NRI RESEARCH PAPER SERIES

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "NRI RESEARCH PAPER SERIES"

Transcriptie

1 NRI RESEARCH PAPER SERIES ACADEMIC THEORY STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT, DE STURING VAN DE ORGANISATIE: WAARTOE EN WAARMEE? René van Dinten December 2009 ~ no

2

3 NRI RESEARCH PAPER SERIES STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT, DE STURING VAN DE ORGANISATIE: WAARTOE EN WAARMEE? René van Dinten December 2009 NRI Research Paper no ISSN NRI The Nyenrode Research & Innovation Institute (NRI) is a research association consisting of researchers from Nyenrode Business Universiteit and Hogeschool INHOLLAND, within the domain of Management and Business Studies. Straatweg 25, 3621 BG Breukelen P.O. Box 130, 3620 AC Breukelen The Netherlands Tel: +31 (0) Fax: +31 (0) NRI research papers can be downloaded at

4 Introductie Begonnen wordt met het belang van het op de strategie en vooral op de implementatie, de executie, daarvan gefocust zijn van een organisatie. Dat is de start van het verhaal en zonder dat belang is alles wat er uit het literatuuronderzoek komt, of uit het onderzoek daarna, zinloos. Het waarom van alle moeite dus. Daarna gaan we in deze researchpaper door met het laten zien van het zinvol zijn van performance management voor de sturing van een organisatie om daarna op verantwoorde wijze een vergelijking te maken tussen de twee instrumenten die de twee oriëntaties die gevolgd kunnen worden vertegenwoordigen, het Balanced Scorecard model en het INKmanagementmodel* ). Deze researchpaper is de opmaat naar verder onderzoek. Nadat we in dit stuk het belang van een focus op strategie hebben laten zien, u verteld hebben dat de werking van performance management wetenschappelijk bewezen is en dat dit laatste op instrumentniveau nog niet zover is, maar dat de bewijzen ten gunste van het BSC model zich de laatste jaren opstapelen, is het tijd voor de volgende stap, die we in een tweede researchpaper nemen. In die tweede researchpaper, ` Strategisch alignment ten behoeve van de sturing van de organisatie` doen we u verslag van de resultaten van een tweede literatuuronderzoek naar een volgend antwoord. Het Balanced Scorecard model mag dan wel als meest geschikte model voor de sturing van een organisatie uit deze eerste researchpaper naar voren komen, in de praktijk klagen velen over de slechte werking van het model. Die klachten worden veroorzaakt door de moeizame implementatie van het model en vooral door de vaak moeizame afstemming van de doelstellingen binnen een organisatie tussen de verschillende organisatieonderdelen. Een probleem dat ook tussen organisaties kan spelen. Alignment is de naam voor de te realiseren verbinding, afstemming en commitment. Er gaat heel wat bij mis. Wat er mis gaat noemen we de `blokkades`. Wij gaan dan kijken wat we in de literatuur over dit alignmentproces en vooral over de structuren waarbinnen dit uitgevoerd kan worden kunnen vinden en vullen dat aan met de bevindingen uit de praktijk van de consultants van EFM Software. Nadat we een theoretisch inzicht verkregen hebben in het alignmentproces en dat vervolgens verrijkt hebben met andermans ervaringen, resulterend in een set structuren die als kapstok dienst kunnen doen voor 2 of 58

5 de resultaten van het praktijkonderzoek, is het tijd voor dit derde en laatste onderzoek in deze serie van volgordelijk gerelateerde onderzoeken. In het derde onderzoek gaan we de praktijk in om uit te zoeken waar en wat er precies mis gaat in het alignmentproces en of we het alignmentproces binnen het BSC model kunnen verbeteren door deze blokkades aan te wijzen, te benoemen en te proberen hiervoor oplossingen te vinden. Zo proberen we te komen tot een verbeterd alignmentproces binnen het Balanced Scorecard model. * Waar mogelijk wordt in dit stuk van het `INK-managementmodel` gesproken, ook waar in de oorspronkelijke tekst van het MNK-model (Model Nederlandse Kwaliteit) of van het INK/MNK model gesproken wordt. Dit is gedaan om de volgende redenen: 1) Om verwarring te voorkomen en daarmee de leesbaarheid te vergroten. 2) Om aan te sluiten bij de naam die het Instituut Nederlandse Kwaliteit nu zelf gebruikt. 3) Omdat de benaming `managementmodel` beter aansluit bij de functie van het model die onderwerp is van onderzoek in dit stuk, namelijk de functie van sturingsinstrument voor de executie van de strategie (en niet die van kwaliteitsmodel). Performance Management: begrip en paradigma. Het begrip `Performance Management` bestaat uit twee woorden: `performance`, een begrip uit de wereld van optredens in theater en uit de beeldende kunst, wordt in het managementjargon gebruikt om prestaties van organisaties aan te geven. Het gaat om het efficiënt en effectief realiseren en bereiken van doelen, ambities en van de gewenste resultaten van een organisatie. `Management` is afgeleid van het Latijnse manu agere dat `aan de hand leiden` betekent, of van het Franse ménagement, de kunst van het dirigeren en leiden (Business Performance Management; T. Wentink et al.19). Business performance management is een paradigma: een manier van denken en handelen met betrekking tot de wijze waarop de bedrijfsvoering van een organisatie kan worden verbeterd, zodat haar bedrijfsresultaten worden versterkt. Business performance management staat voor een verzameling van opvattingen, zienswijzen, methoden en technieken die het management van 3 of 58

6 organisaties gebruiken en helpen om organisatiedoelen te behalen en prestaties te optimaliseren(17). Meer in het algemeen kan gezegd worden dat een paradigma een samenhangend stelsel van modellen en theorieën is, een verzameling van vooronderstellingen zo u wilt, die een denkkader vormen dat de werkelijkheid beziet, analyseert en beschrijft. Bij het ontstaan van het huidige `balanced scorecard paradigma` zagen we een paradigmaverschuiving van het sturen op materiële activa naar het sturen op immateriële activa (o.a. kennisgefundeerde of deze beschikbaar makende activa (vrij naar 26) of te maken hebbend met kennis, kwaliteit en klantenkring (178)). Dit paradigma is op het ogenblik algemeen aanvaard, maar het handelen conform deze opvattingen wordt in de weg gestaan door de problemen die men bij de uitvoering ervaart en die ertoe aanzet de organisaties te sturen op een wijze waarvan men weet dat deze suboptimaal is, maar waarmee men wel vertrouwd is. 1.1 Belang van het op de executie en (dus) het kunnen sturen op de strategie gefocussed zijn van de organisatie. Waartoe? Een focus op de (uitvoering van de) strategie, is een focus op de toekomst. Het topmanagement spreekt zich hiermee uit over wat er echt toe doet. Het budget is daarmee uit het middelpunt van de aandacht in het managementsysteem verdreven (RvD). Een focus op de strategie is, zo schreven Kaplan en Norton al in 2001 in hun werk `Focus op Strategie` (7-9), niet het belangrijkste, het gaat om de implementatie van die strategie. Wat die strategie precies inhoudt, is minder belangrijk dan het vermogen hem uit te voeren. Doelen die niet de moeite van het nastreven waard zijn: Dat past bij wat David Maister schrijft over de doelen in strategische plannen in `Strategy and the fat smoker`: `We know what to do, we know why we should do it, and we know how to do it. Yet most businesses and individuals don`t do what`s good for them` (3). Het gebrekkige vermogen om de strategie uit te voeren komt, zo schrijft hij, door het gebrek aan overtuiging dat die doelen de moeite van het nastreven waard zijn en een `knowing-doing gap`veroorzaakt doordat het 4 of 58

7 `goede` zich pas op de lange termijn uitbetaald ziet en moet concurreren met korte termijn verleidingen. Conflicterende doelen: Laurie Mullins schrijft in haar boek `Management van gedrag`: `Als er geen expliciete strategie aanwezig is, kunnen de organisatieleden conflicterende doelen gaan nastreven. De bedoelingen van het topmanagement worden niet duidelijk gemaakt aan de werknemers op de lagere organisatieniveaus, die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van deze bedoelingen`(332). Niet aanwezig of niet de moeite waard. En dat zijn enkel de problemen op het niveau van de strategie. Gevolg: Omdat een dikke meerderheid van alle strategie-implementaties mislukt, mag het geen verwondering wekken dat beheerders van beleggingsportefeuilles, juist naar dit implementatievermogen kijken om een onderneming te beoordelen. Tot op de dag van vandaag proberen organisaties, geholpen door grote functieafdelingen en een cultuur van bevel en controle een strategie te ontwikkelen aan de top en die van bovenaf te implementeren. Als zo`n verandering alle tijd heeft kan dat met trage tactische controlemiddelen als budgetten. Een middel ontworpen voor de industriële ondernemingen uit de negentiende en vroeg twintigste eeuw, dus vooral voor de sturing van materiële activa, veel minder voor kennis en andere immateriële activa. In de huidige dynamische, snel veranderende omgevingen zijn zij ongeschikt. De strategie blijft ook buiten beeld dankzij het budget: Peter Geelen schrijft in zijn boek `Corporate Performance Management` uit 2004 dat ondanks allerlei managementmethodes, zoals de `balanced scorecard` en het EFQM/INK-model, blijkt dat de meeste organisaties nog traditioneel worden bestuurd. Het budget is daarin het ankerpunt. Managementinformatie is gericht op financiële cijfers. Het budget wordt gebruikt als middel om opbrengsten en kosten te alloceren en is de referentie voor het presenteren van de werkelijke resultaten. De link met strategie is ver te zoeken. Afspraken gemaakt in de strategische sessies zijn onzichtbaar in het budget en het rapportagetraject. Waar tijdens de strategievorming aandacht wordt besteed aan 5 of 58

