Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: De rol van egoïsme

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: De rol van egoïsme"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: De rol van egoïsme Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Aurélie Lasoen onder leiding van Drs. Thomas Van Waeyenberg

2

3

4

5 Samenvatting Deze studie onderzoekt de invloed van employee performance management (EPM) en de feedbackomgeving op het mentale welzijn van de werknemer, meer bepaald op jobtevredenheid en betrokkenheid. EPM is een human resource management praktijk waarbij werknemers worden opgevolgd en ondersteund in het bereiken van een hogere performance, aan de hand van planning, monitoring en evaluatie. Omdat feedback hierbij een essentieel onderdeel is, wordt ook de feedbackomgeving afzonderlijk bekeken. Er wordt verondersteld aan de hand van vier hypothesen dat meer EPM en een ondersteunende feedbackomgeving leidt tot meer jobtevredenheid en meer betrokkenheid bij de werknemers. Daarnaast wordt verwacht dat de lineaire relaties gemodereerd worden door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten. Om het onderzoek uit te voeren werd data verzameld bij verschillende organisaties in zowel de private als publieke sector. De respondenten vulden een online gestructureerde enquête in. Nadien werden de hypotheses getoetst aan de hand van een lineaire regressie analyse. De resultaten tonen positieve lineaire verbanden aan tussen evaluatie en jobtevredenheid, evaluatie en betrokkenheid, en planning en betrokkenheid. Met betrekking tot de feedbackomgeving werd een positieve invloed bevestigd van de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de feedback op het mentale welzijn van de werknemer. Tenslotte is in de resultaten te zien dat egoïsme een significante moderator is in het verband tussen monitoring en jobtevredenheid, planning en betrokkenheid, evaluatie en betrokkenheid en de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid. In de discussie worden alle resultaten besproken, de beperkingen van deze studie aangetoond en suggesties gedaan voor toekomstig onderzoek. Deze masterproef bevestigt hoe belangrijk EPM en een ondersteunende feedbackomgeving zijn voor zowel de werknemer als de organisatie. Sleutelwoorden: Employee performance management, planning, monitoring, evaluatie, feedbackomgeving, mentaal welzijn, job tevredenheid, betrokkenheid, egoïsme. 1

6 Voorwoord Met deze masterproef hoop ik mijn opleiding Handelswetenschappen in schoonheid af te sluiten. Ik heb geprobeerd zoveel mogelijk van wat ik de voorbije jaren geleerd heb te gebruiken om deze masterproef af te werken. Toch was mij dit niet gelukt zonder de steun van enkele personen. Dit voorwoord is voor mij de ideale gelegenheid om deze personen even te bedanken. Ten eerste wil ik graag Thomas Van Waeyenberg bedanken. Als mijn promotor stond hij mij van dag één bij met regelmatige feedback, tips en advies om deze masterproef tot een goed einde te brengen. Daarnaast wil ik graag al onze respondenten bedanken voor hun vrijwillige medewerking. Zowel de verantwoordelijken met wie ik contact opnam, als de werknemers die gericht de enquête invulden, verdienen hier extra aandacht. Zonder hun cruciale bijdrage had ik dit onderzoek niet kunnen uitvoeren. Ook mijn vrienden en familie verdienen een dankwoordje. Zij stonden mij bij waar mogelijk en gaven mij de nodige steun om dit proces te doorlopen. Tenslotte wil ik ook graag de Universiteit Gent bedanken en alle medewerkers die mij de voorbije jaren iets hebben bijgeleerd om deze opleiding en masterproef succesvol te kunnen voltooien. 2

7 Inhoud Samenvatting... 1 Voorwoord Inleiding Literatuur Employee performance management (EPM) Planning (goal-setting) Monitoring Evaluatie Het welzijn van de werknemer Het mentale welzijn van de werknemer EPM en het mentale welzijn van de werknemer Feedbackomgeving Link feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer Egoïsme Methode Respondenten en procedure Meetinstrument Afhankelijke variabelen Onafhankelijke variabelen Controlevariabelen Resultaten Discussie Implicaties Limieten en verder onderzoek Conclusie References Appendix

8 1. Inleiding In deze masterproef ligt de nadruk op employee performance management (verder EPM) en de invloed hiervan op het mentale welzijn van werknemers. De drie belangrijkste en meest terugkerende activiteiten van EPM uit de literatuur zijn planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008). Omdat zowel monitoring als evaluatie feedback aan werknemers inhoudt, zal er ook specifiek gefocust worden op de feedbackomgeving waarin EPM voorkomt. Tenslotte wordt naast dit alles de rol van het persoonlijkheidskenmerk egoïsme onder de loep genomen. In het bedrijfsleven draait het allemaal rond performance. Organisaties willen zo goed mogelijk presteren, resultaten behalen en doelen bereiken. De laatste vier decennia is performance management dan ook steeds belangrijker geworden doordat leidinggevenden meer en meer onder druk komen te staan om de prestaties van hun organisatie te verbeteren (Holloway et al., 1999). Performance management valt onder human resource management en heeft als doel het verbeteren van de performance van een organisatie, aan de hand van het definiëren, meten en stimuleren van prestaties van de werknemers (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Mone en Londen (2009) beschreven performance management als een overkoepelend raamwerk dat richtlijnen stelt voor managers om engagement tot de organisatie te verhogen. Verder kan performance management opgedeeld worden in verschillende activiteiten zoals het opstellen van performance en development doelen, het voorzien van feedback en herkenning, het managen van employee development, het voorzien van regelmatige evaluatie en het opbouwen van een omgeving van vertrouwen en empowerment (Mone, Eisinger, Guggenheim, Price, & Stine 2009). Een onderdeel van performance management waarbij de focus op de werknemer ligt is EPM. EPM is een human resource systeem waarbij werknemers van nabij worden opgevolgd met als doel de performance verhogen en de individuele doelen afstellen op de strategische doelen van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Organisaties willen dat werknemers steeds harder werken en productiever zijn om meer performance en resultaat te bereiken (Holloway et al., 1999). In deze moeilijke economische tijden is dit vaak noodzakelijk om als organisatie overeind te blijven, maar dit mag niet ten koste gaan van de werknemers. Het is belangrijk dat werknemers hierbij ondersteund en opgevolgd worden. EPM is dan ook een 4

9 topic dat mij persoonlijk aangaat en dit kiezen als onderwerp voor mijn masterproef was een logische stap. EPM kan worden opgesplitst in grote onderdelen namelijk planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (appraisal) (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008). Goal-setting gaat om planning en het opstellen van doelen waardoor de werknemers gemotiveerd worden om meer inspanningen te leveren. Er kan hier verwezen worden naar de Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Monitoring kan samengevat worden als een variëteit aan praktijken, met of zonder technologische ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen van data over de performance, de effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de organisatie (Larson & Callahan, 1990; Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Niehoff & Moorman, 1993; Stanton, 2000). Tenslotte kan evaluatie gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van werknemers door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie beslissingen te maken, training- en ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te motiveren (Cascio & Bernadin, 1981). Een belangrijke human resource praktijk die zowel behoort tot het evalueren en monitoren van werknemers, en dus tot EPM, is feedback. Voorgaand onderzoek toonde aan dat feedback geven aan werknemers een belangrijke rol speelt met betrekking tot motivatie en performance op het werk (Ashford & Cummings, 1983). Vooral de omgeving waarin feedback wordt gegeven is van belang, namelijk de feedbackomgeving. Dit is de werkomgeving die feedback interacties en feedback processen ondersteunt, en daarbij verwijst naar de contextuele processen van het feedback proces (Levy & Williams, 2004; Steelman, Levy, & Snell, 2004). In deze masterpoef zal specifieke aandacht besteed worden aan feedback en de feedbackomgeving waarin EPM voorkomt. Een EPM systeem heeft invloed op de gehele organisatie en is vooral van groot belang voor de werknemers van de organisatie. In deze masterproef zal onderzocht worden wat de gevolgen van een EPM systeem zijn voor het mentale welzijn van werknemers. Het gaat hier om het verbeteren van de performance van organisaties maar hoe worden de werknemers hiervoor ingezet? Wat betekent dit voor hen persoonlijk? Welke gevolgen zijn er voor de werknemers? Mensen brengen een groot deel van hun leven door op het werk en ook thuis kan men het werk vaak niet volledig loslaten. Het is dus essentieel dat werknemers zich goed voelen op hun job zowel voor de werknemer zelf en zijn/haar gezinsleven, als voor de organisatie zelf. In voorgaand onderzoek is reeds vastgesteld dat belangrijke aspecten van het mentale welzijn zoals 5

10 jobtevredenheid en betrokkenheid, een invloed hebben op performance. Zo zal een hogere mate van jobtevredenheid en betrokkenheid bijvoorbeeld leiden tot meer performance (Baptiste, 2009; Crossman & Abou-Zaki, 2003). Dit alles maakt een onderzoek naar de invloed van EMP op het mentale welzijn van werknemers zeer interessant. Tenslotte zal naast het onderzoeken van bovenstaand verband, ook onderzocht worden welke rol het persoonlijkheidskenmerk egoïsme hier speelt. Egoïsme kan gedefinieerd worden als de overdreven aandacht voor eigen plezier en voordeel, dat ten koste van het welzijn van de gemeenschap (Weigel, Hessing & Elffers, 1999). Egoïsten zijn dus bekommerd met de zorg om zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van anderen wanneer deze zich bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes (Weigel et al., 1999). Uit voorgaande definities kan afgeleid worden dat mensen met een hoge waarde van egoïsme hoogst waarschijnlijk minder belang zullen hechten aan beoordelingssystemen. Of dit persoonlijkheidskenmerk ook werkelijk een moderator is in het verband tussen EPM en de feedbackomgeving, en het mentale welzijn van de werknemer, zal verder in deze masterproef onderzocht worden. Om de invloed van EPM en de feedbackomgeving op het mentale welzijn van de werknemer te testen in verschillende contexten, is er gekozen om data te verzamelen bij verschillende bedrijven, zowel in de publieke als private sector. Wel is er geopteerd om enkel te focussen op bedienden en niet op arbeiders door de sterke verschillen tussen beide statuten (De Witte; 1994). Hierna volgt als eerste een overzicht van de relevante literatuur met betrekking tot de onderzoeksvraag. Er zal vooral aandacht besteed worden aan EPM, feedbackomgeving, het mentale welzijn van de werknemer en egoïsme. Na een uitgebreide bespreking van deze concepten, volgt telkens een hypothese. Daarna worden de steekproef, de procedure en de meetinstrumenten besproken, die samen de methode van het onderzoek vormen. Na de resultaten van het onderzoek weer te geven, volgt een uitgebreide discussie. Tenslotte eindigt deze masterproef met een algemene conclusie. 6

11 2. Literatuur De theoretische uiteenzetting bevat een literatuurstudie van de verschillende variabelen die in deze masterproef aan bod komen. Figuur 1 geeft hier een overzicht van en toont aan welke verbanden zullen worden onderzocht. EPM - planning - monitoring - evaluatie Mentaal welzijn - job tevredenheid - betrokkenheid Feedbackomgeving Egoïsme Figuur 1: model masterproef Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: de rol van egoïsme. 2.1 Employee performance management (EPM) Zoals eerder vermeld is EPM een onderdeel van het ruimere performance management, wat valt onder human resource management (verder HRM) (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). In deze masterproef wordt er dus vertrokken vanuit het HRM, waar de focus ligt op het individu, en niet vanuit het algemene of strategische management waar de nadruk meer op de organisatie ligt (Mollenman & Timmerman, 2003). HRM wordt gedefinieerd als een set van afzonderlijke maar onderling gerelateerde activiteiten, functies en processen die gericht zijn op het aantrekken, ontwikkelen en onderhouden van de human resources van een bedrijf (Lado & Wilson, 1994). Bij deze activiteiten kunnen we denken aan werving en selectie, training en ontwikkeling, creëren van betrokkenheid bij de werknemer, betalingen en beloningen, flexibiliteit, communicatie en de welvaart van werknemers (Purcell et al., 2003). De essentie is dat al deze activiteiten en processen afhankelijk zijn van elkaar en tot maximale performance 7

12 zullen leiden wanneer ze samen een coherent systeem vormen. Wanneer dit het geval is zal namelijk het effect van dit systeem op performance hoger zijn dan de som van de afzonderlijke effecten van elke praktijk (Appelbaum et al., 2000). EPM zelf werd reeds op veel verschillende manieren gedefinieerd. Het creëren van een gedeelde visie over het doel en de doelstellingen van de organisatie, elke werknemer helpen begrijpen en herkennen wat zijn deel is in het bijdragen tot deze doelen, en terwijl het managen en verbeteren van de werknemers performance van zowel de individuen als van de organisatie, is de definitie waarmee Fletcher en Williams (1996) een ruime omschrijving van EPM gaven, waarbij de werknemer centraal staat. In meer recentere literatuur kwam vaak de definitie van Aguinis en Pierce (2008) naar voor die EPM omschreven als een continue proces van identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van individuen of teams uit de organisatie en het in lijn brengen van de performance met de strategische doelen van de organisatie. De afstemming van de performance van de werknemers op de strategische richting van het bedrijf is een element dat heel vaak terug komt (Fletcher, 2001; Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004; Becker, Antuar & Everett, 2011), wat met zich meebrengt dat communicatie en ondersteuning van de doelen van de organisatie van groot belang zijn (Becker, Antuar & Everett, 2011). Het uiteindelijke doel van employee performance management is algemeen de effectiviteit van de organisatie verbeteren (DeNisi, 2000). Wanneer deze elementen worden samengenomen kan employee performance management worden omschreven als een proces van goal setting, monitoring en evaluatie, om de performance van werknemers te managen en deze af te stemmen op de strategische doelen van de organisatie, met het uiteindelijke doel de performance en de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Na het definiëren van zowel human resource management en EPM, kan er ook worden aangetoond dat er een duidelijke link bestaat tussen de twee (Decramer et al., 2012). EPM kan namelijk beschreven worden als het afstemmen van HRM activiteiten op zodanige wijze dat ze zowel de huidige als toekomstige performance van de werknemers maximaliseren, wat dan weer invloed heeft op de performance van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe 2004). Daarnaast zijn EPM systemen ook HRM systemen die leiden tot HRM uitkomsten zoals jobtevredenheid en betrokkenheid (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Uit verscheidene onderzoeken is gebleken dat het nodig is om een geïntegreerde en strategische benadering aan te nemen omtrent EPM om tot een succesvolle organisatie te komen (Bach, 2000; Fletcher, 2001; Armstrong & Baron, 2004; Aguinis & Pierce, 2008). Ten eerste moeten de praktijken van EPM in lijn worden gebracht met de strategie van de organisatie 8

13 (verticale integratie). De individuele performance van de werknemers moet worden afgestemd op de doelen van de organisatie. Er moet een eenduidige line of sight gecreëerd worden zodat het duidelijk is voor de werknemers wat de doelen zijn, wat van hen verwacht wordt en wat ze precies moeten doen om bij te dragen tot de verwezenlijking van deze doelen. Dit zorgt ervoor dat de werknemers zich goed voelen in de organisatie en daardoor ook bereid zijn meer bij te dragen (Boswell, 2006). Ook is het van belang dat de EPM praktijken onderling verweven zijn met elkaar en samen een consistent systeem vormen (horizontale integratie)(aguinis & Pierce, 2008). Dit zorgt ervoor dat de individuele doelen van de werknemers op één lijn worden gebracht met de bredere doelen van de organisatie. Wanneer er duidelijk horizontale integratie aanwezig is, kunnen we spreken van intern consistent EPM systeem (Williams, 2002; Aguinis & Pierce, 2008). Het Plan-Do-Check-Act model van Deming (1986) sluit nauw aan bij de EPM theorie. Het doel van dit model is het verbeteren van een systeem. Er wordt gestreefd naar continue verbetering. Het model is een cyclus die steeds opnieuw begint en bestaat uit het plannen, opvolgen, evalueren en waarderen van de doelstellingen. Met het plannen wordt bedoeld dat er een strategie moet vooropgesteld worden dat duidelijke doelstellingen en regels bevat. Vervolgens is het van belang dat werknemers goed worden opgevolgd en getraind om het plan zo goed mogelijk uit te voeren. Tijdens de evaluatie wordt gekeken of er wordt afgeweken van het originele plan, waarbij gebruik kan gemaakt worden van meetsystemen. Tenslotte wordt overgegaan tot implementatie waarbij de doelstellingen worden nageleefd. Het Plan-Do-Check model is een dynamisch proces. Het herhalen van de cyclus zorgt ervoor dat het resultaat steeds dichter bij het doel zal liggen wat leidt tot meer kwaliteit (Srivannaboon, 2009). Uit de eerder weergegeven definities kunnen we afleiden dat EPM uit een reeks van activiteiten bestaat zoals goal setting, feedback, herkenning, coaching, ontwikkelen en leren, het vaststellen van doelstellingen, gebruik van beoordelingssystemen,.. (Roberts, 2001; Mone & Londen, 2009). De drie belangrijkste en meest terugkerende activiteiten uit de literatuur zijn planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008; Decramer et al., 2012). Deze drie activiteiten vormen samen een cyclisch proces. Zo zal de evaluatiefase de basis vormen voor het bijstellen van bestaande doelen of het formuleren van nieuwe, wat het proces opnieuw bij de planningsfase brengt. Figuur 2 geeft een overzicht van deze performance management cyclus (Decramer & Vanderstraeten, 2010). 9

14 Functieomschrijving Planning Beoordeling Persoonlijk ontwikkelingsplan Opvolging Figuur 2: gebaseerd op de performantiecyclus, uit Employee performance management als hoeksteen van Human resource management, A. Decramer & A. Vanderstraeten, De EPM praktijken planning, monitoring en evaluatie worden hierna verder besproken Planning (goal-setting) In de planningsfase zullen afspraken en concrete individuele doelstellingen opgesteld worden, waarbij gestreefd wordt naar betere resultaten, hogere performance en een continue verbetering van het functioneren van de werknemer in de organisatie ( Vanderstraeten, 2010). Zoals eerder vermeld worden deze individuele doelstellingen afgestemd op de doelstellingen van de organisatie (verticale integratie). Het plannen en opstellen van doelen waardoor de werknemers gemotiveerd worden om meer inspanningen te leveren, wordt goal-setting genoemd. Er kan hier verwezen worden naar de Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Deze theorie stelt dat specifieke, hoge en harde doelen leiden tot meer performance dan eenvoudige en vage doelen. Hoe moeilijker de doelen, hoe meer de motivatie er zal zijn doordat er meer bereikt moet worden en hoe hoger de taak performance zal zijn. Deze relatie geldt enkel wanneer de persoon in staat is de doelen te

15 bereiken, geen conflicterende doelen heeft en betrokken is bij zijn/haar doel. Ook is het van essentieel belang dat de doelen die worden vooropgesteld belangrijk en betekenisvol zijn voor zowel de organisatie als voor het individu. De doelen zullen gezien worden als een uitdaging en wanneer men merkt dat het lukt om het doel te bereiken, zal er een gevoel van succes ontstaan (Locke & Latham, 2006). De vereisten waaraan de doelen moeten voldoen worden samengevat door de SMARTT criteria (Leggat, 2009). SMARTT staat voor Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timeframe (Mealiea & Latham, 1996) en Trackable. Performance doelen moeten dus specifiek, meetbaar, haalbaar en relevant zijn, binnen een bepaalde tijd bereikt worden en gemakkelijk controleerbaar zijn. Het is van belang dat managers de individuele performance doelen van hun werknemers afstemmen op de bredere doelen van de organisatie (Leggat, 2009). Daarnaast is het vereist dat ze regelmatig feedback geven met betrekking tot de vooropgestelde doelen, enkel zo weten de werknemers of ze goed bezig zijn (Locke et al., 1981; Bandura & Locke, 2003). Hoewel bewezen is dat goal-setting een effectieve techniek is voor het stimuleren van de performance van werknemers (Locke & Latham, 1990; Latham et al., 2005), zal de methode enkel succesvol zijn wanneer het gecombineerd wordt met effectief management. Wanneer de techniek echter op een verkeerde manier gebruikt wordt, kan dit resulteren in verminderde performance en ontevredenheid (Latham & Locke, 1979) Monitoring Na de planningsfase volgt de monitoringsfase. Wanneer verschillende definities uit de literatuur worden samengevat kan monitoring omschreven worden als een variëteit aan praktijken, met of zonder technologische ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen van data over de performance, de effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de organisatie (Larson & Callahan, 1990; Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Niehoff & Moorman, 1993; Stanton, 2000). Performance monitoring is een belangrijke praktijk binnen employee performance management. Deze fase vangt aan wanneer de werknemers werkelijk starten de doelen, vooropgesteld in de planningsfase, te bereiken (Aguinis &Pierce, 2008; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Managers moeten controle hebben over de prestaties die worden geleverd om te weten waar er verbetering nodig is en waar moet ingegrepen worden. Performance monitoring helpt daarbij door de managers constant te voorzien van nuttige informatie over de 11

16 performance van hun werknemers (Stanton, 2000). Ook het feit of er al dan niet een performance monitoring systeem aanwezig is speelt een rol. Het beïnvloedt namelijk de hoeveelheid inspanningen die een werknemer bereid is te leveren (Brewer, 1995; Brewer & Ridgway, 1998; Larson & Callahan, 1990). Het is vanzelfsprekend dat werknemers meer inspanningen zullen leveren wanneer ze weten dat hun prestaties worden gecontroleerd. Het zorgt dus voor een signaal naar de werknemers toe welke activiteiten het belangrijkst zijn, zodat daarop het meest zal gefocust worden (Larson & Callahan, 1990). Dit leidt tot een verbetering van de performance van werknemers in een organisatie, doet de kosten dalen en verzekert klanten tevredenheid (Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989). Verder vormt performance monitoring de basis voor andere belangrijke management praktijken. Feedback geven aan werknemers, performance problemen opsporen, werknemers belonen,.. deze activiteiten worden gebaseerd op de informatie die verzameld is via het monitoring systeem (Grant, Higgens & Irving, 1988). Vanzelfsprekend zal de beoordeling van performance hierdoor objectiever zijn (Angel, 1989). Naast het traditionele monitoring systeem bestaat er ook elektronische monitoring. Hierbij wordt een computer systeem gebruikt om automatisch informatie van de activiteiten en performance van werknemers te verzamelen, opslaan, analyseren en rapporteren (Nebeker & Tatum, 1993). Door dit systeem is het voor werkgevers mogelijk om te observeren wat hun werknemers doen. Ook hun communicatie kan gevolgd worden, zoals het en internet verkeer van de werknemers dat zij zelf als privé beschouwen. Het verschil met het traditionele systeem is dat het monitoren nu op een constante basis gebeurt. Ook ligt de focus bij elektronische monitoring meer op het proces van het werk en zelfs op activiteiten buiten de taak, terwijl bij de traditionele vorm meer de nadruk werd gelegd op de productiviteit van de werknemers (Aiello & Shao, 1993). Hoewel performance monitoring algemeen als een effectieve praktijk wordt beschouwd, zijn er ook contra s. Vooral de elektronische monitoring blijkt een issue te zijn. Tegenstanders beweren dat deze systemen een schending van de privacy zijn, een sfeer van wantrouwen creëren, de werkdruk en stress verhogen en negatief zijn voor de loyaliteit van de werknemer (DeTienne, 1993; Frey, 1993; Jenero & Mapes-Riordan, 1992; Parenti, 2001). Ook de werknemers zelf hebben vaak zorgen omtrent de privacy en het vertrouwen (Samaranayake & Camage, 2012). We kunnen stellen dat ook hier een effectief management vereist is. Uit onderzoek is gebleken dat de reacties van de werknemers afhangen van hoe het systeem ontworpen is, uitgevoerd wordt en gebruikt wordt (Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989; Stanton, 2000; 12

17 Stanton & Weiss, 2000). Vooral de mate van eerlijkheid speelt hier een belangrijke rol (Ambrose & Alder, 2000; Kidwell & Bennett, 1994; Stanton, 2000) Evaluatie Na het opstellen van de doelen en het monitoren van de performance volgt de evaluatiefase in het EPM proces. In deze fase vindt een beoordeling plaats van de resultaten van de werkgever door de leidinggevende, op basis van wat is afgesproken tijdens de planningsfase (Aguinis & Pierce, 2008; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Evaluatie kan gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van werknemers door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie beslissingen te maken, training- en ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te motiveren (Cascio & Bernadin, 1981). Andere doelen van evaluatie die we kunnen onderscheiden zijn: individuele werknemers voorzien van regelmatige feedback (Gabris & Ihrke, 2001) zodat deze weten of ze goed of slecht presteren, het controleren van het gedrag en de resultaten van werknemers (Gabris, 1986) en de praktijk wordt ook vaak gebruikt om de gepaste compensatie te bepalen (Heneman, 1992). Ondanks de vele voordelen krijgt het evalueren ook kritiek. De praktijk wordt vaak gezien als slechts een klein deel van de performance management systemen dat niet alle noodzakelijke feedback voorziet. Volgens Latham et al. (2005) is de evaluatie geen reflectie van de performance van een werknemer, maar meer van de vooroordelen die bestaan over het individu. Tijdelijke en regelmatige feedback is een noodzakelijk component in EPM (DeNisi & Pritchard, 2006). Een effectief feedback systeem kan voordelen opleveren voor de werknemers zoals meer motivatie, tevredenheid en meer engagement, wat in ruil een positief effect heeft op de performance van de organisatie. Daarnaast kan men door het begrijpen van feedback een beter beeld krijgen van het gedrag van de werknemer in een organisatie. Op die manier verstaat de werkgever beter wat er om gaat in het hoofd van de werknemer en kan daarop ingespeeld worden op een manier die bevorderlijk is voor de performance (Aguinis, Gottfredson & Joo, 2012). Andere doelen van performance feedback zijn, het richten van de activiteiten van de werknemers op de vooropgestelde doelen, werknemers stimuleren om hogere inspanningen te leveren (Lawler, 1994), het ondersteunen van de ontwikkeling van attitudes binnenin de organisatie (Ilgen et al., 1993) en het beïnvloeden van de toekomstige performance van de 13

18 werknemer (Kluger & DeNisi, 1996). Feedback kan dus voordelig zijn voor zowel het individu als de organisatie. Een veel gebruikt instrument binnen performance feedback is het 360-graden feedback mechanisme. Dit mechanisme is een combinatie van performance ratings die werkgevers geven, peer evaluaties en feedback van klanten en werknemers. (Leggat, 2009; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Dit instrument is populair omdat het door de werknemers wordt waargenomen als een eerlijk systeem (Latham et al., 2005) en kan een positieve impact hebben op employee performance (DeNisi & Pritchard, 2006). Net zoals bij goal-setting en monitoring is een evaluatie systeem op zich niet voldoende. Dit moet gecombineerd worden met een effectieve management benadering. Het is vooral van belang dat werknemers de persoon waarvan ze feedback ontvangen kunnen vertrouwen en dat ze in de goede bedoelingen van deze persoon geloven (Manzoni, 2002). Managers moeten met respect met de werknemers omgaan en relevante informatie verzamelen. Enkel op die manier zal een werknemer zich fair behandeld voelen en zal dit resulteren in een positieve invloed op de performance van de werknemer (Manzoni, 2002) Het welzijn van de werknemer Het welzijn van werknemers is vandaag de dag een veel besproken onderwerp in het bedrijfsleven (Page & Vella-Brodrick, 2009). Het welzijn op het werk is een topic waaraan veel aandacht moet besteed worden. Werknemers brengen namelijk een groot deel van hun leven door op het werk, en ook thuis kunnen ze vaak het werk niet volledig loslaten. Het is dus van belang voor zowel de werknemer zelf, zijn/haar gezinsleven als voor de organisatie. Managers beseffen steeds meer dat het belangrijk is dat een werknemer zich goed voelt in het bedrijf voor de sfeer in de organisatie, om turnover intenties te vermijden, depressies te voorkomen, enz. Ook gelooft men dat door maatregelen te nemen die positief zijn voor de gezondheid en de tevredenheid van de werknemers, het mogelijk is om hun inspanningen, productiviteit en prestaties te verbeteren (Fisher, 2003). Daar tegenover staat dat werknemers met een laag niveau van welzijn meer afwezig zijn, minder productief werken en minder in staat zijn om kwalitatieve beslissingen te nemen (Boyd, 1997). Ook de shift van manufacturing naar service industrieën speelt een rol bij het steeds groter wordende belang van welzijn op het werk. In service industrieën bestaat namelijk een directe relatie tussen werknemerstevredenheid en klantentevredenheid (Rogers et al., 1994; Fosam et al., 1998).

19 Twee belangrijke linken werden gelegd waardoor blijkt dat het welzijn van de werknemers een niet te verwaarlozen topic is (Page & Vella-Brodrick, 2009): Link tussen welzijn en werknemersbehoud: Een werknemer verliezen is een belangrijk probleem voor een organisatie. Dit is te wijten aan de hoge kosten die het verlies met zich meebrengt. De kost van het verlies van een werknemer kan namelijk liggen tussen 1,5 en 2,5 keer het jaarloon van de werknemer (Cascio, 2003). Turnover kan algemeen gemeten worden aan de hand van de turnover statistieken van een bedrijf, waarin wordt bijgehouden hoeveel werknemers het bedrijf verlaten. Ook werknemersbehoud kan gemeten worden. Dit kan op een subjectieve manier, waarbij gewoon aan de werknemer gevraagd wordt of hij/zij intenties heeft om het bedrijf te verlaten (Steel et al., 2002). Ook al evolueren deze intenties niet in het werkelijk verlaten van de organisatie, deze zijn niet positief voor de motivatie en performance van de werknemer. Om turnover intenties te reduceren of te vermijden is het noodzakelijk dat de werknemers tevreden zijn over hun job en een positieve stemming hebben (Schoenfelt & Battista, 2004). Werknemers met een laag niveau van job tevredenheid en een laag niveau van welzijn zijn namelijk sneller geneigd de organisatie te verlaten (Wright & Bonett, 2007). Link tussen welzijn en performance: Er wordt gemakkelijk aangenomen dat tevreden werknemers productieve werknemers zijn. De voorbije decennia zijn heel wat onderzoeken uitgevoerd om te testen of deze assumptie klopt (Staw, 1986). Lang werd geen significante correlatie gevonden tussen jobtevredenheid en performance. Maar vanaf 1990 kwam daar verandering in. Een nieuwe beweging onderzoekers zette het werk voort en vond dat in plaats van de jobtevredenheid, het welzijn van de werknemers gecorreleerd is met performance (Cropanzano & Wright, 1999; Wright & Bonett, 1997; Wright & Staww, 1999). Later werd ook aangetoond dat meer tevredenheid bij de werknemers zorgt voor een hoger niveau van performance (Wright et al., 2007). Welzijn wordt onderverdeeld in fysiek welzijn, sociaal welzijn en het mentaal welzijn (Nussbaum, 2001; Grant, Christianson & Price, 2007). Het fysieke welzijn gaat om de fysieke gezondheid van de werknemer op het werk. De link tussen de gezondheid van een individu en het werk werd op 3 manieren onderzocht (Grant, Christianson & Price, 2007). Ten eerste kunnen er door het uitvoeren van het werk ziektes en verwondingen ontstaan (Danna & Griffin, 1999). Daarnaast kan men te maken krijgen met stress en spanning door het werk (Karasek & Theorell, 1990) en ten slotte beschikt men door te werken over meer middelen om de eigen gezondheid beter te verzorgen (bijvoorbeeld onderdak, doktersbezoek, ziekteverzekering,..) (Adler et al., 1993; Nussbaum,2001). Het sociale welzijn van een werknemer wordt gedefinieerd als de 15

20 kwaliteit van iemands relatie met andere mensen en de omgeving (Keyes, 1998). Een andere omschrijving is: anderen helpen, participeren en aanvaard worden in de maatschappij (Nussbaum, 2001). De focus ligt hier op de interactie die ontstaat tussen werknemers (Bradbury & Lichtenstein, 2000). In deze masterproef zal enkel gefocust worden op het mentaal welzijn van de werknemer. Dit omdat mentale gezondheidsproblemen vaak worden onderschat maar wel tot zware gevolgen kunnen leiden zowel voor het individu als voor de organisatie. Hieronder wordt dieper ingegaan op het mentale welzijn van de werknemer Het mentale welzijn van de werknemer Het mentale welzijn van de werknemer kan omschreven worden als de mentale gezondheid van de werknemer (Grant, Christianson & Price, 2007). Voelt de werknemer zich goed in de organisatie? Voelt de werknemer zich goed in zijn/haar vel? Wat gaat er om in het hoofd van de werknemer? Dit zijn vragen die hier van toepassing zijn. Het is niet eenvoudig om de mentale gezondheid te definiëren. In de literatuur vinden we veel verschillende en ruime benaderingen. Psychologen zijn geneigd zich te focussen op twee componenten: het hedonisme en eudemonisme (Ryan & Deci, 2001). Het hedonisme wordt omschreven als de subjectieve ervaringen van plezier en de afweging tussen positieve en negatieve gedachten in iemands oordeel. Meer specifiek in organisaties gaat het om de jobtevredenheid, wat wordt gedefinieerd als het subjectief oordeel van werknemers over hun werk situatie (Locke 1976; Weiss 2002). Ook het doel en engagement van de werknemers in een organisatie is van belang. Dit eudemonische component gaat over het vervullen en de realisatie van menselijk potentieel (Wrzesniewski et al., 2003). Een andere benadering omtrent mentaal welzijn is het complete state model van Keyes (2002, 2005). Volgens hem moeten individuen positief functioneren in het leven en positieve gevoelens vertonen over het leven om als mentaal gezond verklaard te worden ( flourishing ). Wanneer je niet aan deze vereisten voldoet, word je niet als mentaal gezond verklaard, maar dit wil niet zeggen dat je een mentale ziekte hebt. Personen die zich in deze situatie bevinden worden als languishing gezien. Naast de verschillende benaderingen binnen het mentale welzijn van de werknemer, worden ook gelijkenissen teruggevonden binnen de literatuur. De nadruk wordt namelijk vaak gelegd op tevredenheid ten opzichte van de job en betrokkenheid ten opzichte van de gehele organisatie (Appelbaum et al., 2000; Gould-Williams, 2003; Whitener, 2001; Fisher, 2010; Van

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten Samenvatting Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten De beroepsbevolking in Nederland, maar ook in andere westerse landen, vergrijst in een rap tempo. Terwijl er minder kinderen

Nadere informatie

Het effect van doelstellingen

Het effect van doelstellingen Het effect van doelstellingen Inleiding Goalsetting of het stellen van doelen is een van de meest populaire motivatietechnieken om de prestatie te bevorderen. In eerste instantie werd er vooral onderzoek

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Onderzoek naar de werving en het behoud van vrijwilligers toegepast op de theorie van Psychologisch Eigenaarschap.

Onderzoek naar de werving en het behoud van vrijwilligers toegepast op de theorie van Psychologisch Eigenaarschap. Onderzoek naar de werving en het behoud van vrijwilligers toegepast op de theorie van Psychologisch Eigenaarschap. Master thesis onderzoek van Mandy Ziel, Merel van der Mark & Chrisje Seijkens. Universiteit

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Burnout, een toestand van mentale uitputting door chronische stress in de werksituatie, vormt een ernstig maatschappelijk probleem dat momenteel veel aandacht krijgt. In

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Geassocieerde Faculteit Handelswetenschappen en Bestuurskunde

Geassocieerde Faculteit Handelswetenschappen en Bestuurskunde Geassocieerde Faculteit Handelswetenschappen en Bestuurskunde De impact van de feedbackomgeving op jobtevredenheid: De rol van self-efficacy als moderator Een kwantitatief onderzoek bij de organisatie

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Dutch Summary - Nederlandse Samenvatting

Dutch Summary - Nederlandse Samenvatting 119 Hoofdstuk 1 - Algemene inleiding Hoofdstuk 1 bevat algemene informatie over type 2 diabetes, waarin onderwerpen aan bod komen zoals: risicofactoren voor het ontwikkelen van type 2 diabetes, de gevolgen

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten Samenvatting Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten 1 Introductie De beroepsbevolking in westerse landen vergrijst. Door het stijgen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

STABLE LOVE, STABLE LIFE?

STABLE LOVE, STABLE LIFE? STABLE LOVE, STABLE LIFE? De rol van sociale steun en acceptatie in de relatie van paren die leven met de ziekte van Ménière Oktober 2011 Auteur: Drs. Marise Kaper Master Sociale Psychologie, Rijksuniversiteit

Nadere informatie

SAMENVATTING SAMENVATTING. Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender

SAMENVATTING SAMENVATTING. Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender SAMENVATTING Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender In de jaren negentig werd duidelijk dat steeds meer werknemers in Nederland, waaronder in

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Het is een uitdaging om ouderen te identificeren die baat kunnen hebben bij een interventie gericht op de preventie van beperkingen in het dagelijks leven op het moment dat dergelijke

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging?

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging? Te weinig gekwalificeerd sales personeel Te hoog verloop van sales personeel Te weinig sales productiviteit Slechte of matige sales prestaties Weinig tot geen persoonlijke toewijding Niet de juiste man

Nadere informatie

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Betekenis van werk Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Het 1e Nationale onderzoek naar betekenis in het werk 2006/2007 Onderzoeksresultaten samengevat Ruim 65% van de Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy Zeven Bronnen Coach Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties Wat zie, hoor, ruik, proef en voel ik? Wat zijn uw ervaringen? Vraag: Wat heeft u als vreugdevol ervaren in uw werk? De zeven bronnen van

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

De zin en onzin van meten in

De zin en onzin van meten in De zin en onzin van meten in HRM SOPHIE DE WINNE SSPM congres: In search of HRM Measurement Het Pand, Gent 1 25 oktober 2011 INHOUD Strategisch denkkader Waarom effecten van HRM meten? Soorten metingen

Nadere informatie

HART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK. GORTcoaching.nl. Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak

HART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK. GORTcoaching.nl. Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak HART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK GORTcoaching.nl Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak Specialisaties Executive Coaching Competentie Coaching Life Coaching Team Coaching Loopbaan

Nadere informatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Werkbaarheidsmonitor Wat is werkstress? De mate waarin mentale vermoeidheid, die het gevolg is van psychisch-sociale arbeidsbelasting,

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 2014 De rol van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent Masterproef voorgedragen tot het bekomen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig?

Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Resultaten van 10 jaar onderzoek naar de beleving en beoordeling van arbeid Prof. Dr. Hans De Witte Gewoon Hoogleraar Arbeidspsychologie, WOPP-KU Leuven Seminarie

Nadere informatie

TTALIS. Maatschappelijke waardering door de ogen van de. leraar en de samenhang met leraar- en schoolkenmerken

TTALIS. Maatschappelijke waardering door de ogen van de. leraar en de samenhang met leraar- en schoolkenmerken Maatschappelijke waardering door de ogen van de TTALIS leraar en de samenhang met leraar- en schoolkenmerken Bevindingen uit de Teaching And Learning International Survey (TALIS) 2013 IN FOCUS Faculteit

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

Huiswerk, het huis uit!

Huiswerk, het huis uit! Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting

Nadere informatie

Implementations of Tests on the Exogeneity of Selected Variables and Their Performance in Practice M. Pleus

Implementations of Tests on the Exogeneity of Selected Variables and Their Performance in Practice M. Pleus Implementations of Tests on the Exogeneity of Selected Variables and Their Performance in Practice M. Pleus Dat economie in essentie geen experimentele wetenschap is maakt de econometrie tot een onmisbaar

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

waardoor een beroerte kan worden gezien als een chronische aandoening.

waardoor een beroerte kan worden gezien als een chronische aandoening. amenvatting Elk jaar krijgen in Nederland zo n 45.000 mensen een beroerte, ook wel CVA (Cerebro Vasculair Accident) genoemd. Ongeveer 60% van hen keert na opname in het ziekenhuis of revalidatiecentrum

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Assessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken

Assessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken Assessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken Assessment Wanneer wel Wanneer niet? Jo Verbeken 8 december 2011 2 Overzicht De assessment center methode Gedragsgerichte functieclassificatie

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen 1 Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen Peter van der Meer Samenvatting In dit onderzoek is geprobeerd antwoord te geven op de vraag in hoeverre het mogelijk is verschillen

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Zelfsturend leren met een puberbrein

Zelfsturend leren met een puberbrein Zelfsturend leren met een puberbrein Jacqueline Saalmink In het hedendaagse voortgezet onderwijs wordt een groot beroep gedaan op zelfsturend leren. Leerlingen moeten hiervoor beschikken over vaardigheden

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Job crafting op basis van een online feedback instrument

Job crafting op basis van een online feedback instrument Job crafting op basis van een online feedback instrument Theoretische achtergrond Toepasbaarheid Resultaten Aan het werk! Groepsopdracht / discussie Theoretische achtergrond (1) Job crafting 1.0: Fysieke

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Talent engagement : employee performance management

Talent engagement : employee performance management Talent engagement : employee performance management ADV Tania Roers Politiezone Gent Prof. Dr. Adelien Decramer Dr. Mieke Audenaert Tania.Roers@politie.gent.be Adelien.Decramer@UGent.be Mieke.Audenaert@UGent.be

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Het aantal eerste en tweede generatie immigranten in Nederland is hoger dan ooit tevoren. Momenteel wonen er 3,2 miljoen immigranten in Nederland, dat is 19.7% van de totale

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie