Handboek Leidinggeven in de KL. Koninklijke Landmacht

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Handboek Leidinggeven in de KL. Koninklijke Landmacht"

Transcriptie

1 Handboek Leidinggeven in de KL Koninklijke Landmacht

2 HANDBOEK LEIDINGGEVEN IN DE KL

3 Koninklijke Landmacht HANDBOEK LEIDINGGEVEN IN DE KL

4 Dit boek is het HANDBOEK LEIDINGGEVEN KL. Met deze uitgave vervalt het concept Basisdocument Leidinggeven. Dit boek is vastgesteld door de Bevelhebber der Landstrijdkrachten op 7 juni 2002 Een uitgave van de Doctrinecommissie van de Koninklijke Landmacht, samengesteld door het Kenniscentrum Leidinggeven en Militaire Ethiek en de Vakgroep Sociale Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte van de Faculteit Militaire Bedrijfskunde aan de Koninklijke Militaire Academie. Reacties Koninklijke Landmacht Koninklijke Militaire Academie Vakgroep Sociale Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte Bureau Leidinggeven Postbus MPC 71C 4800 PA BREDA Druk: Jellema Grafische Groep Vormgeving en layout: Sectie Grafische Vormgeving, s-gravenhage Koninklijke Landmacht No parts of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. ISBN

5 INHOUD Inhoud Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Inleiding 9 DEEL I LEIDINGGEVEN 11 Inleiding 11 Hoofdstuk 1 De zoektocht naar de ideale leider 13 Hoofdstuk 2 Inspirerend leidinggeven 27 Hoofdstuk 3 Leidinggeven in de Koninklijke Landmacht 39 DEEL II BEWUST BEïNVLOEDEN 47 Inleiding 47 Hoofdstuk 1 Macht en beïnvloeding 49 Hoofdstuk 2 Macht en leidinggeven 61 Hoofdstuk 3 Ethiek voor militairen 73 Hoofdstuk 4 Communicatie 89 DEEL III GEDRAG VAN ANDEREN 103 Inleiding 103 Hoofdstuk 1 Motivatie en de eerste motivatietheorieën 105 Hoofdstuk 2 Moderne motivatietheorieën 113 Hoofdstuk 3 Stellen van doelen 125 Hoofdstuk 4 Organisatieondersteunend gedrag 135 DEEL IV VOLLEDIGE EIGEN INZET 145 Inleiding 145 Hoofdstuk 1 Volledige eigen inzet van de leider 147 Hoofdstuk 2 Moreel, cohesie en esprit de corps 153 Hoofdstuk 3 Wederzijds vertrouwen en militaire operaties 163 5

6 INHOUD DEEL V GEZAMENLIJK 187 Inleiding 187 Hoofdstuk 1 Groepsprocessen bij groepsontwikkeling 189 Hoofdstuk 2 Teamcompetenties: begripsbepaling en training 203 Hoofdstuk 3 Diversiteit in teams 221 Hoofdstuk 4 Teamvorming 229 DEEL VI HET GESTELDE DOEL BEREIKEN 237 Inleiding 237 Hoofdstuk 1 Voorbereiden, uitvoeren en evalueren 239 Hoofdstuk 2 Stress in militaire omstandigheden 253 BIJLAGE A BELEIDSVISIE LEIDINGGEVEN BIJLAGE B LITERATUURLIJST 284 BIJLAGE C NOTEN 296 BIJLAGE D LIJST MET AFKORTINGEN 308 BIJLAGE E REGISTER 311 BIJLAGE F VERANTWOORDING 319 BIJLAGE G REDACTIE EN AUTEURS 327 6

