEWERKERS Leidraad voor leidinggevenden

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "LEIDINGGEVEN AAN MIJN MEDEWERKERS Leidraad voor leidinggevenden"

Transcriptie

1 LEIDINGGEVEN AAN MIJN MEDEWERKERS Leidraad voor leidinggevenden Verzameldocument gebruikt voor een dag voor leidinggevenden sociaal restaurant in de veranderaanpak van De Wielborgh

2 2

3 Inleiding De 4 sociale restaurants van zorgorganisatie de Wielborgh in Dordrecht zijn een belangrijk onderdeel van het welzijnsconcept dat de Wielborgh hanteert. m deze te kunnen behouden na het wegvallen van subsidies liet de organisatie een exploitatieplan maken. Het doel was om in de gewijzigde omstandigheden de restaurants een structurele plaats te kunnen geven. Samen met In voor zorg! heeft de Wielborgh gewerkt aan het realiseren van betere en meer doelmatige en cliëntgerichte restaurants. Het implementatietraject viel in twee delen uiteen: organisatie en medewerkers worden getraind in bedrijfsmatig denken en werken. Daarnaast worden de restaurants in de markt gezet. Want inkomsten van externe gasten en organisaties zijn nodig om de restaurants rendabel te krijgen. Deze doelstellingen sluiten aan bij de In voor zorg!-thema s professionals en bedrijfsvoering. Deze praktische tool heeft In voor zorg!-coach Casper van der Most gebruikt op een dag die is georganiseerd voor leidinggevenden van de sociale restaurants van de Wielborgh. Doel: samen aan de slag gaan met verschillende aspecten van leidinggeven. 3

4 Inhoud LEIDINGGEVEN AAN MIJN MEDEWERKERS Leidraad voor leidinggevenden... 1 Inleiding... 3 Inhoud... 4 Uitganspunten voor leidinggevenden... 5 Communiceren I... 6 Leren... 7 Groei in de organisatie... 8 Vragenlijst: Hoe zie je jezelf als leidinggevende?... 9 Hoe ik als leidinggevende handel Scoretabel voor relatiegerichtheid Coachen Motivatie Communiceren II Aandachtspunten bij communicatie Taak en relatiegericht Kritiek - / Correctiegesprek Vaardigheden Kritiek - / Correctiegesprek Gespreksaanpak voor een correctiegesprek Samenwerkingsgesprek Formulier Samenwerkingsgesprek Deel Deel Vragenlijst voor de beoordeelde Structuur van het Samenwerkingsgesprek Handleiding voor het samenwerkingsgesprek

5 Uitganspunten voor leidinggevenden Leidinggeven is effectief wanneer de leidinggevende flexibel en veerkrachtig genoeg is om medewerkers te stimuleren en te steunen bij hun taakuitvoering. m de medewerkers te motiveren is het nodig dat zij zich betrokken voelen bij de Wielborgh en waardering krijgen voor de door hen uitgevoerde taken. De manier waarop gecommuniceerd wordt is van essentieel belang voor effectieve werkbegeleiding. De onderlinge relatie is gebaseerd op openheid, waardering en vertrouwen. Groei in de organisatie en personen is het uitgangspunt voor begeleiding. Groei vindt plaats omdat mensen zich bewust worden van hun eigen bijdrage aan het geheel van de organisatie en inzicht krijgen in de werking van processen. De rode draad voor leidinggevende is de vraag: Hoe kan ik als leidinggevende zorgdragen voor de organisatie (afdeling) waarin ik leiding geef aan mensen die vanuit hun eigen kwaliteiten kunnen handelen om gezamenlijke doelen te realiseren? 5

6 Communiceren I De manier waarop je leiding geeft bepaalt de beïnvloeding van de medewerkers en de mate van succes. Dat wil zeggen dat jouw manier van communiceren bepaalt hoeveel effect deze woorden op de medewerkers hebben. leren communiceren staat daarom boven aan het lijstje tijdens deze training in de vorm van tweegesprekken op het gebied van kritiek en samenwerkingsgesprekken. p de werkvloer is het verder van belang dat je de mensen weet te motiveren om gezamenlijke doelstellingen binnen de afdeling te bereiken. Motivatie is een van de belangrijkste drijfveren om je werk goed te doen. De acceptatie van iedere medewerker en de betrokkenheid bij het proces vergroten zijn daarbij belangrijke ondersteunende uitgangspunten. Inzicht in het motivatieproces en werkbegeleiding zijn daarom ook belangrijke onderdelen van deze training. 6

7 Leren Er wordt van je gevraagd heel bewust mee te doen tijdens de training om die kennis en inzichten te verwerven die voor je eigen afdeling van belang zijn. Het is belangrijk dat je je zelfbewust en actief opstelt en dus verantwoordelijkheid neemt voor je eigen leerproces. Wanneer je begrijpt HE je zelf de weg bewandelt die leidt tot bewust en verantwoord leidinggeven, dan kun je later medewerkers ook de leerweg wijzen, die leidt tot beweging en groei. Dat is het doel van leren. Uiteindelijk is dat ook het doel van de Wielborgh. Zorgdragen voor een afdeling in beweging die groeit, doordat er verbindingen tot stand komen tussen mensen en afdelingen. Het is van belang een organisatie niet alleen te zien als een systeem. De organisatie heeft een ziel (de mensen). Er straalt kracht van uit en is een bron van energie. Die energie bundelen, te laten stromen en in goede banen te leiden is de opdracht van de leidinggevende. Hij streeft daarbij naar gelijkgerichtheid en werkt aan verbindingen tussen mensen. Hij stimuleert, door communicatie, de betrokkenheid van alle medewerkers bij het proces van groei. Duidelijke twee-zijdig gerichte communicatie zal de motivatie doen toenemen en het verbindingsproces bevorderen. 7

8 Groei in de organisatie Groei in de organisatie en personen is het uitgangspunt voor begeleiding. Groei vindt plaats omdat mensen zich bewust worden van hun eigen bijdrage aan het geheel van de organisatie en inzicht krijgen in de werking van processen. pdracht Kruis de onderwerpen aan die een positieve kijk geven op groei in de organisatie. Statisch beleid Dynamisch proces Structuren, herstructureren Beweging en groei Mensen zien als machines Mensen zijn de ziel van de organisatie Kortetermijndenken Langetermijndenken Achterblijvende winst Bewust weg uitstippelen Weerstand bestrijden Weerstand gebruiken voor verandering Schijnoplossingen Energie is brandstof voor actie Geen overleg Netwerkstructuur voor samenwerking Taakbeheersing Communiceren Demotiveren Motiveren Afhankelijkheid Verantwoordelijkheid Steeds nieuwe technieken uitproberen Energie bundelen Controle Delegeren Budgetten beleid Gezamenlijke doelen Taken opleggen Dialoogzelfbewustzijn Streep nu de onderwerpen die negatief zijn voor groei door. 8

9 Vragenlijst: Hoe zie je jezelf als leidinggevende? Hieronder volgt een lijst die je kunt gebruiken om te beschrijven hoe je jezelf als leidinggevende ziet. Dit is geen bekwaamheidstest. We vragen je alleen te beschrijven hoe je feitelijk handelt als leidinggevende. Richtlijnen: 1. Lees elk punt aandachtig. 2. verdenk bij elk punt hoe vaak je als leidinggevende zo handelt. 3. verdenk bij elk punt of je altijd, zo nu en dan, zelden of nooit zo handelt. 4. mcirkel één van de vijf letters achter elk punt, overeenkomstig het antwoord die je gekozen hebt. A= Altijd B= Dikwijls C= Zo nu en dan, soms D= Zelden E= Nooit 9

10 Hoe ik als leidinggevende handel 1. Ik heb een goede relatie met mijn medewerkers. A B C D E 2. Ik zeg duidelijk wat ik van iemand prestaties vind. A B C D E 3. Ik stel persoonlijke vragen. A B C D E 4. Ik zeg duidelijk wat er moet gebeuren. A B C D E 5. Ik ben duidelijk de baas. A B C D E 6. Ik vind het belangrijk dat men mijn mening deelt. A B C D E 7. Ik regeer met ijzeren hand. A B C D E 8. Ik maak tijd vrij om met een medewerker te praten. A B C D E 9. Ik bekritiseer slecht werk. A B C D E 10. Ik vind dat het persoonlijk welzijn van mijn A B C D E medewerkers voorop staat. 11. Als ik persé wil dat er iets gebeurt, geldt dat ik geen A B C D E tegenspraak duld. 12. Ik creëer een bepaalde afstand tussen mij en mijn medewerkers. A B C D E 13. Veranderingen kondig ik vooraf aan, zodat men er zich op kan instellen. A B C D E 14. Ik wijs medewerkers aan voor bepaalde taken. A B C D E 15. Gelijke monniken, gelijke kappen. A B C D E 16. Ik deel het werk voor mijn medewerkers in. A B C D E 17. Ik hanteer prestatienormen waarop ik mijn medewerkers beoordeel. A B C D E 18. Ik heb conflicten met mijn medewerkers. A B C D E 19. Ik informeer mijn medewerkers goed. A B C D E 20. Ik behandel mijn medewerkers als ondergeschikten. A B C D E 21. In een conflict met derden sta ik achter mijn medewerkers. A B C D E 22. Ik bestraf iemand die zich niet aan de afspraken houdt. A B C D E 23. Mijn medewerkers vinden het fijn mij als baas te hebben. A B C D E 24. Ik ben voor regels en procedures. A B C D E 25. Ik vertegenwoordig de belangen van mijn groep met succes. A B C D E 10

11 26. De goede sfeer in de groep komt voor mij op de eerste plaats. A B C D E 27. Ik controleer de kwaliteit van het geleverde werk. A B C D E 28. Ik ben vriendelijk en aanspreekbaar. A B C D E 29. Afspraak is afspraak. A B C D E 30. Ik laat na, de nodige stappen te ondernemen. A B C D E 31. Ik stel groepsleden gerust wanneer zij iets moeilijk vinden. A B C D E 32. Ik laat merken, dat ik bepaalde prestaties verlang. A B C D E 11

12 Scoretabel voor relatiegerichtheid Instructies Noteer voor elke vraag je score. Deze kun je bepalen aan de hand van onderstaande tabel. Als bijvoorbeeld je antwoord op vraag 1 dikwijls was, omcirkel je het cijfer 3 achter vraag 1. Dit doe je voor elk van de 13 hieronder vermelde vragen. Let op! bij de vragen: 12, 18, en 20. Tel de 13 scores bij elkaar op, zodat je een totale score voor relatiegerichtheid krijgt. Vraagnr. Altijd Dikwijls / Meestal Zo nu en dan / Soms Zelden Nooit Score: (maximaal 52) 12

13 Coachen Problemen met je leidinggevende rol, je manier van leidinggeven of het persoonlijk contact, de angst voor fouten, lastige medewerkers kunnen stress veroorzaken op je werk. Visie Met goed coachen zijn het echter evenzovele reële kansen om de relaties met medewerkers en de productiviteit te verbeteren! Er is de eerste keer misschien wat moed voor nodig om de rol van coach op je te nemen. Veel dingen zijn de eerste keer moeilijk. Vaak valt het achteraf wel mee. De eerste stap op weg naar coachen van medewerkers zet je al door je kijk op leiderschap te herzien. Als leidinggevende ben je bezig met mensen. Zij zorgen ervoor dat er groei plaats vindt. Het is daarom belangrijk dat je je mensen aan je bindt door hen meer verantwoordelijkheden, een grotere betrokkenheid bij centrale beslissingen binnen hun werk en meer mogelijkheden voor eigen initiatief toe te staan. Dit mobiliseren van creatieve energie wordt voor de leidinggevende heel belangrijk! Coachen is geslaagd wanneer daardoor een positieve werkrelatie ontstaat, in stand wordt gehouden of verbetert tussen leidinggevende en medewerker. Het gaat om vertrouwen in mogelijkheden. Dat wil zeggen dat zowel leidinggevende als medewerker zich moeten kunnen concentreren op hun taken zonder verlies aan negatieve energie (conflicten of langdurige problemen). Het is belangrijk dat je als coach je eigen sterke en zwakke punten kent en ook kijk hebt op de sterke en zwakke punten van je medewerkers. Coachen is dus een manier om mensen zover te krijgen dat zij naar beste vermogen presteren, ongeacht hun talent. Coachen voorziet in een leerproces waarin medewerkers ook zelf dingen ontdekken en bespreken en praktische ervaring opdoen. Delegeren Delegeren, simpel gezegd het overdragen van taken, stuit nogal eens op verzet. Het ligt eraan hoe delegeren gezien wordt. Is het een middel om invloed, controle en persoonlijke macht uit te oefenen? f is delegeren een middel om het vertrouwen en de betrokkenheid van medewerkers te winnen? Het doel van delegeren is dat medewerkers vertrouwen krijgen in hun eigen mogelijkheden en dat zij overtuigd raken dat samenwerken aan een gezamenlijk doel leidt tot plezier in het werk, groei, teamgeest en resultaat. Iedere medewerker neemt initiatief en verantwoordelijkheid voor zijn deel van de taak en zorgt ervoor dat door samenwerking groei bereikt wordt, daartoe gestimuleerd en ondersteund door de coach. De coach heeft dus een actieve rol in het proces van groei. Hij stuurt aan, ondersteunt en stimuleert de medewerkers en bewaakt het proces van groei. 13

14 Resultaat Wanneer er goed wordt gecoacht is het eindresultaat dat de taak die je als leidinggevende hebt overgedragen (gedelegeerd), met succes wordt uitgevoerd. Terwijl vaardigheden, kennis, motivatie en zelfvertrouwen bij medewerkers tegelijkertijd zijn toegenomen. Bij coachen bepaalt de leidinggevende de streefdoelen, de doelstellingen en doelen betreffende de taken gezamenlijk met de medewerkers. Coachen is een succes als er betere prestaties te zien zijn, wanneer anderen beter in staat zijn hun taken uit te voeren en de medewerkers goed gebruik maken van hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 14

15 Motivatie Notitie Ik krijg mensen niet zover dat ze meer doen dan het minimale. Mijn visie op het probleem. Wat is er mis? Er is niemand die warm loopt op het werk. Mensen maken zich alleen druk over geld, vakantie en vrije dagen. Ze denken: die niets wat je niet moet doen. Het lijkt soms wel of iedereen vertraagd is opgenomen, totdat het tijd is om naar huis te gaan, dan komt er plotseling actie. Wat gebeurt er als ik over werk praat? Dan kijken ze me allemaal wezenloos aan. Niemand hier neemt de verantwoordelijkheid op zich. Als het werk niet af is, is dat mijn probleem. Iedereen doet net voldoende, zodat er niet tegen hen wordt geschreeuwd en ze niet kunnen worden ontslagen. Ze zijn allemaal bang voor veranderingen, niemand doet zijn best om zaken te verbeteren. Steeds als ik iemand probeer te motiveren, levert dat maar heel kort resultaat op. iedereen werkt op zijn eigen manier en voor zijn eigen afdeling. Niemand kijkt verder dan zijn neus lang is. NTITIE De briljante oplossing Waar moet ik beginnen??? Waren ze maar beter gemotiveerd. Motivatiekracht De kracht die mensen laadt met energie. Demotivatie leidt tot energieverlies. 15

16 PDRACHT Hoe maak je mensen verantwoordelijk? Door taken te delegeren. Maar dat delegeren niet makkelijk is, blijkt uit onderstaand verhaaltje. Een verhaal Gemotiveerde mensen voelen zich de eigenaar van hun baan, dragen verantwoordelijkheid en nemen hun eigen beslissingen, had Ronald geleerd. Dus ik ga er nu voor zorgen dat iedereen hier zo wordt. Ik roep iedereen bij elkaar en vertel hen dat het voortaan zo zal zijn, riep hij. Hij deed de ronde over het magazijn en zei tegen iedereen het werk neer te leggen voor een belangrijke vergadering, die niet langer dan vijf minuten zou duren. Mooi, luister goed, zei Ronald, toen iedereen aanwezig was. Van nu af aan zijn jullie eigenaar van jullie baan. Hij is helemaal van jullie. Ik neem geen beslissingen meer, voor wie dan ook. Jullie zijn voortaan zelf verantwoordelijk voor alles wat met jullie werk verband houdt. En jullie mogen zelf bepalen hoe jullie je werk willen doen. Vanaf dit moment schenk ik jullie alle vertrouwen., en tussen twee haakjes, jullie werk is van belang, dus gedraag je ernaar. Zijn er nog vragen? Natuurlijk waren er geen vragen, want niemand begreep waarover hij het had. Mooi, iedereen weer aan de slag, zei Ronald. Het zal je niet verwonderen dat er weinig verandering plaatsvond in het magazijn van Ronald. Mensen waren juist nog meer gedemotiveerd dan voorheen. Hij was daar erg verbaasd over. Ronald had zichzelf van tevoren geen idee gevormd van zijn eigen rol bij het overdragen van verantwoordelijkheden. 16

17 Probeer nu zelf een betere strategie te bedenken en vul deze zin aan met eigen voorbeelden: Gemotiveerde mensen nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen werk. Zelf blijf ik verantwoordelijk voor:..... De manier waarop gedelegeerd wordt is belangrijk. Meestal wordt de hele taak aan de medewerker gegeven. Dan kan behoorlijk riskant zijn. Het is beter een gedeelte van de taak te delegeren, afhankelijk van de zelfstandigheid van de medewerker. Tot dat deze taak de opdracht met succes heeft uitgevoerd. pas daarna kun je meerdere onderdelen van de taak delegeren. p deze wijze raakt een medewerker steeds meer bij de taak betrokken, krijgt hij meer zelfvertrouwen en nemen mogelijkheden en motivatie toe. 17

18 PDRACHT Actie! Motiveren is aanzetten tot activiteit. m activiteiten te kanaliseren, kan men gezamenlijk de weg uitstippelen op weg naar het doel dat bereikt moet worden. Een omschrijving van de richting die we uit willen. Voorbeeld: productieverhoging. Hoe we dat aanpakken. Voorbeeld: activiteiten planning verbeteren, goede werkinstructies ed. Doelstelling. Voorbeeld: effectiever samenwerken waardoor productie in x tijd 10% verhoogd wordt. Maak nu voor jezelf een zelfde omschrijving voor je eigen afdeling. Richting.... Aanpak Doelstelling(en).. 18

19 Communiceren II Boodschap Communiceren is gebaseerd op uitwisseling van informatie tussen twee mensen. men geeft aan elkaar boodschappen door. Degene die de boodschap zendt noemen we de zender. Degene die de boodschap ontvangt noemen we de ontvanger. ZENDER BDSCHAP NTVANGER Zender De boodschap heeft 4 aspecten: 1. Feitelijke zakelijke inhoud; 2. Gevoel erachter, wat drijft hem, hoe voelt hij zich; 3. Relatie, hoe zit de relatie tussen beide personen; 4. Reactie op de ontvanger, instemming, in de war raken. Tijdens het communiceren ben je met twee soorten boodschappen bezig. Je geeft als zender informatie door aan een ander en je ontvangt van de ander informatie. Wanneer er in de communicatie iets mis gaat, denkt men vaak dat het aan de inhoud van de boodschap ligt en niet aan de menselijke reactie van de ontvanger op de boodschap. ntvanger Vaak wordt er iets ander bedoeld door de zender dan de ontvanger begrijpt/ Dat komt dus omdat bij degene die de boodschap ontvangt, allerlei gedachten of gevoelens een rol spelen. Dat kan vooral bij kritiek, slecht nieuws of bij samenwerkingsgesprekken een nadelig effect hebben. Het is altijd van belang na te gaan of je de boodschap goed hebt doorgegeven en of de ontvanger hem goed begrepen heeft. Terugkoppelen Het toverwoord in communicatie is: terugkoppelen. Door het terugkoppelen krijg je twee-zijdige communicatie. Terugkoppelen heeft ook wel feedback of reflectie. Tijdens twee-gesprekken heb je deze vaardigheid hard nodig. In schema: ZENDER BDSCHAP NTVANGER TERUGKPPELEN Communicatie ok wat niet gezegd wordt is communicatie. De persoon waaraan je leiding geeft reageert niet alleen op woorden maar ook op jouw gebaren, lichaamshouding en gedragingen. Ze drukken iets uit, bijvoorbeeld plezier, instemming, kritiek, boosheid of teleurstelling. Het is dus belangrijk dat je op je woorden let, maar ook op je gebaren, houding en gedrag. 19

20 verbrengen Helder en duidelijk communiceren is niet zo gemakkelijk als je denkt. Bij het overbrengen van de boodschap spelen vier factoren mee die bepalen of de communicatie slaagt: Het kennisniveau van de medewerker (is hij op de hoogte van het onderwerp) De houding (hoe staat hij tegenover de boodschap) De spreekvaardigheid (bijvoorbeeld probleem bij allochtonen) De werksituatie- / sfeer Deze factoren spelen een rol bij de interpretatie door de ontvanger van de boodschap. Er zal rekening gehouden moeten worden met de situatie en de persoonlijkheid van de medewerker omdat hij anders belangrijke informatie kan missen. Je kunt er niet snel van uitgaan dat je de boodschap is overgekomen. De zender zal dus rekening mee moeten houden dat hij duidelijke taal gebruikt en dat het onderwerp bij de behoeften van de ontvanger aansluit. Interactie Communicatie is gebaseerd op interactie: Het uitwisselen en terugkoppelen van informatie (is samenspraak). Je communicatiedoel is bereikt wanneer je nagaat of de boodschap goed begrepen is. Door de vraag Begrijp ik goed dat je.. kun je de terugkoppeling inzetten en zorgdragen voor interactie. pen communicatie Een voorwaarde voor communicatie is dat men van elkaar weet welke motieven, gedachten en gevoelens een rol spelen bij het doorgeven van de informatie. Iedere persoon kan ervoor zorgen dat de communicatie open blijft, zodat echte motieven en drijfveren achter de boodschap duidelijk worden. De leidinggevende zorgt ervoor dat er een goede werksfeer is waarin open communicatie plaats kan vinden. Hij kan de communicatie sturen door terugkoppeling. Wanneer werkwijze en verwachtingen ten aanzien van interacties duidelijk zijn zal men minder geneigd zijn om bijvoorbeeld in negatieve termen te praten. Luisteren Het is belangrijk dat je goed kunt luisteren en steeds de volgende vragen in gedachten hebt: Wat zegt hij precies? Wat bedoelt hij daarmee? Wat wil hij ermee? Luisteren komt voort uit: Acceptatie (ook al heb je een hekel aan deze persoon) & Respect (voor de gevoelens van de ander) Wanneer je de ander accepteert en respecteert met alle gebreken, kun je openstaan voor wat hij zegt, bedoelt en wil. 20

