Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: De rol van egoïsme

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: De rol van egoïsme Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Aurélie Lasoen onder leiding van Drs. Thomas Van Waeyenberg

2

3

4

5 Samenvatting Deze studie onderzoekt de invloed van employee performance management (EPM) en de feedbackomgeving op het mentale welzijn van de werknemer, meer bepaald op jobtevredenheid en betrokkenheid. EPM is een human resource management praktijk waarbij werknemers worden opgevolgd en ondersteund in het bereiken van een hogere performance, aan de hand van planning, monitoring en evaluatie. Omdat feedback hierbij een essentieel onderdeel is, wordt ook de feedbackomgeving afzonderlijk bekeken. Er wordt verondersteld aan de hand van vier hypothesen dat meer EPM en een ondersteunende feedbackomgeving leidt tot meer jobtevredenheid en meer betrokkenheid bij de werknemers. Daarnaast wordt verwacht dat de lineaire relaties gemodereerd worden door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten. Om het onderzoek uit te voeren werd data verzameld bij verschillende organisaties in zowel de private als publieke sector. De respondenten vulden een online gestructureerde enquête in. Nadien werden de hypotheses getoetst aan de hand van een lineaire regressie analyse. De resultaten tonen positieve lineaire verbanden aan tussen evaluatie en jobtevredenheid, evaluatie en betrokkenheid, en planning en betrokkenheid. Met betrekking tot de feedbackomgeving werd een positieve invloed bevestigd van de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de feedback op het mentale welzijn van de werknemer. Tenslotte is in de resultaten te zien dat egoïsme een significante moderator is in het verband tussen monitoring en jobtevredenheid, planning en betrokkenheid, evaluatie en betrokkenheid en de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid. In de discussie worden alle resultaten besproken, de beperkingen van deze studie aangetoond en suggesties gedaan voor toekomstig onderzoek. Deze masterproef bevestigt hoe belangrijk EPM en een ondersteunende feedbackomgeving zijn voor zowel de werknemer als de organisatie. Sleutelwoorden: Employee performance management, planning, monitoring, evaluatie, feedbackomgeving, mentaal welzijn, job tevredenheid, betrokkenheid, egoïsme. 1

6 Voorwoord Met deze masterproef hoop ik mijn opleiding Handelswetenschappen in schoonheid af te sluiten. Ik heb geprobeerd zoveel mogelijk van wat ik de voorbije jaren geleerd heb te gebruiken om deze masterproef af te werken. Toch was mij dit niet gelukt zonder de steun van enkele personen. Dit voorwoord is voor mij de ideale gelegenheid om deze personen even te bedanken. Ten eerste wil ik graag Thomas Van Waeyenberg bedanken. Als mijn promotor stond hij mij van dag één bij met regelmatige feedback, tips en advies om deze masterproef tot een goed einde te brengen. Daarnaast wil ik graag al onze respondenten bedanken voor hun vrijwillige medewerking. Zowel de verantwoordelijken met wie ik contact opnam, als de werknemers die gericht de enquête invulden, verdienen hier extra aandacht. Zonder hun cruciale bijdrage had ik dit onderzoek niet kunnen uitvoeren. Ook mijn vrienden en familie verdienen een dankwoordje. Zij stonden mij bij waar mogelijk en gaven mij de nodige steun om dit proces te doorlopen. Tenslotte wil ik ook graag de Universiteit Gent bedanken en alle medewerkers die mij de voorbije jaren iets hebben bijgeleerd om deze opleiding en masterproef succesvol te kunnen voltooien. 2

7 Inhoud Samenvatting... 1 Voorwoord Inleiding Literatuur Employee performance management (EPM) Planning (goal-setting) Monitoring Evaluatie Het welzijn van de werknemer Het mentale welzijn van de werknemer EPM en het mentale welzijn van de werknemer Feedbackomgeving Link feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer Egoïsme Methode Respondenten en procedure Meetinstrument Afhankelijke variabelen Onafhankelijke variabelen Controlevariabelen Resultaten Discussie Implicaties Limieten en verder onderzoek Conclusie References Appendix

8 1. Inleiding In deze masterproef ligt de nadruk op employee performance management (verder EPM) en de invloed hiervan op het mentale welzijn van werknemers. De drie belangrijkste en meest terugkerende activiteiten van EPM uit de literatuur zijn planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008). Omdat zowel monitoring als evaluatie feedback aan werknemers inhoudt, zal er ook specifiek gefocust worden op de feedbackomgeving waarin EPM voorkomt. Tenslotte wordt naast dit alles de rol van het persoonlijkheidskenmerk egoïsme onder de loep genomen. In het bedrijfsleven draait het allemaal rond performance. Organisaties willen zo goed mogelijk presteren, resultaten behalen en doelen bereiken. De laatste vier decennia is performance management dan ook steeds belangrijker geworden doordat leidinggevenden meer en meer onder druk komen te staan om de prestaties van hun organisatie te verbeteren (Holloway et al., 1999). Performance management valt onder human resource management en heeft als doel het verbeteren van de performance van een organisatie, aan de hand van het definiëren, meten en stimuleren van prestaties van de werknemers (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Mone en Londen (2009) beschreven performance management als een overkoepelend raamwerk dat richtlijnen stelt voor managers om engagement tot de organisatie te verhogen. Verder kan performance management opgedeeld worden in verschillende activiteiten zoals het opstellen van performance en development doelen, het voorzien van feedback en herkenning, het managen van employee development, het voorzien van regelmatige evaluatie en het opbouwen van een omgeving van vertrouwen en empowerment (Mone, Eisinger, Guggenheim, Price, & Stine 2009). Een onderdeel van performance management waarbij de focus op de werknemer ligt is EPM. EPM is een human resource systeem waarbij werknemers van nabij worden opgevolgd met als doel de performance verhogen en de individuele doelen afstellen op de strategische doelen van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Organisaties willen dat werknemers steeds harder werken en productiever zijn om meer performance en resultaat te bereiken (Holloway et al., 1999). In deze moeilijke economische tijden is dit vaak noodzakelijk om als organisatie overeind te blijven, maar dit mag niet ten koste gaan van de werknemers. Het is belangrijk dat werknemers hierbij ondersteund en opgevolgd worden. EPM is dan ook een 4

9 topic dat mij persoonlijk aangaat en dit kiezen als onderwerp voor mijn masterproef was een logische stap. EPM kan worden opgesplitst in grote onderdelen namelijk planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (appraisal) (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008). Goal-setting gaat om planning en het opstellen van doelen waardoor de werknemers gemotiveerd worden om meer inspanningen te leveren. Er kan hier verwezen worden naar de Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Monitoring kan samengevat worden als een variëteit aan praktijken, met of zonder technologische ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen van data over de performance, de effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de organisatie (Larson & Callahan, 1990; Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Niehoff & Moorman, 1993; Stanton, 2000). Tenslotte kan evaluatie gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van werknemers door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie beslissingen te maken, training- en ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te motiveren (Cascio & Bernadin, 1981). Een belangrijke human resource praktijk die zowel behoort tot het evalueren en monitoren van werknemers, en dus tot EPM, is feedback. Voorgaand onderzoek toonde aan dat feedback geven aan werknemers een belangrijke rol speelt met betrekking tot motivatie en performance op het werk (Ashford & Cummings, 1983). Vooral de omgeving waarin feedback wordt gegeven is van belang, namelijk de feedbackomgeving. Dit is de werkomgeving die feedback interacties en feedback processen ondersteunt, en daarbij verwijst naar de contextuele processen van het feedback proces (Levy & Williams, 2004; Steelman, Levy, & Snell, 2004). In deze masterpoef zal specifieke aandacht besteed worden aan feedback en de feedbackomgeving waarin EPM voorkomt. Een EPM systeem heeft invloed op de gehele organisatie en is vooral van groot belang voor de werknemers van de organisatie. In deze masterproef zal onderzocht worden wat de gevolgen van een EPM systeem zijn voor het mentale welzijn van werknemers. Het gaat hier om het verbeteren van de performance van organisaties maar hoe worden de werknemers hiervoor ingezet? Wat betekent dit voor hen persoonlijk? Welke gevolgen zijn er voor de werknemers? Mensen brengen een groot deel van hun leven door op het werk en ook thuis kan men het werk vaak niet volledig loslaten. Het is dus essentieel dat werknemers zich goed voelen op hun job zowel voor de werknemer zelf en zijn/haar gezinsleven, als voor de organisatie zelf. In voorgaand onderzoek is reeds vastgesteld dat belangrijke aspecten van het mentale welzijn zoals 5

10 jobtevredenheid en betrokkenheid, een invloed hebben op performance. Zo zal een hogere mate van jobtevredenheid en betrokkenheid bijvoorbeeld leiden tot meer performance (Baptiste, 2009; Crossman & Abou-Zaki, 2003). Dit alles maakt een onderzoek naar de invloed van EMP op het mentale welzijn van werknemers zeer interessant. Tenslotte zal naast het onderzoeken van bovenstaand verband, ook onderzocht worden welke rol het persoonlijkheidskenmerk egoïsme hier speelt. Egoïsme kan gedefinieerd worden als de overdreven aandacht voor eigen plezier en voordeel, dat ten koste van het welzijn van de gemeenschap (Weigel, Hessing & Elffers, 1999). Egoïsten zijn dus bekommerd met de zorg om zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van anderen wanneer deze zich bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes (Weigel et al., 1999). Uit voorgaande definities kan afgeleid worden dat mensen met een hoge waarde van egoïsme hoogst waarschijnlijk minder belang zullen hechten aan beoordelingssystemen. Of dit persoonlijkheidskenmerk ook werkelijk een moderator is in het verband tussen EPM en de feedbackomgeving, en het mentale welzijn van de werknemer, zal verder in deze masterproef onderzocht worden. Om de invloed van EPM en de feedbackomgeving op het mentale welzijn van de werknemer te testen in verschillende contexten, is er gekozen om data te verzamelen bij verschillende bedrijven, zowel in de publieke als private sector. Wel is er geopteerd om enkel te focussen op bedienden en niet op arbeiders door de sterke verschillen tussen beide statuten (De Witte; 1994). Hierna volgt als eerste een overzicht van de relevante literatuur met betrekking tot de onderzoeksvraag. Er zal vooral aandacht besteed worden aan EPM, feedbackomgeving, het mentale welzijn van de werknemer en egoïsme. Na een uitgebreide bespreking van deze concepten, volgt telkens een hypothese. Daarna worden de steekproef, de procedure en de meetinstrumenten besproken, die samen de methode van het onderzoek vormen. Na de resultaten van het onderzoek weer te geven, volgt een uitgebreide discussie. Tenslotte eindigt deze masterproef met een algemene conclusie. 6

11 2. Literatuur De theoretische uiteenzetting bevat een literatuurstudie van de verschillende variabelen die in deze masterproef aan bod komen. Figuur 1 geeft hier een overzicht van en toont aan welke verbanden zullen worden onderzocht. EPM - planning - monitoring - evaluatie Mentaal welzijn - job tevredenheid - betrokkenheid Feedbackomgeving Egoïsme Figuur 1: model masterproef Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: de rol van egoïsme. 2.1 Employee performance management (EPM) Zoals eerder vermeld is EPM een onderdeel van het ruimere performance management, wat valt onder human resource management (verder HRM) (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). In deze masterproef wordt er dus vertrokken vanuit het HRM, waar de focus ligt op het individu, en niet vanuit het algemene of strategische management waar de nadruk meer op de organisatie ligt (Mollenman & Timmerman, 2003). HRM wordt gedefinieerd als een set van afzonderlijke maar onderling gerelateerde activiteiten, functies en processen die gericht zijn op het aantrekken, ontwikkelen en onderhouden van de human resources van een bedrijf (Lado & Wilson, 1994). Bij deze activiteiten kunnen we denken aan werving en selectie, training en ontwikkeling, creëren van betrokkenheid bij de werknemer, betalingen en beloningen, flexibiliteit, communicatie en de welvaart van werknemers (Purcell et al., 2003). De essentie is dat al deze activiteiten en processen afhankelijk zijn van elkaar en tot maximale performance 7

12 zullen leiden wanneer ze samen een coherent systeem vormen. Wanneer dit het geval is zal namelijk het effect van dit systeem op performance hoger zijn dan de som van de afzonderlijke effecten van elke praktijk (Appelbaum et al., 2000). EPM zelf werd reeds op veel verschillende manieren gedefinieerd. Het creëren van een gedeelde visie over het doel en de doelstellingen van de organisatie, elke werknemer helpen begrijpen en herkennen wat zijn deel is in het bijdragen tot deze doelen, en terwijl het managen en verbeteren van de werknemers performance van zowel de individuen als van de organisatie, is de definitie waarmee Fletcher en Williams (1996) een ruime omschrijving van EPM gaven, waarbij de werknemer centraal staat. In meer recentere literatuur kwam vaak de definitie van Aguinis en Pierce (2008) naar voor die EPM omschreven als een continue proces van identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van individuen of teams uit de organisatie en het in lijn brengen van de performance met de strategische doelen van de organisatie. De afstemming van de performance van de werknemers op de strategische richting van het bedrijf is een element dat heel vaak terug komt (Fletcher, 2001; Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004; Becker, Antuar & Everett, 2011), wat met zich meebrengt dat communicatie en ondersteuning van de doelen van de organisatie van groot belang zijn (Becker, Antuar & Everett, 2011). Het uiteindelijke doel van employee performance management is algemeen de effectiviteit van de organisatie verbeteren (DeNisi, 2000). Wanneer deze elementen worden samengenomen kan employee performance management worden omschreven als een proces van goal setting, monitoring en evaluatie, om de performance van werknemers te managen en deze af te stemmen op de strategische doelen van de organisatie, met het uiteindelijke doel de performance en de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Na het definiëren van zowel human resource management en EPM, kan er ook worden aangetoond dat er een duidelijke link bestaat tussen de twee (Decramer et al., 2012). EPM kan namelijk beschreven worden als het afstemmen van HRM activiteiten op zodanige wijze dat ze zowel de huidige als toekomstige performance van de werknemers maximaliseren, wat dan weer invloed heeft op de performance van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe 2004). Daarnaast zijn EPM systemen ook HRM systemen die leiden tot HRM uitkomsten zoals jobtevredenheid en betrokkenheid (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Uit verscheidene onderzoeken is gebleken dat het nodig is om een geïntegreerde en strategische benadering aan te nemen omtrent EPM om tot een succesvolle organisatie te komen (Bach, 2000; Fletcher, 2001; Armstrong & Baron, 2004; Aguinis & Pierce, 2008). Ten eerste moeten de praktijken van EPM in lijn worden gebracht met de strategie van de organisatie 8

13 (verticale integratie). De individuele performance van de werknemers moet worden afgestemd op de doelen van de organisatie. Er moet een eenduidige line of sight gecreëerd worden zodat het duidelijk is voor de werknemers wat de doelen zijn, wat van hen verwacht wordt en wat ze precies moeten doen om bij te dragen tot de verwezenlijking van deze doelen. Dit zorgt ervoor dat de werknemers zich goed voelen in de organisatie en daardoor ook bereid zijn meer bij te dragen (Boswell, 2006). Ook is het van belang dat de EPM praktijken onderling verweven zijn met elkaar en samen een consistent systeem vormen (horizontale integratie)(aguinis & Pierce, 2008). Dit zorgt ervoor dat de individuele doelen van de werknemers op één lijn worden gebracht met de bredere doelen van de organisatie. Wanneer er duidelijk horizontale integratie aanwezig is, kunnen we spreken van intern consistent EPM systeem (Williams, 2002; Aguinis & Pierce, 2008). Het Plan-Do-Check-Act model van Deming (1986) sluit nauw aan bij de EPM theorie. Het doel van dit model is het verbeteren van een systeem. Er wordt gestreefd naar continue verbetering. Het model is een cyclus die steeds opnieuw begint en bestaat uit het plannen, opvolgen, evalueren en waarderen van de doelstellingen. Met het plannen wordt bedoeld dat er een strategie moet vooropgesteld worden dat duidelijke doelstellingen en regels bevat. Vervolgens is het van belang dat werknemers goed worden opgevolgd en getraind om het plan zo goed mogelijk uit te voeren. Tijdens de evaluatie wordt gekeken of er wordt afgeweken van het originele plan, waarbij gebruik kan gemaakt worden van meetsystemen. Tenslotte wordt overgegaan tot implementatie waarbij de doelstellingen worden nageleefd. Het Plan-Do-Check model is een dynamisch proces. Het herhalen van de cyclus zorgt ervoor dat het resultaat steeds dichter bij het doel zal liggen wat leidt tot meer kwaliteit (Srivannaboon, 2009). Uit de eerder weergegeven definities kunnen we afleiden dat EPM uit een reeks van activiteiten bestaat zoals goal setting, feedback, herkenning, coaching, ontwikkelen en leren, het vaststellen van doelstellingen, gebruik van beoordelingssystemen,.. (Roberts, 2001; Mone & Londen, 2009). De drie belangrijkste en meest terugkerende activiteiten uit de literatuur zijn planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008; Decramer et al., 2012). Deze drie activiteiten vormen samen een cyclisch proces. Zo zal de evaluatiefase de basis vormen voor het bijstellen van bestaande doelen of het formuleren van nieuwe, wat het proces opnieuw bij de planningsfase brengt. Figuur 2 geeft een overzicht van deze performance management cyclus (Decramer & Vanderstraeten, 2010). 9

14 Functieomschrijving Planning Beoordeling Persoonlijk ontwikkelingsplan Opvolging Figuur 2: gebaseerd op de performantiecyclus, uit Employee performance management als hoeksteen van Human resource management, A. Decramer & A. Vanderstraeten, De EPM praktijken planning, monitoring en evaluatie worden hierna verder besproken Planning (goal-setting) In de planningsfase zullen afspraken en concrete individuele doelstellingen opgesteld worden, waarbij gestreefd wordt naar betere resultaten, hogere performance en een continue verbetering van het functioneren van de werknemer in de organisatie ( Vanderstraeten, 2010). Zoals eerder vermeld worden deze individuele doelstellingen afgestemd op de doelstellingen van de organisatie (verticale integratie). Het plannen en opstellen van doelen waardoor de werknemers gemotiveerd worden om meer inspanningen te leveren, wordt goal-setting genoemd. Er kan hier verwezen worden naar de Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Deze theorie stelt dat specifieke, hoge en harde doelen leiden tot meer performance dan eenvoudige en vage doelen. Hoe moeilijker de doelen, hoe meer de motivatie er zal zijn doordat er meer bereikt moet worden en hoe hoger de taak performance zal zijn. Deze relatie geldt enkel wanneer de persoon in staat is de doelen te

15 bereiken, geen conflicterende doelen heeft en betrokken is bij zijn/haar doel. Ook is het van essentieel belang dat de doelen die worden vooropgesteld belangrijk en betekenisvol zijn voor zowel de organisatie als voor het individu. De doelen zullen gezien worden als een uitdaging en wanneer men merkt dat het lukt om het doel te bereiken, zal er een gevoel van succes ontstaan (Locke & Latham, 2006). De vereisten waaraan de doelen moeten voldoen worden samengevat door de SMARTT criteria (Leggat, 2009). SMARTT staat voor Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timeframe (Mealiea & Latham, 1996) en Trackable. Performance doelen moeten dus specifiek, meetbaar, haalbaar en relevant zijn, binnen een bepaalde tijd bereikt worden en gemakkelijk controleerbaar zijn. Het is van belang dat managers de individuele performance doelen van hun werknemers afstemmen op de bredere doelen van de organisatie (Leggat, 2009). Daarnaast is het vereist dat ze regelmatig feedback geven met betrekking tot de vooropgestelde doelen, enkel zo weten de werknemers of ze goed bezig zijn (Locke et al., 1981; Bandura & Locke, 2003). Hoewel bewezen is dat goal-setting een effectieve techniek is voor het stimuleren van de performance van werknemers (Locke & Latham, 1990; Latham et al., 2005), zal de methode enkel succesvol zijn wanneer het gecombineerd wordt met effectief management. Wanneer de techniek echter op een verkeerde manier gebruikt wordt, kan dit resulteren in verminderde performance en ontevredenheid (Latham & Locke, 1979) Monitoring Na de planningsfase volgt de monitoringsfase. Wanneer verschillende definities uit de literatuur worden samengevat kan monitoring omschreven worden als een variëteit aan praktijken, met of zonder technologische ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen van data over de performance, de effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de organisatie (Larson & Callahan, 1990; Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Niehoff & Moorman, 1993; Stanton, 2000). Performance monitoring is een belangrijke praktijk binnen employee performance management. Deze fase vangt aan wanneer de werknemers werkelijk starten de doelen, vooropgesteld in de planningsfase, te bereiken (Aguinis &Pierce, 2008; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Managers moeten controle hebben over de prestaties die worden geleverd om te weten waar er verbetering nodig is en waar moet ingegrepen worden. Performance monitoring helpt daarbij door de managers constant te voorzien van nuttige informatie over de 11

16 performance van hun werknemers (Stanton, 2000). Ook het feit of er al dan niet een performance monitoring systeem aanwezig is speelt een rol. Het beïnvloedt namelijk de hoeveelheid inspanningen die een werknemer bereid is te leveren (Brewer, 1995; Brewer & Ridgway, 1998; Larson & Callahan, 1990). Het is vanzelfsprekend dat werknemers meer inspanningen zullen leveren wanneer ze weten dat hun prestaties worden gecontroleerd. Het zorgt dus voor een signaal naar de werknemers toe welke activiteiten het belangrijkst zijn, zodat daarop het meest zal gefocust worden (Larson & Callahan, 1990). Dit leidt tot een verbetering van de performance van werknemers in een organisatie, doet de kosten dalen en verzekert klanten tevredenheid (Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989). Verder vormt performance monitoring de basis voor andere belangrijke management praktijken. Feedback geven aan werknemers, performance problemen opsporen, werknemers belonen,.. deze activiteiten worden gebaseerd op de informatie die verzameld is via het monitoring systeem (Grant, Higgens & Irving, 1988). Vanzelfsprekend zal de beoordeling van performance hierdoor objectiever zijn (Angel, 1989). Naast het traditionele monitoring systeem bestaat er ook elektronische monitoring. Hierbij wordt een computer systeem gebruikt om automatisch informatie van de activiteiten en performance van werknemers te verzamelen, opslaan, analyseren en rapporteren (Nebeker & Tatum, 1993). Door dit systeem is het voor werkgevers mogelijk om te observeren wat hun werknemers doen. Ook hun communicatie kan gevolgd worden, zoals het en internet verkeer van de werknemers dat zij zelf als privé beschouwen. Het verschil met het traditionele systeem is dat het monitoren nu op een constante basis gebeurt. Ook ligt de focus bij elektronische monitoring meer op het proces van het werk en zelfs op activiteiten buiten de taak, terwijl bij de traditionele vorm meer de nadruk werd gelegd op de productiviteit van de werknemers (Aiello & Shao, 1993). Hoewel performance monitoring algemeen als een effectieve praktijk wordt beschouwd, zijn er ook contra s. Vooral de elektronische monitoring blijkt een issue te zijn. Tegenstanders beweren dat deze systemen een schending van de privacy zijn, een sfeer van wantrouwen creëren, de werkdruk en stress verhogen en negatief zijn voor de loyaliteit van de werknemer (DeTienne, 1993; Frey, 1993; Jenero & Mapes-Riordan, 1992; Parenti, 2001). Ook de werknemers zelf hebben vaak zorgen omtrent de privacy en het vertrouwen (Samaranayake & Camage, 2012). We kunnen stellen dat ook hier een effectief management vereist is. Uit onderzoek is gebleken dat de reacties van de werknemers afhangen van hoe het systeem ontworpen is, uitgevoerd wordt en gebruikt wordt (Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989; Stanton, 2000; 12

17 Stanton & Weiss, 2000). Vooral de mate van eerlijkheid speelt hier een belangrijke rol (Ambrose & Alder, 2000; Kidwell & Bennett, 1994; Stanton, 2000) Evaluatie Na het opstellen van de doelen en het monitoren van de performance volgt de evaluatiefase in het EPM proces. In deze fase vindt een beoordeling plaats van de resultaten van de werkgever door de leidinggevende, op basis van wat is afgesproken tijdens de planningsfase (Aguinis & Pierce, 2008; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Evaluatie kan gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van werknemers door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie beslissingen te maken, training- en ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te motiveren (Cascio & Bernadin, 1981). Andere doelen van evaluatie die we kunnen onderscheiden zijn: individuele werknemers voorzien van regelmatige feedback (Gabris & Ihrke, 2001) zodat deze weten of ze goed of slecht presteren, het controleren van het gedrag en de resultaten van werknemers (Gabris, 1986) en de praktijk wordt ook vaak gebruikt om de gepaste compensatie te bepalen (Heneman, 1992). Ondanks de vele voordelen krijgt het evalueren ook kritiek. De praktijk wordt vaak gezien als slechts een klein deel van de performance management systemen dat niet alle noodzakelijke feedback voorziet. Volgens Latham et al. (2005) is de evaluatie geen reflectie van de performance van een werknemer, maar meer van de vooroordelen die bestaan over het individu. Tijdelijke en regelmatige feedback is een noodzakelijk component in EPM (DeNisi & Pritchard, 2006). Een effectief feedback systeem kan voordelen opleveren voor de werknemers zoals meer motivatie, tevredenheid en meer engagement, wat in ruil een positief effect heeft op de performance van de organisatie. Daarnaast kan men door het begrijpen van feedback een beter beeld krijgen van het gedrag van de werknemer in een organisatie. Op die manier verstaat de werkgever beter wat er om gaat in het hoofd van de werknemer en kan daarop ingespeeld worden op een manier die bevorderlijk is voor de performance (Aguinis, Gottfredson & Joo, 2012). Andere doelen van performance feedback zijn, het richten van de activiteiten van de werknemers op de vooropgestelde doelen, werknemers stimuleren om hogere inspanningen te leveren (Lawler, 1994), het ondersteunen van de ontwikkeling van attitudes binnenin de organisatie (Ilgen et al., 1993) en het beïnvloeden van de toekomstige performance van de 13

18 werknemer (Kluger & DeNisi, 1996). Feedback kan dus voordelig zijn voor zowel het individu als de organisatie. Een veel gebruikt instrument binnen performance feedback is het 360-graden feedback mechanisme. Dit mechanisme is een combinatie van performance ratings die werkgevers geven, peer evaluaties en feedback van klanten en werknemers. (Leggat, 2009; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Dit instrument is populair omdat het door de werknemers wordt waargenomen als een eerlijk systeem (Latham et al., 2005) en kan een positieve impact hebben op employee performance (DeNisi & Pritchard, 2006). Net zoals bij goal-setting en monitoring is een evaluatie systeem op zich niet voldoende. Dit moet gecombineerd worden met een effectieve management benadering. Het is vooral van belang dat werknemers de persoon waarvan ze feedback ontvangen kunnen vertrouwen en dat ze in de goede bedoelingen van deze persoon geloven (Manzoni, 2002). Managers moeten met respect met de werknemers omgaan en relevante informatie verzamelen. Enkel op die manier zal een werknemer zich fair behandeld voelen en zal dit resulteren in een positieve invloed op de performance van de werknemer (Manzoni, 2002) Het welzijn van de werknemer Het welzijn van werknemers is vandaag de dag een veel besproken onderwerp in het bedrijfsleven (Page & Vella-Brodrick, 2009). Het welzijn op het werk is een topic waaraan veel aandacht moet besteed worden. Werknemers brengen namelijk een groot deel van hun leven door op het werk, en ook thuis kunnen ze vaak het werk niet volledig loslaten. Het is dus van belang voor zowel de werknemer zelf, zijn/haar gezinsleven als voor de organisatie. Managers beseffen steeds meer dat het belangrijk is dat een werknemer zich goed voelt in het bedrijf voor de sfeer in de organisatie, om turnover intenties te vermijden, depressies te voorkomen, enz. Ook gelooft men dat door maatregelen te nemen die positief zijn voor de gezondheid en de tevredenheid van de werknemers, het mogelijk is om hun inspanningen, productiviteit en prestaties te verbeteren (Fisher, 2003). Daar tegenover staat dat werknemers met een laag niveau van welzijn meer afwezig zijn, minder productief werken en minder in staat zijn om kwalitatieve beslissingen te nemen (Boyd, 1997). Ook de shift van manufacturing naar service industrieën speelt een rol bij het steeds groter wordende belang van welzijn op het werk. In service industrieën bestaat namelijk een directe relatie tussen werknemerstevredenheid en klantentevredenheid (Rogers et al., 1994; Fosam et al., 1998).

19 Twee belangrijke linken werden gelegd waardoor blijkt dat het welzijn van de werknemers een niet te verwaarlozen topic is (Page & Vella-Brodrick, 2009): Link tussen welzijn en werknemersbehoud: Een werknemer verliezen is een belangrijk probleem voor een organisatie. Dit is te wijten aan de hoge kosten die het verlies met zich meebrengt. De kost van het verlies van een werknemer kan namelijk liggen tussen 1,5 en 2,5 keer het jaarloon van de werknemer (Cascio, 2003). Turnover kan algemeen gemeten worden aan de hand van de turnover statistieken van een bedrijf, waarin wordt bijgehouden hoeveel werknemers het bedrijf verlaten. Ook werknemersbehoud kan gemeten worden. Dit kan op een subjectieve manier, waarbij gewoon aan de werknemer gevraagd wordt of hij/zij intenties heeft om het bedrijf te verlaten (Steel et al., 2002). Ook al evolueren deze intenties niet in het werkelijk verlaten van de organisatie, deze zijn niet positief voor de motivatie en performance van de werknemer. Om turnover intenties te reduceren of te vermijden is het noodzakelijk dat de werknemers tevreden zijn over hun job en een positieve stemming hebben (Schoenfelt & Battista, 2004). Werknemers met een laag niveau van job tevredenheid en een laag niveau van welzijn zijn namelijk sneller geneigd de organisatie te verlaten (Wright & Bonett, 2007). Link tussen welzijn en performance: Er wordt gemakkelijk aangenomen dat tevreden werknemers productieve werknemers zijn. De voorbije decennia zijn heel wat onderzoeken uitgevoerd om te testen of deze assumptie klopt (Staw, 1986). Lang werd geen significante correlatie gevonden tussen jobtevredenheid en performance. Maar vanaf 1990 kwam daar verandering in. Een nieuwe beweging onderzoekers zette het werk voort en vond dat in plaats van de jobtevredenheid, het welzijn van de werknemers gecorreleerd is met performance (Cropanzano & Wright, 1999; Wright & Bonett, 1997; Wright & Staww, 1999). Later werd ook aangetoond dat meer tevredenheid bij de werknemers zorgt voor een hoger niveau van performance (Wright et al., 2007). Welzijn wordt onderverdeeld in fysiek welzijn, sociaal welzijn en het mentaal welzijn (Nussbaum, 2001; Grant, Christianson & Price, 2007). Het fysieke welzijn gaat om de fysieke gezondheid van de werknemer op het werk. De link tussen de gezondheid van een individu en het werk werd op 3 manieren onderzocht (Grant, Christianson & Price, 2007). Ten eerste kunnen er door het uitvoeren van het werk ziektes en verwondingen ontstaan (Danna & Griffin, 1999). Daarnaast kan men te maken krijgen met stress en spanning door het werk (Karasek & Theorell, 1990) en ten slotte beschikt men door te werken over meer middelen om de eigen gezondheid beter te verzorgen (bijvoorbeeld onderdak, doktersbezoek, ziekteverzekering,..) (Adler et al., 1993; Nussbaum,2001). Het sociale welzijn van een werknemer wordt gedefinieerd als de 15

20 kwaliteit van iemands relatie met andere mensen en de omgeving (Keyes, 1998). Een andere omschrijving is: anderen helpen, participeren en aanvaard worden in de maatschappij (Nussbaum, 2001). De focus ligt hier op de interactie die ontstaat tussen werknemers (Bradbury & Lichtenstein, 2000). In deze masterproef zal enkel gefocust worden op het mentaal welzijn van de werknemer. Dit omdat mentale gezondheidsproblemen vaak worden onderschat maar wel tot zware gevolgen kunnen leiden zowel voor het individu als voor de organisatie. Hieronder wordt dieper ingegaan op het mentale welzijn van de werknemer Het mentale welzijn van de werknemer Het mentale welzijn van de werknemer kan omschreven worden als de mentale gezondheid van de werknemer (Grant, Christianson & Price, 2007). Voelt de werknemer zich goed in de organisatie? Voelt de werknemer zich goed in zijn/haar vel? Wat gaat er om in het hoofd van de werknemer? Dit zijn vragen die hier van toepassing zijn. Het is niet eenvoudig om de mentale gezondheid te definiëren. In de literatuur vinden we veel verschillende en ruime benaderingen. Psychologen zijn geneigd zich te focussen op twee componenten: het hedonisme en eudemonisme (Ryan & Deci, 2001). Het hedonisme wordt omschreven als de subjectieve ervaringen van plezier en de afweging tussen positieve en negatieve gedachten in iemands oordeel. Meer specifiek in organisaties gaat het om de jobtevredenheid, wat wordt gedefinieerd als het subjectief oordeel van werknemers over hun werk situatie (Locke 1976; Weiss 2002). Ook het doel en engagement van de werknemers in een organisatie is van belang. Dit eudemonische component gaat over het vervullen en de realisatie van menselijk potentieel (Wrzesniewski et al., 2003). Een andere benadering omtrent mentaal welzijn is het complete state model van Keyes (2002, 2005). Volgens hem moeten individuen positief functioneren in het leven en positieve gevoelens vertonen over het leven om als mentaal gezond verklaard te worden ( flourishing ). Wanneer je niet aan deze vereisten voldoet, word je niet als mentaal gezond verklaard, maar dit wil niet zeggen dat je een mentale ziekte hebt. Personen die zich in deze situatie bevinden worden als languishing gezien. Naast de verschillende benaderingen binnen het mentale welzijn van de werknemer, worden ook gelijkenissen teruggevonden binnen de literatuur. De nadruk wordt namelijk vaak gelegd op tevredenheid ten opzichte van de job en betrokkenheid ten opzichte van de gehele organisatie (Appelbaum et al., 2000; Gould-Williams, 2003; Whitener, 2001; Fisher, 2010; Van