NRI RESEARCH PAPER SERIES

Transcriptie

1 NRI RESEARCH PAPER SERIES ACADEMIC THEORY STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT, DE STURING VAN DE ORGANISATIE: WAARTOE EN WAARMEE? René van Dinten December 2009 ~ no

2

3 NRI RESEARCH PAPER SERIES STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT, DE STURING VAN DE ORGANISATIE: WAARTOE EN WAARMEE? René van Dinten December 2009 NRI Research Paper no ISSN NRI The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI) is a research association consisting of researchers from Nyenrode Business Universiteit and Hogeschool INHOLLAND, within the domain of Management and Business Studies. Straatweg 25, 3621 BG Breukelen P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen The Netherlands Tel: +31 (0) Fax: +31 (0) nri@nyenrode.nl NRI research papers can be downloaded at

4 Introductie Begonnen wordt met het belang van het op de strategie en vooral op de implementatie, de executie, daarvan gefocust zijn van een organisatie. Dat is de start van het verhaal en zonder dat belang is alles wat er uit het literatuuronderzoek komt, of uit het onderzoek daarna, zinloos. Het waarom van alle moeite dus. Daarna gaan we in deze researchpaper door met het laten zien van het zinvol zijn van performance management voor de sturing van een organisatie om daarna op verantwoorde wijze een vergelijking te maken tussen de twee instrumenten die de twee oriëntaties die gevolgd kunnen worden vertegenwoordigen, het Balanced Scorecard model en het INKmanagementmodel* ). Deze researchpaper is de opmaat naar verder onderzoek. Nadat we in dit stuk het belang van een focus op strategie hebben laten zien, u verteld hebben dat de werking van performance management wetenschappelijk bewezen is en dat dit laatste op instrumentniveau nog niet zover is, maar dat de bewijzen ten gunste van het BSC model zich de laatste jaren opstapelen, is het tijd voor de volgende stap, die we in een tweede researchpaper nemen. In die tweede researchpaper, ` Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie` doen we u verslag van de resultaten van een tweede literatuuronderzoek naar een volgend antwoord. Het Balanced Scorecard model mag dan wel als meest geschikte model voor de sturing van een organisatie uit deze eerste researchpaper naar voren komen, in de praktijk klagen velen over de slechte werking van het model. Die klachten worden veroorzaakt door de moeizame implementatie van het model en vooral door de vaak moeizame afstemming van de doelstellingen binnen een organisatie tussen de verschillende organisatieonderdelen. Een probleem dat ook tussen organisaties kan spelen. Alignment is de naam voor de te realiseren verbinding, afstemming en commitment. Er gaat heel wat bij mis. Wat er mis gaat noemen we de `blokkades`. Wij gaan dan kijken wat we in de literatuur over dit alignmentproces en vooral over de structuren waarbinnen dit uitgevoerd kan worden kunnen vinden en vullen dat aan met de bevindingen uit de praktijk van de consultants van EFM Software. Nadat we een theoretisch inzicht verkregen hebben in het alignmentproces en dat vervolgens verrijkt hebben met andermans ervaringen, resulterend in een set structuren die als kapstok dienst kunnen doen voor 2 of 58

5 de resultaten van het praktijkonderzoek, is het tijd voor dit derde en laatste onderzoek in deze serie van volgordelijk gerelateerde onderzoeken. In het derde onderzoek gaan we de praktijk in om uit te zoeken waar en wat er precies mis gaat in het alignmentproces en of we het alignmentproces binnen het BSC model kunnen verbeteren door deze blokkades aan te wijzen, te benoemen en te proberen hiervoor oplossingen te vinden. Zo proberen we te komen tot een verbeterd alignmentproces binnen het Balanced Scorecard model. * Waar mogelijk wordt in dit stuk van het `INK-managementmodel` gesproken, ook waar in de oorspronkelijke tekst van het MNK-model (Model Nederlandse Kwaliteit) of van het INK/MNK model gesproken wordt. Dit is gedaan om de volgende redenen: 1) Om verwarring te voorkomen en daarmee de leesbaarheid te vergroten. 2) Om aan te sluiten bij de naam die het Instituut Nederlandse Kwaliteit nu zelf gebruikt. 3) Omdat de benaming `managementmodel` beter aansluit bij de functie van het model die onderwerp is van onderzoek in dit stuk, namelijk de functie van sturingsinstrument voor de executie van de strategie (en niet die van kwaliteitsmodel). Performance Management: begrip en paradigma. Het begrip `Performance Management` bestaat uit twee woorden: `performance`, een begrip uit de wereld van optredens in theater en uit de beeldende kunst, wordt in het managementjargon gebruikt om prestaties van organisaties aan te geven. Het gaat om het efficiënt en effectief realiseren en bereiken van doelen, ambities en van de gewenste resultaten van een organisatie. `Management` is afgeleid van het Latijnse manu agere dat `aan de hand leiden` betekent, of van het Franse ménagement, de kunst van het dirigeren en leiden (Business Performance Management; T. Wentink et al.19). Business performance management is een paradigma: een manier van denken en handelen met betrekking tot de wijze waarop de bedrijfsvoering van een organisatie kan worden verbeterd, zodat haar bedrijfsresultaten worden versterkt. Business performance management staat voor een verzameling van opvattingen, zienswijzen, methoden en technieken die het management van 3 of 58