21 EFENING De boodschap achter de opmerking Stel vragen, indien mogelijk met behulp van wie, wat, waar, hoe, welke, waarom, aan de hand van de volgende voorbeelden. Probeer er achter te komen welke boodschap achter deze indirecte uitingen schuilgaat. 1. Sinds ik de leiding heb, ben ik altijd bezig de problemen van anderen op te lossen. Ik heb zogenaamd de leiding, maar zij bepalen wat ik doe. 2. Ik vind dat mijn medewerkers niet zomaar moeten aannemen dat ik altijd klaar sta. Ik heb het vaak zo druk dat ze maar even moeten wachten. 3. Ik zeg altijd tegen de medewerkers dat ze altijd binnen kunnen lopen ook al heb ik het razend druk, mijn deur staat altijd open. 21

22 Aandachtspunten bij communicatie Communicatie is een dagelijkse bezigheid. Je gebruikt je zintuigen, oren, handen, ogen, neus en mond om te communiceren. Je bent zowel zender als ontvanger bij het doorgeven van de boodschap. Je maakt altijd gebruik van twee-zijdige communicatie. Deze is gebaseerd op het uitwisselen van informatie en heet daarom interactie. Er zijn vele zaken die de communicatie tussen mensen beïnvloeden, zoals: karakter levens- en werkervaring milieu persoonlijk welbevinden ontwikkelingsfase opleiding mensbeeld levensvisie gedrag situatie vooroordelen / culturele achtergrond Taak en relatiegericht Als leidinggevende communiceer je over taken en over de relatie, het samenwerken/ Vanuit die rol spreek je met de medewerkers en geef je opdrachten. Het gaat bij leiding geven altijd om beïnvloeding van medewerkers via communicatie. Jouw manier van communiceren bepaalt hoeveel succes die beïnvloeding op de medewerkers heeft. De manier van communiceren bepaalt ook hoeveel leereffect je opmerkingen opleveren, dus wat de medewerkers ermee doen. Als leidinggevende ben je sturend op de taak en ondersteunend naar de medewerker bezig met als basis een heldere en duidelijke manier van communiceren. Door communiceren leer je de medewerkers niet alleen wat ze moeten doen, maar ook HE zij hun taken moeten uitvoeren. 22

23 Kritiek - / Correctiegesprek Structuur van een kritiek of correctiegesprek Begroeten, doel en werkwijze bespreken. Kritiek goed onderbouwd formuleren en toelichten. Reactie van ontvanger peilen en jullie beider visies op het onderwerp samenvatten. Afspraken maken, samenvatten en afsluiten. Het resultaat De kritiekgever heeft zijn boodschap helder en duidelijk uiteengezet en reactie van de ander gekregen. De kritiekgever heeft het belang van gedragsverandering van de ander duidelijk aangegeven. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over het gedrag van de ander dat moet veranderen. 23

24 Vaardigheden Kritiek - / Correctiegesprek Een kritiekgesprek voeren is niet makkelijk. Enerzijds moet je duidelijk en vasthoudend zijn, jij wilt immers dat je boodschap goed overkomt. Anderzijds moet je in staat zijn om de ander te betrekken bij het gesprek. Door luisteren, vragen stellen en samenvatten kun je je visie van de ander en zijn achtergronden achterhalen. Een bijzondere vaardigheid vraagt de formulering van de oplossing. Je moet samen tot een oplossing komen die haalbaar is en acceptabel. Veel kritiekgevers zijn allang blij dat de ontvanger van de kritiek luistert. Daardoor worden ze minder kritisch als de oplossing gezocht moet worden. De samen gemaakt afspraken zijn van essentieel belang als garantie voor de uitvoering van nieuw gedrag. 24

25 Gespreksaanpak voor een correctiegesprek Een leidinggevende voert een correctie gesprek met een medewerker als het gedrag van de medewerker afwijkt van de werkafspraken die daarover zijn gemaakt en / of als het gedrag van de medewerker bijstelling vereist. 1. Geef het doel van het gesprek aan. 2. Beschrijf de probleemsituatie 3. Beschrijf de feiten en de gevolgen van het gedrag 4. Toets of eventuele regels en afspraken dienaangaande bekend zijn 5. Toets of geconstateerd gedrag inderdaad vertoont is 6. Toets of de medewerker het probleem herkent 7. Vraag de medewerker om zijn visie op de situatie 8. Beseft de medewerker dat zo, voor jou een probleem ontstaat? 9. Welke oplossingen of werkafspraken kan wil de medewerker aandragen? 10. Er worden gemeenschappelijke afspraken gemaakt? Afronding met samenvatting en eventueel schriftelijke vastlegging 25