8 sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen, de te bedienen klanten, concurrentie en het productassortiment en/of dienstverlening, is het budget gericht op kostensoorten en kostenplaatsen. Het budget stimuleert ook een heel ander gedrag (dan de strategie RvD) (14). De link tussen de strategie en het budget is ver te zoeken. Waar de strategie vooral een kwalitatief verhaal is met misschien een financiële projectie op hoofditems, is het budget een gedetailleerde en intern gerichte dwangbuis voor de organisatie (Geelen; Corporate Performance Management 16,17). De meeste organisaties hebben nu gedecentraliseerde onderdelen en teams die dicht op de klant zitten in vergelijking met vroeger. Het belang dat men hecht aan kennis, competenties, relaties, kortom de immateriële activa voor het succes van de strategieontwikkeling en -implementatie, is daar debet aan. Voor die succesvolle implementatie is een gelijkgerichtheid van iedereen in de organisatie nodig en daarvoor is het realiseren van alignment van de strategie met alle lagen van de organisatie en in alle richtingen nodig. Bij de blokkades die wij in het praktijkdeel van dit onderzoek zullen tegenkomen zullen er naar verwachting terug te voeren zijn op een niet meer bij deze tijd passende kijk op strategie en wat daarbij komt kijken, want de invoering van een balanced scorecard wil niet zeggen, dat het denken over organisatiesturing echt is veranderd. Een sturingsparadigma heeft haar instrument gevonden, zo lijkt het. Het is maar de vraag of een paradigma en een instrument voldoende zullen zijn om de implementatie van een strategie te doen slagen. Volgens Kaplan en Norton is het antwoord op die vraag dat er in ieder geval een topmanagement moet zijn dat actief de verantwoordelijkheid voor het slagen van de veranderingen, de strategie, op zich wil nemen (Focus op Strategie 19). Want om die uitvoering van de strategie gaat het, daarom is de strategie het startpunt van het alignmentproces, als die uitvoering lukt, hebben we als organisatie het `goede` goed gedaan. Daarom gaan we onze metingen daarop richten, dat maakt bijsturing als dat nodig is mogelijk en we hoeven niet te wachten tot de resultaten in de financiële cijfers zichtbaar zijn. Dat is namelijk een verantwoording achteraf, voor bijsturen is dan vaak te laat. Het alternatief voor de focus op de strategie is de focus op één van de aspecten die van belang zijn voor het succes van de onderneming: kwaliteit, klanten, personeel (competenties) e.d. 6 of 58

9 Al deze aspecten hebben betrekking op slechts een onderdeel van het geheel van de managementactiviteiten en processen dat moet worden uitgevoerd om de organisatie tot blijvend betere prestaties te brengen. Dat gaat zo dan ook niet lukken. Dit type focus kan op korte termijn voor enig succes zorgen, voor een lange termijn resultaat moet alles gericht zijn op de kern van het managementsysteem, de strategie (Focus op Strategie 28). Met de volgende quote beginnen Robert Kaplan en David Norton hun boek `The Execution Premium`: Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat. Daarmee is het ` waartoe van strategie` uit de titel van deze paragraaf duidelijk gemaakt. Even later halen ze een niet nader genoemde strategische planner aan die aangaf dat een onderneming de beste processen ter wereld mag hebben, maar als de besturingsprocessen niet voorzien in een richting en de koerscorrecties aangeven die nodig zijn om de doelstellingen te realiseren, dan is succes hebben gewoon een kwestie van geluk (1). Dat wijkt niet af van wat David Wade en Ronald Recardo in 2001 al schreven: We gebruiken performance management i.c. de balanced scorecard om te kunnen sturen op de realisatie van de strategie (en de in het verlengde hiervan geformuleerde concrete doelstellingen). Maar waarom plaatsen we die strategie eigenlijk helemaal bovenaan in onze `piramide`? David Wade en Ronald Recardo geven in de conclusies van hun boek `corporate performance management` het antwoord: `success starts with a focused strategy` (165). Waarom? Voor hier een antwoord op te geven merken we op dat er een verschil is tussen een strategische focus en een strategisch plan (doelen, doelstellingen, acties enzovoorts). Een strategische focus, waar we het hier over hebben, is datgene dat centraal staat in het hele organisatiebeleid en tot op de werkvloer richtinggevend is. Het is het prestatiecriterium bij uitstek, de maatstaf der maatstaven, richtinggevend en dus een ijkpunt voor alles daaronder. Een strategische focus, feitelijk zijn er maar drie: kostenfocus, productfocus en servicefocus (Wade en Recardo, 4). Waarmee door Wade en Recardo aangesloten wordt bij Treacy en Wiersema`s `Discipline of Market Leaders`, het geeft antwoord op de drie vragen die er volgens hen voor de klant echt toe doen: 7 of 58

10 1) Kan ik me dit product veroorloven? 2) Wil ik deze productkenmerken? 3) Op welke service kan ik rekenen? In deze drie vragen (Wade en Recardo, 23) herkent u ongetwijfeld de drie soorten focus. Eén van deze vragen is in een gegeven situatie voor een klant de belangrijkste. Dat wil niet zeggen dat de andere er niet toe doen, maar voor de klant springt een er uit. Als een organisatie geen keuze maakt voor een bepaalde focus dan belandt de organisatie in een situatie die door Michael Porter, op wiens werk Treacy en Wiersema voortbouwden, getypeerd werd als `stuck in the middle of no man`s land` (Frambach en Nijssen, 125). Wade en Recardo hebben het bij herhaling (o.a. 20) over `all-things-to-all-people companies`. Wat je daar in dat `no man`s land` van Porter aantreft volgens Wade en Recardo is hyperconcurrentie, dat is een uit de hand gelopen vorm van prijsconcurrentie (Wade en Recardo, 27). Dit is niet moeilijk te begrijpen: als een organisatie zich niet kan onderscheiden of beter, niet kan positioneren ten opzichte van haar concurrenten is het de klant om het even bij wie zij koopt. De voorkeur verkrijgen van de klant kan dan alleen nog door een lagere prijstelling, vervolgens nog lager, en nog lager. Daarom is een strategische focus belangrijk en ook het sturen daarop of op de handhaving daarvan. Als het topmanagement het al niet eens kan worden over de strategische richting, over `waar het heen moet` met de organisatie, hoe kunnen de werknemers hun inspanningen dan richten op de zaken die daarvoor het meest van belang zijn? Zo, met een retorische vraag, ondersteunen zij hun eerste conclusie. Zij vervolgen met: `managers die het iedereen naar de zin willen maken met één aanpak (wij kennen dit als de ongedifferentieerde marktbenadering, RvD) blinken zelden uit in hun markten omdat het onmogelijk is voor een organisatie om bij alle activiteiten van hun value chain topprestaties te leveren. Geen enkele organisatie kan excelleren bij en research & development, en marketing, en sales, en operations, enzovoorts en dan toch op kosten kunnen blijven concurreren. Het willen hebben van succes maakt een strategische focus noodzakelijk (Wade en Recardo, 165). Als die eenmaal bepaald is kan die verbeterd, verfijnd worden door hem vertaald in duidelijke bewoordingen te laten afdalen in de organisatie tot en met het niveau van taken en individuele 8 of 58

11 werknemers, want indicatoren op dit niveau zijn nodig om een verbinding te smeden tussen de organisatiescorecard, het businessplan (dat de sleutel is om de kloof tussen de beoogde resultaten op organisatieniveau en de werkelijke resultaten te dichten) en procesmaatstaven. En dat is de realisatie van alignment, het onderwerp dat centraal staat in dit proefschrift. Het op één lijn plaatsen(aligning) van de technologie, de organisatorische- en de procesarchitectuur om de strategische focus te ondersteunen versterkt het succes verder (Wade en Recardo, 166). Deze aspecten van alignment zijn in dit proefschrift niet zelfstandig onderwerp van onderzoek, maar kunnen een rol spelen bij de blokkades van het alignment van de strategie met de operatie. We spreken van succesvol `Alignment management` als alle activiteiten van een organisatie een directe relatie hebben met de organisatiestrategie (Wade en Recardo, 2, 30, 46-47). Als daarbij met veel discipline gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden van dit op één lijn plaatsen d.w.z. dat alle activiteiten van de top tot onderaan ge-aligned worden kan het succes daardoor versterkt worden. Als een activiteit geen waarde toevoegt wordt deze geoutsourced of geëlimineerd. Het gecombineerd kiezen van een duidelijke strategie en het hieraan toevoegen van alignment management leidt tot superieure financiële resultaten. Naast die duidelijke strategie in combinatie met alignment management is ook het al dan niet gebalanceerd zijn een karakteristiek die van belang is voor het realiseren van alignment en die past bij een op de strategie gefocuste organisatie: even wat cijfers tot slot. 93% van het senior management van ondernemingen met een gebalanceerd performance management systeem heeft een duidelijke gezamenlijke kijk op de organisatiestrategie. Bij organisaties met een niet gebalanceerd performance management systeem is dat slechts 37%. Verder is het percentage units waarbij de performancemaatstaven verbonden zijn met de strategische organisatiemaatstaven ook veel hoger, namelijk 74% tegenover 16%. Het effectief communiceren van de strategie door de organisatie heen lukt in 60% van de gevallen, tegenover 8% bij de organisaties zonder gebalanceerd performance management systeem. Kijken we naar het percentage organisaties waar de individuele maatstaven verbonden zijn met die van de unit, dan zijn die percentages respectievelijk 42% en 16%(De Waal, `Strategic Performance Management` 37). 9 of 58

12 1.2 Het zinvol zijn van (strategisch) Performance Management voor de sturing van een organisatie. Van waartoe naar waarmee? Sturingsfilosofie. De sturingsfilosofie geeft aan op welke wijze verantwoordelijkheden en bevoegdheden belegd worden. Een heldere sturingsfilosofie maakt het mogelijk managers eenduidig aan te spreken op hun resultaten (Van Gerwen, Janssen en Voogt 12). Hierbij gaat het in de kern om het bepalen van de basale keuzes over de sturingsfilosofie, waarbij eenduidige uitspraken overeengekomen worden over: 1) De mate waarin er sprake is van managen op middelen (inputsturing), processen (throughputsturing) of resultaten (outputsturing). 2) De mate waarin sprake is van (de-)centraliseren van verantwoordelijkheden en (de-) concentreren van taakuitvoering. 3) De mate waarin sprake is van indelen naar markten, producten, geografische gebieden of processen (Van Gerwen, Janssen en Voogt 10). Een balanced scorecard is een voorbeeld van een instrument om de sturingsfilosofie van een organisatie in die organisatie tot leven te laten komen, geen papieren tijger te laten zijn, maar van een filosofie die haar instrument tot uitvoering gevonden heeft Het probleem in de praktijk. Beter presteren is vaak nodig om de in de regel uitdagend geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen te realiseren. Dat gebeurt niet vanzelf. Het management heeft een instrument nodig dat daarbij behulpzaam kan zijn. Dat mee kan helpen ervoor te zorgen dat de mensen in een organisatie doen wat in het belang van de organisatie als geheel is (vrij naar Van der Vossen, 2). Is dat `beter` presteren harder werken? Dat is mogelijk, maar het is in ieder geval werken met een focus en die moet gericht zijn op de realisatie van de organisatiestrategie en doelstellingen, we kunnen dit prestatiegericht gedrag (De Waal, titel boekuitgave proefschrift) noemen. De mensen in de organisatie hebben dan iets waarop ze met recht aangesproken kunnen worden, iets waarvan ze op voorhand kennis hebben, namelijk hun bijdrage daaraan. Daarmee 10 of 58

13 zijn meteen verwachtingen gewekt ten aanzien van het model en kan de vraag wanneer een model werkt eenvoudig beantwoord worden: als het aan de verwachtingen voldoet. Steeds meer onderzoek wijst uit dat het gebruik van een prestatiemanagementsysteem (performance management) bevorderend werkt op het behalen van goede organisatieresultaten (o.a. Martinez, Kennerley en Neely in 2004). De Waal komt in het al genoemde `prestatiegericht gedrag (op blz.84)` tot drie effecten: hogere productiviteit, hogere kwaliteit van werk en een hoger innovativiteitsgehalte van de organisatie. Een deel van de verschillen, zo schrijft hij, kan verklaard worden door de gebruikte managementstijl. Een verklaring voor de werkzaamheid van prestatiemanagement is dat alle niveaus van de organisatie zich gemakkelijker kunnen identificeren met de organisatiedoelstellingen (Kerklaan en Hoogendijk; Maken modellen waar wat ze beloven, 5). De Waal noemt nog een andere verklaring, namelijk de sterk toegenomen duidelijkheid: Duidelijkheid over te bereiken doelen. Duidelijkheid over verantwoordelijkheden. Duidelijkheid over wat iedereen moet doen. Duidelijkheid over de resultaten. Duidelijkheid over de consequenties van niet-halen. Duidelijkheid over te verwachten `hulp`. [ Bron: Waal,A.A. de, Welke mogelijkheden biedt het INK model voor het sturen van organisaties? Presentatie op congres `Het INK-Managementmodel: Haarlemmerolie voor organisaties?, Franeker, januari 2005.]. Dit is het antwoord op de `waartoe` vraag. In `presteren is mensenwerk` komt De Waal tot vijf criteria waaraan een prestatiemanagementsysteem (model) moet voldoen. Prestatieafstemming noemt hij daarbij `de sleutel`. Dit is het antwoord op de `waarmee` vraag. Hieronder beoordelen we zowel het BSC model als het INK-managementmodel op deze criteria. Daar waar niet duidelijk is of de informatie die tot de beoordeling heeft geleid als algemeen bekend mag worden verondersteld, is de bron vermeld. Naar mate te minste één van de twee modellen meer positief scoort is het gebruik van performance management meer zinvol voor de sturing van een organisatie. 11 of 58

14 Criteria BSC model INK-managementmodel 1 Het model heeft een duidelijk doel dat in overeenstemming is met de beoogde strategie. 2 In het model worden zowel de door de organisatie geleverde inspanningen als de resultaten gemeten. 3 In het model worden de juiste prestaties op een gebalanceerde wijze gemeten, zodat alle belangrijke aspecten zijn opgenomen in het prestatiemanagementmodel en er niet een te sterke nadruk ligt op één aspect. 4 In het model worden de resultaten van individuen, teams en de organisatie als geheel gemeten en wordt ervoor gezorgd dat individuele prestaties in overeenstemming zijn met de organisatie. 5: het model is gekoppeld aan de human resource managementsystemen. Doel: de executie van de strategie. Ja, door het realiseren van alignment tussen strategie en operatie. Dit wordt onder meer bereikt door de omzetting van de strategie naar de bedrijfsvoering en de afstemming van de organisatie op de strategie d.w.z. afstemming van de verschillende organisatieonderdelen via aan elkaar gerelateerde scorecards (Kaplan en Norton:The Execution Premium; preface vii en viii) Ja, er is plaats voor drivers van resultaten en de resultaten zelf. Deze relatie is zichtbaar in de strategiekaart. Ja, dit is het uitgangspunt van het model. Ja, er wordt gestreefd naar een volledig horizontaal en verticaal alignment. Het realiseren van alignment gaat topdown, de resultaten worden bottom up gecommuniceerd. Niet automatisch, maar indien aan 4 voldaan wordt is dit mogelijk. Doel: Het faciliteren van de organisatie bij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op de verschillende niveaus en aspecten in de organisatie. De beslissingen staan ook in verband met het formuleren en realiseren van doelstellingen (Sturen en verbeteren van organisaties; 68,69). Methoden en instrumenten voor alignment dat wel van belang wordt geachtmaken geen onderdeel uit van het INKmanagementmodel (Van Dooren et al.:sturen en verbeteren van organisaties; 70). Ja, deze is zichtbaar in het model zelf. Deze kent organisatiegebieden en resultaatgebieden. Ook hiertussen bestaat een oorzaak gevolg relatie. Er is in het model geen nadrukkelijke aandacht voor deze balans, maar wel voor de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden (Sturen en verbeteren van organisaties, 27) Zie 1. De methoden en instrumenten hiervoor ontbreken, maar kunnen aan het model toegevoegd worden. Niet automatisch, maar indien aan 4 voldaan wordt is dit mogelijk. 12 of 58

15 Samenvattend: (+ betekend voldoet goed ( 1 punt), +/_ nvt of een tussenpositie (0 punten), - betekend voldoet niet of slecht(-1 punt)). Citeria BSC model INKmanagementmodel 1 Het model heeft een duidelijk doel dat in overeenstemming is + +/- met de beoogde strategie. 2 In het model worden zowel de door de organisatie geleverde + + inspanningen als de resultaten gemeten. 3 In het model worden de juiste prestaties op een gebalanceerde + +/- wijze gemeten, zodat alle belangrijke aspecten zijn opgenomen in het prestatiemanagementmodel en er niet een te sterke nadruk ligt op één aspect. 4 In het model worden de resultaten van individuen, teams en de + - organisatie als geheel gemeten en wordt ervoor gezorgd dat individuele prestaties in overeenstemming zijn met de organisatie. 5: het model is gekoppeld aan de human resource +/- +/- managementsystemen. Eindresultaat in punten 4 0 Conclusie: Het gebruik van een performance management model is zinvol en het BSC model is het meest geschikt als model voor prestatiemanagement, als model voor organisatiesturing. Er is nog wel meer onderzoek naar de effectiviteit van performance management verricht, zij het nog vrij beperkt. Een drietal voorbeelden. 1) Begin 1998 is Gubman een onderzoek gestart waarin 437 beursgenoteerde ondernemingen over een periode van drie jaar worden vergeleken. Hiervan gaven 232 organisaties aan niet over een gestructureerd performance managementsysteem te beschikken. De andere 205 organisaties gaven aan wel over een gestructureerd performance managementsysteem te beschikken. Het onderzoek vergeleek de prestaties van beide groepen over een periode van drie jaar en kwam tot de conclusie dat de organisaties met een gestructureerd performance managementsysteem beduidend beter scoorden dan de andere groep organisaties. Zo scoren de bedrijven met een gestructureerd performance managementsysteem een rendement op eigen vermogen van 10,2% (ten opzichte van 4,4% bij de andere groep), een rendement op totale activa van 8,0% (ten opzichte van 4,5%) en een omzet per medewerker van $ (ten opzichte van $ ). Ook waren significant betere prestaties zichtbaar op het gebied van nettowinst per medewerker, omzetgroei en cashflow. 13 of 58

16 2) In 2004 is onder leiding van dr. Raef Lawson (University of Albany) en dr. William Stratton (Pepperdine university) een onderzoek uitgevoerd naar de effectiviteit van de balanced scorecard onder 150 Amerikaanse organisaties. Onderscheiden werd of organisaties aangaven significante voordelen van de balanced scorecard (de SVG: significante voordelen groep) te ondervinden ten opzichte van organisaties die dat niet vonden. De conclusie was dat ook in de SVG geen algemene kwantitatieve uitspraak kan worden gedaan betreffende de voordelen van de balanced scorecard. Voordelen worden in zachtere- kwalitatieve termen uiteengezet. Op individuele basis worden wisselende kwantitatieve voordelen genoemd, zoals het reduceren van overhead met 25% of aanzienlijke verbetering van medewerkertevredenheid. Wel geeft het onderzoek aan wat de SVG onderscheidt van de andere groep, waardoor deze groep succesvoller is in het gebruik van de balanced scorecard: - De doelstelling voor het gebruik van de balanced scorecard in de SVG was primair het afstemmen van het gedrag van de medewerkers op de doelstellingen van de organisatie en het eenvoudiger kunnen communiceren van de strategie en de strategische doelstellingen. - Binnen de SVG werd de balanced scorecard geaccepteerd als scorecardsysteem en als managent control tool. Binnen de andere groep was die acceptatie minimaal. - De SVG legt een duidelijke relatie tussen de prestatie-indicatoren op de balanced scorecard en de wijze van belonen. - Alle organisaties in de SVG leggen een formele relatie tussen verbeterprogramma`s en de balanced scorecard, tegen slechts 43% van de andere groep. - Balanced scorecards kunnen worden toegepast in diverse gebieden (corporate, divisies, functies, klanten, leveranciers enzovoort). Opvallend is dat organisaties uit de SVG twee maal zoveel de scorecard in die gebieden toepassen, ondanks het feit dat beide groepen het doel hadden de balanced scorecard volledig te `aligning`(onder alignment verstaan we de realisatie van verbinding, afstemming en commitment*1 van strategie, doelstellingen en prestatie-indicatoren naar onderliggende en nevenliggende organisatieniveaus). - Ruim 60% van de SVG maakte gebruik van activity based costing (ABC) en ziet dit ook als een belangrijke aanvullende methode om de betrouwbaarheid van prestatieindicatoren zoals kosten per order of kosten per factuur te vergroten. Bij de andere groep gebruikte slechts 36% ABC. 14 of 58

17 3) Een van de recentste onderzoeken waarin groepen organisaties worden vergeleken is uitgevoerd door de Aberdeen Groep in september Bij dit onderzoek zijn 350 bedrijven uit de profitsector betrokken, circa 60% uit Noord-Amerika, 30% uit Europa en 10% uit Azië. Organisaties werden ingedeeld in drie groepen: laggards, industry norm en best in class. Organisaties die best in class performance managementprocessen en technieken toepassen scoren significant beter dan de andere groepen op alle onderzochte performance-indicatoren. De conclusies van deze onderzoeken zijn duidelijk: performance management werkt (Geelen en van de Coevering; Integraal Performance Management 12-14). *1 Commitment: hieronder verstaan we betrokkenheid en/of gebondenheid. Met de introductie van een instrument haalt men daarmee ook een nieuw proces de organisatie binnen, dat alle geledingen van de organisatie bewust maakt van de eigen verantwoordelijkheden en kansen in het werk (Van Iperen, 2). Het streven naar alignment, dat we zoals we net lazen, vooral bij het BSC model zien, maakt het coördineren van dit proces belangrijk. In het tweede deel van dit onderzoek zult u lezen dat hier een oplossing voor is. Performance management werkt, zoal we net bij het onderzoek van Lawson en Stratton hebben kunnen zien vooral als men dáár hard aan werkt. De SVG groep deed meer dan de andere groep, het was duidelijk dat de door henzelf waargenomen significante voordelen voortkwamen uit dit onderscheid. Er zijn meer modellen voorhanden dan enkel het Balanced Scorecard model (BSC) en het Model Nederlandse Kwaliteit van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, beter bekend als het INKmanagementmodel, ook al (b)lijken die twee de markt van sturingsmodellen te domineren. 15 of 58

18 1.2.3 Eisen vanuit Corporate Performance Management aan managementmethodes. Peter Geelen bespreekt een viertal criteria, suitability criteria, waarmee een uitspraak gedaan kan worden over de geschiktheid van managementmethodes/modellen voor het sturen van een organisatie. Feasibility en acceptability criteria noemt hij niet, maar laten wij hier ook buiten beschouwing omdat een model een passende oplossing moet bieden, geschikt moet zijn voor de sturing van een organisatie, daar kan een uitspraak over gedaan worden (suitability), maar een beoordeling van de haalbaarheid (feasibility) en het acceptabel zijn (acceptability), zegt meer over de specifieke onderneming die de uitspraak doet, dan over het model. 1) Strategische link: Een adequaat CPM-systeem is in staat de voortgang van de uitvoering van de strategie te monitoren. Dit betekent dat de managementinformatie welke met behulp van de managementmethode wordt vastgesteld, een directe link moet hebben met de strategische doelstellingen. 2) Meetbaar: Het succes van de strategie is meetbaar met behulp van succesfactoren en prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren zijn kwantitatief, taakstellend en meten het succes van de succesfactor. Een succesfactor is een kwalitatieve omschrijving van een element waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te kunnen zijn en daarmee de strategische doelstellingen te kunnen realiseren. 3) Evenwicht: Een goede set prestatie-indicatoren bestaat uit indicatoren met een financieel en niet-financieel karakter, zijn intern en extern gericht en zeggen iets over de huidige prestaties c.q. hebben een voorspellend karakter. 4) Actiegerichtheid: Het succes van de executie is niet alleen maar het meten van de voortgang middels succesfactoren en prestatie-indicatoren. Het succes van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin de organisatie in staat is haar strategische acties uit te voeren. Het is dus zaak dat de toegepaste methode aandacht besteedt aan actiemanagement en dit als een gesloten proces (`closed loop`) laat werken, waardoor continu leren en verbeteren wordt gestimuleerd. In onderstaande tabel is zichtbaar hoe het BSC model en het INK-management model op deze vier aspecten volgens Geelen scoren (++ zeergoed,+ goed,- matig,-- onvoldoende). 16 of 58

19 BSC INK Strategische link ++ + Meetbaar ++ + Evenwicht Actiegericht Bron: Peter Geelen: Corporate Performance Management (tabel 3, blz. 51) Geelen vergelijkt het BSC en het INK-managementmodel niet enkel met elkaar, maar met meerdere andere modellen, waarbij beiden het beste scoren als managementmethode voor strategiebewaking. Dit verklaart, zo schrijft hij, waarschijnlijk ook de aandacht die beide managementmethodes krijgen. Het rechtvaardigt ook de keuze in deze researchpaper om enkel deze twee modellen te vergelijken. De BSC scoort op alle vier aspecten zeer goed. Toch zien we veel implementaties hiervan nog mislukken. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: - Onderschatting van de definitie van de BSC, waardoor de kwaliteit van de BSC te wensen overlaat. - Oorzaak- en gevolgrelaties krijgen geen of onvoldoende aandacht. - Het doorvertalen van de corporate BSC naar onderliggende organisatieonderdelen blijkt toch complex te zijn of de relaties tussen de scorecards op de verschillende organisatieniveaus worden niet of niet voldoende uitgewerkt, waardoor inconsistentie in handelen ontstaat. - Onvoldoende betrokkenheid van het management. - Het management wil oude gewoontes niet loslaten en blijft puur financieel sturen. - Het inrichten van een ICT-applicatie heeft meer prioriteit dan de inhoud. - Kwaliteit van data. - De BSC wordt niet geïntegreerd in de bestaande planning & controlcyclus. Het INK-managementmodel scoort zwakker dan de BSC als het gaat om de strategische en kritische succesfactoren / kritische prestatie-indicatoren. Ondanks het feit dat er in het model aandacht is voor beide aspecten (organisatiegebied strategie en beleid) en de vier resultaatgebieden, wordt een directe link tussen strategie enerzijds en tussen succesfactoren en 17 of 58

20 prestatie-indicatoren anderzijds niet afgedwongen. Dat is ook logisch want het INKmanagementmodel is primair bedoeld voor het verbeteren van processen (Geelen; Corporate Performance Management 51,52). Het is dus een verbetermodel, een kwaliteitsmodel. Waarom dit beoordelingsmodel niet bruikbaar is: Een nadeel van het beoordelingsmodel van Geelen is, dat meetbaarheid, evenwicht en actiegerichtheid aspecten zijn van het alignmentproces, het streven naar alignment en daarmee de kwaliteit van de strategische link kunnen verbeteren of verzwakken. Dit geldt vooral voor meetbaarheid en evenwicht. Actiegerichtheid hangt weer samen met de meetbaarheid. Tussen de vier aspecten zijn dus een oorzaak gevolg relaties te zien. Daarom kunnen ze niet als vier onafhankelijke criteria gebruikt worden om een uitspraak te doen over de geschiktheid van beide modellen voor de sturing van organisaties. Performance management is dus zinvol, de BSC lijkt in een vergelijk met het INKmanagementmodel het beste te zijn, maar het is niet helemaal duidelijk wat het beoordelingsmodel nu precies beoordeelt en als de conclusie wel juist is, geldt dat dan voor iedere organisatie? Wat is om te beginnen nu eigenlijk het hoofddoel van organisaties en is dit voor alle organisaties hetzelfde? Het is toch het succes hiervan dat nagestreefd wordt met een strategie? Kunnen we hieruit criteria afleiden om de overeenkomsten en verschillen tussen beide modellen te kunnen beoordelen en een uitspraak te doen over hun kwaliteit als sturingsmodel? We gaan nu op deze vragen een antwoord geven Een nieuw beoordelingsmodel. Er is een beoordelingsmodel nodig dat aansluit bij het streven naar de realisatie van het hoofddoel van de organisatie: structurele winstgevendheid, dan wel een structureel goed hoofdresultaat in het klantperspectief (bij een not for profitorganisatie). Dit omdat we immers willen focussen op `wat er echt toe doet` (zie eerste alinea 1.1). Het gaat om het resultaat in het voor de betreffende organisatie belangrijkste perspectief en in dat perspectief om het resultaat waar alle andere resultaten in de strategiekaart naartoe leiden. 18 of 58

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

NRI RESEARCH PAPER SERIES

NRI RESEARCH PAPER SERIES NRI RESEARCH PAPER SERIES ACADEMIC THEORY STRATEGISCH ALIGNMENT TEN BEHOEVE VAN DE STURING VAN DE ORGANISATIE René van Dinten December 2009 ~ no. 09-25 NRI RESEARCH PAPER SERIES STRATEGISCH ALIGNMENT

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

NRI RESEARCH PAPER SERIES

NRI RESEARCH PAPER SERIES NRI RESEARCH PAPER SERIES ACADEMIC THEORY EEN VERBONDEN SET VAN INSTRUMENTEN VOOR ALIGNMENTMETING EN VERBETERING René van Dinten May 2010 ~ no. 10-01 NRI RESEARCH PAPER SERIES EEN VERBONDEN SET VAN INSTRUMENTEN

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

THE BALANCED SCORECARD FINANCE VISION & MISSION LEARNING & GROWTH

THE BALANCED SCORECARD FINANCE VISION & MISSION LEARNING & GROWTH GROWTH PAST EXTERN INTERN FUTURE PAST EXTERN INTERN FUTURE GROWTH 'To succeed financially, how should we appear to our shareholders?' 'To achieve our vision, how should we appear to our customers?' 'To

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Integraal performance management in vijf stappen

Integraal performance management in vijf stappen PERFORMANCE MANAGEMENT P. Geelen RE (peter.geelen@cpmpartners.nl). Waarom performance management zo vaak faalt Integraal performance management in vijf stappen 16 Dit past niet ons type onderneming. Het

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 6 november 2014 Overzicht structuur Meer Klantwaarde 1. Waardecreatie 2. Klantrelatie Matrix 3. Klantrelatie Score 4. Klantwaarde Balans 5. Van omzet naar

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1 Public Briefing / februari 2014 The chain gang: Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden Maurice van der Woude 1 Ketensturing is niets nieuws, echter waar met meer Cloud oplossingen tegelijk

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

De reis naar een klantgerichte organisatie. Maartje Rozinga Utrecht, 29 juli 2009

De reis naar een klantgerichte organisatie. Maartje Rozinga Utrecht, 29 juli 2009 De reis naar een klantgerichte organisatie Maartje Rozinga Utrecht, 29 juli 2009 1 Aanleiding van de paper Railforum bestaat sinds 1992 en is het onafhankelijke kennisnetwerk van ruim 100 bedrijven en

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART

DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART 16_21_artikel_46 31-05-2006 14:36 Pagina 16 Organisatie en processen Ondernemingen plukken de vruchten van instrumenten voor prestatiemanagement DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART Hoewel scorekaartsystemen

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE HULPMIDDEL 4 HOE BEPAALT U HET EMPLOYABILITYGEHALTE VAN UW HUIDIGE ORGANISATIEBELEID EN PERSONEELSBELEID? 1 Dit hulpmiddel kunt u gebruiken

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

Monitoren middels prestatie indicatoren

Monitoren middels prestatie indicatoren Monitoren middels prestatie indicatoren Balanceren tussen sturing en zelforganisatie door Cris Zomerdijk / zomerdijk@hcg.net / 06-53701359 gepubliceerd op www.managementsite.nl in de rubriek Performance

Nadere informatie