7 VOORWOORD Voorwoord In de afgelopen jaren zijn de omstandigheden en voorwaarden waaronder het personeel van de Koninklijke Landmacht zijn werk uitvoert aanzienlijk veranderd. De oorspronkelijke taak van de landmacht, het in internationaal verband verdedigen van ons eigen en het bondgenootschappelijke grondgebied, staat nog steeds buiten kijf. De actualiteit toont aan dat bij de uitvoering van taken de nadruk steeds meer ligt op de inzet voor vredes- en humanitaire operaties. Dit is voor de toenmalige Bevelhebber in 1998 aanleiding geweest om een nieuwe visie op leidinggeven in de KL te introduceren. De doctrine voor deze taken is vastgelegd in de verschillende delen van de Landmacht Doctrinepublicatie. De kennis van het begrippenkader dat in dit standaardwerk is vastgelegd, is essentieel voor alle leidinggevenden in onze organisatie. Leidinggeven vergt niet alleen kennis hebben van deze doctrines, maar ze ook onder verschillende omstandigheden toe te passen. In de Beleidsvisie Leidinggeven is daar richting aan gegeven. Als praktisch hulpmiddel bij de implementatie van de beleidsvisie Leidinggeven, ligt thans voor u het Handboek Leidinggeven in de Koninklijke Landmacht. Dit handboek is brondocument en naslagwerk voor zowel de leidinggevende als voor de opleider. In het handboek zijn daarom theorieën, die ten grondslag liggen aan mijn visie op leidinggeven, gekoppeld aan de KL-praktijk. Dit handboek verschaft eenheid van opvatting voor de opleiding voor en vorming van (toekomstig) leidinggevenden, zoals die worden verzorgd door de verschillende instituten ten behoeve van de landmacht (het Instituut Defensie Leergangen, de Koninklijke Militaire Academie, de Koninklijke Militaire School en de opleidingscentra van het Opleidingsen Trainingscommando). Het is naar mijn mening essentieel dat leerlingen en cursisten in hun opleidingsgang éénsluidende informatie ontvangen. Vertegenwoordigers van alle genoemde instituten zijn daarom betrokken geweest bij het opstellen van dit handboek. Ook de inbreng van 1 Divisie 7 december, het Nationaal Commando, de Landmachtstaf en de Dienst Geestelijke Verzorging, als ook het Bureau Ethiek en Krijgsmacht van het Instituut Defensie Leergangen garandeert een brede betrokkenheid. 7

8 VOORWOORD Ik wens u veel leesplezier en ga er van uit dat dit document u op uitstekende wijze kan ondersteunen in uw eigen ontwikkeling als leidinggevende en die van de aan u toevertrouwde leerlingen, cursisten en/of militairen en burgers. De waarnemend Bevelhebber der Landstrijdkrachten R.P.F. Seijn Generaal-majoor 8

9 INLEIDING Inleiding Leidinggeven wordt vaak in verband gebracht met legers en krijgsmachten. Bekende veldheren en generaals uit de historie, worden nog steeds vereenzelvigd met het leiderschap. Hun getoonde voorbeeld is ook nu nog een bron van inspiratie voor jonge leidinggevenden. Voor de buitenwereld lijkt het dat de militaire leider ten opzichte van de manager in de civiele samenleving altijd in het voordeel is, omdat hij kan vertrouwen op de discipline van zijn manschappen en de hiërarchische structuur waarin hij opereert. De werkelijkheid is uiteraard meer gecompliceerd. De militaire leider beschikt niet over een eenheid van robots die hij naar believen kan inzetten. Achter iedere militair schuilt immers een mens van vlees en bloed, elk met zijn eigen gedachten, meningen, gevoelens, drijfveren en achtergronden. Die facetten zijn mede bepalend voor de wijze waarop de (militaire) opdracht wordt uitgevoerd. De militaire leider heeft dus naast de technische aspecten van het leidinggeven net zo goed te maken met de menselijke kant van het leiderschap. In de Koninklijke Landmacht komt het menselijke aspect tot uitdrukking in de drie pijlers waarop leidinggeven berust: wederzijds vertrouwen, wederzijds respect en zelfstandig handelen. Letterlijk en figuurlijk zijn deze elementen van levensbelang voor het voortbestaan van zelfs de kleinste groep in een organisatie en de uitvoering van opgedragen taken. De taken van de Koninklijke Landmacht worden immers in wisselende omstandigheden en vaak met de nodige risico's gerealiseerd. De leidinggevende speelt hierbij een sleutelrol en moet daarom beschikken over de nodige kennis en vaardigheden, maar dient tevens een attitude uit te dragen die berust op de inhoudelijke aspecten van de drie pijlers. Dit boek geeft inzicht in de mogelijkheden die leidinggevenden hebben om hun ideeën op anderen over te brengen. De vaardigheid om leiding te kunnen geven, komt het best tot uitdrukking in de praktijk. Daarom zal de aangedragen theorie zoveel waar mogelijk worden toegespitst op praktijkvoorbeelden en cases. Er zal antwoord worden gegeven op vragen als: Welke stijl van leidinggeven is voor mij de beste? of Hoe beïnvloed ik mijn mensen, zodat we gezamenlijk de gestelde doelen kunnen bereiken? en Wat bepaalt het gedrag van mijn medewerkers? maar ook Hoe laat ik hen in een team samenwerken? Zowel jonge leidinggevenden als de meer gevorderden, maar ook de opleiders en vormers van de leidinggevenden, vinden in dit handboek een structuur in dat wat onder leidinggeven wordt verstaan: Het bewust beïnvloeden 9

10 INLEIDING van het gedrag van anderen om met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Deze definitie van leidinggeven wordt in het boek in zes delen uiteengerafeld en verder toegelicht. Er worden telkens tips en tools gegeven, die in de praktijk toepasbaar zijn. Daar waar in dit boek gesproken wordt over hij en zijn als het gaat over een leider of de leidinggevende, wordt uiteraard ook zij of haar bedoeld. Aangezien het handboek mede tot stand is gekomen door de medewerking van een klankbordgroep waarin vertegenwoordigers uit alle geledingen van de Koninklijke Landmacht zitting hebben gehad, mag gesteld worden dat aan de inhoud van dit werk een brede basis ten grondslag ligt. (Zie bijlage F VERANTWOORDING.) Hun bijdrage en suggesties zijn van grote waarde geweest voor de schrijvers van het handboek. Dit blijkt wel uit het feit dat een concept-versie van dit handboek reeds gebruikt is in de respectieve opleidingen voor hoger management van de Koninklijke Landmacht aan het Instituut Defensie Leergangen (IDL), die voor officieren van de Koninklijke Militaire Academie en onderofficieren van de Koninklijke Militaire School (KMS). De redactie Breda 27 juni

11 LEIDINGGEVEN Deel 1 Leidinggeven Inleiding In de delen 2 tot en met 6 wordt de achtergrondinformatie verstrekt die direct gerelateerd is aan de Beleidsvisie Leidinggeven. In dit eerste deel starten we echter met een algemeen overzicht van diverse theorieën over leidinggeven en leidinggevenden, zoals die tot nu toe zijn ontwikkeld. Sinds het begin van de vorige eeuw tot op heden probeert men door wetenschappelijk onderzoek antwoord te geven op de vragen Hoe ziet de ideale leidinggevende er uit? en Is leidinggeven een vaardigheid die aangeboren is, of is zij aan te leren?. In hoofdstuk 1 worden de vier perioden beschreven, waarin het denken over leidinggeven telkens veranderde of werd aangescherpt. Zo dacht men eerst dat leidinggeven is aangeboren. Later dat het ook is aan te leren. Rond de jaren zeventig werd steeds duidelijker dat het niet alleen om de persoon van de leidinggevende zelf gaat, maar dat de invloed van situationele aspecten van grote invloed is op de kwaliteit van leidinggeven. In hoofdstuk 2 wordt dieper ingegaan op de nieuwste visie op leidinggeven, namelijk de inspirerende leider. Deze laat zijn mensen uitstijgen boven hun eigenbelang en het belang van de leider, het team, de eenheid of de organisatie. Hij transformeert (verandert) zijn mensen zodanig dat zij vanuit een innerlijke overtuiging (vanuit hun hart) hun taken uitvoeren, waardoor zij in staat zijn tot uitmuntende prestaties. Deel 1 eindigt met hoofdstuk 3, waarin we kijken naar de situaties waarin wordt leiding gegeven in de KL, in zowel de dagelijkse werkzaamheden in vredestijd als tijdens militaire operaties. Accenten In de Beleidsvisie Leidinggeven is geen duidelijke keuze gemaakt voor één leiderschapsmodel. Zij bevat elementen van verschillende theorieën, uit verschillende perioden. Toch ligt het accent met name op de situationele leiderschapstheorieën en op het inspirerend leiderschap. 11

12 DEEL EEN Gebruik van dit deel Dit deel is bedoeld als basisinformatie voor opleidingsfunctionarissen en commandanten. Voor opleidingsontwikkelaars is het voornamelijk naslagmateriaal voor de cursusinhoud van de verschillende opleidingen. Voor docenten/trainers en commandanten is het zeer nuttige informatie om paraat te hebben. Zeker als gediscussieerd wordt over verschillende stijlen en situaties van leidinggeven zoals die genoemd staan in de Beleidsvisie Leidinggeven. Het is goed om de verschillende visies in een bepaalde tijd te kunnen plaatsen en met elkaar in verband te kunnen brengen. Het is naar onze opvatting de bedoeling dat cursisten/ondercommandanten met name te maken krijgen met een praktische vertaalslag en toepassingsmogelijkheden van de theorieën, gerelateerd aan hun praktijksituatie. Vooral de omstandigheden zoals die worden beschreven in hoofdstuk 3, paragraaf 2 bieden hiervoor veel mogelijkheden. Dit geldt zeker voor leidinggevenden in hun dagelijkse werk op groeps- en pelotonsniveau, maar ook tijdens de opleidingen in de primaire vorming. In de secundaire en tertiaire vorming kan worden overwogen om de cursisten steeds meer inzicht (een verdieping) te bieden in de onderliggende theorieën. 12

13 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER 1De zoektocht naar de ideale leider 1. Inleiding Leidinggeven is geen nieuw fenomeen. De historie kent vele beroemde leidinggevenden. Echter pas sinds ongeveer 1900 wordt wetenschappelijk onderzoek verricht naar leiderschap. Vanaf die periode proberen wetenschappers te ontdekken welke kenmerken, gedragingen, competenties, machtsbronnen, of situationele factoren bepalen hoe goed een leidinggevende in staat is om het gedrag van anderen te beïnvloeden om zo de gestelde doelen te bereiken. Het hieronder weergegeven schema geeft een overzicht van de ontwikkeling in opvattingen over leidinggeven en leidinggevenden in de twintigste eeuw. Hierbij wordt duidelijk dat zelfs de oudste theorieën heden ten dage nog steeds (deels) geldig zijn. Maar de visies op leidinggeven zijn steeds een afspiegeling van de tijdsgeest en ze moeten dus steeds in een historisch en sociologisch perspectief geplaatst worden. Figuur 1: Overzicht visies op leidinggeven in de twintigste eeuw kenmerkbenadering gedragsbenadering 1916 Fayol 1948 Stogdill 1964 Blake & Mouton 1958 Tannenbaum & Schmidt situationele benadering 1967 Hersey & Blanchard 1988 Quinn inspirerende benadering 1977 House Binnen de KL gaan we de laatste jaren vooral uit van het model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Dit model wordt zelfs zeer nadrukkelijk toegepast in de Koninklijke Luchtmacht en Koninklijke Marine en is als zodanig opgenomen in de Beleidsvisies 13

14 HOOFDSTUK EEN Leidinggeven van de bevelhebbers van deze krijgsmachtdelen. Toch is er in de beleidsvisie leidinggeven van de KL geen duidelijke keuze gemaakt voor één leiderschapsmodel. Er zitten elementen in van oudere theorieën (kenmerken- en gedragsbenadering), recente theorieën (situationeel leidinggeven), maar ook van de nieuwste visie op leidinggeven (inspirerend ofwel transformationeel leidinggeven). Deze nieuwste visie wordt nader uitgewerkt in het volgende hoofdstuk. Enerzijds is het jammer dat er geen keuze is gemaakt voor één model, zoals de luchtmacht en marine gedaan hebben. Dat geeft in ieder geval een stuk houvast, waar leidinggevenden (en hun opleiders) altijd naar op zoek zijn. Anderzijds is dit altijd maar een schijnhouvast. Want na het lezen van onderstaand overzicht van theorieën, zal het duidelijk zijn dat tot op heden nog niemand er in is geslaagd om alle aspecten van leidinggeven in één model te vatten. Misschien moeten we dit ook maar niet proberen. Is al dat onderzoek dan nutteloos? Nee, zeker niet. Het is uitermate belangrijk om te weten welke factoren van invloed zijn op leidinggevenden en op hun mensen, om zo te streven naar een optimaal teamresultaat. Om deze reden eindigen we in hoofdstuk 3 van deel 1 met een model van effectief leidinggeven, waarin al deze factoren zijn opgenomen. eigenschappen van leiders Fayol Stogdill 2. Van 1900 tot 1950: kenmerkenbenadering In deze periode beperken de onderzoeken zich met name tot de persoon van de leider. De onderzoekers richten zich met name op de biologische en erfelijke kenmerken (traits) van de leider. De eerste aanzet van deze zogeheten trait-theorieën is te vinden bij Fayol (1916). 1 Hij onderscheidt: Fysieke eigenschappen; Intellectuele eigenschappen; Morele hoedanigheden; Algemene ontwikkeling; Specifieke kennis; Ervaring. Fayol stelt dat voor elke leidinggevende, waar hij ook staat in de hiërarchie, deze kwaliteiten vereist zijn, zij het in verschillende mate. De eerste vier aspecten zijn algemeen van aard, de laatste twee zijn specifiek aan een bepaalde functie te koppelen. In 1948 vat Stogdill de resultaten van 124 publicaties samen, die in de jaren zijn verschenen over kenmerken en karaktereigenschappen van leiders. 2 Uit het vergelijk van deze studies onderling blijken de geobserveerde leiders een aantal overeenkomstige karaktereigenschappen te beschikken. 14

15 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER Stogdills bevindingen kunnen als volgt samengevat worden: Tabel 1: Overzicht karaktereigenschappen met hun indicatoren Bron: Van der Vlist e.a. 3 EIGENSCHAPPEN: Intelligentie vaak in de vorm van: Prestatiemotivatie zich uitend in: Zelfvertrouwen Verantwoordelijkheidsgevoel Sociabiliteit zich uitend in: Dominantie zich uitend in: INDICATOREN: gezond verstand verbale vaardigheid intellectuele ontwikkeling alertheid en inzicht in situaties activiteit, energie initiatiefgedrag doorzettingsvermogen, volharding de wens om uit te blinken een zekere risicobereidheid -- met name betrouwbaarheid in dat opzicht samenwerkingszin populariteit aanpassingsvermogen, tact humor, levendigheid een zekere agressiviteit gedrag van leiders wat doet een leider leiderschapsfuncties 3. Van 1950 tot 1970: gedragsbenadering Ondanks de veelheid van onderzoeken is niet eenduidig aangetoond, dat goed leiderschap min of meer is aangeboren. Leiderschap kenmerkt zich (zoals Stogdill concludeert) onder andere door initiatief, activiteit en samenwerkingszin. Deze kenmerken kunnen slechts effect sorteren als met anderen wordt samengewerkt. Na de Tweede Wereldoorlog verlegt het onderzoeksterrein zich dan ook van de kenmerkenbenadering naar de gedragsbenadering. Met andere woorden: in plaats van te ontdekken wat effectieve leiders zijn, probeert men te bepalen wat effectieve leiders doen. 4 Nog anders gezegd: het gaat niet alleen om de aangeboren kenmerken van de leider, maar ook om zijn gedrag. In tegenstelling tot de kenmerken kan gedrag aangeleerd worden. Belangrijk hierbij is de interactie tussen de leider en zijn ondergeschikten, een tweerichtingsverkeer. Het doen van de leiders wordt uitgesplitst in twee belangrijke leiderschapsfuncties: functies gericht op de taak, en functies gericht op de sociale relaties binnen een groep. De twee leiderschapsfuncties brengen elk een eigen leiderschapsstijl met zich mee. Leidinggevenden met een taakgerichte stijl houden nauwlettend toezicht op hun werknemers om te zorgen dat de taak naar behoren wordt uitgevoerd. Voor deze leidinggevenden staat de taak dus 15

16 HOOFDSTUK EEN leiderschapsstijlen mate van inspraak centraal en is een goede uitvoering van de werkzaamheden belangrijker dan de groei of persoonlijke voldoening van de werknemers. Leiders met een relatiegerichte stijl proberen hun werknemers te motiveren en niet zozeer te controleren. Zij streven ook naar prettige relaties met hun werknemers, die vaak inspraak hebben in beslissingen die hen betreffen. De mate waarin ondergeschikten deze inspraak kunnen krijgen is door Tannenbaum en Schmidt (1958) beschreven. 5 Samengevat komt hun onderzoek er op neer dat de leider varieert in de mate van inspraak die hij zijn ondergeschikten toestaat. Op een schaal die loopt van minimale inspraak (directief leiderschap) via gedeeltelijke inspraak (participatief leiderschap) tot volledige inspraak (delegatief leiderschap) kan de leider kiezen uit zes mogelijkheden. De leider: I. beslist en deelt mee; II. beslist en verkoopt zijn beslissing (zonder discussie); III. presenteert zijn overwegingen en de conclusie en nodigt dan uit tot vragen; IV. presenteert het idee, maar is gevoelig voor inbreng; V. schetst het idee en vraagt om suggesties; VI. schetst het probleem en geeft de randvoorwaarden. De groep beslist en de leider is lid van de groep, maar laat de beslissing (binnen bepaalde grenzen) over aan de groep. In een model ziet dit er als volgt uit: Figuur 2: Mate van inspraak voor ondergeschikten Bron: Tannenbaum en Schmidt Maximale inspraak Geen inspraak Directief leiderschap meeweten Participatief leiderschap meepraten Delegatief leiderschap meebeslissen Tannenbaum en Schmidt Tannenbaum en Schmidt gaan er (net als vele onderzoekers in die tijd) van uit dat leiderschapsstijl een kwestie is van of-of. Hoe sterker de leider gericht is op taken, hoe minder hij gericht kan zijn op relaties met werknemers. 16

17 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER Blake en Mouton Twee belangrijke studies uit deze tijd zijn de Ohio Leadership Studies (1950, 1953) en de Michigan Studies (1961). 6 Beide trachten (overigens zonder groot succes) aan te tonen welk van deze twee stijlen tot de meest effectieve groepsprestaties leidt. Wat deze studies wèl duidelijk maken is dat leiderschapsstijl géén kwestie is van of-of, maar van en-en, dus dat zowel taakgericht als ook relatiegericht leidinggeven van groot belang kunnen zijn voor goede teamprestaties. Iemand die namelijk beide rollen met succes kan vervullen, is duidelijk een zeer effectief leider. Deze resultaten zijn door Blake en Mouton (1964) verwerkt in het zogenaamde Leiderschapsraster (Managerial Grid). Deze managerial grid is in 1991 opnieuw gepubliceerd als de Leadership Grid door Blake en McCanse. 7 Zij gaan er van uit dat een leidinggevende aandacht moet hebben voor de mens èn voor de productie (taak). Door beide te combineren ontstaan er vijf stijlen van leidinggeven: Figuur 3: Leiderschapsraster Bron: Vrij naar Blake en McCanse 8 9 hoog 1.9 relatiegericht management 9.9 teamgericht management Aandacht voor de mens 5.5 gulden middenweg 1 laag 1.1 verschraald management 9.1 taakgericht management 1 laag 9 hoog Aandacht voor de productie Toelichting: 1.1 Verschraald management: de leider heeft weinig aandacht voor de productie en voor de mensen. Deze stijl wordt ook wel laissez-faire-management genoemd, omdat de leider zijn rol nauwelijks invult. 9.1 Taakgericht management: de leider heeft voornamelijk aandacht voor productie, maar nauwelijks voor de mens. Deze stijl wordt ook wel autoritair management genoemd. 5.5 Gulden middenweg: gemiddelde aandacht voor de productie en voor de mensen. 1.9 Relatiegericht management: de leider heeft veel aandacht voor de mens, maar nauwelijks voor productie. Deze stijl wordt ook wel country-club-management genoemd, ofwel het management van een gezelligheidsvereniging. 9.9 Teamgericht management: de leider heeft veel aandacht voor zowel de productie als voor het moreel en de arbeidsatisfactie van de werknemers. 17

18 HOOFDSTUK EEN beste stijl situationeel leidinggeven leiderschap hangt af van: Deze stijl wordt ook wel democratisch of teammanagement genoemd en is volgens Blake en Mouton de meest effectieve managementstijl. Zij menen dat deze benadering in vrijwel alle situaties betere prestaties, meer arbeidssatisfactie en minder arbeidsverzuim en personeelsverloop zal opleveren. 4. De jaren zeventig en tachtig: contingentiebenadering De contingentietheorieën gaan er van uit dat de effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl afhangt van de situatie. We zien dus, dat daar waar in de periode van vóór de Tweede Wereldoorlog onderzoek naar leiderschap met name gericht is op de persoon van de leider, dat in de jaren vijftig en zestig het onderzoek zich richt op het gedrag van de leider. In de periode daarna zijn de persoon en/of het gedrag van de leider in relatie tot zijn omgeving, het onderwerp. Uit conclusies van het onderzoek in deze periode blijkt dat effectief leiderschap niet meer alleen afhankelijk is van de eigenschappen en het gedrag van de leiders, maar van veel meer factoren, zoals: de verwachtingen en het gedrag van collega s; de kenmerken, verwachtingen en het gedrag van de werknemers; de cultuur en het beleid van de organisatie; de eisen die zijn gesteld aan de taak; de omstandigheden waaronder de taak moet worden uitgevoerd. Quinn We behandelen twee belangrijke contingentiemodellen, te weten het concurrerende waardenmodel van Quinn en het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard. Beide modellen zijn aan het eind van de zestiger jaren ontwikkeld en worden tot op heden steeds verder verfijnd. Quinn onderscheidt vier managementmodellen die alle hun specifieke criteria voor de effectiviteit van een organisatie formuleren. 9 Het rationeel-doel-model stelt productiviteit en het maken van winst centraal. Hierbij wordt beweerd dat een duidelijk doel leidt tot productieve resultaten en dat er handelend opgetreden moet kunnen worden als de doelen niet gehaald worden. Het intern-proces-model stelt stabiliteit en continuïteit voorop. Het gaat ervan uit dat routines tot stabiliteit leiden en dat verantwoordelijkheden vastgelegd moeten zijn. Tevens moeten er metingen plaatsvinden en dient de werkwijze goed beschreven te worden. Het human-relations-model stelt de inzet, de samenhang en het moreel van de werknemers centraal. Het model gaat ervan uit dat betrokkenheid leidt tot (verhoogde) inzet. In het model ligt de nadruk op participatie, het oplossen van conflicten en het bereiken van consensus. 18