26 Voorbeeld correctiegesprek Stap 1. Leidinggevende opent Hallo Jan. Ga zitten! Ik wilde je even spreken over onze afspraken betreffende hygiëne. Stap 2. Leidinggevende legt probleemsituatie voor We hebben hier afspraken betreffende hygiëne: handen wassen na toiletbezoek, schone nagels, schone kleding, etc. Ik heb helaas moeten constateren dat jij je handen niet wast na toiletbezoek of na vuil werk en dat je regelmatig zonder pet rondloopt. Dat is een probleem! Stap 3. Leidinggevende toets of regels bij medewerker bekend zijn en of de medewerker genoemd gedrag herkent Jan, jij kent de hygiëneregels? Klopt wat ik heb gezien, dat jij je handen niet wast en dat je vaak zonder pet loopt? Bij tegenstribbelen: Nee, nee, ik wil niet met je in discussie over de zin of onzin van de regels. Ik wil nu eerst van je horen: zijn de regels je bekend? Ja of Nee? Klopt het wat ik vaststel of vergis ik me misschien? Stap 4. Leidinggevende vraagt de medewerker om zijn visie op de situatie en om de oplossing of werkafspraak aan te dragen. Jan, hoe gaan we hiermee om? Hoe lossen we dit op? Vind je hygiëne niet belangrijk? f: Regel is regel! wat kunnen we afspreken? Stap 5. Leidinggevende draagt eventueel zelf verdere suggesties voor oplossingen of werkafspraken aan. Misschien is het goed af te spreken Stap 6. Er worden gemeenschappelijke afspraken gemaakt. Goed Jan, dan spreken we nu samen af? We komen we er dan en dan nog eens op terug om te zien of het beter loopt. Stap 7. Schriftelijke vastlegging 26

27 EFENING Het tweegesprek. CASE Bedenk een werksituatie waarbij zich een probleem voordoet. Roep de falende medewerker op voor een gesprek. Denk aan de structuur van het kritiekgesprek. 27

28 Samenwerkingsgesprek Toelichting voor de medewerker op het samenwerkingsgesprek Het doel: Gaande het jaar is er regelmatig overleg tussen de medewerker en zijn leidinggevende over de voortgang van het werk en komt het dagelijkse functioneren aan de orde. Dit kan in teamverband of individueel zijn. Daarnaast is het de bedoeling dat er één keer per jaar een Samenwerkingsgesprek wordt gevoerd. In dit gesprek, dat aan het eind van het boekjaar wordt gehouden, wordt specifiek stil gestaan bij de goede en de te verbeteren punten van het functioneren en bij de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het is de bedoeling dat er tevens zes maanden later een vervolggesprek plaatsvindt waarin wordt teruggekeken naar de ontwikkelingen van het afgelopen half jaar. Met name de afspraken en/of aanbevelingen zullen besproken worden: in hoeverre zijn de gemaakte afspraken volgens plan verlopen en is het wenselijk dat deze voor het komende half jaar worden aangescherpt of bijgesteld. Hoe te gebruiken: Bijgaand ontvangt u als medewerker een vragenlijst, waarin aan de hand van een aantal vragen een helder beeld wordt geprobeerd te schetsen over uw functioneren binnen de organisatie het afgelopen jaar. Alle vragen dienen volledig, zorgvuldig en concreet te worden ingevuld! Het gesprek: Een goede voorbereiding is essentieel voor een goed Samenwerkingsgesprek. De plaats en de tijd spelen hierin een belangrijke rol. Zorg dat er van tevoren een ruimte op de vestiging wordt gereserveerd waarbij de privacy en rust gegarandeerd zijn. Plan geen gesprek na een hectische werkdag of even tussen de werkzaamheden door. Zorg dat u goed bent uitgerust. Maak thuis een actiepuntenlijstje met de punten die u in het gesprek aan de orde wilt laten komen. Vraag tijdens het gesprek goed door als u iets niet goed denkt te begrijpen. Tot slot zorg er voor dat u het gesprek altijd met een goed gevoel hebt afsloten. Het gesprek is namelijk geen wedstrijd! In een gelijkwaardig gesprek is immers geen winnaar of verliezer. De procedure: U heeft zojuist een schriftelijke uitnodiging ontvangen van uw leidinggevende voor een Samenwerkingsgesprek. Bij deze uitnodiging heeft u tevens een vragenlijst ontvangen. Deze vragenlijst dient u twee dagen voor het gesprek ingevuld te retourneren naar uw leidinggevende. Heeft u nog vragen hierover of wilt u nog aanvullende informatie, dan kunt u contact opnemen met uw leidinggevende. 28

29 Formulier Samenwerkingsgesprek Basisgegevens Naam Afdeling Functie Beoordelingsperiode van: tot: Datum in dienst Datum in huidige functie Beoordelaar(s) Legenda = nvoldoende R = Redelijk G = Goed U = Uitstekend Voorbeeld 1. Kennis en kunde: Voor de functie vereiste kennis, ervaring en vaardigheid R G U X Toelichting: 29

30 Deel 1 1. Kennis en kunde: Voorbeelden: kennis, ervaring en vaardigheid m.b.t. Zijn functie. Toelichting: R G U 2. Zelfstandigheid: Voorbeelden: eigen werk organiseren, problemen oplossen, beslissingen nemen, initiatieven nemen, enzovoort Toelichting: R G U 3. Werkhouding: Voorbeelden: inzet, doorzettingsvermogen en betrokkenheid bij het werk, enzovoort Toelichting: R G U 30

31 4. Samenwerking: Voorbeelden: duidelijkheid, effectiviteit, souplesse bij gezamenlijke taakuitoefening, collegialiteit, enzovoort Toelichting: R G U 5. Kwaliteit: Voorbeelden: het niveau van het werk bekeken vanuit de leidinggevenden, vanuit HACCP, enzovoort Toelichting: R G U 6. Kwantiteit: Voorbeelden: werktempo (blijkend onder meer uit de afgeleverde hoeveelheid werk) prioriteiten kunnen stellen, enzovoort Toelichting: R G U 31

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Jezelf presenteren De medewerker moet zichzelf goed presenteren. Bijvoorbeeld door er schoon en verzorgd uit te zien. Zo laat hij/zij een goede indruk

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werkgever Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Waarom een functioneringsgesprek?... 7 Wat is een functioneringsgesprek?...

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Samen werken = samenwerken bij De Belvertshoeve

Samen werken = samenwerken bij De Belvertshoeve Themabundel Samen werken = samenwerken bij De Belvertshoeve Assistent medewerker Dit project is mede mogelijk gemaakt met een bijdrage uit het Europees Sociaal Fonds Voorwoord Deze themabundel is bedoeld

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen:

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen: Pedagogische opleiding theorie Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback Doelstellingen De kennis over de begrippen:, feedback, opleiden en leren kunnen uitdrukken en verfijnen Doelstellingen De voornaamste

Nadere informatie

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS Geef de voorbereidingsvragen aan je medewerkers enkele dagen voor het gesprek plaatsvindt Bereid jezelf goed voor door de

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Het Functioneringsgesprek

Het Functioneringsgesprek Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van

Nadere informatie

Toelichting. Intervisie

Toelichting. Intervisie Toelichting Intervisie December 2010 1. Wat is intervisie? Naast opleiding en training is gezamenlijke reflectie op het eigen handelen voor dierenartsen een goede manier om zich te ontwikkelen. Door in

Nadere informatie

Verbindingsactietraining

Verbindingsactietraining Verbindingsactietraining Vaardigheden Open vragen stellen Luisteren Samenvatten Doorvragen Herformuleren Lichaamstaal laten zien Afkoelen Stappen Werkafspraken Vertellen Voelen Willen Samen Oplossen Afspraken

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Omgaan met klachten volgens de BOOS-formule

Omgaan met klachten volgens de BOOS-formule Omgaan met klachten volgens de BOOS-formule Een klacht is een kans. Wanneer een klant de moeite neemt om zijn onvrede te laten blijken, biedt dat je de mogelijkheid de klant alsnog tevreden te stellen

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Gedurende de opleiding werken de studenten in de praktijk aan praktijkopdrachten. Een schooljaar

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

READER STUDENTENCOACH

READER STUDENTENCOACH READER STUDENTENCOACH VO Reader studentencoch VO 1 Inleiding Voor jullie ligt de reader die hoort bij het project studentencoach (het coachen van jongerejaars studenten door ouderejaars). In deze reader

Nadere informatie

Luisteren en samenvatten

Luisteren en samenvatten Luisteren en samenvatten Goede communicatie, het voeren van een goed gesprek valt of staat met luisteren. Vaak denk je: Dat doe ik van nature. Maar schijn bedriegt: luisteren is meer dan horen. Vaak luister

Nadere informatie

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf Ideeën presenteren aan sceptische mensen Inleiding Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het moeilijk kan zijn om gehoor te vinden voor informatie of een voorstel. Sommige mensen lijken er uisluitend

Nadere informatie

Wees duidelijk tegen je klanten

Wees duidelijk tegen je klanten Ronald Dingerdis Wees duidelijk tegen je klanten 3 In onze training Klantgerichtheid en communicatie vroeg een cursist me onlangs of je tegen je klant kan zeggen dat hij extreem vervelend is. Dat hij onredelijk

Nadere informatie

IJSHOCKEY SPORTLEIDER 1

IJSHOCKEY SPORTLEIDER 1 BELANG VAN COMMUNICATIE Alles wat u doet als teambegeleider/sportleider gebeurt via communicatie, zoals het motiveren van spelers, het luisteren naar spelers, het oplossen van de problemen in het team,

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden zelfstandig leren Leren leren is veel meer dan leren studeren, veel meer dan sneller lijstjes blokken of betere schema s maken. Zelfstandig leren houdt in: informatie kunnen verwerven, verwerken en toepassen

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Het werken aan en en de relatie daarvan met de voortgangsrapportage Gedurende de verdiepingsfase

Nadere informatie

CoachWijzer Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding

CoachWijzer Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding Naam: Datum: Bert van Rossum 9 december 2013 Inhoudsopgave Inleiding... De uitslag van Bert van Rossum... Toelichting coach- en begeleidingsvoorkeur...

Nadere informatie

Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen

Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen Competenties Sociaal en communicatief functioneren (P9) Initiatief (P10) Reflectie (P11) Afgelopen module heb je met een groepje gewerkt aan je project. In week 7

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,

Nadere informatie

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 Index 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 1 1. Voorwoord Welkom bij deze handleiding. Deze handleiding is bedoeld als gids bij het identificeren van de kwaliteiten van

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken Denkkracht: 6. Scenario denken Overziet van tevoren en procesmatig de consequenties van problemen of ontwikkelingen en geeft alternatieven aan voor mogelijke acties. Denkt een aantal stappen vooruit en

Nadere informatie

Didactisch partnerschap

Didactisch partnerschap Didactisch partnerschap Vijf routekaarten om lastige situaties in het samenwerken met ouders te hanteren Het klinkt zo mooi: didactisch partnerschap. Zie daar als leraar maar eens een goede invulling aan

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk.

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk. COMPETENTIEPROFIEL COACH BEGELEIDING MODULES PSYCHO-EDUCATIEPAKKET DEMENTIE EN NU De coach van Dementie en nu is hij/zij die de vormingssessies begeleidt voor een groep mantelzorgers van personen met dementie.

Nadere informatie

www.rkdiaconie.nl/ er zijn/ specifieke activiteit uitvoeren

www.rkdiaconie.nl/ er zijn/ specifieke activiteit uitvoeren WE DOEN HET SAMEN Over samenwerking en feedback geven www.rkdiaconie.nl/ er zijn/ specifieke activiteit uitvoeren Situering In een inloophuis werk je bijná altijd samen met twee of drie mensen. Vaak is

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

www.rkdiaconie.nl/ er zijn/ specifieke activiteit uitvoeren

www.rkdiaconie.nl/ er zijn/ specifieke activiteit uitvoeren BEGRIJP JE WAT IK ZEG? Over communicatie, luisteren en vooroordelen Situering Om op een zinvolle manier met elkaar te communiceren, heb je veel vaardigheden nodig. De doelstellingen van deze trainingsachtige

Nadere informatie

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport PPI Rapport is bestemd voor Profiles Performance Indicator TM Onderzoek dat is afgelegd op: 03/26/2010 Afgedrukt: 05/25/2014 VERTROUWELIJK Profiles International, the Netherlands b.v. Beysterveld 275 Amsterdam,

Nadere informatie

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 De manier waarop je met elkaar omgaat en hoe je met elkaar in gesprek gaat is belangrijk in het dagelijks werk. Het helpt je elkaar beter te begrijpen

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1.

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1. 16.03.2015 16.03.2015 11:05 1. Algemene verdeling van de indicaties Aantal deelnemers: 7, Aantal indicaties 136 / 140 In het 360 diagnose proces over jouw competenties, hebben 7 mensen, waaronder jijzelf,

Nadere informatie

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Coachend Leidinggeven Waaier met informatie en tips voor gezond en efficiënt werken

Coachend Leidinggeven Waaier met informatie en tips voor gezond en efficiënt werken Coachend Leidinggeven Waaier met informatie en tips voor gezond en efficiënt werken Relatie Coachen Communicatie Aan de slag Aandacht geven Aandacht aan iemand geven betekent jezelf open stellen voor wat

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

LEEFREGELS EN IK-BEN OPVATTINGEN HERKENNEN

LEEFREGELS EN IK-BEN OPVATTINGEN HERKENNEN In deze huiswerkopdracht wordt uitgelegd wat leefregels en ik-ben-opvattingen zijn en het belang ervan bij het doorbreken van gewoontepatronen. Een voorbeeld van Marjolijn illustreert hoe leefregels en

Nadere informatie

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren.

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. FEEDBACK WAT IS FEEDBACK EIGENLIJK? Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Hiermee is feedback een belangrijk middel

Nadere informatie

Kaarten voor Leerling-bemiddeling

Kaarten voor Leerling-bemiddeling Math Boesten Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Arno Callemeijn Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Kaarten voor Leerling-bemiddeling Een handzaam hulpmiddel

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Docentenhandleiding. CP15 het functioneringsgesprek. dh15-v2.0. daar gaan we werk van maken! 2007 ITpreneurs Nederland BV. All Rights Reserved

Docentenhandleiding. CP15 het functioneringsgesprek. dh15-v2.0. daar gaan we werk van maken! 2007 ITpreneurs Nederland BV. All Rights Reserved Docentenhandleiding CP15 het functioneringsgesprek dh15-v2.0 INBURGEREN daar gaan we werk van maken! 2007 ITpreneurs Nederland BV. All Rights Reserved Het functioneringsgesprek CP15 Waar gaat het over?

Nadere informatie

Tijdens de video- hometraining worden verschillende begrippen gebruikt. In de bijlage geven we een korte omschrijving van deze begrippen.

Tijdens de video- hometraining worden verschillende begrippen gebruikt. In de bijlage geven we een korte omschrijving van deze begrippen. Bijlage 11 Voorbeeld informatie VHT: Bouwstenen voor geslaagd contact Informatie Video - hometraining Belangrijke begrippen initiatieven herkennen volgen ontvangstbevestiging beurt verdelen leidinggeven

Nadere informatie

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage!

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Waar medewerker staat worden zowel de vrouwelijke als de mannelijke medewerker bedoeld Aan de inhoud van deze folder kunt u geen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

4 communicatie. Ik weet welke informatie anderen nodig hebben om mij te kunnen begrijpen. Ik vertel anderen wat ik denk of voel.

4 communicatie. Ik weet welke informatie anderen nodig hebben om mij te kunnen begrijpen. Ik vertel anderen wat ik denk of voel. 4 communicatie Communicatie is het uitwisselen van informatie. Hierbij gaat het om alle informatie die je doorgeeft aan anderen en alle informatie die je van anderen krijgt. Als de informatie aankomt,

Nadere informatie

Bespreek je vak man! Waarom een goed gesprek? Een goed gesprek tussen werk nemer en werkgever over thema s als bijblijven

Bespreek je vak man! Waarom een goed gesprek? Een goed gesprek tussen werk nemer en werkgever over thema s als bijblijven bespreek je vak man Bespreek je vak man! Of je nou tractorchauffeur, kraanmachinist of grondwerker bent, ondernemer of werknemer, feit is dat je in een prachtige sector werkt. Natuurlijk wil je dat zo

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE De ander ontmoeten zonder oordeel. Dat is de kern van Verbindende Communicatie. COMMUNICEREN MET MEERWAARDE Communicatie vervult een sleutelrol in het dagelijkse

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Richtlijn voor het werkoverleg

Richtlijn voor het werkoverleg Richtlijn voor het werkoverleg Nummer: 11.0000274 Versie: 0.1 Vastgesteld door het CMT 10 maart 2011 doc.: pz_alle/regelingen/werkoverleg richtlijn Inleiding Communicatie is hét sleutelbegrip als het gaat

Nadere informatie

GESPREKKEN VOEREN NEDERLANDS AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG:

GESPREKKEN VOEREN NEDERLANDS AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. - Schrijf je op een juiste manier in meervoud. - Gebruik je hoofdletters op een

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie