Handboek Leidinggeven in de KL. Koninklijke Landmacht

Transcriptie

1 Handboek Leidinggeven in de KL Koninklijke Landmacht

2 HANDBOEK LEIDINGGEVEN IN DE KL

3 Koninklijke Landmacht HANDBOEK LEIDINGGEVEN IN DE KL

4 Dit boek is het HANDBOEK LEIDINGGEVEN KL. Met deze uitgave vervalt het concept Basisdocument Leidinggeven. Dit boek is vastgesteld door de Bevelhebber der Landstrijdkrachten op 7 juni 2002 Een uitgave van de Doctrinecommissie van de Koninklijke Landmacht, samengesteld door het Kenniscentrum Leidinggeven en Militaire Ethiek en de Vakgroep Sociale Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte van de Faculteit Militaire Bedrijfskunde aan de Koninklijke Militaire Academie. Reacties Koninklijke Landmacht Koninklijke Militaire Academie Vakgroep Sociale Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte Bureau Leidinggeven Postbus MPC 71C 4800 PA BREDA Druk: Jellema Grafische Groep Vormgeving en layout: Sectie Grafische Vormgeving, s-gravenhage Koninklijke Landmacht No parts of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. ISBN

5 INHOUD Inhoud Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Inleiding 9 DEEL I LEIDINGGEVEN 11 Inleiding 11 Hoofdstuk 1 De zoektocht naar de ideale leider 13 Hoofdstuk 2 Inspirerend leidinggeven 27 Hoofdstuk 3 Leidinggeven in de Koninklijke Landmacht 39 DEEL II BEWUST BEïNVLOEDEN 47 Inleiding 47 Hoofdstuk 1 Macht en beïnvloeding 49 Hoofdstuk 2 Macht en leidinggeven 61 Hoofdstuk 3 Ethiek voor militairen 73 Hoofdstuk 4 Communicatie 89 DEEL III GEDRAG VAN ANDEREN 103 Inleiding 103 Hoofdstuk 1 Motivatie en de eerste motivatietheorieën 105 Hoofdstuk 2 Moderne motivatietheorieën 113 Hoofdstuk 3 Stellen van doelen 125 Hoofdstuk 4 Organisatieondersteunend gedrag 135 DEEL IV VOLLEDIGE EIGEN INZET 145 Inleiding 145 Hoofdstuk 1 Volledige eigen inzet van de leider 147 Hoofdstuk 2 Moreel, cohesie en esprit de corps 153 Hoofdstuk 3 Wederzijds vertrouwen en militaire operaties 163 5

6 INHOUD DEEL V GEZAMENLIJK 187 Inleiding 187 Hoofdstuk 1 Groepsprocessen bij groepsontwikkeling 189 Hoofdstuk 2 Teamcompetenties: begripsbepaling en training 203 Hoofdstuk 3 Diversiteit in teams 221 Hoofdstuk 4 Teamvorming 229 DEEL VI HET GESTELDE DOEL BEREIKEN 237 Inleiding 237 Hoofdstuk 1 Voorbereiden, uitvoeren en evalueren 239 Hoofdstuk 2 Stress in militaire omstandigheden 253 BIJLAGE A BELEIDSVISIE LEIDINGGEVEN BIJLAGE B LITERATUURLIJST 284 BIJLAGE C NOTEN 296 BIJLAGE D LIJST MET AFKORTINGEN 308 BIJLAGE E REGISTER 311 BIJLAGE F VERANTWOORDING 319 BIJLAGE G REDACTIE EN AUTEURS 327 6

7 VOORWOORD Voorwoord In de afgelopen jaren zijn de omstandigheden en voorwaarden waaronder het personeel van de Koninklijke Landmacht zijn werk uitvoert aanzienlijk veranderd. De oorspronkelijke taak van de landmacht, het in internationaal verband verdedigen van ons eigen en het bondgenootschappelijke grondgebied, staat nog steeds buiten kijf. De actualiteit toont aan dat bij de uitvoering van taken de nadruk steeds meer ligt op de inzet voor vredes- en humanitaire operaties. Dit is voor de toenmalige Bevelhebber in 1998 aanleiding geweest om een nieuwe visie op leidinggeven in de KL te introduceren. De doctrine voor deze taken is vastgelegd in de verschillende delen van de Landmacht Doctrinepublicatie. De kennis van het begrippenkader dat in dit standaardwerk is vastgelegd, is essentieel voor alle leidinggevenden in onze organisatie. Leidinggeven vergt niet alleen kennis hebben van deze doctrines, maar ze ook onder verschillende omstandigheden toe te passen. In de Beleidsvisie Leidinggeven is daar richting aan gegeven. Als praktisch hulpmiddel bij de implementatie van de beleidsvisie Leidinggeven, ligt thans voor u het Handboek Leidinggeven in de Koninklijke Landmacht. Dit handboek is brondocument en naslagwerk voor zowel de leidinggevende als voor de opleider. In het handboek zijn daarom theorieën, die ten grondslag liggen aan mijn visie op leidinggeven, gekoppeld aan de KL-praktijk. Dit handboek verschaft eenheid van opvatting voor de opleiding voor en vorming van (toekomstig) leidinggevenden, zoals die worden verzorgd door de verschillende instituten ten behoeve van de landmacht (het Instituut Defensie Leergangen, de Koninklijke Militaire Academie, de Koninklijke Militaire School en de opleidingscentra van het Opleidingsen Trainingscommando). Het is naar mijn mening essentieel dat leerlingen en cursisten in hun opleidingsgang éénsluidende informatie ontvangen. Vertegenwoordigers van alle genoemde instituten zijn daarom betrokken geweest bij het opstellen van dit handboek. Ook de inbreng van 1 Divisie 7 december, het Nationaal Commando, de Landmachtstaf en de Dienst Geestelijke Verzorging, als ook het Bureau Ethiek en Krijgsmacht van het Instituut Defensie Leergangen garandeert een brede betrokkenheid. 7

8 VOORWOORD Ik wens u veel leesplezier en ga er van uit dat dit document u op uitstekende wijze kan ondersteunen in uw eigen ontwikkeling als leidinggevende en die van de aan u toevertrouwde leerlingen, cursisten en/of militairen en burgers. De waarnemend Bevelhebber der Landstrijdkrachten R.P.F. Seijn Generaal-majoor 8

9 INLEIDING Inleiding Leidinggeven wordt vaak in verband gebracht met legers en krijgsmachten. Bekende veldheren en generaals uit de historie, worden nog steeds vereenzelvigd met het leiderschap. Hun getoonde voorbeeld is ook nu nog een bron van inspiratie voor jonge leidinggevenden. Voor de buitenwereld lijkt het dat de militaire leider ten opzichte van de manager in de civiele samenleving altijd in het voordeel is, omdat hij kan vertrouwen op de discipline van zijn manschappen en de hiërarchische structuur waarin hij opereert. De werkelijkheid is uiteraard meer gecompliceerd. De militaire leider beschikt niet over een eenheid van robots die hij naar believen kan inzetten. Achter iedere militair schuilt immers een mens van vlees en bloed, elk met zijn eigen gedachten, meningen, gevoelens, drijfveren en achtergronden. Die facetten zijn mede bepalend voor de wijze waarop de (militaire) opdracht wordt uitgevoerd. De militaire leider heeft dus naast de technische aspecten van het leidinggeven net zo goed te maken met de menselijke kant van het leiderschap. In de Koninklijke Landmacht komt het menselijke aspect tot uitdrukking in de drie pijlers waarop leidinggeven berust: wederzijds vertrouwen, wederzijds respect en zelfstandig handelen. Letterlijk en figuurlijk zijn deze elementen van levensbelang voor het voortbestaan van zelfs de kleinste groep in een organisatie en de uitvoering van opgedragen taken. De taken van de Koninklijke Landmacht worden immers in wisselende omstandigheden en vaak met de nodige risico's gerealiseerd. De leidinggevende speelt hierbij een sleutelrol en moet daarom beschikken over de nodige kennis en vaardigheden, maar dient tevens een attitude uit te dragen die berust op de inhoudelijke aspecten van de drie pijlers. Dit boek geeft inzicht in de mogelijkheden die leidinggevenden hebben om hun ideeën op anderen over te brengen. De vaardigheid om leiding te kunnen geven, komt het best tot uitdrukking in de praktijk. Daarom zal de aangedragen theorie zoveel waar mogelijk worden toegespitst op praktijkvoorbeelden en cases. Er zal antwoord worden gegeven op vragen als: Welke stijl van leidinggeven is voor mij de beste? of Hoe beïnvloed ik mijn mensen, zodat we gezamenlijk de gestelde doelen kunnen bereiken? en Wat bepaalt het gedrag van mijn medewerkers? maar ook Hoe laat ik hen in een team samenwerken? Zowel jonge leidinggevenden als de meer gevorderden, maar ook de opleiders en vormers van de leidinggevenden, vinden in dit handboek een structuur in dat wat onder leidinggeven wordt verstaan: Het bewust beïnvloeden 9

10 INLEIDING van het gedrag van anderen om met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Deze definitie van leidinggeven wordt in het boek in zes delen uiteengerafeld en verder toegelicht. Er worden telkens tips en tools gegeven, die in de praktijk toepasbaar zijn. Daar waar in dit boek gesproken wordt over hij en zijn als het gaat over een leider of de leidinggevende, wordt uiteraard ook zij of haar bedoeld. Aangezien het handboek mede tot stand is gekomen door de medewerking van een klankbordgroep waarin vertegenwoordigers uit alle geledingen van de Koninklijke Landmacht zitting hebben gehad, mag gesteld worden dat aan de inhoud van dit werk een brede basis ten grondslag ligt. (Zie bijlage F VERANTWOORDING.) Hun bijdrage en suggesties zijn van grote waarde geweest voor de schrijvers van het handboek. Dit blijkt wel uit het feit dat een concept-versie van dit handboek reeds gebruikt is in de respectieve opleidingen voor hoger management van de Koninklijke Landmacht aan het Instituut Defensie Leergangen (IDL), die voor officieren van de Koninklijke Militaire Academie en onderofficieren van de Koninklijke Militaire School (KMS). De redactie Breda 27 juni

11 LEIDINGGEVEN Deel 1 Leidinggeven Inleiding In de delen 2 tot en met 6 wordt de achtergrondinformatie verstrekt die direct gerelateerd is aan de Beleidsvisie Leidinggeven. In dit eerste deel starten we echter met een algemeen overzicht van diverse theorieën over leidinggeven en leidinggevenden, zoals die tot nu toe zijn ontwikkeld. Sinds het begin van de vorige eeuw tot op heden probeert men door wetenschappelijk onderzoek antwoord te geven op de vragen Hoe ziet de ideale leidinggevende er uit? en Is leidinggeven een vaardigheid die aangeboren is, of is zij aan te leren?. In hoofdstuk 1 worden de vier perioden beschreven, waarin het denken over leidinggeven telkens veranderde of werd aangescherpt. Zo dacht men eerst dat leidinggeven is aangeboren. Later dat het ook is aan te leren. Rond de jaren zeventig werd steeds duidelijker dat het niet alleen om de persoon van de leidinggevende zelf gaat, maar dat de invloed van situationele aspecten van grote invloed is op de kwaliteit van leidinggeven. In hoofdstuk 2 wordt dieper ingegaan op de nieuwste visie op leidinggeven, namelijk de inspirerende leider. Deze laat zijn mensen uitstijgen boven hun eigenbelang en het belang van de leider, het team, de eenheid of de organisatie. Hij transformeert (verandert) zijn mensen zodanig dat zij vanuit een innerlijke overtuiging (vanuit hun hart) hun taken uitvoeren, waardoor zij in staat zijn tot uitmuntende prestaties. Deel 1 eindigt met hoofdstuk 3, waarin we kijken naar de situaties waarin wordt leiding gegeven in de KL, in zowel de dagelijkse werkzaamheden in vredestijd als tijdens militaire operaties. Accenten In de Beleidsvisie Leidinggeven is geen duidelijke keuze gemaakt voor één leiderschapsmodel. Zij bevat elementen van verschillende theorieën, uit verschillende perioden. Toch ligt het accent met name op de situationele leiderschapstheorieën en op het inspirerend leiderschap. 11

12 DEEL EEN Gebruik van dit deel Dit deel is bedoeld als basisinformatie voor opleidingsfunctionarissen en commandanten. Voor opleidingsontwikkelaars is het voornamelijk naslagmateriaal voor de cursusinhoud van de verschillende opleidingen. Voor docenten/trainers en commandanten is het zeer nuttige informatie om paraat te hebben. Zeker als gediscussieerd wordt over verschillende stijlen en situaties van leidinggeven zoals die genoemd staan in de Beleidsvisie Leidinggeven. Het is goed om de verschillende visies in een bepaalde tijd te kunnen plaatsen en met elkaar in verband te kunnen brengen. Het is naar onze opvatting de bedoeling dat cursisten/ondercommandanten met name te maken krijgen met een praktische vertaalslag en toepassingsmogelijkheden van de theorieën, gerelateerd aan hun praktijksituatie. Vooral de omstandigheden zoals die worden beschreven in hoofdstuk 3, paragraaf 2 bieden hiervoor veel mogelijkheden. Dit geldt zeker voor leidinggevenden in hun dagelijkse werk op groeps- en pelotonsniveau, maar ook tijdens de opleidingen in de primaire vorming. In de secundaire en tertiaire vorming kan worden overwogen om de cursisten steeds meer inzicht (een verdieping) te bieden in de onderliggende theorieën. 12

13 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER 1De zoektocht naar de ideale leider 1. Inleiding Leidinggeven is geen nieuw fenomeen. De historie kent vele beroemde leidinggevenden. Echter pas sinds ongeveer 1900 wordt wetenschappelijk onderzoek verricht naar leiderschap. Vanaf die periode proberen wetenschappers te ontdekken welke kenmerken, gedragingen, competenties, machtsbronnen, of situationele factoren bepalen hoe goed een leidinggevende in staat is om het gedrag van anderen te beïnvloeden om zo de gestelde doelen te bereiken. Het hieronder weergegeven schema geeft een overzicht van de ontwikkeling in opvattingen over leidinggeven en leidinggevenden in de twintigste eeuw. Hierbij wordt duidelijk dat zelfs de oudste theorieën heden ten dage nog steeds (deels) geldig zijn. Maar de visies op leidinggeven zijn steeds een afspiegeling van de tijdsgeest en ze moeten dus steeds in een historisch en sociologisch perspectief geplaatst worden. Figuur 1: Overzicht visies op leidinggeven in de twintigste eeuw kenmerkbenadering gedragsbenadering 1916 Fayol 1948 Stogdill 1964 Blake & Mouton 1958 Tannenbaum & Schmidt situationele benadering 1967 Hersey & Blanchard 1988 Quinn inspirerende benadering 1977 House Binnen de KL gaan we de laatste jaren vooral uit van het model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Dit model wordt zelfs zeer nadrukkelijk toegepast in de Koninklijke Luchtmacht en Koninklijke Marine en is als zodanig opgenomen in de Beleidsvisies 13

14 HOOFDSTUK EEN Leidinggeven van de bevelhebbers van deze krijgsmachtdelen. Toch is er in de beleidsvisie leidinggeven van de KL geen duidelijke keuze gemaakt voor één leiderschapsmodel. Er zitten elementen in van oudere theorieën (kenmerken- en gedragsbenadering), recente theorieën (situationeel leidinggeven), maar ook van de nieuwste visie op leidinggeven (inspirerend ofwel transformationeel leidinggeven). Deze nieuwste visie wordt nader uitgewerkt in het volgende hoofdstuk. Enerzijds is het jammer dat er geen keuze is gemaakt voor één model, zoals de luchtmacht en marine gedaan hebben. Dat geeft in ieder geval een stuk houvast, waar leidinggevenden (en hun opleiders) altijd naar op zoek zijn. Anderzijds is dit altijd maar een schijnhouvast. Want na het lezen van onderstaand overzicht van theorieën, zal het duidelijk zijn dat tot op heden nog niemand er in is geslaagd om alle aspecten van leidinggeven in één model te vatten. Misschien moeten we dit ook maar niet proberen. Is al dat onderzoek dan nutteloos? Nee, zeker niet. Het is uitermate belangrijk om te weten welke factoren van invloed zijn op leidinggevenden en op hun mensen, om zo te streven naar een optimaal teamresultaat. Om deze reden eindigen we in hoofdstuk 3 van deel 1 met een model van effectief leidinggeven, waarin al deze factoren zijn opgenomen. eigenschappen van leiders Fayol Stogdill 2. Van 1900 tot 1950: kenmerkenbenadering In deze periode beperken de onderzoeken zich met name tot de persoon van de leider. De onderzoekers richten zich met name op de biologische en erfelijke kenmerken (traits) van de leider. De eerste aanzet van deze zogeheten trait-theorieën is te vinden bij Fayol (1916). 1 Hij onderscheidt: Fysieke eigenschappen; Intellectuele eigenschappen; Morele hoedanigheden; Algemene ontwikkeling; Specifieke kennis; Ervaring. Fayol stelt dat voor elke leidinggevende, waar hij ook staat in de hiërarchie, deze kwaliteiten vereist zijn, zij het in verschillende mate. De eerste vier aspecten zijn algemeen van aard, de laatste twee zijn specifiek aan een bepaalde functie te koppelen. In 1948 vat Stogdill de resultaten van 124 publicaties samen, die in de jaren zijn verschenen over kenmerken en karaktereigenschappen van leiders. 2 Uit het vergelijk van deze studies onderling blijken de geobserveerde leiders een aantal overeenkomstige karaktereigenschappen te beschikken. 14

15 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER Stogdills bevindingen kunnen als volgt samengevat worden: Tabel 1: Overzicht karaktereigenschappen met hun indicatoren Bron: Van der Vlist e.a. 3 EIGENSCHAPPEN: Intelligentie vaak in de vorm van: Prestatiemotivatie zich uitend in: Zelfvertrouwen Verantwoordelijkheidsgevoel Sociabiliteit zich uitend in: Dominantie zich uitend in: INDICATOREN: gezond verstand verbale vaardigheid intellectuele ontwikkeling alertheid en inzicht in situaties activiteit, energie initiatiefgedrag doorzettingsvermogen, volharding de wens om uit te blinken een zekere risicobereidheid -- met name betrouwbaarheid in dat opzicht samenwerkingszin populariteit aanpassingsvermogen, tact humor, levendigheid een zekere agressiviteit gedrag van leiders wat doet een leider leiderschapsfuncties 3. Van 1950 tot 1970: gedragsbenadering Ondanks de veelheid van onderzoeken is niet eenduidig aangetoond, dat goed leiderschap min of meer is aangeboren. Leiderschap kenmerkt zich (zoals Stogdill concludeert) onder andere door initiatief, activiteit en samenwerkingszin. Deze kenmerken kunnen slechts effect sorteren als met anderen wordt samengewerkt. Na de Tweede Wereldoorlog verlegt het onderzoeksterrein zich dan ook van de kenmerkenbenadering naar de gedragsbenadering. Met andere woorden: in plaats van te ontdekken wat effectieve leiders zijn, probeert men te bepalen wat effectieve leiders doen. 4 Nog anders gezegd: het gaat niet alleen om de aangeboren kenmerken van de leider, maar ook om zijn gedrag. In tegenstelling tot de kenmerken kan gedrag aangeleerd worden. Belangrijk hierbij is de interactie tussen de leider en zijn ondergeschikten, een tweerichtingsverkeer. Het doen van de leiders wordt uitgesplitst in twee belangrijke leiderschapsfuncties: functies gericht op de taak, en functies gericht op de sociale relaties binnen een groep. De twee leiderschapsfuncties brengen elk een eigen leiderschapsstijl met zich mee. Leidinggevenden met een taakgerichte stijl houden nauwlettend toezicht op hun werknemers om te zorgen dat de taak naar behoren wordt uitgevoerd. Voor deze leidinggevenden staat de taak dus 15

16 HOOFDSTUK EEN leiderschapsstijlen mate van inspraak centraal en is een goede uitvoering van de werkzaamheden belangrijker dan de groei of persoonlijke voldoening van de werknemers. Leiders met een relatiegerichte stijl proberen hun werknemers te motiveren en niet zozeer te controleren. Zij streven ook naar prettige relaties met hun werknemers, die vaak inspraak hebben in beslissingen die hen betreffen. De mate waarin ondergeschikten deze inspraak kunnen krijgen is door Tannenbaum en Schmidt (1958) beschreven. 5 Samengevat komt hun onderzoek er op neer dat de leider varieert in de mate van inspraak die hij zijn ondergeschikten toestaat. Op een schaal die loopt van minimale inspraak (directief leiderschap) via gedeeltelijke inspraak (participatief leiderschap) tot volledige inspraak (delegatief leiderschap) kan de leider kiezen uit zes mogelijkheden. De leider: I. beslist en deelt mee; II. beslist en verkoopt zijn beslissing (zonder discussie); III. presenteert zijn overwegingen en de conclusie en nodigt dan uit tot vragen; IV. presenteert het idee, maar is gevoelig voor inbreng; V. schetst het idee en vraagt om suggesties; VI. schetst het probleem en geeft de randvoorwaarden. De groep beslist en de leider is lid van de groep, maar laat de beslissing (binnen bepaalde grenzen) over aan de groep. In een model ziet dit er als volgt uit: Figuur 2: Mate van inspraak voor ondergeschikten Bron: Tannenbaum en Schmidt Maximale inspraak Geen inspraak Directief leiderschap meeweten Participatief leiderschap meepraten Delegatief leiderschap meebeslissen Tannenbaum en Schmidt Tannenbaum en Schmidt gaan er (net als vele onderzoekers in die tijd) van uit dat leiderschapsstijl een kwestie is van of-of. Hoe sterker de leider gericht is op taken, hoe minder hij gericht kan zijn op relaties met werknemers. 16

17 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER Blake en Mouton Twee belangrijke studies uit deze tijd zijn de Ohio Leadership Studies (1950, 1953) en de Michigan Studies (1961). 6 Beide trachten (overigens zonder groot succes) aan te tonen welk van deze twee stijlen tot de meest effectieve groepsprestaties leidt. Wat deze studies wèl duidelijk maken is dat leiderschapsstijl géén kwestie is van of-of, maar van en-en, dus dat zowel taakgericht als ook relatiegericht leidinggeven van groot belang kunnen zijn voor goede teamprestaties. Iemand die namelijk beide rollen met succes kan vervullen, is duidelijk een zeer effectief leider. Deze resultaten zijn door Blake en Mouton (1964) verwerkt in het zogenaamde Leiderschapsraster (Managerial Grid). Deze managerial grid is in 1991 opnieuw gepubliceerd als de Leadership Grid door Blake en McCanse. 7 Zij gaan er van uit dat een leidinggevende aandacht moet hebben voor de mens èn voor de productie (taak). Door beide te combineren ontstaan er vijf stijlen van leidinggeven: Figuur 3: Leiderschapsraster Bron: Vrij naar Blake en McCanse 8 9 hoog 1.9 relatiegericht management 9.9 teamgericht management Aandacht voor de mens 5.5 gulden middenweg 1 laag 1.1 verschraald management 9.1 taakgericht management 1 laag 9 hoog Aandacht voor de productie Toelichting: 1.1 Verschraald management: de leider heeft weinig aandacht voor de productie en voor de mensen. Deze stijl wordt ook wel laissez-faire-management genoemd, omdat de leider zijn rol nauwelijks invult. 9.1 Taakgericht management: de leider heeft voornamelijk aandacht voor productie, maar nauwelijks voor de mens. Deze stijl wordt ook wel autoritair management genoemd. 5.5 Gulden middenweg: gemiddelde aandacht voor de productie en voor de mensen. 1.9 Relatiegericht management: de leider heeft veel aandacht voor de mens, maar nauwelijks voor productie. Deze stijl wordt ook wel country-club-management genoemd, ofwel het management van een gezelligheidsvereniging. 9.9 Teamgericht management: de leider heeft veel aandacht voor zowel de productie als voor het moreel en de arbeidsatisfactie van de werknemers. 17

18 HOOFDSTUK EEN beste stijl situationeel leidinggeven leiderschap hangt af van: Deze stijl wordt ook wel democratisch of teammanagement genoemd en is volgens Blake en Mouton de meest effectieve managementstijl. Zij menen dat deze benadering in vrijwel alle situaties betere prestaties, meer arbeidssatisfactie en minder arbeidsverzuim en personeelsverloop zal opleveren. 4. De jaren zeventig en tachtig: contingentiebenadering De contingentietheorieën gaan er van uit dat de effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl afhangt van de situatie. We zien dus, dat daar waar in de periode van vóór de Tweede Wereldoorlog onderzoek naar leiderschap met name gericht is op de persoon van de leider, dat in de jaren vijftig en zestig het onderzoek zich richt op het gedrag van de leider. In de periode daarna zijn de persoon en/of het gedrag van de leider in relatie tot zijn omgeving, het onderwerp. Uit conclusies van het onderzoek in deze periode blijkt dat effectief leiderschap niet meer alleen afhankelijk is van de eigenschappen en het gedrag van de leiders, maar van veel meer factoren, zoals: de verwachtingen en het gedrag van collega s; de kenmerken, verwachtingen en het gedrag van de werknemers; de cultuur en het beleid van de organisatie; de eisen die zijn gesteld aan de taak; de omstandigheden waaronder de taak moet worden uitgevoerd. Quinn We behandelen twee belangrijke contingentiemodellen, te weten het concurrerende waardenmodel van Quinn en het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard. Beide modellen zijn aan het eind van de zestiger jaren ontwikkeld en worden tot op heden steeds verder verfijnd. Quinn onderscheidt vier managementmodellen die alle hun specifieke criteria voor de effectiviteit van een organisatie formuleren. 9 Het rationeel-doel-model stelt productiviteit en het maken van winst centraal. Hierbij wordt beweerd dat een duidelijk doel leidt tot productieve resultaten en dat er handelend opgetreden moet kunnen worden als de doelen niet gehaald worden. Het intern-proces-model stelt stabiliteit en continuïteit voorop. Het gaat ervan uit dat routines tot stabiliteit leiden en dat verantwoordelijkheden vastgelegd moeten zijn. Tevens moeten er metingen plaatsvinden en dient de werkwijze goed beschreven te worden. Het human-relations-model stelt de inzet, de samenhang en het moreel van de werknemers centraal. Het model gaat ervan uit dat betrokkenheid leidt tot (verhoogde) inzet. In het model ligt de nadruk op participatie, het oplossen van conflicten en het bereiken van consensus. 18

19 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER Het open-systeem-model stelt dat organisaties over aanpassingsvermogen moeten beschikken en externe ondersteuning moeten verwerven. De focus van de organisatie ligt daarmee op innovatie en flexibiliteit. Het zal duidelijk zijn dat de vier modellen voor iedere organisatie een zekere waarde hebben en dat de criteria daarom in zekere mate nagestreefd moeten worden, wil de effectiviteit in de organisatie geoptimaliseerd worden. Daarom gaat het er om, een juiste balans te vinden in de toepassing van de criteria. Quinn stelt daarbij dat elk van de vier managementmodellen bepaalde rollen van managers verlangt, die ten opzichte van elkaar tegenstrijdig kunnen zijn. Juist vanwege die tegenstrijdigheid wordt de theorie van Quinn het concurrerende waardenmodel genoemd. Zo is bijvoorbeeld een grote nadruk op innovatie en flexibiliteit (open systeem) strijdig met het leggen van het accent op stabiliteit en continuïteit (intern proces). Een sterke nadruk op productiviteit en winst (rationeel doel) kan strijdig zijn met het streven naar inzet, samenhang en moreel (human relations). Het zal duidelijk zijn dat ieder managementmodel op zijn tijd aandacht behoeft. Vandaar ook dat gesproken wordt over drie uitdagingen waaraan managers moeten voldoen: Uitdaging 1 : Zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten. Uitdaging 2: De vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken. Uitdaging 3 : Op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die men tegenkomt. Figuur 4: Schematische weergave van het concurrerende waardenmodel van Quinn Human relations model Flexibiliteit Open systeem model Mentor Innovator Stimulator Bemiddelaar Intern IV III I II Extern Controleur Producent Coördinator Bestuurder Intern proces model Beheersing Rationeel doel model 19

20 HOOFDSTUK EEN Quinn werkt de vier managementmodellen uit tot acht rollen voor leidinggevenden. Hij onderscheidt per rol een positieve zone en twee negatieve zones. De eerste negatieve zone houdt in dat een leidinggevende het gewenste gedrag te weinig vertoont. De tweede negatieve zone houdt in dat de leidinggevende zich zo sterk toelegt op het gedrag van die ene rol dat het contact met de andere rol verloren gaat. In het onderstaande zullen de acht rollen beschreven worden en daarbij zal worden aangegeven waardoor de positieve zone en de tweede negatieve zone (het teveel) zich kenmerkt. Rationeel-doel-model De manager als bestuurder maakt zijn verwachtingen duidelijk via processen als planning en het stellen van doelen. Daarnaast is hij besluitvaardig, neemt initiatieven, geeft aan wat moet worden nagestreefd, definieert rollen en taken, stelt regels en beleid op en geeft instructies. Een te ver doorgeschoten bestuurdersrol kenmerkt zich door onontvankelijkheid en gevoelloosheid voor de behoeften van het personeel. Een dergelijke persoon jaagt mensen tegen zich in het harnas. De manager als producent is taakgericht. Hij beschikt over grote betrokkenheid, motivatie, energie en persoonlijke inzet. Deze rol impliceert ook dat de leidinggevende zijn werknemers tot een grote inzet wil motiveren om de gestelde doelen te bereiken. Positief aan de rol van producent is dat hij acties initieert. Wanneer deze rol te ver wordt doorgevoerd wordt, staan alleen prestaties centraal. Een dergelijk persoon kan de samenhang van groepen en de betrokkenheid van het personeel bij de productie teniet doen. Intern-proces-model De manager als controleur weet wat er gaande is op de afdelingen en gaat daarbij na of mensen zich aan de regels houden en of productiedoelen worden gehaald. De controleur kent alle feiten en details en kan goed analyseren. Kenmerkend voor deze rol zijn: een grote ijver bij het afhandelen van administratie; het bestuderen van en reageren op routineinformatie; het houden van inspectierondes; en het maken van overzichten, rapporten en andere documenten. Deze rol is positief omdat de persoon veelal goed voorbereid is op allerlei problemen die zich voordoen. De rol wordt negatief ingevuld als hij leidt tot fantasieloosheid en de kansen op verbetering worden genegeerd, omdat ze niet binnen de procedures passen. De manager als coördinator houdt de structuur van het systeem in de gaten. Een dergelijke persoon is gericht op het regelen, organiseren en coördineren van inspanningen van het personeel; het omgaan met crises en heeft aandacht voor technologische, logistieke en 20

21 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER inhoudelijke kwesties. Deze rol is positief omdat hij de structuur handhaaft. De rol wordt negatief wanneer de uitvoering ervan gekenmerkt wordt door cynisme. Op dat moment wordt de vooruitgang verstikt. Human-relations-model De manager als stimulator moedigt de samenwerking aan, brengt samenhang en teamwork tot stand en lost conflicten tussen personen op. In deze rol is de manager gericht op de processen tussen mensen en stimuleert hij interactie. De vervulling van de rol valt in de negatieve zone als hij verschuift naar te veel participatie en democratie, waardoor de productie vertraagd wordt. De manager als mentor houdt zich bezig met de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende benadering. Om deze rol goed te kunnen vervullen is de manager behulpzaam, zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open en rechtvaardig. Mensen zijn productiemiddelen die moeten worden ontwikkeld. De manager helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden, biedt mogelijkheden voor scholing en training en maakt plannen voor individuele ontwikkeling. De rol valt in de negatieve zone wanneer de manager teerhartig en te toegeeflijk is. Open-systeem-model De manager als innovator maakt aanpassingen en veranderingen mogelijk. De innovator schenkt aandacht aan de veranderende omgeving, herkent belangrijke trends, maakt zich een voorstelling van en anticipeert op veranderingen die nodig zijn en tolereert onzekerheid en risico. Over het algemeen heeft iemand in deze rol veranderingen voor ogen en legt daarbij de nodige creativiteit aan de dag. Een te ver doorgeschoten rol kenmerkt zich door onrealistische en onpraktische visies en door een verspilling van energie. De manager als bemiddelaar houdt zich vooral bezig met het handhaven van externe legitimiteit en het verkrijgen van productiemiddelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijk. Een te ver doorgeschoten rol leidt tot te hoge aspiraties en verstoort de continuïteit. Nogmaals moet benadrukt worden dat Quinn veronderstelt dat managers over de vaardigheden moeten beschikken om al deze acht rollen te vervullen, zodat zij ze kunnen invullen op het moment waarop dat nodig is. Het praktische nut en belang van het concurrerende waardenmodel van Quinn blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat het in de Belgische krijgsmacht de basis vormt voor leiderschapstraining en - vorming. Het model loopt als een rode draad door de (onder)officiersopleidingen. 21