6 organisaties gebruiken en helpen om organisatiedoelen te behalen en prestaties te optimaliseren(17). Meer in het algemeen kan gezegd worden dat een paradigma een samenhangend stelsel van modellen en theorieën is, een verzameling van vooronderstellingen zo u wilt, die een denkkader vormen dat de werkelijkheid beziet, analyseert en beschrijft. Bij het ontstaan van het huidige `balanced scorecard paradigma` zagen we een paradigmaverschuiving van het sturen op materiële activa naar het sturen op immateriële activa (o.a. kennisgefundeerde of deze beschikbaar makende activa (vrij naar 26) of te maken hebbend met kennis, kwaliteit en klantenkring (178)). Dit paradigma is op het ogenblik algemeen aanvaard, maar het handelen conform deze opvattingen wordt in de weg gestaan door de problemen die men bij de uitvoering ervaart en die ertoe aanzet de organisaties te sturen op een wijze waarvan men weet dat deze suboptimaal is, maar waarmee men wel vertrouwd is. 1.1 Belang van het op de executie en (dus) het kunnen sturen op de strategie gefocussed zijn van de organisatie. Waartoe? Een focus op de (uitvoering van de) strategie, is een focus op de toekomst. Het topmanagement spreekt zich hiermee uit over wat er echt toe doet. Het budget is daarmee uit het middelpunt van de aandacht in het managementsysteem verdreven (RvD). Een focus op de strategie is, zo schreven Kaplan en Norton al in 2001 in hun werk `Focus op Strategie` (7-9), niet het belangrijkste, het gaat om de implementatie van die strategie. Wat die strategie precies inhoudt, is minder belangrijk dan het vermogen hem uit te voeren. Doelen die niet de moeite van het nastreven waard zijn: Dat past bij wat David Maister schrijft over de doelen in strategische plannen in `Strategy and the fat smoker`: `We know what to do, we know why we should do it, and we know how to do it. Yet most businesses and individuals don`t do what`s good for them` (3). Het gebrekkige vermogen om de strategie uit te voeren komt, zo schrijft hij, door het gebrek aan overtuiging dat die doelen de moeite van het nastreven waard zijn en een `knowing-doing gap`veroorzaakt doordat het 4 of 58

7 `goede` zich pas op de lange termijn uitbetaald ziet en moet concurreren met korte termijn verleidingen. Conflicterende doelen: Laurie Mullins schrijft in haar boek `Management van gedrag`: `Als er geen expliciete strategie aanwezig is, kunnen de organisatieleden conflicterende doelen gaan nastreven. De bedoelingen van het topmanagement worden niet duidelijk gemaakt aan de werknemers op de lagere organisatieniveaus, die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van deze bedoelingen`(332). Niet aanwezig of niet de moeite waard. En dat zijn enkel de problemen op het niveau van de strategie. Gevolg: Omdat een dikke meerderheid van alle strategie-implementaties mislukt, mag het geen verwondering wekken dat beheerders van beleggingsportefeuilles, juist naar dit implementatievermogen kijken om een onderneming te beoordelen. Tot op de dag van vandaag proberen organisaties, geholpen door grote functieafdelingen en een cultuur van bevel en controle een strategie te ontwikkelen aan de top en die van bovenaf te implementeren. Als zo`n verandering alle tijd heeft kan dat met trage tactische controlemiddelen als budgetten. Een middel ontworpen voor de industriële ondernemingen uit de negentiende en vroeg twintigste eeuw, dus vooral voor de sturing van materiële activa, veel minder voor kennis en andere immateriële activa. In de huidige dynamische, snel veranderende omgevingen zijn zij ongeschikt. De strategie blijft ook buiten beeld dankzij het budget: Peter Geelen schrijft in zijn boek `Corporate Performance Management` uit 2004 dat ondanks allerlei managementmethodes, zoals de `balanced scorecard` en het EFQM/INK-model, blijkt dat de meeste organisaties nog traditioneel worden bestuurd. Het budget is daarin het ankerpunt. Managementinformatie is gericht op financiële cijfers. Het budget wordt gebruikt als middel om opbrengsten en kosten te alloceren en is de referentie voor het presenteren van de werkelijke resultaten. De link met strategie is ver te zoeken. Afspraken gemaakt in de strategische sessies zijn onzichtbaar in het budget en het rapportagetraject. Waar tijdens de strategievorming aandacht wordt besteed aan 5 of 58

8 sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen, de te bedienen klanten, concurrentie en het productassortiment en/of dienstverlening, is het budget gericht op kostensoorten en kostenplaatsen. Het budget stimuleert ook een heel ander gedrag (dan de strategie RvD) (14). De link tussen de strategie en het budget is ver te zoeken. Waar de strategie vooral een kwalitatief verhaal is met misschien een financiële projectie op hoofditems, is het budget een gedetailleerde en intern gerichte dwangbuis voor de organisatie (Geelen; Corporate Performance Management 16,17). De meeste organisaties hebben nu gedecentraliseerde onderdelen en teams die dicht op de klant zitten in vergelijking met vroeger. Het belang dat men hecht aan kennis, competenties, relaties, kortom de immateriële activa voor het succes van de strategieontwikkeling en -implementatie, is daar debet aan. Voor die succesvolle implementatie is een gelijkgerichtheid van iedereen in de organisatie nodig en daarvoor is het realiseren van alignment van de strategie met alle lagen van de organisatie en in alle richtingen nodig. Bij de blokkades die wij in het praktijkdeel van dit onderzoek zullen tegenkomen zullen er naar verwachting terug te voeren zijn op een niet meer bij deze tijd passende kijk op strategie en wat daarbij komt kijken, want de invoering van een balanced scorecard wil niet zeggen, dat het denken over organisatiesturing echt is veranderd. Een sturingsparadigma heeft haar instrument gevonden, zo lijkt het. Het is maar de vraag of een paradigma en een instrument voldoende zullen zijn om de implementatie van een strategie te doen slagen. Volgens Kaplan en Norton is het antwoord op die vraag dat er in ieder geval een topmanagement moet zijn dat actief de verantwoordelijkheid voor het slagen van de veranderingen, de strategie, op zich wil nemen (Focus op Strategie 19). Want om die uitvoering van de strategie gaat het, daarom is de strategie het startpunt van het alignmentproces, als die uitvoering lukt, hebben we als organisatie het `goede` goed gedaan. Daarom gaan we onze metingen daarop richten, dat maakt bijsturing als dat nodig is mogelijk en we hoeven niet te wachten tot de resultaten in de financiële cijfers zichtbaar zijn. Dat is namelijk een verantwoording achteraf, voor bijsturen is dan vaak te laat. Het alternatief voor de focus op de strategie is de focus op één van de aspecten die van belang zijn voor het succes van de onderneming: kwaliteit, klanten, personeel (competenties) e.d. 6 of 58

9 Al deze aspecten hebben betrekking op slechts een onderdeel van het geheel van de managementactiviteiten en processen dat moet worden uitgevoerd om de organisatie tot blijvend betere prestaties te brengen. Dat gaat zo dan ook niet lukken. Dit type focus kan op korte termijn voor enig succes zorgen, voor een lange termijn resultaat moet alles gericht zijn op de kern van het managementsysteem, de strategie (Focus op Strategie 28). Met de volgende quote beginnen Robert Kaplan en David Norton hun boek `The Execution Premium`: Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat. Daarmee is het ` waartoe van strategie` uit de titel van deze paragraaf duidelijk gemaakt. Even later halen ze een niet nader genoemde strategische planner aan die aangaf dat een onderneming de beste processen ter wereld mag hebben, maar als de besturingsprocessen niet voorzien in een richting en de koerscorrecties aangeven die nodig zijn om de doelstellingen te realiseren, dan is succes hebben gewoon een kwestie van geluk (1). Dat wijkt niet af van wat David Wade en Ronald Recardo in 2001 al schreven: We gebruiken performance management i.c. de balanced scorecard om te kunnen sturen op de realisatie van de strategie (en de in het verlengde hiervan geformuleerde concrete doelstellingen). Maar waarom plaatsen we die strategie eigenlijk helemaal bovenaan in onze `piramide`? David Wade en Ronald Recardo geven in de conclusies van hun boek `corporate performance management` het antwoord: `success starts with a focused strategy` (165). Waarom? Voor hier een antwoord op te geven merken we op dat er een verschil is tussen een strategische focus en een strategisch plan (doelen, doelstellingen, acties enzovoorts). Een strategische focus, waar we het hier over hebben, is datgene dat centraal staat in het hele organisatiebeleid en tot op de werkvloer richtinggevend is. Het is het prestatiecriterium bij uitstek, de maatstaf der maatstaven, richtinggevend en dus een ijkpunt voor alles daaronder. Een strategische focus, feitelijk zijn er maar drie: kostenfocus, productfocus en servicefocus (Wade en Recardo, 4). Waarmee door Wade en Recardo aangesloten wordt bij Treacy en Wiersema`s `Discipline of Market Leaders`, het geeft antwoord op de drie vragen die er volgens hen voor de klant echt toe doen: 7 of 58

10 1) Kan ik me dit product veroorloven? 2) Wil ik deze productkenmerken? 3) Op welke service kan ik rekenen? In deze drie vragen (Wade en Recardo, 23) herkent u ongetwijfeld de drie soorten focus. Eén van deze vragen is in een gegeven situatie voor een klant de belangrijkste. Dat wil niet zeggen dat de andere er niet toe doen, maar voor de klant springt een er uit. Als een organisatie geen keuze maakt voor een bepaalde focus dan belandt de organisatie in een situatie die door Michael Porter, op wiens werk Treacy en Wiersema voortbouwden, getypeerd werd als `stuck in the middle of no man`s land` (Frambach en Nijssen, 125). Wade en Recardo hebben het bij herhaling (o.a. 20) over `all-things-to-all-people companies`. Wat je daar in dat `no man`s land` van Porter aantreft volgens Wade en Recardo is hyperconcurrentie, dat is een uit de hand gelopen vorm van prijsconcurrentie (Wade en Recardo, 27). Dit is niet moeilijk te begrijpen: als een organisatie zich niet kan onderscheiden of beter, niet kan positioneren ten opzichte van haar concurrenten is het de klant om het even bij wie zij koopt. De voorkeur verkrijgen van de klant kan dan alleen nog door een lagere prijstelling, vervolgens nog lager, en nog lager. Daarom is een strategische focus belangrijk en ook het sturen daarop of op de handhaving daarvan. Als het topmanagement het al niet eens kan worden over de strategische richting, over `waar het heen moet` met de organisatie, hoe kunnen de werknemers hun inspanningen dan richten op de zaken die daarvoor het meest van belang zijn? Zo, met een retorische vraag, ondersteunen zij hun eerste conclusie. Zij vervolgen met: `managers die het iedereen naar de zin willen maken met één aanpak (wij kennen dit als de ongedifferentieerde marktbenadering, RvD) blinken zelden uit in hun markten omdat het onmogelijk is voor een organisatie om bij alle activiteiten van hun value chain topprestaties te leveren. Geen enkele organisatie kan excelleren bij en research & development, en marketing, en sales, en operations, enzovoorts en dan toch op kosten kunnen blijven concurreren. Het willen hebben van succes maakt een strategische focus noodzakelijk (Wade en Recardo, 165). Als die eenmaal bepaald is kan die verbeterd, verfijnd worden door hem vertaald in duidelijke bewoordingen te laten afdalen in de organisatie tot en met het niveau van taken en individuele 8 of 58

11 werknemers, want indicatoren op dit niveau zijn nodig om een verbinding te smeden tussen de organisatiescorecard, het businessplan (dat de sleutel is om de kloof tussen de beoogde resultaten op organisatieniveau en de werkelijke resultaten te dichten) en procesmaatstaven. En dat is de realisatie van alignment, het onderwerp dat centraal staat in dit proefschrift. Het op één lijn plaatsen(aligning) van de technologie, de organisatorische- en de procesarchitectuur om de strategische focus te ondersteunen versterkt het succes verder (Wade en Recardo, 166). Deze aspecten van alignment zijn in dit proefschrift niet zelfstandig onderwerp van onderzoek, maar kunnen een rol spelen bij de blokkades van het alignment van de strategie met de operatie. We spreken van succesvol `Alignment management` als alle activiteiten van een organisatie een directe relatie hebben met de organisatiestrategie (Wade en Recardo, 2, 30, 46-47). Als daarbij met veel discipline gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden van dit op één lijn plaatsen d.w.z. dat alle activiteiten van de top tot onderaan ge-aligned worden kan het succes daardoor versterkt worden. Als een activiteit geen waarde toevoegt wordt deze geoutsourced of geëlimineerd. Het gecombineerd kiezen van een duidelijke strategie en het hieraan toevoegen van alignment management leidt tot superieure financiële resultaten. Naast die duidelijke strategie in combinatie met alignment management is ook het al dan niet gebalanceerd zijn een karakteristiek die van belang is voor het realiseren van alignment en die past bij een op de strategie gefocuste organisatie: even wat cijfers tot slot. 93% van het senior management van ondernemingen met een gebalanceerd performance management systeem heeft een duidelijke gezamenlijke kijk op de organisatiestrategie. Bij organisaties met een niet gebalanceerd performance management systeem is dat slechts 37%. Verder is het percentage units waarbij de performancemaatstaven verbonden zijn met de strategische organisatiemaatstaven ook veel hoger, namelijk 74% tegenover 16%. Het effectief communiceren van de strategie door de organisatie heen lukt in 60% van de gevallen, tegenover 8% bij de organisaties zonder gebalanceerd performance management systeem. Kijken we naar het percentage organisaties waar de individuele maatstaven verbonden zijn met die van de unit, dan zijn die percentages respectievelijk 42% en 16%(De Waal, `Strategic Performance Management` 37). 9 of 58

12 1.2 Het zinvol zijn van (strategisch) Performance Management voor de sturing van een organisatie. Van waartoe naar waarmee? Sturingsfilosofie. De sturingsfilosofie geeft aan op welke wijze verantwoordelijkheden en bevoegdheden belegd worden. Een heldere sturingsfilosofie maakt het mogelijk managers eenduidig aan te spreken op hun resultaten (Van Gerwen, Janssen en Voogt 12). Hierbij gaat het in de kern om het bepalen van de basale keuzes over de sturingsfilosofie, waarbij eenduidige uitspraken overeengekomen worden over: 1) De mate waarin er sprake is van managen op middelen (inputsturing), processen (throughputsturing) of resultaten (outputsturing). 2) De mate waarin sprake is van (de-)centraliseren van verantwoordelijkheden en (de-) concentreren van taakuitvoering. 3) De mate waarin sprake is van indelen naar markten, producten, geografische gebieden of processen (Van Gerwen, Janssen en Voogt 10). Een balanced scorecard is een voorbeeld van een instrument om de sturingsfilosofie van een organisatie in die organisatie tot leven te laten komen, geen papieren tijger te laten zijn, maar van een filosofie die haar instrument tot uitvoering gevonden heeft Het probleem in de praktijk. Beter presteren is vaak nodig om de in de regel uitdagend geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen te realiseren. Dat gebeurt niet vanzelf. Het management heeft een instrument nodig dat daarbij behulpzaam kan zijn. Dat mee kan helpen ervoor te zorgen dat de mensen in een organisatie doen wat in het belang van de organisatie als geheel is (vrij naar Van der Vossen, 2). Is dat `beter` presteren harder werken? Dat is mogelijk, maar het is in ieder geval werken met een focus en die moet gericht zijn op de realisatie van de organisatiestrategie en doelstellingen, we kunnen dit prestatiegericht gedrag (De Waal, titel boekuitgave proefschrift) noemen. De mensen in de organisatie hebben dan iets waarop ze met recht aangesproken kunnen worden, iets waarvan ze op voorhand kennis hebben, namelijk hun bijdrage daaraan. Daarmee 10 of 58

13 zijn meteen verwachtingen gewekt ten aanzien van het model en kan de vraag wanneer een model werkt eenvoudig beantwoord worden: als het aan de verwachtingen voldoet. Steeds meer onderzoek wijst uit dat het gebruik van een prestatiemanagementsysteem (performance management) bevorderend werkt op het behalen van goede organisatieresultaten (o.a. Martinez, Kennerley en Neely in 2004). De Waal komt in het al genoemde `prestatiegericht gedrag (op blz.84)` tot drie effecten: hogere productiviteit, hogere kwaliteit van werk en een hoger innovativiteitsgehalte van de organisatie. Een deel van de verschillen, zo schrijft hij, kan verklaard worden door de gebruikte managementstijl. Een verklaring voor de werkzaamheid van prestatiemanagement is dat alle niveaus van de organisatie zich gemakkelijker kunnen identificeren met de organisatiedoelstellingen (Kerklaan en Hoogendijk; Maken modellen waar wat ze beloven, 5). De Waal noemt nog een andere verklaring, namelijk de sterk toegenomen duidelijkheid: Duidelijkheid over te bereiken doelen. Duidelijkheid over verantwoordelijkheden. Duidelijkheid over wat iedereen moet doen. Duidelijkheid over de resultaten. Duidelijkheid over de consequenties van niet-halen. Duidelijkheid over te verwachten `hulp`. [ Bron: Waal,A.A. de, Welke mogelijkheden biedt het INK model voor het sturen van organisaties? Presentatie op congres `Het INK-Managementmodel: Haarlemmerolie voor organisaties?, Franeker, januari 2005.]. Dit is het antwoord op de `waartoe` vraag. In `presteren is mensenwerk` komt De Waal tot vijf criteria waaraan een prestatiemanagementsysteem (model) moet voldoen. Prestatieafstemming noemt hij daarbij `de sleutel`. Dit is het antwoord op de `waarmee` vraag. Hieronder beoordelen we zowel het BSC model als het INK-managementmodel op deze criteria. Daar waar niet duidelijk is of de informatie die tot de beoordeling heeft geleid als algemeen bekend mag worden verondersteld, is de bron vermeld. Naar mate te minste één van de twee modellen meer positief scoort is het gebruik van performance management meer zinvol voor de sturing van een organisatie. 11 of 58

14 Criteria BSC model INK-managementmodel 1 Het model heeft een duidelijk doel dat in overeenstemming is met de beoogde strategie. 2 In het model worden zowel de door de organisatie geleverde inspanningen als de resultaten gemeten. 3 In het model worden de juiste prestaties op een gebalanceerde wijze gemeten, zodat alle belangrijke aspecten zijn opgenomen in het prestatiemanagementmodel en er niet een te sterke nadruk ligt op één aspect. 4 In het model worden de resultaten van individuen, teams en de organisatie als geheel gemeten en wordt ervoor gezorgd dat individuele prestaties in overeenstemming zijn met de organisatie. 5: het model is gekoppeld aan de human resource managementsystemen. Doel: de executie van de strategie. Ja, door het realiseren van alignment tussen strategie en operatie. Dit wordt onder meer bereikt door de omzetting van de strategie naar de bedrijfsvoering en de afstemming van de organisatie op de strategie d.w.z. afstemming van de verschillende organisatieonderdelen via aan elkaar gerelateerde scorecards (Kaplan en Norton:The Execution Premium; preface vii en viii) Ja, er is plaats voor drivers van resultaten en de resultaten zelf. Deze relatie is zichtbaar in de strategiekaart. Ja, dit is het uitgangspunt van het model. Ja, er wordt gestreefd naar een volledig horizontaal en verticaal alignment. Het realiseren van alignment gaat topdown, de resultaten worden bottom up gecommuniceerd. Niet automatisch, maar indien aan 4 voldaan wordt is dit mogelijk. Doel: Het faciliteren van de organisatie bij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op de verschillende niveaus en aspecten in de organisatie. De beslissingen staan ook in verband met het formuleren en realiseren van doelstellingen (Sturen en verbeteren van organisaties; 68,69). Methoden en instrumenten voor alignment dat wel van belang wordt geachtmaken geen onderdeel uit van het INKmanagementmodel (Van Dooren et al.:sturen en verbeteren van organisaties; 70). Ja, deze is zichtbaar in het model zelf. Deze kent organisatiegebieden en resultaatgebieden. Ook hiertussen bestaat een oorzaak gevolg relatie. Er is in het model geen nadrukkelijke aandacht voor deze balans, maar wel voor de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden (Sturen en verbeteren van organisaties, 27) Zie 1. De methoden en instrumenten hiervoor ontbreken, maar kunnen aan het model toegevoegd worden. Niet automatisch, maar indien aan 4 voldaan wordt is dit mogelijk. 12 of 58

15 Samenvattend: (+ betekend voldoet goed ( 1 punt), +/_ nvt of een tussenpositie (0 punten), - betekend voldoet niet of slecht(-1 punt)). Citeria BSC model INKmanagementmodel 1 Het model heeft een duidelijk doel dat in overeenstemming is + +/- met de beoogde strategie. 2 In het model worden zowel de door de organisatie geleverde + + inspanningen als de resultaten gemeten. 3 In het model worden de juiste prestaties op een gebalanceerde + +/- wijze gemeten, zodat alle belangrijke aspecten zijn opgenomen in het prestatiemanagementmodel en er niet een te sterke nadruk ligt op één aspect. 4 In het model worden de resultaten van individuen, teams en de + - organisatie als geheel gemeten en wordt ervoor gezorgd dat individuele prestaties in overeenstemming zijn met de organisatie. 5: het model is gekoppeld aan de human resource +/- +/- managementsystemen. Eindresultaat in punten 4 0 Conclusie: Het gebruik van een performance management model is zinvol en het BSC model is het meest geschikt als model voor prestatiemanagement, als model voor organisatiesturing. Er is nog wel meer onderzoek naar de effectiviteit van performance management verricht, zij het nog vrij beperkt. Een drietal voorbeelden. 1) Begin 1998 is Gubman een onderzoek gestart waarin 437 beursgenoteerde ondernemingen over een periode van drie jaar worden vergeleken. Hiervan gaven 232 organisaties aan niet over een gestructureerd performance managementsysteem te beschikken. De andere 205 organisaties gaven aan wel over een gestructureerd performance managementsysteem te beschikken. Het onderzoek vergeleek de prestaties van beide groepen over een periode van drie jaar en kwam tot de conclusie dat de organisaties met een gestructureerd performance managementsysteem beduidend beter scoorden dan de andere groep organisaties. Zo scoren de bedrijven met een gestructureerd performance managementsysteem een rendement op eigen vermogen van 10,2% (ten opzichte van 4,4% bij de andere groep), een rendement op totale activa van 8,0% (ten opzichte van 4,5%) en een omzet per medewerker van $ (ten opzichte van $ ). Ook waren significant betere prestaties zichtbaar op het gebied van nettowinst per medewerker, omzetgroei en cashflow. 13 of 58

16 2) In 2004 is onder leiding van dr. Raef Lawson (University of Albany) en dr. William Stratton (Pepperdine university) een onderzoek uitgevoerd naar de effectiviteit van de balanced scorecard onder 150 Amerikaanse organisaties. Onderscheiden werd of organisaties aangaven significante voordelen van de balanced scorecard (de SVG: significante voordelen groep) te ondervinden ten opzichte van organisaties die dat niet vonden. De conclusie was dat ook in de SVG geen algemene kwantitatieve uitspraak kan worden gedaan betreffende de voordelen van de balanced scorecard. Voordelen worden in zachtere- kwalitatieve termen uiteengezet. Op individuele basis worden wisselende kwantitatieve voordelen genoemd, zoals het reduceren van overhead met 25% of aanzienlijke verbetering van medewerkertevredenheid. Wel geeft het onderzoek aan wat de SVG onderscheidt van de andere groep, waardoor deze groep succesvoller is in het gebruik van de balanced scorecard: - De doelstelling voor het gebruik van de balanced scorecard in de SVG was primair het afstemmen van het gedrag van de medewerkers op de doelstellingen van de organisatie en het eenvoudiger kunnen communiceren van de strategie en de strategische doelstellingen. - Binnen de SVG werd de balanced scorecard geaccepteerd als scorecardsysteem en als managent control tool. Binnen de andere groep was die acceptatie minimaal. - De SVG legt een duidelijke relatie tussen de prestatie-indicatoren op de balanced scorecard en de wijze van belonen. - Alle organisaties in de SVG leggen een formele relatie tussen verbeterprogramma`s en de balanced scorecard, tegen slechts 43% van de andere groep. - Balanced scorecards kunnen worden toegepast in diverse gebieden (corporate, divisies, functies, klanten, leveranciers enzovoort). Opvallend is dat organisaties uit de SVG twee maal zoveel de scorecard in die gebieden toepassen, ondanks het feit dat beide groepen het doel hadden de balanced scorecard volledig te `aligning`(onder alignment verstaan we de realisatie van verbinding, afstemming en commitment*1 van strategie, doelstellingen en prestatie-indicatoren naar onderliggende en nevenliggende organisatieniveaus). - Ruim 60% van de SVG maakte gebruik van activity based costing (ABC) en ziet dit ook als een belangrijke aanvullende methode om de betrouwbaarheid van prestatieindicatoren zoals kosten per order of kosten per factuur te vergroten. Bij de andere groep gebruikte slechts 36% ABC. 14 of 58

17 3) Een van de recentste onderzoeken waarin groepen organisaties worden vergeleken is uitgevoerd door de Aberdeen Groep in september Bij dit onderzoek zijn 350 bedrijven uit de profitsector betrokken, circa 60% uit Noord-Amerika, 30% uit Europa en 10% uit Azië. Organisaties werden ingedeeld in drie groepen: laggards, industry norm en best in class. Organisaties die best in class performance managementprocessen en technieken toepassen scoren significant beter dan de andere groepen op alle onderzochte performance-indicatoren. De conclusies van deze onderzoeken zijn duidelijk: performance management werkt (Geelen en van de Coevering; Integraal Performance Management 12-14). *1 Commitment: hieronder verstaan we betrokkenheid en/of gebondenheid. Met de introductie van een instrument haalt men daarmee ook een nieuw proces de organisatie binnen, dat alle geledingen van de organisatie bewust maakt van de eigen verantwoordelijkheden en kansen in het werk (Van Iperen, 2). Het streven naar alignment, dat we zoals we net lazen, vooral bij het BSC model zien, maakt het coördineren van dit proces belangrijk. In het tweede deel van dit onderzoek zult u lezen dat hier een oplossing voor is. Performance management werkt, zoal we net bij het onderzoek van Lawson en Stratton hebben kunnen zien vooral als men dáár hard aan werkt. De SVG groep deed meer dan de andere groep, het was duidelijk dat de door henzelf waargenomen significante voordelen voortkwamen uit dit onderscheid. Er zijn meer modellen voorhanden dan enkel het Balanced Scorecard model (BSC) en het Model Nederlandse Kwaliteit van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, beter bekend als het INKmanagementmodel, ook al (b)lijken die twee de markt van sturingsmodellen te domineren. 15 of 58

18 1.2.3 Eisen vanuit Corporate Performance Management aan managementmethodes. Peter Geelen bespreekt een viertal criteria, suitability criteria, waarmee een uitspraak gedaan kan worden over de geschiktheid van managementmethodes/modellen voor het sturen van een organisatie. Feasibility en acceptability criteria noemt hij niet, maar laten wij hier ook buiten beschouwing omdat een model een passende oplossing moet bieden, geschikt moet zijn voor de sturing van een organisatie, daar kan een uitspraak over gedaan worden (suitability), maar een beoordeling van de haalbaarheid (feasibility) en het acceptabel zijn (acceptability), zegt meer over de specifieke onderneming die de uitspraak doet, dan over het model. 1) Strategische link: Een adequaat CPM-systeem is in staat de voortgang van de uitvoering van de strategie te monitoren. Dit betekent dat de managementinformatie welke met behulp van de managementmethode wordt vastgesteld, een directe link moet hebben met de strategische doelstellingen. 2) Meetbaar: Het succes van de strategie is meetbaar met behulp van succesfactoren en prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren zijn kwantitatief, taakstellend en meten het succes van de succesfactor. Een succesfactor is een kwalitatieve omschrijving van een element waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te kunnen zijn en daarmee de strategische doelstellingen te kunnen realiseren. 3) Evenwicht: Een goede set prestatie-indicatoren bestaat uit indicatoren met een financieel en niet-financieel karakter, zijn intern en extern gericht en zeggen iets over de huidige prestaties c.q. hebben een voorspellend karakter. 4) Actiegerichtheid: Het succes van de executie is niet alleen maar het meten van de voortgang middels succesfactoren en prestatie-indicatoren. Het succes van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin de organisatie in staat is haar strategische acties uit te voeren. Het is dus zaak dat de toegepaste methode aandacht besteedt aan actiemanagement en dit als een gesloten proces (`closed loop`) laat werken, waardoor continu leren en verbeteren wordt gestimuleerd. In onderstaande tabel is zichtbaar hoe het BSC model en het INK-management model op deze vier aspecten volgens Geelen scoren (++ zeergoed,+ goed,- matig,-- onvoldoende). 16 of 58

19 BSC INK Strategische link ++ + Meetbaar ++ + Evenwicht Actiegericht Bron: Peter Geelen: Corporate Performance Management (tabel 3, blz. 51) Geelen vergelijkt het BSC en het INK-managementmodel niet enkel met elkaar, maar met meerdere andere modellen, waarbij beiden het beste scoren als managementmethode voor strategiebewaking. Dit verklaart, zo schrijft hij, waarschijnlijk ook de aandacht die beide managementmethodes krijgen. Het rechtvaardigt ook de keuze in deze researchpaper om enkel deze twee modellen te vergelijken. De BSC scoort op alle vier aspecten zeer goed. Toch zien we veel implementaties hiervan nog mislukken. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: - Onderschatting van de definitie van de BSC, waardoor de kwaliteit van de BSC te wensen overlaat. - Oorzaak- en gevolgrelaties krijgen geen of onvoldoende aandacht. - Het doorvertalen van de corporate BSC naar onderliggende organisatieonderdelen blijkt toch complex te zijn of de relaties tussen de scorecards op de verschillende organisatieniveaus worden niet of niet voldoende uitgewerkt, waardoor inconsistentie in handelen ontstaat. - Onvoldoende betrokkenheid van het management. - Het management wil oude gewoontes niet loslaten en blijft puur financieel sturen. - Het inrichten van een ICT-applicatie heeft meer prioriteit dan de inhoud. - Kwaliteit van data. - De BSC wordt niet geïntegreerd in de bestaande planning & controlcyclus. Het INK-managementmodel scoort zwakker dan de BSC als het gaat om de strategische en kritische succesfactoren / kritische prestatie-indicatoren. Ondanks het feit dat er in het model aandacht is voor beide aspecten (organisatiegebied strategie en beleid) en de vier resultaatgebieden, wordt een directe link tussen strategie enerzijds en tussen succesfactoren en 17 of 58

20 prestatie-indicatoren anderzijds niet afgedwongen. Dat is ook logisch want het INKmanagementmodel is primair bedoeld voor het verbeteren van processen (Geelen; Corporate Performance Management 51,52). Het is dus een verbetermodel, een kwaliteitsmodel. Waarom dit beoordelingsmodel niet bruikbaar is: Een nadeel van het beoordelingsmodel van Geelen is, dat meetbaarheid, evenwicht en actiegerichtheid aspecten zijn van het alignmentproces, het streven naar alignment en daarmee de kwaliteit van de strategische link kunnen verbeteren of verzwakken. Dit geldt vooral voor meetbaarheid en evenwicht. Actiegerichtheid hangt weer samen met de meetbaarheid. Tussen de vier aspecten zijn dus een oorzaak gevolg relaties te zien. Daarom kunnen ze niet als vier onafhankelijke criteria gebruikt worden om een uitspraak te doen over de geschiktheid van beide modellen voor de sturing van organisaties. Performance management is dus zinvol, de BSC lijkt in een vergelijk met het INKmanagementmodel het beste te zijn, maar het is niet helemaal duidelijk wat het beoordelingsmodel nu precies beoordeelt en als de conclusie wel juist is, geldt dat dan voor iedere organisatie? Wat is om te beginnen nu eigenlijk het hoofddoel van organisaties en is dit voor alle organisaties hetzelfde? Het is toch het succes hiervan dat nagestreefd wordt met een strategie? Kunnen we hieruit criteria afleiden om de overeenkomsten en verschillen tussen beide modellen te kunnen beoordelen en een uitspraak te doen over hun kwaliteit als sturingsmodel? We gaan nu op deze vragen een antwoord geven Een nieuw beoordelingsmodel. Er is een beoordelingsmodel nodig dat aansluit bij het streven naar de realisatie van het hoofddoel van de organisatie: structurele winstgevendheid, dan wel een structureel goed hoofdresultaat in het klantperspectief (bij een not for profitorganisatie). Dit omdat we immers willen focussen op `wat er echt toe doet` (zie eerste alinea 1.1). Het gaat om het resultaat in het voor de betreffende organisatie belangrijkste perspectief en in dat perspectief om het resultaat waar alle andere resultaten in de strategiekaart naartoe leiden. 18 of 58