19 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER Het open-systeem-model stelt dat organisaties over aanpassingsvermogen moeten beschikken en externe ondersteuning moeten verwerven. De focus van de organisatie ligt daarmee op innovatie en flexibiliteit. Het zal duidelijk zijn dat de vier modellen voor iedere organisatie een zekere waarde hebben en dat de criteria daarom in zekere mate nagestreefd moeten worden, wil de effectiviteit in de organisatie geoptimaliseerd worden. Daarom gaat het er om, een juiste balans te vinden in de toepassing van de criteria. Quinn stelt daarbij dat elk van de vier managementmodellen bepaalde rollen van managers verlangt, die ten opzichte van elkaar tegenstrijdig kunnen zijn. Juist vanwege die tegenstrijdigheid wordt de theorie van Quinn het concurrerende waardenmodel genoemd. Zo is bijvoorbeeld een grote nadruk op innovatie en flexibiliteit (open systeem) strijdig met het leggen van het accent op stabiliteit en continuïteit (intern proces). Een sterke nadruk op productiviteit en winst (rationeel doel) kan strijdig zijn met het streven naar inzet, samenhang en moreel (human relations). Het zal duidelijk zijn dat ieder managementmodel op zijn tijd aandacht behoeft. Vandaar ook dat gesproken wordt over drie uitdagingen waaraan managers moeten voldoen: Uitdaging 1 : Zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten. Uitdaging 2: De vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken. Uitdaging 3 : Op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die men tegenkomt. Figuur 4: Schematische weergave van het concurrerende waardenmodel van Quinn Human relations model Flexibiliteit Open systeem model Mentor Innovator Stimulator Bemiddelaar Intern IV III I II Extern Controleur Producent Coördinator Bestuurder Intern proces model Beheersing Rationeel doel model 19

20 HOOFDSTUK EEN Quinn werkt de vier managementmodellen uit tot acht rollen voor leidinggevenden. Hij onderscheidt per rol een positieve zone en twee negatieve zones. De eerste negatieve zone houdt in dat een leidinggevende het gewenste gedrag te weinig vertoont. De tweede negatieve zone houdt in dat de leidinggevende zich zo sterk toelegt op het gedrag van die ene rol dat het contact met de andere rol verloren gaat. In het onderstaande zullen de acht rollen beschreven worden en daarbij zal worden aangegeven waardoor de positieve zone en de tweede negatieve zone (het teveel) zich kenmerkt. Rationeel-doel-model De manager als bestuurder maakt zijn verwachtingen duidelijk via processen als planning en het stellen van doelen. Daarnaast is hij besluitvaardig, neemt initiatieven, geeft aan wat moet worden nagestreefd, definieert rollen en taken, stelt regels en beleid op en geeft instructies. Een te ver doorgeschoten bestuurdersrol kenmerkt zich door onontvankelijkheid en gevoelloosheid voor de behoeften van het personeel. Een dergelijke persoon jaagt mensen tegen zich in het harnas. De manager als producent is taakgericht. Hij beschikt over grote betrokkenheid, motivatie, energie en persoonlijke inzet. Deze rol impliceert ook dat de leidinggevende zijn werknemers tot een grote inzet wil motiveren om de gestelde doelen te bereiken. Positief aan de rol van producent is dat hij acties initieert. Wanneer deze rol te ver wordt doorgevoerd wordt, staan alleen prestaties centraal. Een dergelijk persoon kan de samenhang van groepen en de betrokkenheid van het personeel bij de productie teniet doen. Intern-proces-model De manager als controleur weet wat er gaande is op de afdelingen en gaat daarbij na of mensen zich aan de regels houden en of productiedoelen worden gehaald. De controleur kent alle feiten en details en kan goed analyseren. Kenmerkend voor deze rol zijn: een grote ijver bij het afhandelen van administratie; het bestuderen van en reageren op routineinformatie; het houden van inspectierondes; en het maken van overzichten, rapporten en andere documenten. Deze rol is positief omdat de persoon veelal goed voorbereid is op allerlei problemen die zich voordoen. De rol wordt negatief ingevuld als hij leidt tot fantasieloosheid en de kansen op verbetering worden genegeerd, omdat ze niet binnen de procedures passen. De manager als coördinator houdt de structuur van het systeem in de gaten. Een dergelijke persoon is gericht op het regelen, organiseren en coördineren van inspanningen van het personeel; het omgaan met crises en heeft aandacht voor technologische, logistieke en 20

21 DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER inhoudelijke kwesties. Deze rol is positief omdat hij de structuur handhaaft. De rol wordt negatief wanneer de uitvoering ervan gekenmerkt wordt door cynisme. Op dat moment wordt de vooruitgang verstikt. Human-relations-model De manager als stimulator moedigt de samenwerking aan, brengt samenhang en teamwork tot stand en lost conflicten tussen personen op. In deze rol is de manager gericht op de processen tussen mensen en stimuleert hij interactie. De vervulling van de rol valt in de negatieve zone als hij verschuift naar te veel participatie en democratie, waardoor de productie vertraagd wordt. De manager als mentor houdt zich bezig met de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende benadering. Om deze rol goed te kunnen vervullen is de manager behulpzaam, zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open en rechtvaardig. Mensen zijn productiemiddelen die moeten worden ontwikkeld. De manager helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden, biedt mogelijkheden voor scholing en training en maakt plannen voor individuele ontwikkeling. De rol valt in de negatieve zone wanneer de manager teerhartig en te toegeeflijk is. Open-systeem-model De manager als innovator maakt aanpassingen en veranderingen mogelijk. De innovator schenkt aandacht aan de veranderende omgeving, herkent belangrijke trends, maakt zich een voorstelling van en anticipeert op veranderingen die nodig zijn en tolereert onzekerheid en risico. Over het algemeen heeft iemand in deze rol veranderingen voor ogen en legt daarbij de nodige creativiteit aan de dag. Een te ver doorgeschoten rol kenmerkt zich door onrealistische en onpraktische visies en door een verspilling van energie. De manager als bemiddelaar houdt zich vooral bezig met het handhaven van externe legitimiteit en het verkrijgen van productiemiddelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijk. Een te ver doorgeschoten rol leidt tot te hoge aspiraties en verstoort de continuïteit. Nogmaals moet benadrukt worden dat Quinn veronderstelt dat managers over de vaardigheden moeten beschikken om al deze acht rollen te vervullen, zodat zij ze kunnen invullen op het moment waarop dat nodig is. Het praktische nut en belang van het concurrerende waardenmodel van Quinn blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat het in de Belgische krijgsmacht de basis vormt voor leiderschapstraining en - vorming. Het model loopt als een rode draad door de (onder)officiersopleidingen. 21

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 23/01/2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij

Nadere informatie

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Door Hersey en Blanchard is een theorie ontwikkeld over leidinggeven. Deze theorie wordt aangeduid met de term "situationeel leiderschap". De twee belangrijkste

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging?

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging? Te weinig gekwalificeerd sales personeel Te hoog verloop van sales personeel Te weinig sales productiviteit Slechte of matige sales prestaties Weinig tot geen persoonlijke toewijding Niet de juiste man

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Gegevens van de referentiegroep: Uw unieke logincode: Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken voor het aanvragen van bijkomende rapporten. Copyright: De Natuurlijke

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement)

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) wct134417 pagina 1 Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) Login: wct134417 Testdatum: 2 december 2008 U heeft deelgenomen aan de Webcamtest-leidinggeven voor middelmanagement.

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Jan Voorbeeld 20.10.2011 Gegevens van de referentiegroep: Managementlevel: Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Groepscode : PON-SLA-VLA Uw unieke

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSCHARTER. Leiderschapscharter. Inleiding. Besluit. Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde

LEIDERSCHAPSCHARTER. Leiderschapscharter. Inleiding. Besluit. Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde LEIDERSCHAPSCHARTER Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde Leiderschapscharter Inleiding 1. Definitie van leiderschap 2. Verschil tussen leiders en managers 3. Verwerven van leiderschap

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

Training met persolog profielen

Training met persolog profielen Training met persolog profielen Verkrijg de beste resultaten op het werk en in uw dagelijks leven Ontdek een praktische manier om uw persoonlijkheid te ontwikkelen: U leert verschillende gedragstendensen

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

De inhoud in vogelvlucht

De inhoud in vogelvlucht De inhoud in vogelvlucht Inleiding... 1 Deel I: De betrokkenheid van werknemers verhogen via coaching... 9 Hoofdstuk 1: Kom van die bank af en coach!... 11 Hoofdstuk 2: De basis leggen voor het stimuleren

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Rapport Teamrol Indicator

Rapport Teamrol Indicator Rapport Teamrol Indicator Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 02/02/2015 Inleiding In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw primaire en secundaire rollen. Deze geven

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V.

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport van: mevr. K. Rozegeur Dit beoordelingsrapport is gemaakt op: 8 juli 2010 Beoordelingsperiode: augustus

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie