Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed"

Transcriptie

1 Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed Drs. A.E.A. Karssiens heeft haar eigen adviesbureau R.A.A.K. Consultancy B.V. Ir.drs. C.S. van der Linden doet onderzoek voor R.A.A.K. Consultancy naar een langdurig leiderschapstraject. Prof.dr. C.P.M. Wilderom doceert Management en Gedrag aan de Vakgroep Information Systems & Change Management, Universiteit Twente, Faculteit Management en Bestuur. Prof.drs. J.W. Ganzevoort is bijzonder hoogleraar Organisatiedynamiek en -Innovatie aan de Universiteit van Amsterdam. 58 EEN PERSPECTIEF OP RESULTAATGERICHT LEIDERSCHAP Leiderschap is: als leidinggevende samen met andere mensen, vanuit de kwaliteit van present zijn met realiteit, waardevolle, concrete resultaten produceren; ook in contexten met verschillende belangen en ideeën. Dit artikel gaat in op een perspectief op leidinggeven dat uitgaat van samenhang tussen de resultaten die een leidinggevende produceert en zijn manier van zijn. Iemands manier van zijn is een onzichtbare dimensie die bepaalt hoe iemand in situaties kijkt en luistert, en hoe iemand deze ervaart. Wanneer een leidinggevende deze samenhang herkent, wordt hij gewaar hoe hij handelt vanuit een vaste manier van zijn, wat zichtbaar wordt in patroonmatig gedrag. Vervolgens kan een leidinggevende ervaren hoe hij ook anders kan handelen, vanuit een mogelijkheid in de toekomst, vanuit verbeelding en overvloed. De leidinggevende leert zo groepen te inspireren om effectief aan de slag te gaan en verrassende, vernieuwende resultaten te produceren, waar mensen van harte een bijdrage aan leveren. In dit artikel beschrijven we hoe iemand zich dit perspectief eigen kan maken in een leiderschapsprogramma. We illustreren het leiderschapsperspectief met citaten uit twaalf diepte-interviews met deelnemers aan een leiderschapsprogramma dat dit perspectief traint. Inleiding Dit artikel betreft het volgende perspectief op leidinggeven: vanuit verbeelding en overvloed en vanuit de kwaliteit van present kunnen zijn met realiteit een concreet en waardevol resultaat produceren, ook in complexe situaties waarin meerdere partijen met verschillende belangen samenwerken. Eerst diepen we dit perspectief op leiderschap uit. Ook laten we zien hoe het aansluit bij

2 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED bestaande literatuur (paragraaf 1). Vervolgens laten we zien dat een leidinggevende of manager zich dit leiderschapsperspectief eigen kan maken door middel van een leiderschapsleergang of -programma. We illustreren wat het perspectief in de praktijk betekent aan de hand van enkele citaten uit een twaalftal interviews met deelnemers aan een leergang waarin dit perspectief centraal staat (paragraaf 2). We sluiten dit artikel af met een korte reflectie op het beschreven perspectief (paragraaf 3). 1. Leiderschap: vanuit verbeelding en overvloed een innovatief resultaat produceren Een leidinggevende kan met behulp van verschillende concepten en begrippen inzicht verwerven in zijn eigen handelen bij het uitvoeren van een taak in een organisatie en tegelijkertijd zijn potentieel verder ontwikkelen. In dit perspectief op leiderschap baseren we ons niet op een meer of minder objectieve maatstaf voor leiderschap waar iemand aan dient te voldoen. Ook gaan we niet uit van een theoretisch statement over leiderschap dat iemand zich eigen dient te maken. Centraal in dit perspectief staat het uitvoeren van een praktische taak in een organisatie gecombineerd met het ontwikkelen van het in de leidinggevende aanwezige potentieel. Het hier beschreven perspectief is verwant aan de U-theory van Scharmer (2007). Specifiek gaat het om het ontwikkelen van de kwaliteit van present kunnen zijn met realiteit en vanuit deze kwaliteit een project succesvol kunnen leiden in de organisatie. De manier waarop iemand zich scherpt in dit vermogen om present te zijn met realiteit bij het uitvoeren van een project lijkt op action learning (Revans, 1998). Later in dit artikel gaan we daar verder op in. Een ander uitgangspunt van het perspectief is dat een leidinggevende altijd handelt in een bepaalde context. Leiderschap ontvouwt zich bij het uitvoeren van een taak, waarbij er een wisselwerking is tussen individu, groep en organisatie. In wat nu volgt gaan we allereerst in op de belangrijkste uitgangspunten die aan het leiderschapsperspectief ten grondslag liggen. DE RELATIE TUSSEN RESULTAAT, MANIER VAN ZIJN EN GEDRAG Het leiderschapsperspectief gaat uit van de samenhang tussen drie elementen, die elk van een geheel andere orde zijn, namelijk resultaat, manier van zijn en gedrag (zie figuur 1). Ontwikkeling van potentieel in de manier van zijn zien wij als iets wat zich dient te manifesteren in gedrag en in een zichtbaar en meetbaar resultaat in de organisatie. Er is onderscheid te maken tussen het aanleren van gedrag, het aanspreken van potentieel in de manier van zijn en een zichtbaar, meetbaar resultaat tot stand brengen in de inhoud van het werk. Wij richten ons op alle drie de dimensies tegelijkertijd en daarmee adresseren we het spanningsveld tussen resultaat produceren, de ontwikkeling van de manier van zijn van de leidinggevende en het tegelijkertijd aanleren van 59

3 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED nieuw gedrag, als ware het één pakket. In figuur 1 is de samenhang tussen manier van zijn, resultaat en gedrag weergegeven. Figuur 1. De samenhang tussen resultaat, manier van zijn en gedrag Resultaat Manier van zijn Gedrag Waar gedrag en resultaat duidelijk zichtbaar en herkenbaar zijn, is manier van zijn een onzichtbare, ongrijpbare en vaak genegeerde dimensie. We karakteriseren eerst manier van zijn voordat we in dit artikel ingaan op twee specifieke verschijningsvormen ervan. Manier van zijn is de bron van waaruit wij handelen, de plek waar onze intentie en aandacht huizen. Het totaal van gedachten, opvattingen, meningen, beelden, ervaringen, emoties en fysieke gesteldheid veroorzaakt op een zeker moment een bepaalde manier van zijn. Dit geheel vormt de bron van waaruit wij handelen en activiteiten ondernemen. Vergelijk het met the blind spot (Scharmer, 2007). Het is een totaalpakket, dat meer omvat dan enkel rationele gedachten en emotionele reacties. Manier van zijn heeft te maken met kwaliteit van aandacht en concentratie en uit zich in de wijze waarop wij kijken, luisteren, voelen, spreken en handelen. Dit is te vergelijken met bijvoorbeeld een schilderij, dat een weergave geeft van wie de kunstenaar is. Iemands onzichtbare manier van zijn manifesteert zich in zichtbaar gedrag en een concreet resultaat. Om inzicht te krijgen in onze manier van zijn kunnen we deze zichtbare dimensies, gedrag en resultaat, onderzoeken. Het resultaat is als het ware een afspiegeling, die ons laat zien vanuit welke manier van zijn we in een specifieke situatie gekeken, gedacht, gesproken en gehandeld hebben. Manier van zijn is een dimensie die in veel managementtrainingen, bijvoorbeeld over gesprekstechnieken of tools voor projectmanagement, planning en organisatie, niet geadresseerd wordt. Daarmee zijn deze gespreksvaardigheden of tools een losse verzameling die iemand zich eigen kan maken, wat op zich waardevol is. Wij voegen hier de dimensie manier van zijn aan toe, waardoor een persoonlijke ontwikkeling van een andere orde mogelijk wordt. 60

4 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED DE RELATIE TUSSEN MIND EN MATTER Iemands manier van zijn is bepalend voor het gedrag dat iemand vertoont en het resultaat dat hij produceert. Dit idee van onlosmakelijke samenhang tussen de mens en de wereld om hem heen komt ook terug in Weicks theorie over Sensemaking. Weick laat zien dat een mens de indrukken van de wereld buiten hem selectief waarneemt en interpreteert, zodanig dat hij vanuit zijn eigen perspectief betekenis kan toekennen aan zijn ervaringen in deze wereld. Ook hierin blijkt de relativiteit van menselijke waarneming en komt naar voren dat er geen sprake lijkt te zijn van een rationele en objectieve werkelijkheid. TWEE MANIEREN VAN ZIJN Sensemaking is not about Truth and getting it right. Instead, it is about continued redrafting of an emerging story so that it becomes more comprehensive, incorporates more of the observed data, and is more resilient in the face of criticism (Weick, Sutcliffe en Obstfeld, 2005, p. 415). In een breder perspectief zijn wereld en toeschouwer onlosmakelijk met elkaar verbonden. Je manier van zijn is bepalend voor het resultaat dat je produceert, net zoals de manier waarop je de wereld bekijkt bepalend is voor wat je daar ziet. Ook Varela (1999, p. 13) stelt dat mind en matter direct gerelateerd zijn:... reality is not a given: it is perceiver-dependent, not because the perceiver constructs it as he or she pleases, but because what counts as a relevant world is inseparable from the structure of the perceiver. De manier van zijn van de mens kent veel verschillende vormen. Wij onderscheiden twee manieren van zijn, die we zo zullen toelichten. Een interessante aanvullende mogelijkheid om naar een manier van zijn te kijken is het onderscheid van Scharmer (2007). Hij maakt onderscheid tussen vier kwaliteiten van aandacht, die ons inziens een uitdrukking zijn van iemands manier van zijn. Dit zijn: downloaden (je eigen bekende verhaal steeds opnieuw vertellen), debatteren (wachten totdat het verhaal van een ander bij je eigen onderwerp past, dan aanhaken en alleen over je eigen onderwerp praten), reflecteren (luisteren en kijken vanuit het perspectief van een ander) en genereren (luisteren en kijken vanuit het grotere geheel) (Scharmer, 2007). Een manier van zijn kan geactiveerd worden door oordelen, meningen en opvattingen. Oordelen kunnen zeer nuttig en productief zijn. Wanneer iemand onverwacht een harde knal hoort en zich op basis van direct oordelen uit de voeten maakt, kan dat ernstige ongelukken voorkomen. Een manier van zijn die vooral gebaseerd is op vaste oordelen en meningen kan productieve samenwerking echter in de weg staan. Hierbij gaat het specifiek om oordelen die ieder mens in de loop van zijn/haar leven opdoet. Dit zijn opvattingen over jezelf, de ander of de omgeving, zoals Ik moet alles onder controle houden, 61

5 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED 62 Ik doe het niet goed genoeg, Ik hoor er niet bij of Ik moet altijd winnen. Met een manier van zijn geactiveerd door dergelijke vastgeroeste oordelen en meningen gaat de mens onbewust uit van beperkingen en schaarste. Hij handelt daar ook naar. De economen Jansen en Jägers (2007) beschrijven dit als het schaarsteperspectief: Zo gaat een vooronderstelling van schaarste ervan uit dat de ene mens van de andere (minder krachtige) mens zal profiteren, tenzij hij/zij hiervan wordt weerhouden door een nog sterkere kracht in de maatschappij (Jansen en Jägers, 2007, p. 19). In deze manier van zijn geactiveerd door oordelen, meningen en schaarste gaat het om macht hebben en gelijk krijgen. Een manifestatie hiervan in concreet gedrag is het ja-maar gesprek. Het ja-maar gesprek is een uiting van wat wij het spel zonder einde noemen. Dit is een steeds terugkerende ge - spreksvorm die zich kenmerkt door patroonmatig gedrag gebaseerd op hardnekkige overtuigingen. Het spel zonder einde kost veel energie, roept ergernis op en is weinig productief. Het is vergelijkbaar met scriptgedrag uit de transactionele analyse (zie o.a. Harris, 1975; Kouwenhoven, 1983). Argyris (1986, p. 74) gebruikt hiervoor de term skilled incompetence : The ability to get along with others is always an asset, right? Wrong... And it s the very adeptness that s the problem. The explanation for this lies in what I call skilled incompetence, whereby managers use practiced routine behaviour to produce what they do not intend (incompetence). Het routinematige gedrag en vooral the very adeptness ervan noemt Argyris skilled incompetence, omdat het contraproductief is. Het is contraproductief omdat iemand niet in staat is open en onbevooroordeeld te kijken, luisteren en voelen in een specifieke situatie. Iemand is dan niet present met de realiteit van het hier en nu. Deze contraproductieve gespreksvorm, die wij het spel zonder einde noemen, is in essentie een verslavend machtsspel dat begint met een aanhoudend negatief oordeel en met denken in termen van goed of fout. Het bijbehorende patroonmatige en defensieve gedrag komt voort uit een gevoel van vermeende bedreiging. Anderzijds kan een manier van zijn ook gericht zijn op het heden, op present zijn in het nu en op verbeelding, overvloed en vertrouwen. Vanuit deze manier van zijn dient de toekomst zich aan als mogelijkheid in plaats van een potentiële bedreiging. Iemand is zich ervan bewust dat hij deel uitmaakt van die mogelijkheid. Overeenkomstig de termen van Jansen en Jägers noemen we dit een overvloedperspectief. Bij samenwerking en uitwisseling vanuit dit perspectief kunnen alle partijen winnen en worden er, in de context van machtsconstellaties, vanuit vertrouwen en overvloed coalities gecreëerd (Jansen en Jägers, 2007). De manier van zijn die hierbij hoort noemen we mogelijkheid zijn. Deze manier van zijn is verre van vanzelfsprekend, aangezien oordelen, beperkingen en gedachten over afgescheidenheid en schaarste als het ware in

6 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED onze mind ingebakken zitten. Het schaarsteperspectief en het bijbehorende spel zonder einde zijn verslavend. Bovendien blijkt het beangstigend, ook voor leidinggevenden, deze oordelen los te laten. TOEGANG KRIJGEN TOT VERBEELDING, SCHOONHEID EN OVERVLOED Wij betogen dat iemand toegang kan krijgen tot mogelijkheid zijn door zijn zintuigen wakker te schudden, door te onderzoeken wat hij in het hier en nu ziet, hoort en ervaart: present zijn met wat er werkelijk gebeurt: wat is. Dit houdt in dat iemand het verschil gaat zien tussen wat is en zijn eigen ogenschijnlijk rationele verwachtingen. Iemand gaat zijn innerlijke wereld (eigen verwachtingen) en de uiterlijke wereld ( wat is ) als aparte grootheden zien en kan wat is onderscheiden van zijn eigen interpretatie van wat is. Dan kan iemand de emotionele spanning gewaar worden die dit onderscheid met zich meebrengt. Het gaat erom dit verschil te laten bestaan en niet te zien als iets waarin verandering gebracht moet worden door het te bevechten. Pas dan wordt het mogelijk de ogenschijnlijk rationele vooronderstellingen, meningen en verwachtingen te laten voor wat ze zijn en het eigen gedrag er niet door te laten bepalen. Er ontstaat dan ruimte: ruimte voor verbeelding, schoonheid en mogelijkheid in de toekomst. Kessels noemt de onverwachte sprong naar deze ruimte, naar mogelijkheid zijn, het poëtische argument (Kessels, 2006). Dit is het argument van de kunst: Pas als je getroffen wordt, geraakt door iets of iemand, aangesproken in een andere laag dan die van je denkroutines, kun je uit je bekende, vertrouwde beelden stappen. Het is die geraaktheid die je de ogen opent de weg naar inzicht leidt door het hart (Kessels, 2006, p. 13). Dit is de merkwaardige beleving waarbij veronderstelde waarheden over de omgeving en over jezelf ineens een illusie blijken te zijn. Je angsten blijken ongegrond. De ratio wordt op zo n moment door de ervaring van schoonheid achterhaald. Iedereen beleeft wel eens een dergelijk moment wanneer hij naar mooie muziek luistert of een kunstwerk bekijkt. Op zo n moment staat je ratio even stil en ben je aanwezig en ga je op in de beleving. Hierin opent zich een andere manier van zijn. Er ontstaat een gevoel van rust, vrijheid en helderheid. Je kunt opeens duidelijk keuzes maken, waar je voorheen verwarring en twijfel voelde. De onbewuste drive om te manipuleren is ineens verdwenen. Eén van de mensen die wij interviewden nam in 2004 deel aan het leiderschapsprogramma waarin het hier beschreven perspectief op leidinggeven centraal staat. Deze persoon beschrijft hoe hij het verschil tussen patroonmatig handelen en handelen vanuit mogelijkheid zijn heeft ervaren:... ook meer inzicht in het handelen van mijn kinderen bijvoorbeeld. Ik kon vroeger veel sneller boos zijn op mijn kinderen dan ik sindsdien ben. Dat [het leiderschapsprogramma] zou best een omslagpunt kunnen zijn ja, dat ik veel minder boos reageer. Dat ik veel meer zoek van goh, waarom doe je dat. Wat is het handelen van zo n kind, wat drijft hem, dat hij zo reageert als hij reageert?... Er waren ook momenten dat hij niet overdag 63

7 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED alleen naar boven durfde. Dan denk je, hè, wat een gezever, ik ben nu bezig, ik ga niet mee naar boven lopen. Dan kon ik boos reageren. Wil je niet alleen naar boven? Nee. Zal ik meelopen? Ja. Dan stop ik, ga ik mee naar boven en ga ik op de trap zitten zodat hij mij kan zien, zijn spullen kan pakken en naar beneden kan. Opgelost. Dan denk je, waarom heb je in hemelsnaam zo boos gereageerd?... Dat negatieve, dat lost niets op. LEIDERSCHAP: VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED INNOVATIEVE RESULTATEN PRODUCEREN In deze paragraaf concretiseren we het leiderschapsperspectief in een werkdefinitie die wij in vier delen beschrijven. In deze definitie worden denken, kijken en luisteren vanuit het half volle glas, mogelijkheid zijn, benadrukt. Daarmee brengen wij een ethisch aspect aan in het denken over leiderschap. Leiderschap gaat over... a.... het ontwikkelen van het vermogen van mogelijkheid zijn, door van je eigen gelijk af te stappen... Scharmer noemt het proces waarin iemand toegang krijgt tot het vermogen van mogelijkheid zijn het U-process (zie ook Senge et al., 2004; Hassan, 2006 en Scharmer, 2007). Hierin wordt gesproken over de mogelijkheden die ontstaan wanneer iemand zijn vooronderstellingen gaat onderzoeken in relatie tot wat is. Het U-process beschrijft een verandering van binnenuit die leidt tot een manifestatie van die verandering in de realiteit. Kenmerkend voor dit proces is het van tijd tot tijd toegang krijgen tot een ongeconditioneerde manier van zijn. Dat wil zeggen dat je kunt handelen zonder er erkenning voor wie je bent voor terug te willen hebben, zonder voorwaarden. Een ongeconditioneerde manier van zijn is een totaalpakket dat bestaat uit: open mind (het loslaten van oordelen en het openstellen van je geest), een open heart (het loslaten van cynisme) en open will (ongeconditioneerd zijn en kiezen zonder je te laten leiden door angst, Scharmer, 2007). Deze dimensies maken duidelijk dat, om een wezenlijke verandering van binnenuit te realiseren, niet alleen rationele intelligentie nodig is, maar juist ook de intelligentie van het hart en van de wil. Een belangrijk kenmerk van toegang krijgen tot mogelijkheid zijn is dat het een proces is dat zich langzaam ontvouwt door de manier van zijn in specifieke situaties te onderzoeken. In dit onderzoeken zonder het oordeel goed of fout wordt zichtbaar dat je het merendeel van de tijd geconditioneerd en voorwaardelijk handelt: geconditioneerd in de zin van handelen en daar erkenning voor terug willen hebben. Mogelijkheid zijn is dus iets waar je jezelf in kunt trainen door gedisciplineerd te onderzoeken. Het is iets wat je af en toe ervaart. Op de lange duur word je leniger en kun je het vaker ervaren. Het is geen eindstation dat je na lang trainen bereikt. 64

8 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED b.... een mogelijkheid creëren voor een groep mensen, deze tot actie bewegen en samen een resultaat produceren... Mogelijkheid creëren betekent je verbeeldingskracht laten spreken en visualiseren. Door je aan een dergelijke visualisatie te verbinden, inspireer je de activiteiten in het heden (zie ook Appreciative Inquiry, o.a. van Cooperrider en Whitney, 2005). Wanneer je als leidinggevende zelf mogelijkheid bent, in mogelijkheden denkt en dit in je gedrag vertaalt, geef het de teamleden de kans hun talenten aan te spreken. Hierdoor kan een innovatief resultaat gecreëerd worden. Je kunt de toekomst niet voorspellen maar wel vormen. Door te kijken naar waar je samen aan kunt bouwen, creëer je een nieuwe realiteit (zie Kahane, 2004). Learning from the future involves intuition. It involves embracing high levels of ambiguity, uncertainty and willingness to fail. It involves opening ourselves to the unthinkable and sometimes attempting to do the impossible. But the fears and risks are balanced by feeling ourselves part of something important that is emerging that will truly make a difference (Scharmer, 2007, p. xvi). c.... leiders om je heen creëren door te sturen op vier houdingsaspecten van leiderschap, te weten commitment, verantwoordelijkheid, in relatie zijn en integriteit... Wij benoemen vier houdingsaspecten van leiderschap, die handvatten bieden voor leidinggevenden om effectief te kunnen sturen op afstand en daarbij niet diep op de inhoud van de taak in te gaan. Deze vier houdingsaspecten dragen daarnaast bij aan een productieve manier van zijn van zowel de leidinggevende als de medewerker. De houdingsaspecten hebben te maken met de wens om uit het spel zonder einde te stappen en hardnekkige vooronderstellingen en oordelen los te laten. Wat gebeurt er precies bij het loslaten van het gevoel van vermeende bedreiging dat bij het spel zonder einde hoort? Energie wordt gekanaliseerd naar eigen inhoudelijke prioriteiten en keuzes worden ineens helder. Energie vervliegt niet aan interactieve stress die voortkomt uit het valse idee beter voor de dag te moeten komen dan een ander. Morele waarden als echtheid, oprechtheid en genereus zijn komen tevoorschijn. De ander wordt een plek onder de zon gegund. Jaloezie, agressie, trots en begeerte kunnen door mogelijkheid zijn oplossen in verantwoordelijkheid voor anderen en voor je eigen bestaan. Vrijheid komt in beeld. Tegelijkertijd zijn de houdingsaspecten ook praktische begrippen die je als leidinggevende helpen medewerkers aan te sturen en hen de gelegenheid te geven zich te ontplooien. De vraag is waar je naar kijkt wanneer je effectief delegeert en aanstuurt: Het houdingsaspect Commitment. Zijn je medewerkers gecommitteerd? Commitment betekent ergens voor kiezen en tegelijkertijd niet gehecht zijn aan een vooraf precies vastgelegd resultaat. Immers: wanneer men zich krampachtig vastlegt op een bepaald resultaat, creëer je een manier van zijn die niet productief is. 65

9 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED 66 Dit houdingsaspect is paradoxaal van aard: door wel gecommitteerd te zijn, maar niet gehecht aan een vooraf gespecificeerd doel, ontstaat er gelegenheid voor een nieuw of verrassend resultaat. Commitment is ook gerelateerd aan prioriteit. Het gaat over omgaan met overvloed en heeft een andere kwaliteit dan rationeel beslissen (Hoebeke, 2004a). Je hart is er bij betrokken. In commitment komen de waarden tot uitdrukking die iemand belangrijk vindt. Het houdingsaspect Verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid is weten wat je bijdrage is aan succes en tegenslag. Het gaat over het onder ogen zien van de realiteit en het accepteren van de feiten, ook wanneer deze niet passen bij je eigen verwachtingen. Verantwoordelijkheid nemen voor de illusie van de vaste opvattingen over jezelf of de ander en inzien dat deze opvattingen geen realiteit zijn in de specifieke situatie waar je je nu in bevindt, impliceert ophouden met het spel zonder einde en alle bijbehorende frustratie en energieverlies. Het laten oplossen van opvattingen die geen realiteit zijn in een specifieke situatie is op zich een levenslange oefening. Bij het aansturen van medewerkers is het zinvol te kijken of iemand verantwoordelijkheid neemt voor wat hij wel of niet zegt en doet (zie ook Hoebeke, 2004b). Hierbij is het tegelijk belangrijk er rekening mee te houden dat mensen terecht verantwoordelijkheid kunnen nemen en soms ook onterecht: wanneer ze zich verantwoordelijk voelen voor zaken waar ze niet verantwoordelijk voor kunnen zijn, omdat deze bijvoorbeeld buiten hun bevoegdheid liggen. Dan ligt verantwoordelijkheid in het spel zonder einde : dat werkt contraproductief en kan mensen en hun omgevingen veel energie kosten. Het houdingsaspect In relatie zijn. Dit betreft relatie en voeling houden met de mensen met wie je werkt. Je zorgt voor opklaring wanneer er ruis op de lijn is. In relatie zijn heeft te maken met het accepteren hoe de ander is en het loslaten van vaste oordelen en opvattingen. In relatie zijn verhoudt zich bijvoorbeeld tot taakgericht zijn. Soms is iemand zo taakgericht aan het werk, dat hij de mens achter de taak uit het oog verliest. Dit is te vergelijken met het verschil tussen de kwaliteiten van aandacht debatteren (alleen aandacht hebben voor de inhoud) en reflecteren (ook aandacht voor een ander hebben) (Scharmer, 2007). Het houdingsaspect Integriteit. Integriteit wil zeggen daadwerkelijk handelen vanuit een commitment binnen een tijdsperspectief, dus zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Integriteit is een praktische manifestatie van commitment. Houd je je aan je afspraken, ben je je woord? Als je je committeert aan het lopen van de marathon, train je daar dan ook regelmatig voor? Of iemand integer is, wordt duidelijk in de mate waarin een ander vertrouwt op wat diegene toezegt. Er is sprake van een glijdende schaal. Op een gegeven moment kan het afzeggen of verplaatsen van een afspraak het vertrouwen van de ander schenden, wanneer dit te vaak gebeurt. Wanneer iemand een gewoonte maakt van het vertellen van op zichzelf onschuldige leugentjes om bestwil, wekt dat bij de ander een onduidelijk, onbestemd gevoel.

10 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED Van deze vier houdingsaspecten is commitment leidend: zonder wil geen weg. Onze ervaring is dat commitment een voorwaarde is voor productief aan de slag gaan. Kiezen voor iets creëert een context waarbinnen actie ondernomen kan worden. Collins noemt het als een kenmerk van goed leiderschap: de combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil (commitment) (Collins, 2004). Wanneer iemand niet voor iets kiest, zullen de andere houdingsaspecten laag scoren. Verantwoordelijkheid ligt dicht bij commitment en is meer persoonlijk. Het gaat over verantwoordelijkheid opnemen voor het eigen bestaan. Het is de eerste grondregel in het concept van generatief leiderschap van Callens, dat weer voortkomt uit de themagecentreerde interactie van R. Cohn (Callens, 2004). Het Engelse begrip accountability ligt dicht bij verantwoordelijkheid en wordt door Maister genoemd als wezenlijk voor leiderschap (Maister, 2008). Het houdingsaspect in relatie zijn gaat over de interactie tussen mensen en creëert verband tussen het individu, zijn keuze voor een taak en de uitvoering in de omgeving. Je kunt het ook associëren met dienstbaarheid: bij de uitvoering van een taak oog hebben voor de mens binnen deze taak, voor het menselijke aspect. Integer handelen binnen een commitment stuwt een project in de dagelijkse praktijk voort. In deze zin is het meer praktisch van aard en daarmee van een andere orde dan de voorgaande drie. d.... flexibel gedrag ontwikkelen, passend bij de situatie: ruimte geven, ruimte delen en ruimte nemen. Gedrag maakt het mogelijk om vorm te geven aan je manier van zijn. Gedrag is zichtbaar aan de buitenkant, te horen in woorden en te zien in mimiek. Als leidinggevende gaat het er om wendbaar te zijn in gedrag. Ruimte geven is samenvatten, open vragen stellen en jezelf prijsgeven. Ruimte delen is een ander meenemen in je verbeelding door een gezamenlijke toekomst in beelden te schetsen en ruimte nemen gaat over zeggen wat je wilt, onderhandelen en voorstellen doen. Bepaalde hardnekkige vooronderstellingen over jezelf zorgen ervoor dat je in een specifieke situatie niet wendbaar bent in je gedrag. Gedrag is aan te leren. Iemand kan leren open vragen te stellen, samen te vatten of te zeggen wat hij wil. Inzicht in de manier van zijn daarentegen kan iemand alleen verwerven door zichzelf vragen te stellen, door bereid te zijn zich in verwondering te laten verrassen. TRAINEN VOOR LEIDERSCHAP: EEN ONDERZOEKENDE HOUDING ONTWIKKELEN Hoe maak je je het hierboven beschreven leiderschap eigen? We hebben hiervoor gesproken over het wakker schudden van de zintuigen en het ervaren van schoonheid. Hier benaderen we het vanuit het perspectief van onderzoeken en gewaar zijn door middel van de zintuigen. 67

11 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED We hebben al iets gezegd over mogelijkheid zijn : deze manier van zijn ontstaat doordat iemand geraakt wordt door het poëtisch argument. Hoe kan een situatie ontstaan waarin een dergelijke geraaktheid mogelijk is? Nieuwsgierig zijn, zoeken en onderzoeken, draagt bij aan het creëren van een dergelijke situatie. De vorm van leiderschap waar wij over spreken is niet eenvoudig te verwerven. Het gaat via een moeizaam proces waarin je soms wel, maar heel vaak ook niet ervaart waar het werkelijk over gaat. In een flits ervaar je het, en daarna is het weer weg: het is een proces van op-af, op-af. Naar onze mening vraagt toegang krijgen tot mogelijkheid zijn om een dagelijkse oefening en training in onderzoeken en gewaar zijn. Dit onderzoek gebeurt door middel van de zintuigen: wat zie, hoor en voel ik en hoe adem ik? Het gaat om vertragen van activiteiten en loslaten van meningen. Het vraagt om heel precies en zorgvuldig opnieuw en onbevooroordeeld naar iets kijken, zonder bestaand referentiekader, zonder te vluchten in uitleg, emoties of activiteiten. Een vlucht in uitleg toont zich als het spel zonder einde : een ja-maar gesprek. Een vlucht in emoties bestaat bijvoorbeeld uit ongeduldig worden of geïrriteerd raken en een vlucht in activiteiten bestaat uit het probleem willen oplossen. Het vermogen van onderzoeken zonder te vluchten wordt door French negative capability genoemd, het vermogen tot reflective inaction (Simpson et al., 2002; French, 2000).... defines negative capability as precisely the ability to tolerate anxiety and fear, to stay in the place of uncertainty in order to allow for the emergence of new thoughts or perceptions (Simpson et al., 2002, p. 1211). Het is in dit gebied van onzekerheid, ambiguïteit en niet-begrijpen van andere denkwijzen dat iemand langzaam maar zeker inzicht kan verwerven in zijn eigen manier van zijn. In leiderschap ligt de nadruk echter vaak op de positive capability, ofwel decisive action : het vermogen tot besluitvaardigheid, daadkracht en organiseren. Eén van de spanningspunten tussen positive capability en negative capability is dat dit laatste vermogen om een bepaalde nederigheid vraagt (Simpson et al., 2002). Het gaat om durven kijken vanuit het niet-weten, om kunnen onderzoeken en het verschil kunnen proeven. Angst en ego worden terzijde gezet. Het gaat erom je niet te laten leiden door angst, dat een ego creëert. Het gaat erom je te laten leiden door de vraag hoe je met een nieuwsgierige, open houding kunt ontdekken hoe je met je potentieel en ervaring kunt bijdragen aan de organisatie waarin je opereert. Wanneer je langdurig gedisciplineerd oefent in waarnemen, dus door te kijken, luisteren en voelen wat is, krijg je gaandeweg meer ruimte en inzicht in de vele, vaak verassende mogelijkheden (voor jezelf en anderen) die er zijn. 68

12 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED 2. Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed in de praktijk In de vorige paragraaf hebben we beschreven hoe wij leiderschap zien en hoe je je dit eigen kunt maken: door een onderzoekende houding te ontwikkelen. Hoe ziet dat er in de praktijk uit? In deze paragraaf geven we eerst een korte beschrijving van een leiderschapsprogramma waarin met het beschreven leiderschapsperspectief wordt gewerkt. Verder illustreren we het perspectief in de praktijk aan de hand van een aantal citaten uit een twaalftal diepte-interviews met oud-deelnemers van dit leiderschapsprogramma. HET TRAINEN VAN EEN ONDERZOEKENDE HOUDING: EEN INTENSIEF EN GEDISCIPLINEERD LEIDERSCHAPSPROGRAMMA Het leiderschapsprogramma waarin het beschreven leiderschapsperspectief centraal staat, heeft zich in de afgelopen tien jaar ontwikkeld en is uitgevoerd in zowel profit- als non-profitorganisaties. Per keer nemen er zo n twaalf tot veertien ervaren leidinggevenden of projectleiders aan deel. In totaal hebben zo n 400 mensen het leiderschapsprogramma meegemaakt. Het heeft drie doelstellingen: 1) een projectresultaat produceren voor de strategische agenda van een organisatie of een groter netwerk, 2) een (project)team motiveren en inspireren om dat resultaat te realiseren en 3) als leidinggevende meer inzicht verkrijgen in de samenhang tussen de eigen manier van zijn en de resultaten van het project. Het produceren van resultaten in het organisatieproject staat centraal in deze training. Het leiderschapsprogramma bestaat uit de volgende drieslag: de uitvoering van een project, maandelijkse trainingssessies en wekelijkse telefonische coaching op de voortgang in het project. 1. Uitvoering van een project: alle deelnemers geven tijdens het leiderschapsprogramma leiding aan een project uit de strategische agenda van de eigen organisatie of voeren een netwerkopgave uit (bijvoorbeeld: in samenwerking met verschillende partijen de veiligheid in de wijk vergroten). 2. Maandelijkse meerdaagse trainingssessies: het leiderschapsprogramma bevat zes maandelijkse meerdaagse trainingssessies; in totaal 33 dagdelen van elk vier uur. In deze sessies worden verschillende praktijkrelevante concepten aangereikt en onderzocht, waaronder de driehoek resultaat, manier van zijn en gedrag en het spel zonder einde. 3. Wekelijkse coaching: vanaf de eerste trainingssessie krijgen alle deelnemers wekelijks op een vast tijdstip een half uur telefonische coaching aan de hand van een door hen ingevuld formulier coaching op resultaat. De gesprekken gaan over de voortgang in het project. Coaching is een wekelijkse oefening in het onderzoeken van de feiten (het resultaat) en de eigen bijdrage aan deze feiten. Deze processen zijn een drieslag: ze vullen elkaar aan en zijn alle drie even relevant. Kenmerkend voor deze programma-opbouw is dat de eigen werkomgeving en de plenaire leergangomgeving met elkaar zijn verbonden 69

13 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED (Van Staveren, 2007). Deze drieslag is verwant aan het begrip action learning van Revans, waarbij een bestaande zakelijke taak uitgevoerd wordt door een taakgroep en deze groep hier tegelijkertijd van leert (Revans, 1998). De hierboven beschreven drieslag verschilt van action learning omdat alleen de leidinggevende in het leiderschapstraject zit en wekelijkse coaching op de voortgang in het project tot zijn beschikking heeft. Dit in tegenstelling tot action learning, waarbij het hele team bezig is met leren en daarbij begeleid wordt. In de wekelijkse coaching onderzoekt de projectleider ook zijn manier van zijn in de context van de voortgang van het project. Het begrip manier van zijn is vergelijkbaar met het begrip human being, mens zijn, waaraan Rogers refereert in zijn boek A Way of Being (Rogers, 1980). De coaching op manier van zijn is een onderzoek op de vierkante millimeter met een uitwerking in het hele scala waarbinnen iemand interacteert met zijn omgeving. ONDERZOEK EN DISCIPLINE IN HET LEIDERSCHAPSPROGRAMMA Like any learning journey, it takes time and sustained discipline, with many semblances of progress and retrogress along the way. But practitioners report that they catch glimpses that encourage them to keep striving (Varela, 1999, p.70-71). Het proces van zelfactualisatie vergt discipline... We kunnen discipline echter ook zien als discipelschap, als lerend zijn (Ganzevoort, 2007, p. 39). De coaching in het leiderschapsprogramma zorgt voor de essentiële en gedisciplineerde training in onderzoeken, kijken, luisteren en voelen. Met name door de wekelijkse structuur kunnen deelnemers hun gedragspatronen en hun vaste manier van zijn in volle omvang waarnemen. De structuur zorgt ervoor dat een deelnemer hier niet van kan wegkijken. Juist door deze gedisciplineerde structuur van kijken en waarnemen komt er langzaam een verrassende ruimte in vaste gedragspatronen. Tijd en discipline zijn essentieel in dit leerproces (Varela, 1999; Ganzevoort, 2007). HET LEIDERSCHAPSPERSPECTIEF IN DE PRAKTIJK Om een beter begrip te krijgen van wat het beschreven perspectief in de praktijk eigenlijk betekent voor deelnemers, hebben we twaalf diepte-interviews gehouden met deelnemers van leergangen in 2007, 2004 en Uit ieder van deze jaargangen zijn willekeurig vier deelnemers geselecteerd. De interviews zijn oriënterend van aard en ze geven een aanzet tot uitgebreider onderzoek in de toekomst. We hebben ervoor gekozen om mensen te interviewen die het leiderschapsprogramma in verschillende jaren hebben gevolgd. Hierdoor kregen we een gevarieerd beeld van het perspectief in de praktijk in een tijdsbestek van acht jaar. 70

14 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED Voorbeelden van uitgevoerde projecten gedurende het leiderschapsprogramma zijn onder andere: Project Vrije tijd, vrije keuze activiteit. Beoogd resultaat: aan het eind van het managementtraject kunnen jeugdige gedetineerden zelf kiezen aan welke activiteiten ze deelnemen in de avonduren en weekenden. Projectresultaat: de jeugdige delinquenten konden elf maanden na het einde van het leiderschapsprogramma kiezen hoe ze hun vrije tijd besteden met behulp van een keuzemenu op de computer. Project Beter met minder. Beoogd resultaat: een pakket aan voorgestelde uitvoeringsmaatregelen invoeren met een financieel voordeel van op jaarbasis. De maatregelen dienden van kracht te worden met ingang van het jaar 2008 en ze dienden er voorts toe te leiden dat de normdoorlooptijden gehaald werden. Het gewenste resultaat is gehaald op voorgenomen einddatum. Project CNA-project. Beoogd resultaat: een beleidsplan formuleren met aanbevelingen voor sectorvoorzitters binnen een rechtbank om de reorganisatie gestalte te geven, waaronder herstructurering van het werkproces zoals zaaksen werklastverdeling, delegatie en coaching. Het voorgenomen projectresultaat is gehaald op de einddatum van het leiderschapsprogramma: het beleidsplan is geagendeerd voor een bestuursvergadering van het dagelijks bestuur voor verdere besluitvorming. In deze paragraaf illustreren we het leiderschapsperspectief aan de hand van de werkdefinitie van leiderschap en een paar citaten van deelnemers over elementen van dit perspectief. Leiderschap gaat over... a.... het ontwikkelen van het vermogen van mogelijkheid zijn, door van je eigen gelijk af te stappen... Een deelnemer wordt verrast wanneer zij haar vaste overtuiging dat ze alles onder controle moet houden, loslaat. Want ik heb een enorm groot verantwoordelijkheidsgevoel en wil alles onder controle hebben. Daarin zie je toch dat je anderen te weinig ruimte geeft, terwijl zij wel kwaliteiten bezitten, maar daar maak je te weinig gebruik van. En als je eens anders gaat kijken en ook eens durft los te laten, dan zie je dat anderen ook heel veel kunnen bewerkstelligen. Dat had ik eigenlijk niet ingezien. Dus ik heb heel erg geoefend op het delegeren van zaken en dat heb ik meegenomen in het traject en ook in het project dat daaraan verbonden was. In de interviews werd keer op keer duidelijk dat een andere wijze van leidinggeven zich uit in dit soort kleine voorvallen, waarin een deelnemer zich niet langer defensief opstelt en uit is op zijn of haar eigen gelijk, maar kijkt hoe hij of zij het beste kan bijdragen aan het te produceren resultaat. 71

15 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED b.... een mogelijkheid creëren voor een groep mensen, deze tot actie bewegen en samen een resultaat produceren... Een deelnemer laat zien hoe hij een mogelijkheid creëert voor een groep mensen: Er waren dan situaties dat je met elkaar het idee had van verdorie, we zijn toch wel met iets bijzonder moois bezig. We zijn iets aan het maken dat best wel apart is, dat boven de middelmaat uitsteekt. En zodra die mogelijkheid erin zat, ging ik dat in zo n team dan ook letterlijk als doel stellen en benadrukken, van jongens, we gaan voor een extra resultaat. Dit is geen gewoon project, nee, we willen er iets extra moois van maken. c.... leiders om je heen creëren door te sturen op vier houdingsaspecten van leiderschap, te weten commitment, verantwoordelijkheid, in relatie zijn en integriteit... Een deelnemer over commitment en over in relatie zijn : Wat ik ook geleerd heb in die cursus is dat de kreet commitment heel erg belangrijk is. Ik heb geleerd om op te letten of mensen werkelijk geloven in waar ze mee bezig zijn, of dat ze alleen maar doen alsof. Gaan ze werkelijk voor de zaak of nou ja, als ze de kamer uit zijn laten ze het maar weer zitten. Het is belangrijk om te weten of je op iemand kunt bouwen of niet. Dat in relatie zijn, dat pas ik voortdurend heel bewust toe. Je kan het ook heel goed merken aan mensen als ze zich uit een relatie terugtrekken. Dat voel je gewoon. En daar ben ik heel erg op gespitst, van hoe zit dat contact, is dat wel in orde. En daar werk ik dan ook aan om dat goed te krijgen, als er iets mee is. Het gevoel van saamhorigheid is weg, je bent niet meer met elkaar, niet meer samen bezig. Een deelnemer over verantwoordelijkheid: Dat vind ik heel waardevol. Het herkennen maar ook het erkennen dat je zelf de sleutel in handen hebt om te veranderen. Een ander is verantwoordelijk voor datgene wat hij doet en jij bent zelf verantwoordelijk voor je kringetje om je heen. d.... flexibel gedrag ontwikkelen, passend bij de situatie: ruimte geven, ruimte delen en ruimte nemen. 72 Een deelnemer beschrijft hoe ze mensen inspireert om aan de slag te gaan, door in probleemsituaties niet te vertellen wat er moet gebeuren (ruimte nemen), maar juist aan haar medewerkers te vragen wat voor ideeën zij zelf hebben (ruimte geven):

16 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED Er komt ineens een immens probleem bij je op tafel. En de omgeving verwacht ook dat je daar gelijk een oplossing voor vindt. Dat heb ik nu ook afgeleerd, ik ga eerst nader onderzoeken wat nou precies het probleem is. Ik was heel erg oplossingsgericht bezig, omdat ik een ander graag wil helpen, maar in feite ga je dan weer zelf aan de slag. Eigenlijk moet je die verantwoordelijkheid daar neerleggen waar ze hoort en mensen zelf laten nadenken over het probleem, hoe groot het is, wat ze ermee kunnen. Als je dat doet, kan dat verrassende resultaten opleveren. Daarmee maak je mensen ook weer enthousiast, als je ze heel serieus neemt, en ze worden ook geïnspireerd als ze de ruimte krijgen. 3. Het potentieel van leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed Bijzonder aan het leiderschapsperspectief en het bijbehorende leiderschapsprogramma dat we in dit artikel hebben besproken is dat leidinggevenden op basis van dit perspectief leren hun (niet-resultaatgerichte of destructieve) emoties te managen, waardoor ze effectiever kunnen handelen in de organisatie en zich minder snel op de kast laten jagen. Specifiek kenmerk van het perspectief is de relatie die wordt gelegd tussen manier van zijn en geproduceerd resultaat. In het leiderschapsprogramma uit dit zich in de combinatie van het verwerven van inzicht in jezelf ( manier van zijn ), flexibel gedrag kunnen toepassen en deze persoonlijke ontwikkeling terugzien in concrete resultaten in een organisatieproject. Andersom bekeken wordt relatie gelegd tussen feiten uit de voortgang van het project en de innerlijke wereld van de leider. Door het verwerven van een onderzoekende houding in de coachingsstructuur ontstaat er ruimte tussen feiten en directe interpretatie: de leidinggevende leert als het ware zijn re-actieve emoties te managen. Deze ruimte creëert voor de leidinggevende vrijheid en rust. Het gevolg hiervan is dat de leidinggevende vanuit een groter perspectief zijn werk doet, helder denkt, scherpe keuzen maakt en effectief handelt, ook in de context van bestaande machtconstellaties. De leidinggevende laat zich niet provoceren door deze machtsconstellaties en kan kiezen om Macchiavelli te zijn daar waar dat de taak dient. Wanneer een leidinggevende de onderzoekende houding steeds verder ontwikkelt en deze combineert met het kunnen blijven kijken vanuit verwondering, kan hij of zij met het team innovatieve resultaten tot stand brengen. Op basis van jarenlange ervaring met het in-company uitvoeren van het be - schreven leiderschapsprogramma, stellen we dat het leiderschapsperspectief en het programma potentieel hebben voor organisatieontwikkeling. Deelnemers pakken dan organisatiebreed projecten op uit de strategische agenda van de organisatie. Het traject creëert zo organisatieontwikkeling langs de lijn van projectresultaten. Na een half jaar zijn er projecten afgerond die wezenlijke 73

17 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED bijdragen leveren aan de continuïteit van de organisatie of staan deze projecten stevig in de steigers. Tegelijkertijd zijn er projectteams aan het werk geweest die zich gezamenlijk als het ware een nieuw vocabulaire van begrippen eigen hebben gemaakt. Met name dit gezamenlijk vocabulaire creëert een andere wijze van samenwerken voor de verdere toekomst. Met dit gezamenlijk vocabulaire hebben leiding gevenden taal tot hun beschikking om medewerkers de samenhang tussen resultaat en het je kunnen ontwikkelen via de taak te laten zien en om daarmee aan de slag te kunnen. Vooral het begrip verantwoordelijkheid en dan specifiek verantwoordelijkheid verwerven binnen het eigen werksysteem (Hoebeke, 2004) is een grote gelegenheid voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Medewerkers blijken verantwoordelijkheid ineens iets aardigs te vinden en komen met verrassende resultaten. (Karssiens et al., 2009) Voor verder onderzoek vinden wij het ontwikkelen van de kwaliteit van present zijn met realiteit, en het vanuit deze kwaliteit een gezamenlijke taak uitvoeren in een organisatie, een interessant thema. In nieuw onderzoek naar dit onderwerp kunnen thema s aan bod komen als: De invloed van het leiderschapsprogramma op het vocabulaire van een deelnemer: gebruikt een deelnemer van het traject een half jaar nadat het traject afgerond is een ander vocabulaire betreffende het thema leidinggeven? Zo ja, wat is er anders en welk effect heeft dat op de deelnemer zelf, zijn team en de output van het team? De rol van de begeleidende adviseur in het leiderschapstraject: hoe kan zichtbaar worden gemaakt dat de begeleidend adviseur iemands manier van zijn adresseert? Is er iets te zeggen over een soort interactie waarbinnen dat plaatsvindt? Wat vraagt het overbrengen van het hier beschreven leiderschapsperspectief van de begeleidend adviseurs met betrekking tot hun vermogens, vaardigheden en kennis? Wat is hiervan te standaardiseren en over te dragen? De invloed van onderzoeken en stilstaan, van de negative capability, op de taak: Hoe kan het invoeren van korte stiltemomenten in de werkdag en onderzoek naar de manier van zijn van leidinggevenden bijdragen aan innovatie op het werk? De invloed van het leiderschapsprogramma op anderen dan de deelnemers zelf: welke invloed heeft dit leiderschapsprogramma op de medewerkers die tijdens de projecten nauw samenwerken met de getrainde leidinggevende? 74 Ten slotte: de essentie van het kunnen begeleiden van dit traject ligt in altijd een beginneling blijven bij het precies onderzoeken en het kunnen blijven kijken in verwondering. Het gaat om begeleiden vanuit het potentieel van het niet-weten. Langdurige en gedisciplineerde scholing in stilte- en ademhalingsoefeningen gecombineerd met regelmatige uitvoering van het traject is een voorwaarde om het leiderschapsprogramma dat in dit leiderschapstraject tot uitdrukking komt te kunnen begeleiden.

18 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED Literatuur Argyris, C. Skilled incompetence. In: Harvard Business Review 64 (1986) 5 (September) p Callens, I. Generatief leiderschap: het innovatieve leiderschapsmodel van themagecentreerde interactie (TGI). In: Werken, leren en leven met groepen 21 (2004) p. C Collins, Jim Good to great, waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere niet. Amsterdam : Business Contact, 2004 Cooperrider, D.L., en D.K. Whitney Appreciative inquiry: A positive revolution in change. San Fransisco : Berrett-Koehler Publishers, 2005 French, R. Negative capability : Managing the confusing uncertainties of change. In: Journal of Organizational Change Management 14 (2001) 5, p Ganzevoort, J.W. Spiritualiteit in leiderschap. Een verkenning van de betekenis van spiritualiteit voor leiderschap in organisaties. 4e dr. Nijmegen : Valkhof Pers, 2007 Harris, T.A. I m ok - you re ok. 8e dr. London : Pan Books, 1975 Hassan, Z. Connecting to the source: The U-process. In: The Systems Thinker 17 (2006) 7 (September) p. 6 Hoebeke, L. Dilemmas and paradoxes in organizing change processes, a critical reflection. In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester : Wiley & Sons, 2004, p Hoebeke, L. Verantwoordelijkheid in netwerken. Paradoxaal en toch werkbaar. In: M&O : Tijdschrift voor Management & Organisatie 58 (2004) 4/5 (juli-oktober) p Jansen, W., en H.P.M. Jägers De netwerkorganisatie als smokkelaarsnest!? Beelden van schaarste en overvloed bij samenwerking. In: M&O: Tijdschrift voor Management & Organisatie 61 (2007) 1 (januari-februari) p Kahane, A. Solving tough problems. An open way of talking, listening, and creating new realities. San Fransisco : Berrett-Koehler Publishers, 2004 Karssiens, A. et al. Verantwoordelijkheid voelen versus verantwoordelijkheid nemen, de bijdrage van een leiderschapstraject in een penetentiaire inrichting In: R. van Es (red.) Cultuurverandering: mythe en realiteit Deventer : Kluwer, 2009 Kessels, J. Het poëtisch argument. Socratische gesprekken over het goede leven. Amsterdam : Boom, 2006 Kouwenhoven, M. (red.) Transaktionele Analyse in Nederland. Ermelo : Anita, 1983 Maister, D. Strategy of a fat smoker. Boston : The Spangle Press, 2008 Revans, R.W. The ABC of action learning. 3e ed. London : Lemos & Crane, 1998 Rogers, C.R. A way of being. Boston : Houghton Mifflin, 1980 Scharmer, C.O. Theory U: learning from the future as it emerges. Cambridge, MA : SoL Press,

19 LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED Senge, P. et al. Presence. Human purpose and the field of the future. Cambridge, MA : SoL Press, 2004 Simpson, P.F., R. French, en C.E. Harvey Leadership and negative capability. In: Human Relations 55 (2002) 10 p Staveren, A.B. Zonder wrijving geen glans. Leren samenwerken bij veranderen en innoveren. Assen : Van Gorcum, 2007 Varela, F.J. Ethical know-how. Action, wisdom, and cognition. Stanford, California: Stanford University Press, 1999 Weick, K.E., K.M. Sutcliffe, en D. Obstfeld Organizing and the process of sensemaking. In: Organization Science 16 (2005) 4, p

1. De menselijke maat van verantwoordelijkheid

1. De menselijke maat van verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid voelen versus verantwoordelijkheid nemen: de bijdrage van een leiderschapstraject in een penitentiaire inrichting Amaranta Karssiens, Claartje van der Linden en Celeste Wilderom Samenvatting

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Introductieprogramma Presence en Theory U

Introductieprogramma Presence en Theory U Introductieprogramma Presence en Theory U Oorsprong Consult biedt in samenwerking met SoL Nederland een programma aan om de potentie van het gedachtegoed rondom de boeken Presence en Theory U over diepgaande

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT Iedereen werkt samen: met collega s in de organisatie en met externe partijen. In projectteams, met leidinggevenden en met medewerkers om leiding aan te geven. Ook privé werk

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo. Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.nl Waarom mensen niet? Dus wat kun je doen? Ze weten niet

Nadere informatie

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Nieuwsbrief oktober 2015 APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Beste , Appreciative Inquiry (Waarderend Actieonderzoek) is al jarenlang

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Leren in contact met paarden Communicatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid (Door Ingrid Claassen, juni 2014)

Leren in contact met paarden Communicatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid (Door Ingrid Claassen, juni 2014) Leren in contact met paarden Communicatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid (Door Ingrid Claassen, juni 2014) Inleiding De kern van (autisme)vriendelijke communicatie is echt contact, gebaseerd op

Nadere informatie

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding 4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert Alumnidagen 2014 TGI-verdieping aan de hand van vijf thema s De alumnidagen zijn bedoeld voor iedereen die in de afgelopen jaren een TGI-basisopleiding

Nadere informatie

Theorie U Otto Scharmer

Theorie U Otto Scharmer Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Relatie tussen Mindfulness, veranderen en leren.

Relatie tussen Mindfulness, veranderen en leren. Relatie tussen Mindfulness, veranderen en leren. Inez Dirkzwager I.Dirkzwager@vumc.nl VUmc Amstel Academie http://www.vumc.nl/afdelingen/amstelacademie/ http://www.vumc.nl/afdelingen/amstelacademie/expertisecentrum/

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod Hulp bij ADHD Dit heeft mijn beeld van ADHD enorm verrijkt. Ik zie nu veel mogelijkheden om kinderen met ADHD goede begeleiding te bieden deelnemer workshop bij Fontys Hogescholen Copyright 2010 Hulp bij

Nadere informatie

Transformatief Leiderschap

Transformatief Leiderschap Transformatief Leiderschap Transformatieve leiders inspireren, motiveren en stimuleren. Niet alleen zichzelf maar ook de mensen om zich heen om buitengewoon goed te presteren, verbazingwekkende dingen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Luisteren is: erkenning geven

Luisteren is: erkenning geven enuit nuit Luisteren is: erkenning geven it Luisteren is: erkenning geven Onze dagen zitten vol prikkels. Waar vinden we de ruimte om stil te zijn en rustig te luisteren naar wat er in ons omgaat? En als

Nadere informatie

Introductieprogramma Presence en Theory U

Introductieprogramma Presence en Theory U Introductieprogramma Presence en Theory U Reos Partners biedt in samenwerking met SoL Nederland een programma aan rondom de boeken Presence en Theory U. De training ondersteunt het werken aan diepgaande

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Doel. Visie. Een aanbod van Bernard Velthuis. Missie. Groeien door je innerlijke dialoog. Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten

Doel. Visie. Een aanbod van Bernard Velthuis. Missie. Groeien door je innerlijke dialoog. Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten Een aanbod van Bernard Velthuis Doel Visie Groeien door je innerlijke dialoog Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten Missie Spreek tot elkaars verbeelding Talent Gesprek Creatie Gesprek Spiegel Gesprek

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Bijenvolk of organisatie?

Bijenvolk of organisatie? Bijenvolk of organisatie? Bijenvolk systemisch bekeken Zelfregulering ten dienste van het geheel Samenhang en uitwisseling Zelfregulering en vitaliteit What s in a name Systemisch..of systematisch Systematisch

Nadere informatie

De kracht van reflecteren

De kracht van reflecteren 28 test en techniek in beeld Motivational Interviewing deel 5 De kracht van reflecteren Speciaal voor Fysiopraxis schrijven Stijn van Merendonk, Mirjam Hulsenboom en Albertina Poelgeest een vijfdelige

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

mindfulness workshop

mindfulness workshop mindfulness workshop 1 mindfulness workshop Deze workshop wordt gegeven om een indruk te krijgen wat mindfulness inhoudt. Ook kan worden gekeken in welke training de workshop als onderdeel kan worden ingezet,

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november HersenletselCongres 2014 3 november Disclosure belangen sprekers C1 Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; wat is lastig en wat kun je als professional doen? (potentiële)

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing In company Workshop Inspirerend Leiderschap Een workshop voor leidinggevenden die authentiek contact willen met de bronnen van persoonlijk leiderschap

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

De kern van Verbindend-leiderschap. Aandacht geeft verbinding geeft kracht. September 2014

De kern van Verbindend-leiderschap. Aandacht geeft verbinding geeft kracht. September 2014 PRESENCE De kern van Verbindend-leiderschap Aandacht geeft verbinding geeft kracht September 2014 Taalstraat 86, 5261 BH Vught Tel. +31 (0)6 27 55 25 52 info@qipeople.nl, www.qipeople.nl K.v.K. nr.28086944

Nadere informatie

De opleiding tot NLP Practitioner

De opleiding tot NLP Practitioner De opleiding tot NLP Practitioner Wat is Neuro-Linguïstisch Programmeren (NLP)? Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP ) wordt gedefinieerd als: de structuur van de subjectieve ervaring en wat daaruit verwacht

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Krachtig samenwerken: meer bereiken

Krachtig samenwerken: meer bereiken Of ligt het misschien ook aan mij? Krachtig samenwerken: meer bereiken Voor verantwoordelijke, resultaatgerichte managers en professionals die willen leren hoe ze meer voor elkaar krijgen. Belangrijke

Nadere informatie

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma If you do not change direction, you may end up where you are heading. Lao Tzu Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma Leren en Actie in één programma Het grote verschil tussen de driedaagse

Nadere informatie

Communicatiestijlen Rapport

Communicatiestijlen Rapport GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN INHOUD De training is gebaseerd op 7 hoofdonderwerpen. De 7 sleutels tot positieve verandering: 1. Bevorder je positieve emoties 2. Denk positiever 3. Waardeer

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Compassie leven 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Inhoudsopgave Voorwoord Wekelijkse inspiraties 01 Geweld in de taal? Wie, ik?

Nadere informatie

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken?

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken? FCE / Stichting Opleidingskunde 2007 Een groep interviewen met de waarderende methode Bijvoorbeeld over samenwerken... 1. Thema scherp (het gaat in dit voorbeeld over effectief samenwerken ) 2. In kleine

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties. Wat maakt leiders tot leiders en niet tot volgers?

Leiderschapscompetenties. Wat maakt leiders tot leiders en niet tot volgers? Leiderschapscompetenties Wat maakt leiders tot leiders en niet tot volgers? Terug in tijd, een persoonlijke verhaal? Een verhaal over mij, nee Verhaal over mij publiek, over jullie over jou Initiative

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen?

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Leerlingen met SOLK Effectieve gesprekken met ouders en leerlingen drs. Hilde Jans psycholoog

Nadere informatie

Aeffort retraining. Succesvol management, werken en ondernemen. naar authentiek leiderschap

Aeffort retraining. Succesvol management, werken en ondernemen. naar authentiek leiderschap Aeffort retraining Succesvol management, werken en ondernemen naar authentiek leiderschap Aeffort retraining Wat is een retraining? Een retraining combineert een korte periode van afzondering/bezinning

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

DE RETRAITES: Bij retraite 1. 1. LEIDINGGEVEN AAN JEZELF Hoe word ik professioneel effectiever?

DE RETRAITES: Bij retraite 1. 1. LEIDINGGEVEN AAN JEZELF Hoe word ik professioneel effectiever? EXPERIMENTEREN MET LEIDERSCHAP DE RETRAITES: 1. LEIDINGGEVEN AAN JEZELF Hoe word ik professioneel effectiever? 2. LEIDINGGEVEN AAN EEN ANDER (IN JE TEAM) Hoe kan ik anderen in mijn team effectiever aansturen?

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Op basis van onderstaande items kan je nagaan welke toegevoegde waarde de trainingen

Op basis van onderstaande items kan je nagaan welke toegevoegde waarde de trainingen Beste webbezoeker, Op basis van onderstaande items kan je nagaan welke toegevoegde waarde de trainingen Selfcoaching for business Selfcoaching voor privé gebruik Slaapschool voor jou kunnen hebben. Per

Nadere informatie

Leiderschap: kracht door aandacht Mindfulness en presencing voor executives en hoger management Trainingsprogramma (zes maanden)

Leiderschap: kracht door aandacht Mindfulness en presencing voor executives en hoger management Trainingsprogramma (zes maanden) Leiderschap: kracht door aandacht Mindfulness en presencing voor executives en hoger management Trainingsprogramma (zes maanden) Van leiders in organisaties wordt meer verwacht dan het technisch goed besturen

Nadere informatie

Leven in vrijheid, vreugde en onschuld. ik ben resultaat rol essentie plannen, verbeelden en uitvoeren rollen potentie te communiceren

Leven in vrijheid, vreugde en onschuld. ik ben resultaat rol essentie plannen, verbeelden en uitvoeren rollen potentie te communiceren Leven in vrijheid, vreugde en onschuld. We beginnen de cursus met het zetten van een intentie. Een intentie is een korte zin met de woorden ik er in en het resultaat wat jij wil bereiken in deze intensive

Nadere informatie

Presteren onder druk. Door: Afke van de Wouw Sportpsycholoog en Bewegingswetenschapper www.afkevandewouw.nl Twitter: @afkevandewouw

Presteren onder druk. Door: Afke van de Wouw Sportpsycholoog en Bewegingswetenschapper www.afkevandewouw.nl Twitter: @afkevandewouw Presteren onder druk Door: Afke van de Wouw Sportpsycholoog en Bewegingswetenschapper www.afkevandewouw.nl Twitter: @afkevandewouw Mentale Training Stellen van doelen Spanningsregulatie Verbeelding Gedachtecontrole

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Het klopt! Van hard naar hart.

Het klopt! Van hard naar hart. Het klopt! Van hard naar hart. In stressvolle situaties krijg je lichamelijk reacties. Soms zijn die zo subtiel dat ze niet worden opgemerkt terwijl de reacties lang kunnen aanhouden en ongezond zijn.

Nadere informatie

20-9-2012. Motiverende Gespreksvoering. It s dancing; not wrestling. 1. Wie heeft er iemand in zijn/haar omgeving (privé of werk) die rookt?

20-9-2012. Motiverende Gespreksvoering. It s dancing; not wrestling. 1. Wie heeft er iemand in zijn/haar omgeving (privé of werk) die rookt? Motiverende Gespreksvoering It s dancing; not wrestling Van klacht naar kracht! It s dancing; not wrestling 1. Wie heeft er iemand in zijn/haar omgeving (privé of werk) die rookt? 1. Wie heeft er iemand

Nadere informatie

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod Hulp bij ADHD Dit heeft mijn beeld van ADHD enorm verrijkt. Ik zie nu veel mogelijkheden om kinderen met ADHD goede begeleiding te bieden deelnemer workshop bij Fontys Hogescholen Copyright 2010 Hulp bij

Nadere informatie