Jaardocument Zorg Stichting De Opbouw c.a. Herculesplein AA Utrecht Nederland

Transcriptie

1 Jaardocument Zorg 2013 Stichting De Opbouw c.a. Stichting De Opbouw c.a. Herculesplein AA Utrecht Nederland

2

3 Voorwoord 3

4 Voorwoord 4

5 Voorwoord Met dit jaardocument willen we op een brede manier inzicht geven in onze organisatie. Dit doen we op diverse beleidsgebieden: financieel, sociaal, kwalitatief en personeel. Net zoals het voorgaande jaar bestond er ook voor 2013 geen verplichting tot het opstellen van een jaardocument. Toch heb ik ervoor gekozen om dit wel te doen. De jaarverantwoording laat ruimte voor het maken van een maatschappelijk verslag en dat weerspiegelt een belangrijke functie van dit document: het afleggen van maatschappelijke verantwoording. Daarnaast geeft het jaardocument inzicht in de gezonde positie die we ook dit jaar hebben weten te handhaven. Vanuit die solide basis gaan we verder. We zijn krachtig en energiek, kunnen en willen ons aanpassen aan een veranderende omgeving en zien de toekomst met vertrouwen tegemoet. De Opbouw maakt nieuwe strategische beleidskeuzes. Principiële keuzes. Maatschappelijke ontwikkelingen bewegen ons hiertoe. De overheid stuurt op diverse fronten en tegelijkertijd wordt het spel van de vrije marktkrachten losgelaten op de zorg- en dienstverlening. Garanties van de overheid worden weggenomen, eisen worden opgeschroefd en financiering wordt erg onzeker. Ook zijn veel overheidsplannen nog steeds onduidelijk. De nu bekende plannen vinden hun basis in het regeerakkoord Bruggen slaan (2012), het voorjaarsakkoord (2013) het sociale- en zorgakkoord (maart/april 2013), afspraken om de groei van zorguitgaven terug te dringen (juni 2013) en aanvullende ombuigingen op het gebied van de zorg in de begroting voor Overheidsbeleid wijzigt bovendien voortdurend, soms met aanzienlijke gevolgen. Nu bijvoorbeeld blijkt dat de persoonlijke verzorging niet wordt overgeheveld uit de AWBZ naar de Wmo, ontstaat een volstrekt ander beeld voor onze werkmaatschappijen. Niettemin, stilzitten en wachten is een doodlopende weg. Willen we onze statutaire opdracht blijven vervullen en onze medewerkers aan het werk kunnen houden, dan zullen we slim en gedreven moeten kiezen en vervolgens doortastend handelen. Halverwege 2013 is het nieuwe strategisch beleidsplan van De Opbouw gereed gekomen. We hebben gekozen voor een looptijd tot 2017, de periode waarin we de meest fundamentele veranderingen verwachten in de hervorming van de langdurige zorg. Het strategisch plan draagt de titel Kern plus Kansen. Het onderdeel Kern staat voor de ambitie om ons traditionele hoofdproduct, intensieve langdurige verblijfszorg, te blijven bieden. Kansen verwoordt ons streven om het huidige productenaanbod van lichte verblijfszorg, jeugdzorg en extramurale zorg om te bouwen tot een nieuw concurrerend dienstenpakket. Per werkmaatschappij is een scenario voor de toekomst ontwikkeld en daarnaast zijn alle directeuren eigenaar van één of meerdere thema s uit de veranderagenda, waar strategische plannen en ideeën concreet worden uitgewerkt. Stichting De Opbouw stond al goed op de kaart. Op zorginhoudelijk gebied zijn we dit verslagjaar gestart met de voorbereiding van een geriatrisch revalidatiecentrum. In een krimpende markt kunnen we door het samenvoegen van kleine eenheden komen tot een schaalgrootte waarin we hoogwaardig specialistische zorg aanbieden, die bovendien tot kortere behandeltijden leidt. Dat is de kracht van De Opbouw, het realiseren van (slimme) combinaties in een stabiel samenwerkingsverband. Ook is er door het jaar heen geïnvesteerd in het aangaan of doorontwikkelen van samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld op het gebied van ketenzorg voor mensen met een licht verstandelijke beperking, een doelgroep die een verhoogd risico loopt tussen wal en schip te vallen. 5

6 Voorwoord Daarnaast zie ik de vele samenwerkingsverbanden in de ouderenzorg, niet alleen bedoeld om in het hier en nu de zorg- en dienstverlening te verbeteren, maar ook om deze te kunnen continueren als delen van de AWBZ onder het regime van de Wmo komen. De Opbouw heeft 2013 kunnen gebruiken om de stevige financiële basis te continueren, waarmee een belangrijke voorwaarde is vervuld om onze (innovatieve) plannen te kunnen verwezenlijken. Tevens heeft De Opbouw in 2013 nog een aantal zaken aangescherpt. Het kwaliteits- en veiligheidsmanagement zijn op orde, er is fraude- en risicomanagement ontwikkeld, een Planning & Controlcyclus en beleidskalender. Op het gebied van arbeidsverzuim scoort De Opbouw gemiddeld tot goed en op het gebied van cliënttevredenheid en medewerkerstevredenheid is het algemene beeld gunstig. Ik dank onze cliënten voor hun blijvend vertrouwen in onze organisatie en bedank alle medewerkers voor hun grote inzet en betrokkenheid bij hun werk. Helaas betekenen de overheidsmaatregelen die in 2013 duidelijk werden - waar het strategisch beleidsplan onder meer ons antwoord op is - dat vanaf 2014 tot 2017 de werkmaatschappijen in meerdere of mindere mate te maken krijgen met een krimpscenario. Dit geldt het meest voor onze instellingen die zich richten op de jeugd- en ouderenzorg. Meerjarenprognoses geven aan dat deze krimp flinke personele consequenties tot gevolg zal hebben. Dit is voor een groot deel terug te voeren naar de in 2013 ingevoerde scheiding tussen wonen en zorg, en het afbouwen van de verzorgingshuiscapaciteit door het niet langer met ingang van 2014 verstrekken van ZZP-indicaties 1 t/m 3. In de jeugdzorg werd in 2013 voorgesorteerd op de kabinetsplannen om deze zorg over te hevelen naar de gemeenten in het kader van de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning). De te verwachten personele consequenties hebben ertoe geleid dat er halverwege het verslagjaar besprekingen zijn gestart met vakbonden met het doel tot een sociaal plan voor De Opbouw te komen. Deze onderhandelingen hebben er nog niet toe geleid dat eind december een plan op tafel lag. In 2014 worden deze besprekingen voortgezet. Tevens richten we een mobiliteitsbureau op. Er zullen medewerkers zijn die op zoek moeten gaan naar andere mogelijkheden, zowel binnen als buiten de organisatie. Zij zullen gebruik gaan maken van de kansen die zich voordoen. Naar verwachting zal er echter vooral sprake zijn van gedwongen mobiliteit. Dit vraagt veel van de medewerker maar ook van de organisatie. De medewerker moet in korte tijd actief op zoek naar een andere functie of baan. De organisatie moet een optimale inspanning leveren om de medewerker te ondersteunen en te faciliteren. De overheidsmaatregelen hebben tot doel de kosten van de zorg ook in de toekomst binnen de perken te houden. De overheid wil dit bereiken door de marktwerking in de zorg te bevorderen, eisen op het gebied van efficiency op te schroeven, maar ook door eenvoudigweg te bezuinigen. Dit heeft tot gevolg dat zorgorganisaties steeds vaker ondernemerschap zullen vertonen, ondernemingen worden. Zo ook De Opbouw. Teneinde een gunstige concurrentiepositie in te nemen is De Opbouw in het verslagjaar gestart met het harmoniseren van een aantal bedrijfsprocessen. Een goed voorbeeld hiervan is het organiseren van een gezamenlijke inkoop op facilitair gebied. Steeds vaker zoeken de werkmaatschappijen onderling de samenwerking. Ik onderschrijf deze tendens niet alleen, maar moedig ze ook aan. Een van de thema s op de veranderagenda is de ICT-transitie die in 2012 is gestart en als een vliegwiel functioneert in de organisatie. Het traject verloopt volgens plan maar vergt een forse investering in tijd 6

7 Voorwoord en energie van zowel medewerkers bij de werkmaatschappijen als bij het Bestuursbureau en het Kenniscentrum. Goed is ook te melden dat bij de werkmaatschappijen Zorgpalet Baarn-Soest, Prinsenstichting en Zideris met ingang van dit verslagjaar nieuwe directeuren zijn gestart. Zij konden van begin af aan hun bijdrage leveren aan het strategisch beleidsplan van De Opbouw; het beleid dat zij zelf gaan uitvoeren. Door alle overheidsmaatregelen was er in 2013 al enige onrust te bespeuren bij met name op zichzelf staande verzorgingshuizen. Bij De Opbouw zijn meerdere aanvragen binnengekomen om te fuseren. Met Stichting Verpleging en Verzorging Beukenstein te Driebergen heeft De Opbouw een intentieverklaring getekend en in december 2013 heeft de Raad van Toezicht definitief ja tegen de fusie gezegd. In de statuten van De Opbouw staat dat wij zorg en hulp bieden aan kwetsbare mensen. Dit is en blijft ons uitgangspunt voor onze zorg- en dienstverlening. Wij stellen de cliënt centraal en de zorgvraag is leidend. Ik zie de maatschappelijke veranderingen als een kans om richting te bepalen voor ons aanbod en onze organisatie. Kansen als deze doen zich maar eens in de twintig jaar voor. Die kans gaan we ten volle benutten. Hans Helgers Raad van Bestuur Stichting De Opbouw c.a. 7

8 Voorwoord 8

9 Voorwoord In 2012 werd verwacht dat 2013 een jaar zou worden van veranderingen en uitdagingen. Deze voorspelling is zeker uitgekomen! De Raad van Toezicht heeft van nabij meegemaakt dat De Opbouw op basis van de aangekondigde overheidsmaatregelen een nieuwe strategische koers ging varen. Enerzijds terug naar de kerntaken - de langdurig intensieve zorg - en anderzijds het ontwikkelen en verzilveren van kansen die zich door de veranderende maatregelen in de zorg aandienen. Vanuit het perspectief van de toezichthouder heeft de Raad van Toezicht voor de bestuurder als klankbord gefungeerd, ideeën aangedragen, adviezen gegeven bij de totstandkoming van het strategisch beleidsplan Kern plus Kansen en tenslotte het strategisch beleidsplan goedgekeurd. Naast de staande organisatie is een projectorganisatie neergezet die op basis van een veranderagenda innovatieve diensten en producten ontwikkelt en uitprobeert in de markt. Voorbeeld van een nieuw, innovatief product is dat Lijn5 in samenwerking met externe partners één loket aanbiedt voor alle tweedelijnszorg. Maar ook het aanbieden van hoogwaardige geriatrische revalidatiezorg door het Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland samenwerking tussen de ouderenzorgorganisaties binnen De Opbouw is een vernieuwend zorgproduct omdat de revalidatiebehandeling aanmerkelijk verkort wordt en zowel thuis als in de zorginstelling in de buurt wordt aangeboden. Het ombouwen en/of nieuw ontwikkelen van producten en diensten kost veel tijd en energie. Directeuren en hun medewerkers ontwikkelen de innovaties naast hun reguliere werkzaamheden. De Raad van Toezicht is zich dit terdege bewust, maar pleit er tegelijkertijd voor dat het proces zo snel mogelijk verloopt teneinde snel resultaten te zien. Extra aandacht was er van de Raad van Toezicht voor: de kwaliteit van zorg en veiligheid binnen de instellingen, het inwerken van drie nieuwe directeuren, de positie van het vastgoed, de interne governancestructuur van De Opbouw, de krimpscenario s voor personeel en financiën en de harmonisatie van bedrijfsprocessen. Het veranderende externe veld zorgde voor een toename van het aantal fusie- en/of samenwerkingsaanvragen die weer een extra wissel trokken op bestuurder en directeuren. Het besluit om te gaan fuseren met woonzorgcentrum Beukenstein in Driebergen ging vooraf aan een zorgvuldige besluitvorming waarna de fusie naar verwachting in 2014 zal plaatsvinden. Het voorsorteren van de organisatie op de door de overheid aangekondigde veranderingen in de zorg heeft merkbaar plaatsgevonden: de strategie is bepaald, de beleidslijnen zijn uitgezet en worden belopen. Projecten zijn opgestart en pilots zijn uitgevoerd. De Raad van Toezicht blijft evenwel een gevoel van sense of urgency houden. Er is al heel veel in het afgelopen jaar opgebouwd, maar het gaat nog niet snel genoeg. De veranderende wereld om ons heen dwingt ons in hoog tempo flexibel te zijn en adequaat te reageren op nieuwe kabinetsbesluiten of omgevingseisen. Het komende jaar zullen we dan ook voor nog grotere uitdagingen komen te staan en zullen met name onze kwaliteit van dienstverlening, flexibiliteit en innovatieve producten ons moeten onderscheiden van onze collega s en/of concurrerende zorgaanbieders. Het zijn roerige tijden in de zorgsector, maar juist nu is het zaak het verschil te maken. De Opbouw is niet voor niets 74 jaar jong en heeft al vele stormen doorstaan. Dus. volle kracht vooruit! Wieteke Beernink Voorzitter Raad van Toezicht 9

10 Voorwoord Voorzitter Raad van Toezicht 10

11 Voorwoord Inhoudsopgave 1 Uitgangspunten van de verslaglegging 12 2 Profiel van de organisatie Algemene identificatiegegevens Stichting De Opbouw c.a Structuur van het concern Kerngegevens Samenwerkingsrelaties 21 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Medezeggenschap 34 4 Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Strategisch beleid Beleid verslagjaar Kwaliteitsbeleid Financieel beleid Klachten 60 5 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Algemeen Lijn Prinsenstichting Zideris ISZ De Brug Zorgpalet Baarn-Soest De Bilthuysen Birkhoven Zorggoed De Wiltzangk 101 Lijst met afkortingen 104 Jaarrekening 2013 Stichting De Opbouw c.a

12 Uitgangspunten van de verslaglegging 1 Uitgangspunten van de verslaglegging Dit Jaardocument Zorg betreft het maatschappelijk verslag van Stichting De Opbouw c.a. over het verslagjaar 2013 ( tot en met ). Stichting De Opbouw c.a. bestaat uit de volgende stichtingen: Stichting De Opbouw; Prinsenstichting; Stichting Zorgpalet Baarn-Soest; Stichting De Bilthuysen; Interkerkelijke Stichting Zorgvoorzieningen De Brug; Stichting De Wiltzangk. Waar in dit verslag Stichting De Opbouw c.a. of De Opbouw wordt genoemd, wordt Stichting De Opbouw bedoeld met alle tot dit concern behorende stichtingen. Stichting De Opbouw fungeert als moederstichting. De juridische vormgeving wordt toegelicht in hoofdstuk 2. Stichting De Opbouw biedt dienstverlening aan verstandelijk gehandicapten, ouderen en jongeren die specialistische zorg nodig hebben. De instellingen die bij De Opbouw horen zijn geordend in werkmaatschappijen. Die werkmaatschappijen zijn de volgende: Lijn5 (Licht verstandelijk gehandicapte (LVB)-Jeugd en provinciale Jeugdzorg). Lijn5 heeft locaties in de provincies Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. De hoofdlocatie is gevestigd te Driehuis. Zideris (Verstandelijk gehandicapten) Zideris heeft locaties in de provincies Utrecht en Gelderland. Prinsenstichting (Zorg aan mensen met een verstandelijke beperking) Prinsenstichting is gevestigd in de regio Noord-Holland De Bilthuysen (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Het werkgebied van De Bilthuysen ligt in de Provincie Utrecht. De Wiltzangk (Herstellingsoord). De Wiltzangk is organisatorisch ingebed in werkmaatschappij De Bilthuysen, gevestigd in de Provincie Utrecht. Zorgpalet Baarn-Soest (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Het werkgebied van Zorgpalet Baarn- Soest ligt binnen de Provincie Utrecht. Birkhoven Zorggoed (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Birkhoven Zorggoed is gevestigd in de Provincie Utrecht. ISZ De Brug (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) ISZ De Brug werkt binnen het gebied van de Provincie Utrecht. Tevens is er ten behoeve van de werkmaatschappijen een Kenniscentrum, gevestigd te Utrecht. Rondom de Raad van Bestuur is, eveneens op deze locatie, een Bestuursbureau ingericht. 12

13 Profiel van de organisatie 2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Stichting De Opbouw c.a. Naam verslagleggende rechtspersoon: Stichting De Opbouw Adres: Herculesplein 267 Postcode + plaats: 3584 AA Utrecht Tel.: Identificatienummer KvK: adres: info@opbouw.nl Internetpagina: Structuur van het concern De volgende stichtingen maken deel uit van het concern Stichting De Opbouw op 31 december 2013: Stichting De Opbouw KvK Prinsenstichting KvK Stichting Zorgpalet Baarn-Soest KvK Stichting De Bilthuysen KvK ISZ De Brug KvK Stichting De Wiltzangk KvK

14 Profiel van de organisatie Juridische structuur van Stichting De Opbouw c.a. op 31 december 2013 Hierboven is de juridische structuur van Stichting De Opbouw c.a. weergegeven. Hieronder is de organisatorische structuur weergegeven. Deze structuur wordt tevens gebruikt als segmentering voor de jaarrekening. Organisatorische structuur Stichting De Opbouw c.a. op 31 december

15 Profiel van de organisatie Zoals in de figuren zichtbaar is, wordt het raad-van-toezichtmodel gehanteerd. De Opbouw kent een eenhoofdige Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur geeft leiding aan de directeuren van de werkmaatschappijen, de directeur Bestuursbureau/Kenniscentrum en de bestuurssecretaris. Deze functionarissen komen periodiek bijeen in het Concernberaad. Het Concernberaad functioneert als hoogste adviesorgaan van de Raad van Bestuur. Alle werkmaatschappijen, met uitzondering van de onderdelen Lijn5 Meerwijck en Lijn5 Nové, zijn AWBZ-toegelaten instellingen. Lijn5 Meerwijck en Lijn5 Nové zijn instellingen voor jeugdhulpverlening die niet vanuit de AWBZ maar door provinciegelden (provincies Utrecht en Gelderland) worden gefinancierd. Omdat deze instellingen deel uitmaken van het concern Stichting De Opbouw c.a. zijn ze meegenomen in de informatie in dit jaardocument. Waar van deze algemene regel is afgeweken, wordt dat apart vermeld. Medezeggenschap cliënten De medezeggenschap van cliënten van De Opbouw is primair georganiseerd op werkmaatschappij- of locatieniveau. Op concernniveau is er een Centrale Cliëntenraad. Medezeggenschap medewerkers De medezeggenschap van medewerkers van De Opbouw is primair georganiseerd op het niveau van werkmaatschappijen. Voor de besluitvorming die niet is gedelegeerd of gemandateerd aan de directeuren overlegt de Centrale Ondernemingsraad met de Raad van Bestuur. Dat geldt eveneens voor onder de medezeggenschap vallende onderwerpen die het niveau van de afzonderlijke werkmaatschappij overtreffen. Meer informatie over de medezeggenschap van cliënten en medewerkers is opgenomen in paragraaf 3.5 van dit Jaardocument. 15

16 Profiel van de organisatie 2.3 Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering De Opbouw staat voor begeleiding, hulp en zorg aan jongeren, ouderen en verstandelijk gehandicapten. Wij zijn een landelijke stichting, met hoofdkantoor in Utrecht, en werken met 8 organisaties in de provincies Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. AWBZ-functies geleverd door Stichting De Opbouw c.a. F U N C T I E Huishoudelijke verzorging Persoonlijke verzorging Verpleging Ondersteunende begeleiding Activerende begeleiding Behandeling Verblijf op grond van de AWBZ J A / N E E Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Overige AWBZ-prestaties geleverd door Stichting De Opbouw c.a. P R E S T A T I E Uitleen verpleegartikelen Prenatale zorg Advies, instructie en voorlichting Voedingsvoorlichting J A / N E E Nee Nee Ja Nee Overige zorg geleverd door Stichting De Opbouw c.a. P R E S T A T I E Dieetadvisering J A / N E E Ja Doelgroepen cliënten AWBZ-zorg D O E L G R O E P Somatische aandoening of beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking Psychiatrische aandoening Lichamelijke beperking Verstandelijke beperking Zintuiglijke beperking of communicatieve stoornis Psychosociale problemen J A / N E E Ja Ja Nee Ja Ja Nee Ja Private zorg P R I V A T E Z O R G Hebt u in 2013 zorg verleend gefinancierd vanuit niet-publieke middelen? J A / N E E Nee 16

17 Profiel van de organisatie Uitbestede zorg U I T B E S T E D E Z O R G Hebt u in 2013 WTZi-zorgverlening uitbesteed aan een onderaannemer? Indien ja: Hoeveel kosten waren met deze uitbesteding gemoeid (betaling aan onderaannemers)? Indien ja: Aan welke zorgaanbieder(s) hebt u zorg uitbesteed? Indien ja: Hoe ziet u toe op de kwaliteit van de uitbestede zorg, zoals die door de door u genoemde onderaannemer(s) is geleverd? Ja A N T W O O R D C A T E G O R I E Brandsen, Odion, Raphaëlstichting, Leekerweide, Philadelphia, Landzijde en Kwink de Warande 1 Jaarlijkse toetsing van geleverde zorg tijdens ondersteuningsplanbespreking. 2 Tevredenheidsonderzoek middels steekproef. 3 Kwaliteitsafspraken Zorg in onderaanneming Z O R G I N O N D E R A A N N E M I N G Hebt u in 2013 WTZi-zorg verleend als onderaannemer? Indien ja: Hoeveel opbrengsten waren met deze uitbesteding gemoeid (betaling door hoofdaannemer)? Indien ja: Voor welke zorgaanbieder(s) hebt u zorg in onderaanneming verleend? Eventuele opmerkingen en/of toelichtingen A N T W O O R D C A T E G O R I E Ja Amerpoort, Odion, Leekerweide en Philadelphia n.v.t. 17

18 Profiel van de organisatie Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Kerngegevens Gehandicaptenzorg Betreft: Lijn5 (excl. provinciaal gefinancierde jeugdzorg), Prinsenstichting en Zideris K E R N G E G E V E N S G E H A N D I C A P T E N Z O R G Cliënten per einde verslagjaar Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* met dagbesteding (dagbesteding staat aan) Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* zonder dagbesteding (dagbesteding staat uit) Totaal aantal cliënten in instelling op basis van een zzp Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig nvt nvt pakket thuis (VPT) Aantal extramurale cliënten (inclusief cliënten met begeleiding of dagbesteding (op basis van de functies BGI en/of BGG) voor zover niet opgenomen in een instelling) Capaciteit (aantal plaatsen) Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per eindverslagjaar, inclusief vroegere gezinsvervangende tehuizen Productie gedurende het verslagjaar (aantal dagen, dagdelen, uren) Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding (zie Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* toelichting) Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* (zie toelichting) Totaal aantal dagen zorg met verblijf Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket nvt nvt thuis (VPT) Aantal dagdelen dagbesteding (op basis van de functie) begeleiding in groepsverband (BGG) zie toelichting) Aantal uren extramurale productie (exclusief dagbesteding op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG) en Wmozorg) Personeel (aantal personen) Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten (bedrag in euro s) Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro s) in verslagjaar ** Waarvan wettelijk budget voor AWBZ/Zvwzorg, ** exclusief subsidies Waarvan overige bedrijfsopbrengsten Provinciegelden (niet in totaal opgenomen) * Deze gegevens werden in eerdere jaren niet uitgesplitst gepresenteerd ** Met terugwerkende kracht is gebleken dat eerdere cijfers, zoals opgenomen in het Jaardocument 2010, onjuist waren. Dit zijn de juiste cijfers. 18

19 Profiel van de organisatie Kerngegevens Verpleging, Verzorging & Thuiszorg Betreft: ISZ De Brug, De Bilthuysen, Zorgpalet Baarn-Soest en Birkhoven Zorggoed K E R N G E G E V E N S V V & T Cliënten per einde verslagjaar Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* met dagbesteding (dagbesteding staat aan) Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* zonder dagbesteding (dagbesteding staat uit) Totaal aantal cliënten in instelling op basis van een zzp Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig nvt nvt pakket thuis (VPT) Aantal extramurale cliënten (inclusief cliënten met begeleiding of dagbesteding (op basis van de functies BGI en/of BGG) voor zover niet opgenomen in een instelling) Capaciteit (aantal plaatsen) Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar, inclusief vroegere gezinsvervangende tehuizen Productie gedurende het verslagjaar (aantal dagen, dagdelen, uren) Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* (zie toelichting) Aantal dagen zorg met verblijf zonder Niet beschikbaar* Niet beschikbaar* dagbesteding (zie toelichting) Totaal aantal dagen zorg met verblijf Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket nvt nvt thuis (VPT) Aantal dagdelen dagbesteding (op basis van de functie begeleiding in groepsverband (BGG) zie toelichting) Aantal uren extramurale productie (exclusief dagbesteding op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG) en Wmozorg) Personeel (aantal personen) Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten (bedrag in euro s) Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro s) in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor AWBZ/Zvwzorg, exclusief subsidies Waarvan overige bedrijfsopbrengsten Wmo (niet in totaal opgenomen) * Deze gegevens werden in eerdere jaren niet uitgesplitst gepresenteerd. 19

20 Profiel van de organisatie Kerngegevens provinciale jeugdzorg K E R N G E G E V E N S P R O V I N C I A L E J E U G D Z O R G Productie zorgtrajecten jeugd & opvoedhulp (aantal trajecten) Aantal trajecten per 1-1 verslagjaar Aantal trajecten per verslagjaar Aantal nieuwe zorgtrajecten Aantal beëindigde zorgtrajecten Gemiddelde duur beëindigde zorgtrajecten in dagen 113 Capaciteit (aantal plaatsen) Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar Productie gedurende het verslagjaar (aantal cliënten) Jeugdhulp Aantal jeugdigen waarvoor zorgvorm is gestart Aantal jeugdigen waarvoor zorgvorm is geëindigd Gemiddelde duur van de geëindigde zorgvorm in dagen Verblijf accommodatie zorgaanbieder deeltijd Aantal jeugdigen waarvoor zorgvorm is gestart Aantal jeugdigen waarvoor zorgvorm is geëindigd Gemiddelde duur van de geëindigde zorgvorm in dagen Verblijf accommodatie zorgaanbieder 24-uurs (excl. gesloten jeugdzorg) Aantal jeugdigen waarvoor zorgvorm is gestart Aantal jeugdigen waarvoor zorgvorm is geëindigd Gemiddelde duur van de geëindigde zorgvorm in dagen Personeel (aantal personeelsleden) Aantal fte personeelsleden in loondienst per begin verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten (bedrag in euro s) Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro s) in verslagjaar Werkgebieden Onderstaande tabel geeft aan met welke zorgkantoren het concern productieafspraken maakt. Werkgebieden N R R E G I O 6 Apeldoorn, Zutphen e.o. 10 Utrecht 13 Noord-Holland Noord 15 Zaanstreek/Waterland 16 Amsterdam 17 Amstelland en De Meerlanden 20

21 Profiel van de organisatie 2.4 Samenwerkingsrelaties Onderstaande tabel geeft een globaal, niet uitputtend, overzicht van de meest relevante samenwerkingsrelaties weer. Overzicht overeenkomsten en samenwerkingsrelaties O V E R E E N K O M S T O M T R E N T Zorgverzekeraars Zorgaanbieders Ketenzorgpartners Bijzondere zorgvragen en verwijzingen Dagbesteding Eerstelijns zorgaanbieders Onderwijsinstellingen en kinderopvang Kennisnetwerk en belangenorganisaties Zakelijke dienstverleners Overheid en toezichthouders Zorgboerderij Onderaannemersschap A F G E S L O T E N M E T Alle zorgkantoren in ons werkgebied s Heerenloo Rading, Intermetzo, Almata/de Lindenhorst Parlan Abrona Amerpoort Ziekenhuizen in de werkgebieden Bureaus Jeugdzorg Centra voor jeugd en gezin MEE-organisaties Uwv Werkbedrijf Riagg (jeugd)ggz Vervoersorganisaties Huisartsen in de werkgebieden Medische- en paramedische zorgaanbieders Scholen voor speciaal onderwijs Regionale opleidingscentra Hogescholen (leerafdeling) Peuterspeelzalen Vereniging Gehandicapten Nederland (VGN) ActiZ Jeugdzorg Nederland KPMG accountants Software leveranciers Apothekers Ministerie VWS Arbeidsinspectie Inspectie gezondheidszorg Inspectie jeugdzorg Provincie Utrecht Provincie Gelderland Provincie Flevoland Provincie Noord-Holland Arta-Lievegoedgroep Wageningen University en Research Artemis Zorgboerderij (onderdeel van Raphaelstichting) Brandsen, Odion, Raphaëlstichting, Leekerweide, Philadelphia, Landzijde en Kwink de Warande 21

22 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Algemeen De Raad van Bestuur vormt voor alle rechtspersonen (evenals de Raad van Toezicht) een personele unie. Dat betekent dat dezelfde personen zitting hebben in de Raden van de in paragraaf 2.2 genoemde juridische entiteiten. De Opbouw hanteert als leidraad de corporate governance uit de Zorgbrede Governancecode De consequenties en aanbevelingen vanuit deze code zijn vastgelegd in een beleidskalender en informatieprotocol en opgenomen in de beleidsprocessen binnen de organisatie. De Opbouw is lid van de brancheorganisaties die van toepassing zijn op de sectoren waarbinnen de werkmaatschappijen van De Opbouw werkzaam zijn, zoals: ouderenzorg (ActiZ), gehandicaptenzorg (VGN) en jeugdzorg (Jeugdzorg Nederland). Aan de voorwaarden die de afzonderlijke lidmaatschappen aan hun leden opleggen, wordt in principe voldaan. In het geval dat er geen uniformiteit is in de lidmaatschapsvoorwaarden heeft De Opbouw zelf voor een oplossing gezorgd. Tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn in een informatieprotocol afspraken gemaakt over het verschaffen van tijdige informatie die de Raad van Toezicht voor een goede uitoefening van zijn taak nodig heeft. Belangrijke informatiedragers zijn: het Jaardocument Zorg, de Jaarrekening, de kwartaalrapportages, de managementletter, de werkbezoeken aan de werkmaatschappijen, de bevindingen van externe inspecties, de jaarlijkse bijeenkomsten van een delegatie uit de Raad van Toezicht met de Centrale Ondernemingsraad en met de Centrale Cliëntenraad. Een ander belangrijk element uit het informatieprotocol zijn de mededelingen die de Raad van Bestuur voor elke vergadering van de Raad van Toezicht opstelt. Deze mededelingen gaan over relevante ontwikkelingen, gebeurtenissen in wetgeving, zorgsector en organisatie en worden toegelicht en verklaard. De Opbouw beschikt over een klokkenluidersregeling en een regeling vertrouwenspersoon. In 2013 zijn geen meldingen gedaan. In het verslagjaar is op het gebied van fraude-/risicomanagement beleid ontwikkeld en het takenpakket van compliance officer bij de bestuurssecretaris ondergebracht. Het intern beheersingshandboek is in het verslagjaar aangescherpt in verband met het Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden-Nederland. 22

23 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Met het opstellen van een lange termijn huisvestingsplan (LTHP) is een aanvang gemaakt. Afwijkingen van de Zorgbrede Governancecode Op een enkel onderdeel wijkt het beleid van De Opbouw af van de aanbevelingen uit de Zorgbrede Governancecode Twee leden van de Raad van Toezicht zijn vanuit de fusies in 2009 met De Bilthuysen en De Brug in de Raad van Toezicht van De Opbouw benoemd. Zij voldoen aan de kwaliteitseisen die aan nieuwe leden worden gesteld. Zij zijn in 2013 herbenoemd voor een volgende periode van vier jaar. In afwijking van de Governancecode zijn de termijnen die de nieuwe leden zitting hebben gehad in de Raden van Toezicht van de fusiepartners niet in mindering gebracht (art ). Deze beslissing is in het verslagjaar opnieuw gewogen en expliciet bevestigd, waarbij continuïteit van de Raad een zwaarwegend argument was. 23

24 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.2 Raad van Bestuur Algemeen De Opbouw kent een eenhoofdige Raad van Bestuur. Statutair behoort een meerhoofdige Raad van Bestuur tot de mogelijkheden, maar de Raad van Toezicht heeft in juli 2012 tijdens de discussie over het strategisch beleidsplan bevestigd dat er geen redenen zijn om de topstructuur te wijzigen. De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor, en belast met het besturen van de organisatie. De organisatiestructuur van De Opbouw is van dien aard dat de dagelijkse leiding van de werkmaatschappijen gemandateerd is aan de directeuren. Op hun beurt leggen de directeuren verantwoording af aan de Raad van Bestuur. Op het niveau van de Raad van Bestuur vindt geen overleg plaats tussen medische staf en zorgprofessionals. Vaststelling en uitvoering van het medisch en zorginhoudelijk beleid is gemandateerd aan de directeuren van de werkmaatschappijen. Voor deze structuur is gekozen omdat dit beleid sterk afhankelijk is van de doelgroep die per werkmaatschappij varieert. De Raad van Bestuur ziet er op toe dat de afzonderlijke werkmaatschappijen een medisch en zorginhoudelijk beleid vaststellen en dat dit conform de professionele standaarden wordt uitgevoerd. Arbeidsvoorwaarden en honorering De bezoldiging van de Raad van Bestuur kent als basis de adviesregeling arbeidsvoorwaarden raden van bestuur van de Nederlandse Vereniging van Zorgdirecteuren (NVZD). Sinds 1 september 2009 is de beloningscode bestuurders in de zorg (BBZ) van kracht. Deze door de NVZD en Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) ontworpen regeling wijkt op een aantal punten af van de voorgaande regeling, waarop bij aanstelling de arbeidsovereenkomst met de Raad van Bestuur werd gefundeerd. De arbeidsovereenkomst staat echter op geen enkel punt op gespannen voet met de BBZ-regeling: de honorering bevindt zich dan ook binnen de normen zoals die in de BBZ-regeling zijn opgenomen. Meer specifiek gelden de volgende aspecten: 1 Trendmatige verhoging van het salaris vindt plaats overeenkomstig de in de CAO-Gehandicaptenzorg vastgelegde percentages en tijdstippen. 2 Contractueel zijn er geen variabele beloningen vastgelegd en evenmin zijn er in enige vorm bonussen afgesproken. 3 De vertrekregeling, of beter gezegd de schadevergoeding ingeval van beëindiging van de arbeidsovereenkomst op initiatief van de Stichting waarbij de voornaamste reden niet nalatigheid is van de Raad van Bestuur, is vastgelegd in de arbeidsovereenkomst. De hoogte van het bedrag is gerelateerd aan de kantonrechterformules overeenkomstig de BBZ en gemaximeerd op een bedrag ter hoogte van een jaarsalaris. 4 De exacte gegevens over 2013 zijn opgenomen in de Jaarrekening 2013, in de paragraaf over bezoldiging bestuurder en toezichthouders. 24

25 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Functioneren Raad van Bestuur De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Bestuur en de verhouding met de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in de statuten van de stichting. De spelregels voor het functioneren van de Raad van Bestuur zijn vastgelegd in het reglement Raad van Bestuur. Dit reglement is gebaseerd op het vanuit de NVZD aangedragen concept. Omdat de Raad van Bestuur op dit moment bestaat uit één lid zijn de in het reglement opgenomen bepalingen over interne verantwoordelijkheidsverdeling, besluitvorming en vergaderorde niet of nauwelijks van toepassing. In het reglement zijn bepalingen opgenomen over waarneming en spelregels bij ontstentenis of vacature. Beide zijn in 2013 niet aan de orde geweest. Op de Raad van Bestuur is steeds de meest recente versie van de gedragscode voor de goede bestuurder van de NVZD van toepassing. In principe beoordeelt de Raad van Toezicht jaarlijks, op advies van de remuneratiecommissie, het functioneren van de Raad van Bestuur. De relatie tussen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur wordt eveneens jaarlijks geëvalueerd, in aansluiting op de evaluatie van de Raad van Toezicht. In 2011 is een reglement door de Raad van Toezicht vastgesteld, waar de Raad van Bestuur positief over heeft geadviseerd. In het reglement remuneratiecommissie staan de taken en bevoegdheden van de vaste remuneratiecommissie vastgelegd. De remuneratiecommissie heeft in het verslagjaar een executive matching program door de Raad van Bestuur bij het GITP laten uitvoeren. Voorafgaand daaraan heeft een 360 feedback plaatsgevonden. De eindrapportage is besproken in de remuneratiecommissie. De Raad van Bestuur is niet alleen binnen De Opbouw actief maar ook buiten de organisatie. Het doel hiervan is om kennis te vergaren, netwerken op te bouwen en te onderhouden, en te werken aan de maatschappelijke doelstellingen. De Raad van Bestuur laat zich adviseren door de centrale medezeggenschapsorganen en door de toezichthouder. De nevenfuncties van de Raad van Bestuur worden voorgelegd aan de voorzitter van de Raad van Toezicht. Indien de voorzitter het nodig acht, brengt zij deze nevenfuncties ter discussie in de Raad van Toezicht teneinde belangenverstrengeling bij de Raad van Bestuur te voorkomen. Door dit Jaardocument goed te keuren, keurt de Raad van Toezicht tevens de nevenfuncties van de Raad van Bestuur goed. Het Concernberaad, bestaande uit alle directeuren van De Opbouw, de secretaris van de Raad van Bestuur en Financieel Directeur, fungeert als directieberaad. In het directiereglement en de daaraan verbonden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB-matrix) is de interne governance vastgelegd en zijn de mandaten van de directeuren weergegeven. Gegevens Raad van Bestuur N A A M F U N C T I E E N N E V E N F U N C T I E S P E R I O D E Dhr. J.J.M. Helgers Voorzitter Raad van Bestuur Stichting De Opbouw (1955) Voorzitter Raad van Toezicht Willibrord Stichting en PCOU te Utrecht Voorzitter Commissie Planning Bouw VGN Lid denktank WMO VGN Lid begeleidingscommissie promovendus Zijlstra Centrum VU Amsterdam Lid BAC stelselwijzigingen VGN

26 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.3 Raad van Toezicht Algemeen De Raad van Toezicht vormt voor alle rechtspersonen (evenals de Raad van Bestuur) een personele unie. Dat betekent dat dezelfde personen zitting hebben in de Raden van Toezicht van de in paragraaf 2.2 genoemde juridische entiteiten. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Toezicht en de verhouding met de Raad van Bestuur zijn vastgelegd in de statuten van Stichting De Opbouw. De spelregels voor het (intern) functioneren van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het reglement van de Raad van Toezicht. Dit in 2008 vastgestelde reglement is gebaseerd op het vanuit de NVZD aangedragen concept. Samenstelling Raad van Toezicht In 2013 bleef de samenstelling van de Raad van Toezicht ongewijzigd. Volgens het rooster van aftreden waren mevrouw Beernink en mevrouw Van der Sluis van de Raad van Toezicht per 1 juni 2013 aftredend. Beiden zijn herbenoemd voor een volgende termijn van vier jaar. Tijdens de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Toezicht is besloten de vacante raadszetel vooralsnog niet in te vullen. In de volgende evaluatie zal dit onderwerp opnieuw aan de orde worden gesteld en opnieuw een besluit worden genomen. Voorzitter van de Raad van Toezicht is mevrouw Beernink; mevrouw Van der Sluis is vicevoorzitter. De Raad van Toezicht heeft een tweetal commissies ingesteld: 1 De remuneratiecommissie. Voorzitter en vicevoorzitter vormen samen deze commissie die adviseert over het functioneren en belonen van de Raad van Bestuur, en adviseert over de vergoedingen voor de leden van de Raad van Toezicht. De remuneratiecommissie is op 24 april bijeengeweest en heeft een voorstel aan de Raad van Toezicht toegelicht over het (onder begeleiding van een extern deskundige) uitvoeren van een beoordelingskader voor de Raad van Bestuur middels een 360 graden feedbackmethode. De Raad van Bestuur is op enigerlei wijze betrokken bij het vervaardigen van het beoordelingskader. 2 De auditcommissie. Mevrouw Tijhuis is voorzitter en de heer Koster lid. De Raad van Toezicht hecht waarde aan integrale verantwoordelijkheid voor alle te bespreken thema s. Om die reden is er slechts een beperkte taakopdracht geformuleerd voor de auditcommissie (slechts op die terreinen actief waar financiële expertise gevraagd wordt). Om dezelfde reden is er geen commissie kwaliteit van zorg ingesteld. Om de deskundigheid van de leden te borgen en hen in de gelegenheid te stellen op de hoogte te blijven op hun vakgebied, ontvangen de leden van de Raad van Toezicht jaarlijks een (sober) scholingsbudget dat (naar behoefte) kan worden besteed aan kortlopende, eenmalige activiteiten of dat een bijdrage kan vormen aan de kosten van een langer lopend traject, al naar gelang de behoefte. In de tabel staan de relevante gegevens van de leden van de Raad van Toezicht weergegeven. Nevenfuncties van de leden van de Raad worden steeds gemeld. 26

27 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Mocht er aanleiding zijn om (de schijn van) strijdigheid in functies te bespreken, dan komt dit tijdens de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Toezicht aan de orde. Op dit moment is er binnen de Raad geen aanleiding om de onafhankelijkheid van één der leden ter discussie te stellen. Daarnaast heeft geen van de raadsleden andere belangen binnen de organisatie dan toezichthouderschap. Aan de Wet bestuur en toezicht, die het aantal toezichthoudende en bestuursfuncties limiteert en per 1 januari 2013 in werking is getreden, wordt voldaan. Lidmaatschap gerelateerde besturen Alle leden van de Raad van Toezicht van Stichting De Opbouw zijn qualitate qua tevens bestuurslid van het bestuur van Stichting Steun De Opbouw en Stichting Opbouwfonds voor Bijzondere Voorzieningen. De voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad van Toezicht zijn mutatis mutandis tevens voorzitter en vicevoorzitter van de besturen van de genoemde stichtingen. Per 19 december 2012 zijn de statuten van Stichting Steun De Opbouw zodanig gewijzigd dat de Raad van Bestuur uitvoerder is geworden van een besluit van het stichtingsbestuur. De leden van de Raad van Toezicht, hun functies en specialisaties in 2013 Mw. drs W.S. Beernink CMC Mw. mr. L.M van der Sluis (1955) Mw. G.M. van Heteren MD (1958) Dhr. drs. A.M. Koster MA RC (1965) Mw. drs. J.E.M. Tijhuis (1960) Dhr. drs. P. de Vente (1953) N A A M F U N C T I E S H O O F D - E N N E V E N F U N C T I E S D E S K U N D I G H E I D S G E B I E D / S P E C I A L I S M E Voorzitter Raad van Toezicht Vicevoorzitter Raad van Toezicht Lid Raad van Toezicht Lid Raad van Toezicht Lid Auditcommissie Lid Raad van Toezicht Voorzitter Auditcommissie Lid Raad van Toezicht Rector H.N. Werkman College, Groningen (hoofdfunctie) (1957) Voorzitter Raad van Toezicht Partnership Foundation Berculo Advocaten: advocaat arbeidsrecht (hoofdfunctie) Vicevoorzitter Raad van Commissarissen Lekstede wonen te Vianen Docente bij o.a. Beroepsvereniging en commerciële organisaties Lid Raad van Commissarissen Vecht en omstreken in Breukelen (per ) Directeur Rotterdam Global Health Initiative, Erasmus University Rotterdam (hoofdfunctie) internationaal consultant health systems strengthening and PBF (performance based financing in health) (2e hoofdfunctie) Secretaris Netherlands Platform Global Health Policy and Health Systems Research (landelijke koepel van health systems kennisinstellingen) Directeur Europa Arena (zzp functie) Voorzitter Raad van Toezicht MOC Kabouterhuis, Amsterdam (tot ) Voorzitter Europese Beweging Nederland Voorzitter bestuur Werkgroep Medische Ontwikkelingssamenwerking (WEMOS) Adviseur public Health Forum Lid bestuur WO=MEN (Women Equals Men, nationale lobby organisatie voor gendervraagstukken) Directeur Financiën, Leids Universitair Medisch Centrum (hoofdfunctie) Voorzitter Raad van Commissarissen Poli Apotheek BV Voorzitter Raad van Bestuur Vincent van Gogh (hoofdfunctie) voor geestelijke gezondheidszorg. Vicevoorzitter Lid Raad van Toezicht DrieGasthuizenGroep in Arnhem. Lid dagelijks bestuur/algemeen secretaris/penningmeester CNV Utrecht (hoofdfunctie) Voorzitter CNV Internationaal Voorzitter Participatieraad WMO Gemeente Zaanstad (plv) lid bestuur Stichting Jaarverslaglegging Lid raad van commissarissen Onderlinge Verzekeringsmaatschappij Rechtshulp CNV UA (tot ) Personeel/HRM Juridisch Medisch en Zorginhoudelijk Financieel Vastgoed Zorginhoudelijk 27

28 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Aanwezigheid bij vergaderingen in 2013 BIJEENKOMST Raad van Toezicht Mw. Beernink voorzitter Mw. Van der Sluis vicevz. Mw. Van Heteren lid Dhr. Koster lid Mw. Tijhuis lid Dhr. De Vente lid aanwezig -- afwezig BIJEENKOMST Raad van Toezicht in 2013 COR CCRO Mw. Beernink voorzitter Mw. Van der Sluis Mw. Van Heteren Dhr. Koster Mw. Tijhuis vicevz. lid lid lid Dhr. De Vente lid BIJEENKOMST Auditcommissie in Mw. Tijhuis voorzitter Dhr. Koster lid De aanwezigheid van de leden Raad van Toezicht bij vergaderingen De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar zesmaal vergaderd. Naast de reguliere vergaderingen is er een extra bijeenkomst in december geweest. De deelname aan de vergaderingen is hoog, slechts een enkele maal laat een lid verstek gaan. In 2013 heeft een delegatie van de Raad van Toezicht één keer deelgenomen aan de overlegvergadering van de Raad van Bestuur en de Centrale Ondernemingsraad en één keer aan de vergadering van de Raad van Bestuur en de Centrale Cliëntenraad. Tijdens beide bijeenkomsten is de algemene gang van zaken besproken. Daarnaast is met de CCRO het jaarverslag van de externe klachtencommissie besproken en heeft de CCRO een advies uitgebracht aan de Raad van Toezicht over het strategisch beleidsplan van De Opbouw. De COR is geïnformeerd over het voornemen van de Raad van Toezicht om een beoordeling middels de 360 graden feedbackmethode met de Raad van Bestuur te arrangeren. In beide bijeenkomsten vond een deel van de vergadering plaats zonder dat de voorzitter Raad van Bestuur daarbij aanwezig was. 28

29 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap De zittingsduur van de leden van de Raad van Toezicht Zoals al eerder genoemd zijn mw. Beernink en Van der Sluis herbenoemd. Conform de Zorgbrede Governancecode worden de leden van de Raad benoemd voor een periode van 4 jaar. In de tabel is het vastgestelde rooster van aftreden weergegeven. Rooster van aftreden Raad van Toezicht N A A M J A A R V A N B E N O E M I N G H E R B E N O E M I N G J A A R V A N A F T R E D E N ( 1 J U L I ) ( 1 J U L I ) Mw. Beernink Mw. van Heteren Dhr. Koster Mw. van der Sluis Mw. Tijhuis Dhr. de Vente Functioneren Raad van Toezicht De Raad van Toezicht evalueert jaarlijks zijn eigen functioneren en beziet of de samenstelling van de Raad en het functioneren van de afzonderlijke leden aanleiding geeft tot aanpassingen. In het verslagjaar heeft de evaluatie op 23 januari 2013 plaatsgevonden. De communicatie tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht is vastgelegd in een informatieprotocol. Het protocol geeft aan wanneer en op welke wijze er over een onderwerp dient te worden gecommuniceerd. Op de jaarkalender staan de vergaderdata en welke thema s er onder meer die vergadering aan de orde komen. Inhoudelijk heeft onder meer de behandeling plaatsgevonden van het strategisch beleidsplan (meerdere voortgangsrapportages), het beleidsdocument over risicomanagement, vastgoedtransacties, kwaliteit van zorg- en dienstverlening, voortgangsrapportages van het concern en de werkmaatschappijen afzonderlijk, (her)contractering van de accountant. Daarnaast zijn ook de verslagen van de stichtingen Steun De Opbouw en Opbouwfonds voor bijzondere voorzieningen besproken (de Raad van Toezicht is zoals eerder opgemerkt tevens toezichthouder van beide stichtingen). De Raad van Toezicht vergadert zoveel mogelijk op locatie: bij toerbeurt bij een van de werkmaatschappijen. Dit laatste vond in het verslagjaar viermaal plaats. Het is gebruikelijk dat de directeur van de betreffende werkmaatschappij voorafgaand aan de vergadering een presentatie houdt over diens organisatie, waarin een substantieel deel is ingeruimd voor de kwaliteit van zorg en veiligheid binnen de werkmaatschappij. Een terugkerend onderwerp in de Raad van Toezicht is de informatie over de bedrijfsvoering. De Raad van Toezicht ontvangt samengestelde viermaandsrapportages van alle werkmaatschappijen en de Raad van Bestuur vervaardigt voor elke Raad van Toezicht vergadering een nota met mededelingen. Deze nota s bevatten informatie over interne en externe ontwikkelingen die voor de organisatie en het toezicht daarop van belang (kunnen) zijn. Structureel wordt aandacht besteed aan kwaliteitsaspecten zoals certificeringen, inspectiebevindingen, benchmarks en incidenten. Verder volgt de Raad van Toezicht de prestaties op bedrijfseconomisch gebied via de periodieke rapportages in het kader van de Planning & Control-cyclus. 29

30 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap In 2013 zijn daarnaast verschillende grote onderwerpen de revue gepasseerd, namelijk: vaststelling en uitvoering van het strategisch beleidsplan, waaronder samenvattingen van organisatiescenario s, financiële meerjarenramingen, opzet projectorganisatie en monitorstructuur, de veranderagenda en bijbehorend communicatieplan, fusie-/samenwerkingsverzoeken, businesscases en second opinion ICT programma. Informatie en besluiten De Raad van Toezicht ontving zijn informatie voornamelijk van de Raad van Bestuur: hetzij mondeling, hetzij schriftelijk. De informatie bestond uit interne en externe ontwikkelingen die voor het houden van toezicht van belang zijn. In de viermaandsrapportages wordt behalve bedrijfsvoeringsinformatie ook, zij het beperkt, informatie opgenomen over ontwikkelingen in de zorg. De Raad van Toezicht heeft tweemaal vergaderd op de locatie Herculesplein te Utrecht (waar de Raad van Bestuur zetelt), viermaal werd vergaderd op wisselende locatie bij één van de werkmaatschappijen. In 2013 heeft de Raad van Toezicht besluiten genomen en adviezen gegeven over onder meer: goedkeuring Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording 2012 (idem voor de andere tot De Opbouw behorende stichtingen), inclusief de jaarrekeningen van De Opbouw en tot het concern behorende stichtingen; decharge aan de Raad van Bestuur met betrekking tot het Jaardocument 2012 waarin opgenomen de Jaarrekening 2012 van Stichting De Opbouw c.a.; strategisch beleidsplan Stichting De Opbouw Kern + Kansen ; jaarplan Raad van Bestuur inclusief de bestuursopdracht Bestuursbureau 2014; begroting 2014; nieuwbouw de Hucht; fusie met woonzorgcentrum Beukenstein. De Raad heeft tevens kennis genomen van de managementletter en het accountantsverslag bij de jaarrekening 2012 van accountant KPMG. Ook heeft de Raad zich laten informeren over het 'hedgen' van de rentederivaten tot langlopende leningen, voortgang en second opinion van het ICT-programmaplan. In 2013 is de auditcommissie driemaal bijeen geweest. Honorering Raad van Toezicht De bezoldiging van de toezichthouders is conform de vanaf 1 januari 2013 in werking getreden Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) en valt binnen de normering van de NVTZ. De Raad van Toezicht heeft zich beraden over de eigen honorering en heeft het besluit bestendigd dat de gezamenlijke honorering van de leden ook in volgende jaren niet hoger zal zijn dan 75% van het door de NVTZ voorgestelde normbedrag. Bij de verdeling van het totaal zal minder nog dan voorheen onderscheid tussen de leden onderling worden gemaakt. Besloten is dat de voorzitter en de vicevoorzitter een toeslag zullen ontvangen, gezien hun extra inspanning. Voor het overige zullen alle leden van de Raad een ongedifferentieerd basishonorarium ontvangen. Eind 2012 heeft de Raad besloten dat de vergoedingen per 1 januari 2013 BTW-plichtig zijn. De vergoedingen blijven binnen de WNT. De lidmaatschappen van de besturen van Stichting Steun De Opbouw en het Opbouwfonds voor Bijzondere Voorzieningen zijn om niet. 30

31 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.4 Bedrijfsvoering Integraal ondernemerschap De kern van de bedrijfsvoering van De Opbouw ligt bij het ondernemerschap van de directeuren in de werkmaatschappijen. Zij bepalen met een grote mate van vrijheid en binnen ruime mandaten op welke wijze (een gezonde) bedrijfsvoering gevoerd wordt. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de Raad van Bestuur en de directies is vastgelegd in het directiereglement en de daarvan afgeleide TVB-matrix. Op een beperkt aantal terreinen, bijvoorbeeld vervreemding van onroerend goed, financiering en treasury heeft de Raad van Bestuur zijn bevoegdheden aan zichzelf gehouden. Op andere terreinen, zoals de economische exploitatie van onroerend goed en businessplannen ligt de verantwoordelijkheid primair binnen de werkmaatschappijen. Deze verregaande decentralisatie van verantwoordelijkheden kan slechts goed functioneren bij voldoende vertrouwen, transparantie en informatievoorziening. Aan deze laatstgenoemde aspecten is hard gewerkt. Over de financiële compliance zijn aanvullende afspraken gemaakt die staan vermeld in het accounting manual en in het beheersingshandboek. Beide handboeken zijn geïmplementeerd bij de werkmaatschappijen. Om goed inhoud te geven aan het integraal management is per werkmaatschappij een begroting van baten en lasten opgesteld voor het boekjaar De Raad van Bestuur heeft de begroting vastgesteld, waarna zij (geconsolideerd) door de Raad van Toezicht werd goedgekeurd. De werkmaatschappijen rapporteerden per viermaandsperiode over de (financiële) bedrijfsresultaten aan de Raad van Bestuur. De rapportages werden vervolgens besproken in het viermaandelijks werkoverleg tussen Raad van Bestuur en directeur van de werkmaatschappij. Afwijkingen op de prognose werden in deze overleggen uitvoerig besproken. Daarnaast voert de Raad van Bestuur periodiek overleg met alle directeuren over de voortgang van de realisatie van de bestuursopdracht. Begin 2013 zijn bij Zorgpalet Baarn-Soest, Prinsenstichting en Zideris nieuw aangestelde directeuren met hun werkzaamheden begonnen. De bedrijfsvoering van Zorgpalet Baarn-Soest en Zideris werd tot dan toe door twee interimdirecteuren gecontinueerd. De directeur van Prinsenstichting is per 1 februari 2013 met pensioen gegaan. Planning & Control Het monitoren van de bedrijfsvoering vindt plaats tijdens de tweemaandelijkse werkoverleggen tussen Raad van Bestuur en directeur aan de hand van een opgestelde Planning & Control-cyclus. In 2013 is wederom gebruik gemaakt van uniforme rapportagesjablonen vanuit het management informatie systeem (MIS). Via het MIS wordt de aandacht gericht op een goede balans tussen variabele inkomsten en variabele uitgaven. Ook wordt in deze structuur gerapporteerd over balansverhoudingen, financiering van vaste activa en beschikbaar werkkapitaal. Flexibilisering van de bedrijfsvoering is een blijvend punt van aandacht. 31

32 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Alle werkmaatschappijen van De Opbouw voldoen aan de regeling AO/IC. De aandachtspunten c.q. aanbevelingen die de accountant heeft aangereikt, werden opgepakt en uitgevoerd. De aanbevelingen die in 2013 nog niet zijn afgerond, lopen in 2014 door. ICT-beleid In 2013 is een omvangrijk ICT transitietraject gestart. Onder leiding van een externe programmamanager zijn er over de as van de verschillende ICT domeinen, projecten en initiatieven gestart om invulling te geven aan de doelstellingen zoals verwoord in het programmaplan. Het betreft de volgende domeinen: ICT infrastructuur bedrijfsvoering zorg ICT ouderenzorg zorg ICT jeugdzorg zorg ICT verstandelijk gehandicaptenzorg welzijn zorgtechnologie (voorheen domotica) ERP / AFAS Voor ieder domein is een stuurgroep geïnstalleerd met een directeur als gemandateerd voorzitter. De grootste veranderingen in het programmaplan voor 2013 betroffen het domein Bedrijfsvoering. Aan het begin van dit jaar is de toekomstvisie op bedrijfsvoering bepaald. Een belangrijk element uit deze strategie betreft de vervanging van de huidige Bedrijfsvoering systemen door een zogeheten ERP-oplossing (enterprise resource planning, software ter ondersteuning van alle bedrijfsprocessen). Op basis van de lage gebruikerstevredenheid en de relatief hoge kosten voor de huidige systemen is geconcludeerd dat deze systemen in aanmerking kwamen voor vervanging. De belangrijkste voordelen van een ERPoplossing zijn te vinden in de mate van integratie en de kostenbesparing. Aansluitend is er op grond van een zorgvuldige selectieprocedure voor de ERPoplossing een bedrijf geselecteerd: AFAS. In aanloop op de implementatie zijn de bedrijfsprocessen geharmoniseerd. Aansluitend is de software ingericht en na een periode van schaduwdraaien succesvol in productie genomen. Een nieuwe functionaliteit betreft het portaal waarmee medewerkers zelf stamgegevens kunnen muteren en hun salarisstrook kunnen bekijken. In 2013 zijn ook belangrijke voorbereidingen getroffen voor het domein ICT- Infrastructuur. Een ICT bedrijf is geselecteerd als partner voor deze complexe transitie. In 2013 is de huidige ICT-Infrastructuur in detail geïnventariseerd en is er een ontwerp gemaakt van de toekomstige gemeenschappelijke ICT-Infrastructuur. Tevens zijn er de nodige contracten gesloten voor de aanschaf van nieuwe hardware / software en is gestart met een proof of concept waarin enkele belangrijke ontwerpkeuzes zijn getoetst. Voor zowel het domein zorg ICT ouderenzorg als het domein zorg ICT verstandelijk gehandicaptenzorg is het toekomstige beleid geformuleerd waarin de belangrijkste principes voor de informatievoorziening zijn opgenomen. Binnen de ouderenzorg zien we in toenemende mate samenwerking op ICT- 32

33 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap gebied tussen de werkmaatschappijen die zich richten op de dienstverlening voor deze doelgroep. Voor het domein zorg ICT jeugdzorg is met name aandacht besteed aan het helder krijgen van de - sterk veranderende - context en zijn voorbereidingen getroffen voor de implementatie van een elektronisch cliënten dossier. Voor het domein welzijn is gestart met een marktverkenning. Voor het domein zorgtechnologie is een inventarisatie gemaakt van de behoefte vanuit de verschillende werkmaatschappijen en is een aantal kandidaat pilots geïdentificeerd. Parallel is gestart met de verdere professionalisering van de ICTdienstverlening en de reorganisatie van de ICT-organisatie. Aan het einde van dit verslagjaar is een eerste concept van de toekomstige ICT-organisatie voorgelegd aan de COR. Ten behoeve van de Raad van Bestuur voert KPMG periodiek een audit uit, als second opinion, om te beoordelen of het programma de gestelde doelen binnen tijd en budget zal realiseren. De uitkomsten van die onderzoeken zijn, met kanttekeningen, steeds positief geweest. 33

34 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.5 Medezeggenschap Binnen De Opbouw hanteren we de vuistregel dat medezeggenschap zeggenschap volgt. De verdeling van zeggenschap tussen de Raad van Bestuur en directies, vastgelegd in het directiereglement en de TVB-matrix (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) is leidraad voor de verdeling van de medezeggenschap over de verschillende niveaus. De medezeggenschap van de CCRO en die van de COR hebben betrekking op die onderwerpen waarvoor de Raad van Bestuur de zeggenschap niet heeft gedelegeerd of gemandateerd aan de directeuren van werkmaatschappijen en zorgketens Medezeggenschap cliënten Centrale Cliëntenraad Opbouw De Centrale Cliëntenraad Opbouw (CCRO) heeft als taak om, binnen het kader van de doelstellingen van De Opbouw, in het bijzonder de gemeenschappelijke belangen te behartigen van de cliënten van de werkmaatschappijen en zorgketens waarvoor de decentrale cliëntenraden zijn ingesteld. In 2011 is een convenant opgesteld met als doel de centrale medezeggenschap van cliënten binnen De Opbouw structuur te geven. Op de centrale medezeggenschap van cliënten binnen De Opbouw zijn zowel de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen als de Wet op de Jeugdzorg van toepassing. In het geval dat tussen beide wettelijke regimes een spanningsveld zou ontstaan, zal zoveel als mogelijk een praktische tussenoplossing worden gekozen. De CCRO is als volgt samengesteld: de werkmaatschappijen VV&T kennen een vertegenwoordiging van twee leden; de overige werkmaatschappijen (VG en Jeugdzorg) worden vertegenwoordigd door drie leden. De CCRO wordt voorgezeten door een onafhankelijk voorzitter en beschikt over secretariële ondersteuning. Dit jaar heeft de CCRO dertien keer vergaderd, waaronder 5 keer een overlegvergadering met de Raad van Bestuur en één keer gecombineerd met de Raad van Bestuur, een delegatie van de Raad van Toezicht en een delegatie van de Centrale Klachtencommissie. Elke overlegvergadering werd voorbereid in een interne vergadering van de CCRO. Eén keer is de CCRO apart bijeen geweest om een advies voor te bereiden ten aanzien van het strategisch meerjarenbeleidsplan. In de tabel zijn de adviezen opgenomen die zijn gevraagd, en door de CCRO zijn afgegeven. Adviezen Centrale Cliëntenraad Opbouw O V E R L E G O N D E R W E R P E N Jaardocument en jaarrekening 2012 Wijziging reglement Centrale Klachtencommissie Begroting 2013 Herbenoeming leden Centrale Klachtencommissie Strategisch beleidsplan Fusie met Beukenstein A D V I E S Positief Positief Positief Positief Positief Positief De bovengenoemde besproken onderwerpen zijn in 2013 door de Raad van Bestuur vastgesteld. 34

35 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Andere onderwerpen die aan de orde kwamen zijn onder andere: ontvlechting en samenvoeging afdelingen geriatrische revalidatie (GRMN) centrale inkoop en kwaliteit; aansprakelijkheidsverzekering cliënten; kaderbrief 2014; viermaandsrapportages; voorjaarsnota en consequenties voor De Opbouw; meerjarenraming. In de overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur kiest de CCRO er zo veel als mogelijk voor om ook bij onderwerpen die niet specifiek betrekking hebben op kwaliteit, het belang van wonen en zorg van cliënten als invalshoek te nemen. In het verslagjaar kwam dit onder meer tot uiting in de aandacht die de CCRO gaf aan de regeling van het klachtrecht binnen de werkmaatschappijen. Dit heeft ertoe geleid dat een onvolledige toepassing van het klachtrecht voor ouders/verzorgenden van jeugdige cliënten is bijgesteld (door het van toepassing verklaren van de Wet op de Jeugdzorg). De onjuiste toepassing van het klachtrecht heeft geen nadelige gevolgen gehad voor cliënten. Het zwaartepunt van de medezeggenschap van cliënten van De Opbouw is georganiseerd op het niveau van werkmaatschappij en/of locatie. Gemiddeld vindt zes keer per jaar overleg plaats tussen de lokale cliëntenraad en de betreffende directie. In de onderstaande tabel zijn enkele overlegonderwerpen uit lokale cliëntenraden opgenomen. Lokale cliëntenraden O V E R L E G O N D E R W E R P E N Beleidsplan cliëntveiligheid Beleidsplan seksualiteit en preventie seksueel misbruik Medicatie - visie op beleid Invoering Meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling Vervoer cliënten door medewerkers Meldcode ouderenmishandeling Cliëntvertrouwenspersoon Zorgleveringsovereenkomsten Stoppen ambiance voeding Vrijwillige bijdrage bewoners Nieuwe visie en missie werkmaatschappij Vertrouwenspersonen werkmaatschappij Meldcode huiselijk geweld werkmaatschappij A D V I E S / I N S T E M M I N G Positief Positief, na eerst een onthouding van positief advies Positief, met opmerkingen Positief, met opmerkingen die in het advies zijn meegenomen, en vragen. Positief, met opmerkingen en vragen, en aandachtspunten voor de evaluatie Instemming Positief Positief Positief Positief Instemming, met aanvullingen Instemming Instemming Medezeggenschap medewerkers Centrale Ondernemingsraad Voor alle HRM-onderwerpen ligt de zeggenschap en dus ook de medezeggenschap op decentraal niveau, binnen de werkmaatschappijen. Alle werkmaatschappijen en zorgketens van De Opbouw kennen een eigen ondernemingsraad (OR). Alle directeuren overleggen met de eigen ondernemingsraad over onderwerpen binnen het eigen organisatieonderdeel. 35

36 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Enkele onderwerpen die zijn behandeld, zijn opgenomen in de tabel lokale ondernemingsraden. Een uitzondering wordt gemaakt als afspraken moeten worden gemaakt die werkmaatschappij-overstijgend zijn, dan ligt de zeggenschap en dus ook medezeggenschap op centraal niveau. Hier overlegt de Raad van Bestuur met de Centrale Ondernemingsraad (COR). De navolgende adviezen zijn gevraagd en/of instemming door de COR gegeven: O V E R L E G O N D E R W E R P E N Jaardocument en jaarrekening 2012 Wijziging reglement Centrale Klachtencommissie Begroting 2013 Gemeenschappelijke afdeling Bouw en Vastgoed Strategisch beleidsplan Fusie met Beukenstein A D V I E S Positief Positief Positief met aanbevelingen Positief Positief Positief De COR heeft in 2013 met de Raad van Bestuur onder andere de volgende onderwerpen besproken: strategisch beleidsplan; sociaal plan; implementatie ERP (enterprise resource planning, AFAS); verzuim; faciliteiten en statuten COR; kaderbrief 2014; ICT programmaplan; overleg met delegatie Raad van Toezicht; centrale inkoop; gemeenschappelijke afdeling geriatrische revalidatie (GRMN); viermaandsrapportages; mobiliteitscentrum; meerjarenraming. De Raad van Bestuur informeert de leden van de COR periodiek via het beschikbaar stellen van zijn mededelingenbulletin over algemene ontwikkelingen in het werkveld en de specifieke situatie in De Opbouw. Tevens heeft de COR de beschikking over de agenda van het Concernberaad, zodat de Raad op de hoogte blijft van de actuele onderwerpen die op het niveau van het concern aan de orde zijn. COR en Raad van Bestuur hebben in 2013 acht keer een overlegvergadering belegd. Voorafgaand aan iedere overlegvergadering vindt een agendaoverleg plaats met Raad van Bestuur, bestuurssecretaris en dagelijks bestuur COR. Tijdens één van de overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur heeft een gesprek plaatsgevonden met een delegatie vanuit de Raad van Toezicht waarbij de Raad van Bestuur tijdelijk afwezig was. De Raad van Bestuur en de COR zijn in 2013 na een langlopende discussie tot overeenstemming kunnen komen over een werkbare faciliteitenregeling. 36

37 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Lokale ondernemingsraden B E L A N G R I J K E G E V R A A G D E A D V I E Z E N E N I N S T E M M I N G Verzuimbeleid Invoering verklaring onbesproken gedrag Sluitingstijden restaurant Verzuimprotocol en protocol langdurig verzuim Krimp/ombouw van 2 locaties Plan van Aanpak RI&E Reiskostenregeling ambulante medewerkers A D V I E S / I N S T E M M I N G Positief Instemming invoeren voor nieuw personeel Instemming met aanvullend advies op informeren medewerkers en cliënten Instemming voor beide protocollen Positief advies Instemming, na duidelijker formulering doelen per afdeling Positief 37

38 Beleid, inspanningen en prestaties 4 Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid De missie De missie van De Opbouw is helder en concreet: De Opbouw is er voor iedereen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling en dienstverlening. De Opbouw onderscheidt zich op de volgende punten: 1 We realiseren voor onze cliënten naadloze verbindingen tussen sectoren en financieringsvormen binnen en buiten De Opbouw; 2 We nemen initiatief om nieuwe zorgvormen op te zetten; 3 We stimuleren medewerkers en cliënten het beste uit zichzelf te halen. Door ons maatschappelijk engagement zijn we ondernemend in het creëren van oplossingen voor cliënten met een complexe zorg- en ondersteuningsvraag waar niet of onvoldoende in wordt voorzien. Passende zorg en/of ondersteuning gaat voor De Opbouw boven alles, wat wij met ons adagium Bij ons valt niemand tussen wal en schip benadrukken. De kernwaarden Om deze missie tot stand te brengen vormen de volgende kernwaarden onze uitgangspunten: Cliënten gepassioneerd voor zorg; betrouwbaar; eigenzinnig; flexibel. Markt voor zorg- en dienstverlening klantgericht; proactief; veranderingsbereid; flexibel. 38

39 Beleid, inspanningen en prestaties Medewerkers goed werkgeverschap; ontwikkelingsgericht; werken vanuit vertrouwen. Organisatie open en transparant; doelgericht; doelmatig; stimuleren (lokaal) ondernemerschap. De strategie De Opbouw richt zich op de zorgvraag van de individuele mens; onze organisatie is ingericht aan de hand van dat uitgangspunt. Aangezien deze zorgvraag voortdurend aan verandering onderhevig is, wordt van onze organisaties verwacht dat zij eveneens veranderen en van de medewerkers dat zij meebewegen. Daarom heeft De Opbouw als bestuursvisie gekozen voor integraal management waarbij verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij het uitvoerende niveau worden gelegd. De Opbouw heeft gekozen voor een organisatiestructuur van werkmaatschappijen met een eigen zorgondernemingsopdracht. Om onze missie en kernwaarden te realiseren worden hieronder strategische keuzes genoemd. Centraal staat de cliënt, direct ernaast staat de medewerker en vervolgens komen organisatie en de bedrijfsmiddelen. Niet op de laatste plaats dient ook de strategie ten opzichte van externe organisaties te worden bepaald. 39

40 Beleid, inspanningen en prestaties 4.2 Strategisch beleid Het strategisch beleid van De Opbouw is in het verslagjaar 2013 op nieuw vastgesteld in een notitie getiteld Kern plus Kansen. Het strategisch beleid overspant de periode waarin de grote transities in de langdurige zorg zullen plaatsvinden, van 2013 tot De Opbouw richt zich in haar beleid op een stip aan de horizon en bepaalt koers. In hoog tempo dwingen maatschappelijke ontwikkelingen de organisatie tot het maken van keuzes en tot het uitzetten van een nieuwe koers. Willen we de zorg overeind houden en onze mensen aan het werk, dan zullen onze keuzes slim en gedreven moeten zijn en moeten we doortastend handelen. Op basis van de principiële keuzes die in het strategisch beleidsplan Kern plus Kansen worden gemaakt, aangehaakt bij onze missie en kernwaarden, is De Opbouw in het verslagjaar begonnen met het geven van vorm en inhoud aan de eigen transitie, waarin - vanzelfsprekend -, de cliënt centraal staat. Ontwikkelingen In de plannen van de overheid, voor zover nu bekend of vaststaand, blijft in 2017 alleen de langdurige zware verblijfszorg voor volwassenen binnen het kader van de AWBZ, die dan WLZ (Wet langdurige zorg) zal heten. Alle andere bestaande zorgvormen (lichte verblijfszorg, jeugdzorg en extramurale zorg) worden grotendeels afgebouwd en vervolgens binnen de Wet op de Jeugdzorg integraal bij gemeenten ondergebracht, of als welzijnstaken overgedragen naar de gemeentelijke overheid, of als kortdurende zorg beschouwd en ondergebracht bij de Zorgverzekeringswet, of worden tot de eigen verantwoordelijkheid van de burgers gerekend. Deze externe veranderingen en systeemingrepen in de langdurige zorg bepalen veruit het grootste deel van de toekomstagenda (tot 2017) van De Opbouw. De geschetste veranderingen zijn niet alleen door de overheid gestuurd maar sluiten ook aan bij de wens van cliënten om meer regie over hun eigen leven te houden, ook in een afhankelijke hulprelatie. We hebben vertrouwen in de toekomst, omdat De Opbouw een lange traditie heeft in het inspelen op veranderende hulpvragen door domeingrenzen heen. Keuzes De noodzaak tot verandering is afgedwongen door overheidsingrijpen, maar we willen en kunnen ook zelf keuzes maken. De Opbouw heeft gekozen voor een strategisch profiel waarin we enerzijds actief zijn en blijven in de Kern, de zware verblijfszorg. En ons anderzijds ontwikkelen op de Kansen, het bieden van een aanbod voor alle hulpvragen van mensen, zorgvragen zowel als welzijnsvragen. We bouwen bewust aan onze ambitie om nieuwe en vernieuwende concurrerende dienstenpakketten te ontwikkelen op basis van onze huidige lichte verblijfszorg, jeugdzorg en extramurale zorg. Deze scenariokeuze is expliciet gebaseerd op een inhoudelijke motivatie, namelijk onze maatschappelijke opdracht om een aanbod te bieden aan iedereen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling, hulp- en dienstverlening. Dit vertalen wij in de volgende concrete strategische doelstellingen. 40

41 Beleid, inspanningen en prestaties Cliënten We bieden de beste aansluiting bij de hulpvraag van kwetsbare mensen, ongeacht financieringsbron, over de hele keten van zorg, welzijn en wonen. Binnen ons strategisch kader Kern plus Kansen vertalen we dit naar drie richtingen: 1 Zorg, waaronder zware verblijfszorg voor gehandicapten en ouderen, geriatrische revalidatie, intramurale en extramurale tweedelijns behandelzorg voor de jeugd. Dit alles indien gewenst aangevuld met private zorg. 2 Wijkhulp, waarbinnen onze ondersteuning of onze bijdrage aan samenwerkingsverbanden beoogt mensen zo lang mogelijk zelfstandig thuis te laten wonen. Deze hulp kan alle mogelijke vormen van verpleging, zorg, ondersteuning en diensten omvatten. 3 Wonen in combinatie met servicediensten, zoals alarmering, schoonmaak, wasgoed, voeding, onderhoud, gemaksdiensten enzovoorts. Binnen de toekomstige kaders worden zowel wonen als diensten privé betaald door de bewoners. Medewerkers We bieden waar mogelijk werkgelegenheid en toekomstperspectief voor onze medewerkers. Echter, De Opbouw zal de transities in de langdurige zorg naar verwachting niet zonder personele krimp kunnen volbrengen. Medio 2012 is een financiële meerjarenraming opgesteld op basis van de toen aangekondigde veranderingen in de zorg. De eerste schatting op basis van die perspectieven was dat er een afname in het personeelsbestand zou moeten plaatsvinden van 1200 medewerkers, op een totaal van circa 5500 medewerkers. Als het zou lukken om kansen, die de nieuwe wetgeving ook biedt, te benutten zouden er 400 nieuwe arbeidsplaatsen kunnen ontstaan. Het gaat per saldo om 600 tot 800 fte s aan krimp. Verwacht werd dat er in 2013 en zeker 2014 al forse afname zou plaatsvinden. Het beeld is in de loop van 2013 licht bijgesteld, maar nog steeds wordt gerekend op een inkrimpingsoperatie van 500 tot 700 fte. Eind 2012 is hierover intern gecommuniceerd. Medio 2013 is gestart met verkennende gesprekken met vakorganisaties over een sociaal plan. Omdat noch werkgevers noch vakorganisaties in de zorg veel ervaring hebben met zulke forse personele afname moet gezocht worden naar beleid zoals dat tot nog toe niet in sociale plannen in de zorgsector gebruikelijk was. Dit beleid moet zowel tegemoet komen aan de rechten van noodgedwongen vertrekkend personeel als aan de continuïteit en vitaliteit van de toekomstbestendige onderdelen van de organisatie. Op het moment van eindredactie van dit jaardocument zijn ledenraadplegingen gaande die mogelijk uitkomen op een vast te stellen sociaal plan. Zeker is dat de organisatie en de directe kosten van de inkrimpingsoperatie in de komende jaren een uitdagende en zware belasting voor De Opbouw zullen betekenen. Organisatie We geven invulling aan de gewenste integrale benadering van hulpvragen en we ontzorgen gemeenten in hun nieuwe regierol. We koppelen hulpvragen aan inzet van vrijwilligers, mantelzorgers en creëren gelegenheid voor meer zelfzorg door het 41

42 Beleid, inspanningen en prestaties zoeken van nieuwe verbindingen tussen overheid, burgers en organisaties als De Opbouw. Per werkmaatschappij is de concrete invulling van deze doelen verschillend, afhankelijk van het uitgangspunt dat de organisatie heeft, zoals het huidige producten portfolio, de lokale situatie, de concurrentie, de ontwikkeling van de doelgroep(en), de aanwezige expertise enzovoorts. Ofschoon de omvang van de te bedienen doelgroepen in totaliteit mogelijk slechts in beperkte mate afneemt, is de verwachting dat onze werkmaatschappijen als geheel, zowel in omzet als in arbeidsplaatsen aanzienlijk in omvang zullen krimpen. Terwijl de krimp plaats vindt moet tegelijkertijd geld en energie worden geïnvesteerd in nieuwe producten. De focus moet gericht blijven op de cliënt en de externe markt. Zeker lijkt te zijn dat gedurende de looptijd van het strategisch beleidsplan Kern plus Kansen de organisatiestructuur wijzigingen zal ondergaan, maar nog niet is aan te geven welke structuur in 2017 zichtbaar zal zijn. Het periodiek naast elkaar leggen van ontwikkelingen, werkzaamheden en structuur moet borgen dat de structuur niet achterblijft bij wat de omgeving van ons vergt en bij dat wat wij onze doelgroepen willen geven: goede zorg en hulp, levenslang en/of levensbreed. Samengevat De strategische motieven voor De Opbouw komen voort uit de statutaire opdracht, uit de drijfveren voor zorg en hulp aan kwetsbare mensen, uit de kracht als arbeidscollectief en uit de maatschappelijke missie. De Opbouw kiest er in haar strategie voor om hulp en zorg te blijven bieden aan iedereen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling, hulp- en dienstverlening. Daar waar mogelijk en verantwoord kiest De Opbouw er voor zorg, (beschermend) wonen en hulp/zorg in de wijk te bieden. Door klantgericht te werken, zowel voor cliënten als financiers waaronder gemeenten, en door de organisatie efficiënter en flexibeler te maken, behouden we waar mogelijk werkgelegenheid. In het voorgaande is aangegeven welke keuzes De Opbouw maakt, welke motieven we daarvoor hebben en hoe het gewenst productportfolio er in 2017 uit ziet. Belangrijke stappen, maar minstens zo belangrijk is om aan te geven hoe en binnen welke randvoorwaarden we doelen willen bereiken. We willen efficiënter en effectiever werken om in de semi-markt waarin we opereren ook daadwerkelijk de zorg en hulp te mogen bieden. Om dit te bereiken in de korte tijd dat de transities hun definitieve vorm en inhoud krijgen, heeft De Opbouw een veranderagenda geformuleerd. De veranderagenda kent een aantal stromingen: het efficiënter maken van onze bedrijfsvoering waardoor onze concurrentiekracht groeit; het opzetten van nieuwe en vernieuwende producten en diensten, in zorg en welzijn; het aanpassen van de organisatievormgeving aan de nieuwe werkelijkheid van

43 Beleid, inspanningen en prestaties 4.3 Beleid verslagjaar Algemeen beleid Vorm volgt visie bij De Opbouw. De bestuursvisie met betrekking tot integraal management is terug te vinden in de wijze waarop De Opbouw is gestructureerd. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn bij de werkmaatschappijen, zo dicht mogelijk bij het primair proces, gesitueerd. De grens van deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden loopt daar waar de grenzen van gezamenlijk gedragen risico s, gezamenlijke efficiencywinst en onze gedeelde maatschappelijke verantwoording de grenzen van een werkmaatschappij overstijgen. Enkele belangrijke voorbeelden van werkmaatschappij-overstijgende onderwerpen zijn vastgoed en treasury. Een eenhoofdige Raad van Bestuur in combinatie met een gedecentraliseerde taken-, verantwoordelijkheden- en bevoegdheden matrix (vastgelegd in de statuten, 2008) heeft De Opbouw veel goeds gebracht in de ontwikkeling van lokaal zorgondernemerschap. Echter met de ingrijpende veranderingen in langdurige zorg en de eisen die de maatschappij aan ons stelt, is een kritische beschouwing van de governance van de organisatie wenselijk geworden. In het verslagjaar is een begin gemaakt met een analyse van de kansen en de bedreigingen van de huidige interne governance. Het concernbrede beleid van De Opbouw wordt vastgesteld door de Raad van Bestuur. Om tot algemene beleidsmaatregelen te komen laat de Raad van Bestuur zich adviseren door de directeuren van de afzonderlijke instellingen via het Concernberaad. De Raad van Bestuur ontvangt, naast het Concernberaad, tevens adviezen vanuit de Raad van Toezicht, de Centrale Cliëntenraad (CCRO) en de Centrale Ondernemingsraad (COR). De directeuren op hun beurt voeren beleid uit op het niveau van de werkmaatschappij aan de hand van bestuursopdrachten die door de Raad van Bestuur in overleg met de directeuren zijn geformuleerd. Het jaarplan van de Raad van Bestuur is gebaseerd op de hoofdtaken die tot het domein van de Raad van Bestuur en het Bestuursbureau behoren. Deze hoofdtaken zijn beschreven in het beleidsplan Bouwen aan De Opbouw en zijn verder geconcretiseerd in de statuten, directiereglement, taken-verantwoordelijkheden-bevoegdheden (TVB)matrix en het in 2013 ontworpen strategisch beleidsplan Kern plus Kansen. Concernberaad Het Concernberaad bestaat uit alle directeuren van de werkmaatschappijen, de directeur Financiën/Kenniscentrum en de secretaris van de Raad van Bestuur. Voorzitter van het Concernberaad is de Raad van Bestuur. Het Concernberaad vergadert regelmatig, aangevuld met strategische conferentiedagen in het voor- en najaar. Tijdens de najaarsconferentie 2012 kwam het Concernberaad tot de conclusie dat de onderlinge overlegstructuur op dit moment (lees: in een snel veranderend externe omgeving) onvoldoende passend is. Daarop is besloten voor 2013 een andere overlegstructuur in te richten. In het verslagjaar is het Concernberaad 7 maal bijeengekomen. In maart en september vonden tweedaagse conferenties plaats. Aanvullend zijn in 2013 regelmatig doelgroep-specifieke overleggen geweest voor de ouderenzorg en 43

44 Beleid, inspanningen en prestaties zijn nieuwe doelgroep overleggen gestart voor de verstandelijk gehandicaptenzorg respectievelijk de jeugdzorg. Bij de ICT-transitie fungeerde het Concernberaad tevens als stuurgroep ICT. Elke bijeenkomst informeerde de programmamanager de leden van de stuurgroep over de voortgang van het ICT-project. Managementinformatie Om eenduidigheid van managementinformatie te bereiken, is een geactualiseerde versie van het MIS (managementinformatiesysteem) door de Raad van Bestuur vastgesteld. Het managementinformatiemodel bestaat uit: rapportagemodellen, rapportagefrequenties, 4-maandsrapportages en de opdracht aan alle directeuren van de werkmaatschappijen om de rapportages binnen het aangegeven tijdpad te realiseren. Realisatie jaarplan Raad van Bestuur 2013 Het overheidsbeleid, vastgelegd in het regeerakkoord Bruggen bouwen (najaar 2012), heeft ertoe geleid dat het strategisch beleidsplan van De Opbouw eind 2012 nog in ontwikkeling was. De overheidsmaatregelen zijn meegenomen in het strategisch beleidsplan dat in dit verslagjaar is vastgesteld. In dit beleidsplan is ook een Veranderagenda opgenomen. Een Veranderagenda is geen definitieve en/of volledige lijst van onderwerpen, maar een dynamisch document dat zich voortdurend meet met de snelheid van de veranderingen in de markt en de wensen van de cliënten, de maatschappij en de financiers. Bijna alle onderwerpen op de Veranderagenda zijn in het verslagjaar 2013 ingezet, waarbij enkele al tot afronding zijn gekomen. Uit het aantal veranderthema s in relatie tot de (door)ontwikkeling van zorg- en dienstverlening is merkbaar dat De Opbouw cliënten en klanten centraal stelt. Zoals eerder is aangegeven lijkt een aantal ontwikkelingen tegenstrijdig van aard, met name daar waar het onze medewerkers raakt, en dit wordt weerspiegeld door het beperkte aantal oplossingsrichtingen die de Veranderagenda kan bieden. In het jaarplan van de Raad van Bestuur over 2013 is duidelijk een weg ingeslagen die beantwoordt aan de maatregelen die de overheid zorginstellingen en dus ook De Opbouw de komende jaren oplegt. De taken in het jaarplan 2013 zijn als volgt gerangschikt: a. Afbouw b. Ombouw c. Nieuwbouw (in figuurlijke zin). a. Afbouw: In het verslagjaar is een begin gemaakt met het afbouwen van het bestaande zorgvolume (ZZP 1 t/m 3). Verwacht wordt dat deze afbouw gepaard gaat met verlies aan arbeidsplaatsen. In juni zijn dan ook besprekingen gestart met de vakbonden om te komen tot een sociaal plan. Eind december lag er nog geen sociaal plan op tafel. Begin 2014 is dit naar verwachting wel het geval. 44

45 Beleid, inspanningen en prestaties b. Ombouw: GRMN Op het organisatorische vlak zijn voorbereidingen getroffen om te komen tot één centrum voor Geriatrische Revalidatiezorg Midden-Nederland (GRMN). De markt voor geriatrisch revalidatie zorg krimpt. De individuele werkmaatschappijen die deze vorm van zorg nu aanbieden zien kansen in het combineren van hun volumes revalidatie zorg in een Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland. Door de realisatie van het Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland schalen we op voor de zorgverkoop en verbeteren wij de zichtbaarheid van onze werkmaatschappijen in deze markt. Daarnaast biedt deze samenwerking kansen voor de ontwikkeling van één werkwijze en een hogere kwaliteit van zorg. In het verslagjaar 2013 is een projectleider aangesteld, die niet alleen het interne proces van verregaande samenwerking begeleidt, maar ook de ervaringen met vergelijkbare centra in het land naar het GRMN vertaalt en bestaande richtlijnen (o.a. de Leidraad Geriatrische Revalidatiezorg) in de nieuwe werkwijze verwerkt. Intra- naar extramuraal De ombouw Intramurale zorg naar extramurale zorg naar welzijn is als veranderthema opgepakt. Er gebeurt veel in Nederland om de omslag van intramurale langdurige zorg te verplaatsen naar extramurale setting evenals zorgvragen in het welzijnsdomein op te vangen. De Opbouw wil zich laten inspireren door alle initiatieven en creatieve oplossingen. Daarnaast kijken we naar de succes- en faalfactoren van deze overgangstrajecten, zodat we een steeds duidelijker in beeld krijgen waarmee wij rekening moeten gehouden en wanneer randvoorwaarden gunstig zijn. Hiertoe leggen wij een database aan met alle projecten gerelateerd aan de transities in de langdurige zorg (AWBZ en Wet op de Jeugdzorg) en de participatiewet. Wanneer een werkmaatschappij of maatschappijen werkelijk geïnspireerd raken, wijzen haalbaarheidsstudies uit of het idee in de context van De Opbouw en de lokale omstandigheden van de werkmaatschappij(en) realiseerbaar is. In het verslagjaar zijn drie haalbaarheidsstudies in gang gezet, waarvan we in de voorjaarsconferentie van 2014 de resultaten verwachten. Ketenzorg LVB-VG en een behandelafdeling complexe VG zorg Gehandicaptenzorg ontwikkelt zich van wonen/ begeleiden en een beetje behandelen naar verblijf waar een zwaarder behandelpakket geboden kan worden. De overgang van extreme zorgzwaarte-toeslagen naar meerzorg laat zien dat extra financiering alleen toegewezen wordt op basis van een planmatige aanpak en wanneer resultaten van de extra inzet zichtbaar gemaakt kunnen worden. Dat vereist planmatig behandelen, iets dat nog niet altijd past in de huidige werkwijze van de Gehandicaptenzorg. Prinsenstichting specialiseert zich in cliënten met complex moeilijk verstaanbaar gedrag en hiervoor wordt in de nieuw te bouwen voorziening in Schagen een behandelafdeling gerealiseerd. De bouw van deze voorziening is in 2013 van start gegaan en wordt in 2014 opgeleverd. Daarnaast biedt deze passende voorziening Lijn5 en Prinsenstichting een locatie voor hun nieuwe samenwerking op het gebied van transitiezorg voor uitbehandelde cliënten met LVB (licht verstandelijke beperking) die overgaan naar de long stay VG (verstandelijk gehandicapten). Het gaat hier om een vorm van ketenzorg waarbinnen LVB-cliënten op basis van een tijdelijk verblijf terecht kunnen voor een behandeling waarin wordt toegewerkt naar positieve voorwaarden voor een 45

46 Beleid, inspanningen en prestaties passende en stabiele woon- en leefsituatie binnen een VG-setting. In de behandeling is het tot stand brengen van een (werk)relatie met de cliënt uitgangspunt. Wij willen cliënten inzicht geven in de voorwaarden van de woon-, leef-, en werkomgeving binnen een VG-setting. Gezamenlijke inkoop Concernbreed is beleid geïmplementeerd omtrent de gezamenlijke inkoop van bepaalde producten en diensten. Dit heeft in 2013 al forse besparingen opgeleverd. Het Concernberaad heeft in december 2013 het advies overgenomen waarin procedure en structuur worden beschreven voor gezamenlijke inkoop op 12 segmenten. Voorbeelden zijn: afvalmanagement, wasserijdiensten en producten, verpleegartikelen, energie. ICT en efficiency Efficiencyslagen zijn in 2013 gemaakt bij het harmoniseren van een aantal bedrijfsprocessen. Het uitvoeren van het ICT-programmaplan brengt met zich mee dat processen effectiever en efficiënter worden ingericht. Het ICT-programma wordt volgens plan uitgerold. De eerste fase is in 2013 afgerond en de tweede fase is eind december 2013 van start gegaan. De ICT transitie betreft de domeinen: infrastructuur, bedrijfsvoering, zorg, welzijn en zorgtechnologie. c. Nieuwbouw: Fusies en samenwerking Door de huidige ontwikkelingen in de langdurige zorg worden meer faillissementen en fusies verwacht dan we in het verleden gewend waren. Daaruit voortvloeiend verwacht De Opbouw een toename van aanvragen voor samenwerking en/of integratie bij De Opbouw van voornamelijk kleine organisaties met diensten/producten op het niveau van de lagere ZZP s. De Opbouw voelt hierin een maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de continuïteit van zorg voor zowel onze cliënten, als die van de andere organisatie. De Opbouw staat open voor nieuwe toetreders, maar groei is geen doel op zich. Toetreding moet waarde hebben voor onze cliënten, dan wel voor de cliënten van de toetredende organisatie. Bij toetreding tot het concern wordt complementariteit nagestreefd in de vorm van nieuwe of aansluitende doelgroepen, zorgverlening, dienstverlening of (aanpalende) regio s. Toetreding binnen de huidige doelgroepen en werkgebieden wordt niet op voorhand uitgesloten. In het verslagjaar is een checklist samengesteld die als leidraad kan worden ingezet bij het snel beoordelen van potentiële fusiepartners. Deze checklist is inmiddels toegepast bij fusiekandidaat woonzorgcentrum Beukenstein in Driebergen. 46

47 Beleid, inspanningen en prestaties 4.4 Kwaliteitsbeleid Algemeen Aanvullend op de geldende wet- en regelgeving maakt de Raad van Bestuur met iedere directeur afzonderlijk aanvullende afspraken omtrent de te behalen en behouden kwaliteit. Dit gebeurt via de bestuursopdracht. Realisatie van de gestelde doelen wordt gevolgd via het periodiek werkoverleg dat de Raad van Bestuur met de betreffende directeur van de werkmaatschappij heeft, via het management informatie systeem (MIS) en de reguliere vergadercyclus. In het overleg tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht, Centrale Cliëntenraad en Centrale Ondernemingsraad is de kwaliteit van de geboden zorg en dienstverlening een telkens terugkerend onderwerp van gesprek. Op het gebied van de kwaliteit van informatie werken de meeste werkmaatschappijen met een kwaliteitssysteem dat met behulp van het softwarepakket Infoland voor alle medewerkers inzichtelijk is. Het beheer van de in dit kwaliteitssysteem opgenomen procedures en protocollen is meestal ondergebracht bij een kwaliteitsfunctionaris van de betreffende werkmaatschappij. Deze functionaris is er verantwoordelijk voor dat het systeem up-to-date wordt gehouden. Het Bestuurssecretariaat van De Opbouw heeft een documentbeheersysteem in Infoland ingericht waar deelnemers aan de verschillende overlegorganen op concernniveau informatie kunnen ophalen die speciaal voor hen toegankelijk is. Tijdens het verslagjaar werd door het CIZ (centrum indicatiestelling zorg) zorgorganisaties de mogelijkheid geboden zelf cliënten te herindiceren: dit gebeurde via een zogeheten taakmandaat. Het CIZ controleerde dan steekproefsgewijs de herindicaties van deze organisaties. In het verslagjaar heeft bij de werkmaatschappijen geen materiële controle plaatsgevonden door het zorgkantoor/zorgverzekeraar. Ook indicaties worden digitaal gecontroleerd. De uitslag was goed. Alle werkmaatschappijen gaven aan dat zij een goede relatie onderhouden met hun Zorgkantoor/zorgverzekeraar. Over het algemeen verloopt het aanleveren van gegevens door de werkmaatschappijen aan het zorgkantoor goed. Al het vastgoed voldoet aan de eisen op het gebied van brandveiligheid. Sommige gebouwen voldoen niet of nauwelijks meer aan de kwaliteitseisen die de huidige zorgverlening er aan stelt. Deze gebouwen staan dan ook op de nominatie te worden verbouwd, c.q. afgebroken waarna nieuwbouw kan worden gerealiseerd. Cliënten Voor de diverse doelgroepen waaraan zorg wordt geboden, worden binnen De Opbouw verschillende kwaliteitssystemen toegepast, zoals hieronder beschreven. Binnen alle organisatieonderdelen zijn commissies actief die de veiligheid van cliënten monitoren en bevorderen. Dit was aanvankelijk alleen naar aanleiding van incidenten, maar inmiddels gebeurt dit ook preventief. Er is geen verpleegkundige adviesraad voor de hele Opbouw omdat de diversiteit van zorgvormen zich niet leent voor centrale aansturing. Reden waarom deze vorm 47

48 Beleid, inspanningen en prestaties van beleidsondersteuning slechts lokaal kan worden benut. Zo is er, om dezelfde reden, geen gestructureerd overleg tussen de Raad van Bestuur en medische staf. De kwaliteit van zorg werd als volgt gewaarborgd c.q. met de navolgende instrumenten gemeten: 1 Geldige certificering door middel van een HKZ-keurmerk en/of Perspekt keurmerk. Verderop in dit hoofdstuk staat een tabel met de keurmerken en de looptijd ervan. 2 Tweejaarlijks cliënttevredenheidsonderzoek. In de VV&T organisaties is in 2012 tijdens de ActiZ-benchmark de cliënttevredenheid onderzocht. De uitslagen van het tevredenheidsonderzoek zijn digitaal in te zien bij KiesBeter.nl en waren voor onze werkmaatschappijen goed tot zeer goed te noemen. In november 2013 is bij de VV&T organisaties opnieuw een meetweek gehouden. Begin 2014 worden hiervan de uitslagen verwacht. In hoofdstuk 5 van dit Jaardocument staat vermeld bij welke werkmaatschappijen op het gebied van de gehandicaptenzorg of jeugdzorg er in het verslagjaar een cliënttevredenheidsonderzoek is uitgevoerd en wat de uitslag daarvan was. Bij (jeugdzorg)werkmaatschappij Lijn5 werden (deels lopend) de adviezen naar aanleiding van de commissie Samson binnen de organisatie geïmplementeerd. Dit is in samenwerking met de cliëntenraad van Lijn5 gebeurd. Medewerkers De verantwoording over kwaliteit ten aanzien van medewerkers omvat het personeelsbeleid en de kwaliteit van werk. Personeelsbeleid De directeur is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid binnen de werkmaatschappij. Zo heeft elke werkmaatschappij zijn eigen beleid op onder meer werving en selectie van personeel, functioneringsgesprekken, scholing en een eigen gedragscode voor personeel. Bij alle werkmaatschappijen wordt gestreefd naar een jaarlijks functioneringsgesprek tussen medewerker en leidinggevende. De 100% score is echter niet in alle gevallen gehaald; de reden hiervoor is niet eenduidig te benoemen. Ten aanzien van het behoud en verkrijgen van kwalitatief goed personeel wordt continu veel inspanning verricht. Voorbeelden hiervan zijn: scholing en deskundigheidsbevordering on the job, luisteren naar de medewerker, het zorgvuldig afhandelen van klachten en opvang na een traumatische ervaring. Kwaliteit van het werk De kwaliteit van werk binnen De Opbouw wordt gemeten door medewerkerraadplegingen en risico-inventarisaties (Risico-inventarisatie & Evaluatie). Bij de VV&T organisaties zijn in 2012 in het kader van de deelname aan de ActiZ benchmark medewerkerstevredenheidsonderzoeken gehouden. De uitslagen zijn verwerkt in plannen van aanpak waar in 2013 een begin mee is gemaakt. In de regel vindt elke twee jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaats. 48

49 Beleid, inspanningen en prestaties Verzuim Bij verzuim of dreigend verzuim werd een actief beleid gevoerd dat concernbreed was terug te vinden in de verzuimcijfers die bij sommige werkmaatschappijen onder het branchegemiddelde lagen en bij de anderen op of nabij het branchegemiddelde. Onderstaand een grafiek van het ziekteverzuim in het verslagjaar bij De Opbouw. Organisatie In de bestuursopdrachten van de directeuren staan afzonderlijke, aanvullende afspraken omtrent de te behalen en te behouden kwaliteit. Alle werkmaatschappijen binnen De Opbouw waren in 2013 gecertificeerd. Met uitzondering van Zorgpalet Baarn-Soest hebben de werkmaatschappijen een HKZkeurmerk. Zorgpalet heeft ervoor gekozen om per locatie een keurmerk te zoeken dat het beste bij de locatie past. Dit resulteerde in gouden en zilveren keurmerken na toetsing door Stichting Perspekt. Binnen de sector Verpleging, Verzorging en Thuiszorg gelden de normen verantwoorde zorg. Dit kwaliteitskader koppelt de scores van individuele zorgorganisaties aan best practices en gemiddelde scores. Aan de hand van deze gegevens, die worden gepubliceerd op kunnen consumenten de prestaties van verschillende zorgondernemingen per aspect met elkaar vergelijken. In de sector gehandicaptenzorg is in het verslagjaar gemeten via het nieuwe Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg. Naast de meting van pijler 1 (tussen 1 januari en 15 februari) is ook pijler 2A gemeten (gekoppeld aan de jaarlijkse zorg- en ondersteuningsplanbespreking en loopt tot en met 31 december 2013). Het resultaat van Zideris kleurde bij zowel pijler 1 als 2a groen en voldeed daarmee aan de doelstelling in de bestuursopdracht, namelijk: van de scores uit het Kwaliteitskader VGN behoort 75% van de scores tot de bovenste helft. 49

50 Beleid, inspanningen en prestaties Overzicht aanwezige certificaten N A A M C E R T I F I C A A T R E I K W I J D T E G E L D I G T O T T O E T S E N D E I N S T A N T I E HKZ Lijn Keurmerkinstituut HKZ Prinsenstichting DNV HKZ Zideris Keurmerkinstituut HKZ De Bilthuysen KIWA HKZ Birkhoven Zorggoed DNV HKZ ISZ De Brug DNV Gouden keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest Stichting Perspekt Verpleeghuis Daelhoven Gouden keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest Stichting Perspekt De Wiekslagen Gouden keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest Stichting Perspekt Dagcentra Gouden keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest Stichting Perspekt Zorg aan huis Gouden keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest Stichting Perspekt Molenschot Zilveren keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest Stichting Perspekt Groot Engendaal Zilveren keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest Stichting Perspekt Santvoorde Zilveren keurmerk Zorgpalet Baarn-Soest De Heybergh Stichting Perspekt Kwaliteit en veiligheid Het managementinformatiesysteem met betrekking tot kwaliteit en veiligheid is binnen de branches waarin De Opbouw werkzaam is nog steeds onderwerp van discussie. Alle werkmaatschappijen voldoen aan de verplichte externe eisen. De Raad van Toezicht laat zich over de kwaliteit en veiligheid bij de werkmaatschappijen informeren door de directeuren in de gelegenheid te stellen hun werkmaatschappij te presenteren tijdens een vergadering van de Raad van Toezicht op locatie. Via periodieke mededelingen geeft de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht informatie over benchmarks, certificeringen, incidenten, inspectierapporten en andere relevante informatie. Incidenten Omdat incidenten zeer verschillend zijn per doelgroep wordt er in deze rapportage van afgezien om op concernniveau inzicht te bieden in aantal en soort incidenten rondom cliëntenzorg. Op het niveau van de werkmaatschappijen is dit inzicht wel beschikbaar. Binnen alle werkmaatschappijen worden procedures voor Meldingen Incidenten Personen (MIP), Meldingen Incidenten Cliënten (MIC), en Middelen en Maatregelen (M&M) gevolgd (zie de tabel). 50

51 Beleid, inspanningen en prestaties W E R K M A A T S C H A P P I J Lijn5 Zideris Prinsenstichting Birkhoven Zorggoed De Bilthuysen ISZ De Brug Zorgpalet Baarn- Soest MIP/MIC/M&M A N A L Y S E I N C I D E N T G E G E V E N S V I N D T P L A A T S D O O R Op incidentniveau door behandelcoördinator; op teamniveau door teammanager en behandelcoördinator. Analyse van incidentgegevens vindt plaats door commissies MIP, M&M, seksueel misbruik met vertegenwoordiging verschillende disciplines. Tevens worden de gegevens verwerkt in de Q-rapportages aan de Raad van Bestuur. Iedere vier maanden wordt een rapportage/analyse geschreven op de vier soorten meest gemelde incidenten. Dit zijn meestal Agressie, Vallen en bezeren, Medicatiemeldingen en meldingen Anders. In de analyse wordt gevolgd hoe er op locaties aan verbeteringen wordt gewerkt. De rapportage wordt besproken in MT, sectoroverleg en clusteroverleg. Incidenten gaan via de leidinggevende. Een keer in de drie maanden wordt een overzicht van incidenten opgesteld met daaraan gekoppeld verbetermaatregelen. Op organisatieniveau wordt door de Commissie Cliënt Veiligheid een overzicht opgesteld dat het MT driemaandelijks ontvangt. Op locatie en in MIC/BOPZ commissie. In eerste instantie vindt risicoanalyse van MIC-MIM op incidentniveau door de leidinggevende plaats. Bij het label hoog risico wordt een prisma analyse gemaakt door een klein team. Tijdens elk werkoverleg maakt de leidinggevende een analyse op afdelingsniveau. Eens per kwartaal maakt de MIC-MIM commissie een trendanalyse op afdelingsniveau, locatie en organisatieniveau op. Op basis van alle analyses worden indien nodig verbetermaatregelen in gang gezet. De MIC-commissie heeft als doelstelling de geregistreerde meldingen te analyseren en een advies uit te brengen aan het management van maatregelen ter voorkoming van fouten, (bijna) ongevallen en calamiteiten. De MIC-commissie bestaat uit een specialist ouderengeneeskunde, manager frontoffice, een AWN-hoofd, een zorgcoördinator van Zorg Aan Huis, een locatiehoofd Woon- & Zorgcentrum en een kwaliteitsmedewerker (voorzitter). De commissie komt tweemaal per jaar bijeen en bij bijzondere situaties. Er wordt een MIC-jaarverslag gemaakt, dat in alle divisies besproken wordt. Verbeteracties worden halfjaarlijks door de MIC-commissie geëvalueerd. Risicoanalyse, risicomanagement en fraudepreventie Risicomanagement is het geheel van activiteiten en maatregelen gericht op het omgaan met risico s ter beheersing van een project of proces. Het doel van risicomanagement is niet om het risico te elimineren, maar om risico s te beheersen. Begin 2013 heeft de Raad van Toezicht ingestemd met de notitie risicomanagement waarin de belangrijkste risico s worden beschreven die De Opbouw voor zichzelf inschat, zowel in het heden als in de nabije toekomst. De meeste risico s kunnen worden onderverdeeld in externe omstandigheden, financiële risico s, vastgoedrisico s, fraude, cultuur, treasury en derivaten en ICT. De Raad van Toezicht vond dat er voldoende inzicht wordt geboden in het huidige risicoprofiel van de organisatie, daarbij meewegend dat nooit alle risico s in beeld kunnen worden gebracht. Afgesproken is dat voortaan bij alle behandelde besluiten de relevante risico s worden benoemd. De bedoeling is om risicomanagement actief uit te voeren. 51

52 Beleid, inspanningen en prestaties 4.5 Financieel beleid Algemeen De Opbouw is actief in een omgeving waarin sterke politieke druk wordt uitgeoefend om de kosten van de zorg te beperken en tegelijk de risico s voor de exploitatie bij de uitvoerende instellingen te leggen. Lichtere zorg (ZZP1-4) wordt geëxtramuraliseerd en de AWBZ wordt in zijn geheel omgebouwd (Wet langdurige zorg) naar een bescheidener regeling. Daarnaast wordt de herziening van de jeugdzorg, door overdracht van de aansturing naar de gemeente, doorgezet. In 2015 moeten al deze veranderingen zijn ingevoerd. De wettelijke regelingen die de basis van deze veranderingen moeten vormen zijn echter nog niet parlementair behandeld en kunnen dus nog veranderen. In schril contrast met deze lange termijn besparingen werden in 2012 extra middelen beschikbaar gesteld aan alle zorgorganisaties in de gehandicaptenzorg en VVT om extra personele investeringen mogelijk te maken. Ondanks de toezegging dat dit structurele middelen betrof, is deze extra impuls voor de gehandicaptenzorg in 2013 alweer teruggedraaid. Dit laat zien dat de politieke risico s voor zorginstellingen sterk toenemen. Bovenop deze politieke onzekerheden zijn zorgkantoren en verzekeraars steeds actiever in het terugdringen van de gefinancierde capaciteit en voeren zij de druk op de prijzen in toenemende mate op. Tegelijkertijd willen zij nog steeds geen langlopende contracten aangaan met de zorgorganisaties als De Opbouw, wat een groot probleem wordt bij de financiering van verbouwing of nieuwbouw van de intramurale voorzieningen. De overgangsperiode naar integrale cliëntgebonden financiering loopt door tot Daarmee wordt de exploitatievergoeding afhankelijk van de feitelijk geleverde zorg en komt los te staan van de capaciteit. De omslag van inputfinanciering naar throughputfinanciering is daarmee een feit. De bezettingsgraad wordt, naast een effectieve personeelsinzet, de dominante factor voor een gezonde exploitatie. De uitfasering van de cliënten met een ZZP 1 en 2 indicatie per 1 januari 2013, ZZP 3 per januari 2015 en in een later jaar voor ZZP 4, zet de bezettingsgraad voor verzorgingshuizen, gezinsvervangende tehuizen en projecten voor begeleid zelfstandig wonen ernstig onder druk. De zorginstellingen lopen hier dus een serieus risico. Ook bij De Opbouw heeft zich dit in 2013 gemanifesteerd. Door omzetting van (verblijfs)plaatsen naar privaat betaalde serviceappartement-concepten, verpleeghuisplaatsen en zwaardere gehandicaptenzorg probeert De Opbouw daar het hoofd aan te bieden. Bovenstaande ontwikkeling heeft zichtbaar impact op de waardering van materiële vaste activa. Als er gefundeerde signalen zijn van mogelijke exploitatieproblemen moet een impairmenttoets uitgevoerd worden. Na de in 2012 al toegepaste impairment is op basis van nader inzicht in mogelijk hergebruik en de daarbij in rekening te brengen huurtarieven, een extra impairment van 3,8 miljoen geboekt. Ook de financiële markten zijn nog niet tot rust gekomen, hetgeen extra eisen stelt aan het treasurybeleid. Derivaten stonden door het debacle bij Vestia sterk in de belangstelling en de langetermijnfinanciering van onze gebouwen vereist doorlopend aandacht. 52

53 Beleid, inspanningen en prestaties Om bovenstaande ontwikkelingen goed op te vangen, is het noodzakelijk in de kostenstructuur meer flexibiliteit te realiseren. Deze grotere flexibiliteit wordt vooral bij de personele inzet en hotelmatige kosten gevonden. Maar in toenemende mate ook door bij de bouw van locaties met alternatief gebruik rekening te houden en waar mogelijk voor kortere periodes te huren. Gedurende 2013 is een organisatiebreed inkoopprogramma uitgevoerd. Dit heeft tot aanzienlijke besparingen geleid op de externe kosten. Verzekeringen Het verzekeringsbeleid is afgestemd op de risico s van cliënten, medewerkers en de organisatie. Het omvat daardoor onder andere inventaris-, ongevallen-, aansprakelijkheids-, opstal-, bedrijfsuitval- en bestuursaansprakelijkheidsverzekeringen. Het belangrijkste deel van het beleid richt zich echter op preventie. Dit beleid is ingebouwd in de inrichting van locaties (brandvoorzieningen bijvoorbeeld), goede instructies van medewerkers en cliënten, oefeningen en een open bedrijfscultuur rond incidenten. Financieel resultaat Normalisatie financieel resultaat 2013 Stichting De Opbouw c.a Resultaat Correctie voor eenmalige kosten Na-indexatie Waardering derivaten Voorziening productie Impairment inclusief afwaardering IT Correctie voor eenmalige opbrengsten Intensiveringmiddelen p.m. Vrijval investeringsverplichting 400- Boekwinst verkoop panden Budgetcorrectie oude jaren 730- Vrijval frictiemiddelen Genormaliseerd resultaat Toelichting op de resultaten Het resultaat over 2013 is hoger uitgevallen dan in de begroting was voorzien. Geschoond van eenmalige kosten en opbrengsten is een positief resultaat behaald van 7,5 miljoen, tegenover 3,2 miljoen begroot. Net als in 2012 was in 2013 sprake van omvangrijke eenmalige posten die het resultaat hebben beïnvloed. De eenmalige kosten in 2013 vallen uiteen in: het niet meer goed kunnen inschatten van de omvang van de na-indexatie 2013, die middels de tarieven 2014 wordt uitgekeerd; de impairmentboekingen als gevolg van overheidsbeleid, en 53

54 Beleid, inspanningen en prestaties een voorziening voor risico s in de productiedeclaraties door meer productie dan de productieafspraken en extra controles van de zorgkantoren op de feitelijke levering van zorg. De eenmalige baten betreffen: de vrijval van frictiemiddelen; verkoopwinsten op afgestoten panden. Daarnaast leiden de ontvangen intensiveringsmiddelen tot een extra effect, daarvan is alleen niet goed aan te geven hoe groot dit werkelijk is. Daarom worden deze als pm-post weergegeven. Dit effect is in 2013 aanmerkelijk kleiner dan in 2012 door het terugdraaien van de intensiveringsmiddelen voor de gehandicaptenzorg, extra tariefkortingen door de zorgkantoren en het uitvoeren van opleidings- en andere plannen bij de VVT-instellingen. Financieel resultaat 2013 Stichting De Opbouw c.a. B E G R O T I N G 1 4 R E A L I S A T I E 1 3 B E G R O T I N G 1 3 R E A L I S A T I E 1 2 R E A L I S A T I E 1 1 % % % % % Wettelijk budget voor aanvaardbare 210,6 87,3 211,9 85,3 213,1 87,2 222,7 89,3 202,3 88,6 kosten Zorgverzekeringswet 7,2 3,0 6,8 2,7 7,3 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Niet gebudgetteerde zorgprestaties 3,9 1,6 4,1 1,7 4,1 1,7 4,0 1,6 3,9 1,7 Exploitatiesubsidie 11,6 4,8 12,1 4,9 11,0 4,5 11,8 4,7 11,6 5,1 Overige bedrijfsopbrengsten 7,9 3,3 13,5 5,4 8,8 3,6 10,9 4,4 10,6 4,6 Som der bedrijfsopbrengsten 241,2 100,0 248,4 100,0 244,3 100,0 249,4 100,0 228,3 100,0 Personeelskosten 169,0 70,1 168,9 68,0 170,2 69,7 163,1 65,4 153,9 67,4 Afschrijvingen immateriële en 13,4 5,6 16,9 6,8 13,9 5,7 22,7 9,1 17,4 7,6 materiële vaste activa Overige bedrijfskosten 53,6 22,2 54,3 21,8 52,2 21,4 54,6 21,9 47,8 20,9 Som der bedrijfskosten 236,0 97,8 240,0 96,6 236,3 96,7 240,4 96,4 219,1 95,9 Bedrijfsresultaat 5,2 2,2 8,4 3,4 7,9 3,3 9,0 3,6 9,3 4,1 Financiële baten en lasten -4,9-2,0-3,3-1,3-4,7-1,9-7,5-3,0-6,2-2,7 Resultaat 0,2 0,1 5,1 2,0 3,2 1,3 1,5 0,6 3,0 1,3 Omzetontwikkeling De omzet valt uiteen in een vijftal hoofdrubrieken: AWBZ, Zvw, Wmo, Provincie en overig. De Zvw is in 2013 nieuw omdat daar de revalidatiezorg naar is overgeheveld. Deze post leidt tot een verschuiving van AWBZ naar Zvw. De omzet binnen het Wettelijk Budget (AWBZ) is 1,3 miljoen lager uitgevallen dan begroot. De belangrijkste oorzaak hiervan is het opnemen van een voorziening voor declaratierisico s. Zonder deze voorziening was de omzet licht hoger dan begroot en daarmee 10,0 miljoen lager dan in 2012 uitgekomen. Deze daling wordt vooral veroorzaakt door het wegvallen van de intensiveringsmiddelen gehandicaptenzorg en verschuiving van de geriatrische revalidatiezorg naar de Zvw. De stijging van de omzet door de inflatie valt geheel weg tegen de krimp in productiedagen, vooral in de lage ZZP s. De omzet in de Zvw is 0,5 miljoen lager uitgevallen dan begroot. De aantallen cliënten en de gemiddelde DBC-zwaarte was lager dan begroot. Dit is gedeeltelijk opgevangen door het transitiebedrag dat als overgangsmaatregel in 2013 gold. Het beleid om de revalidatie meer thuis te laten plaatsvinden - en daarmee korter in een van onze revalidatiecentra - heeft dus het positieve effect op de kosten zoals dat werd beoogd. Ten opzichte van 2012 is de omzet ook 0,5 miljoen gedaald. 54

55 Beleid, inspanningen en prestaties De totale omzet Wmo is bij De Opbouw nog steeds van geringe omvang, namelijk 1,7 % van de totale omzet. Het belang van de Wmo voor de ouderen- en gehandicaptenzorg zal in de komende jaren flink kunnen toenemen door de extramuralisering van de lichtere ZZP s. De exploitatiesubsidies, die De Opbouw van de provincies krijgt voor de jeugdzorg, zijn in ,0 miljoen boven de begroting uitgekomen, door het alsnog toekennen van prijscompensatie en innovatiemiddelen. Deze laatste zijn ingezet voor het vernieuwen van het zorgaanbod in de jeugdzorg. De overige omzet is hoger uitgekomen dan begroot. Dit is vooral het gevolg van de boekwinst op de verkoop van panden. Personeelskosten De personele lasten zijn binnen de begroting gebleven. Wel is sprake van een groei van het aantal ingezette medewerkers ten opzichte van Dit ondanks de krimp van de omzet. De gemiddelde kosten per medewerker zijn gelijk gebleven. Het percentage flexibele inzet van personeel is aanmerkelijk gegroeid door meer inzet van oproep- en tijdelijke arbeidskrachten. Daarmee bereidt De Opbouw zich voor op de forse daling van de omzet die in 2015 verwacht wordt. Afschrijvingslasten De afschrijvingslasten zijn op het niveau van de begroting uitgekomen met uitzondering van de post impairment. In de afschrijvingslasten zijn ook in 2013 extra lasten verwerkt in verband met impairmentkosten op een aantal zorglocaties die door de uitfasering van ZZP 1-3 worden geraakt. Totaal is daar in ,8 miljoen mee gemoeid (in 2012 was dat 8,9 miljoen). Voor de duidelijkheid wordt de impairment apart gepresenteerd van de afschrijvingslast. Bij het beoordelen van de noodzakelijkheid van een impairment hanteert De Opbouw het uitgangspunt dat op werkmaatschappijniveau de kapitaallastenvergoeding voldoende moet zijn om alle afschrijving, huur en rentekosten te dekken. Is dit niet het geval dan wordt nader ingezoomd op individuele locaties. Dat gebeurt ook als door andere factoren een individuele locatie onderwerp is van heroriëntatie op voortgaande exploitatie. Bij de berekeningen van de netto contante waarde van de exploitatiecijfers wordt met een disconteringsvoet van 6 % gerekend. Dit is voor een gediversifieerde organisatie als De Opbouw, die geen winstoogmerk kent en ook geen resultaatuitkeringen, een redelijke inschatting van de gewogen kosten van vermogen en externe financiering. Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten zijn circa 2,0 miljoen hoger uitgekomen dan begroot. Dit wordt mede veroorzaakt door extra uitgaven aan onderhoud en verhuisbewegingen. Deze laatste zijn gedekt door in het verleden ontvangen frictiemiddelen. Tevens zijn er eenmalige kosten gemaakt in verband met verbeteringen en vernieuwing aan de ICT-ondersteuning. Hieraan is circa 1,0 miljoen extra besteed. Financiële baten en lasten De rentelasten vallen lager uit dan begroot. Dit wordt mede verklaard door het relatief lage renteniveau dat gold op het moment dat De Opbouw de rentehedge kon laten ingaan. In de afgelopen jaren is de negatieve waarde van de renteswaps ten laste van het resultaat gebracht. Deze post zal in de komende 15 jaar vrijvallen ten gunste van de rentelasten. Daarnaast geldt dat de rentekosten conservatief worden begroot. 55

56 Beleid, inspanningen en prestaties De mate waarin de renteswaps met omvang en looptijd matchen met de onderliggende leningen is zichtbaar gemaakt in onderstaande grafiek. Financiële positie Stichting De Opbouw en de andere stichtingen die tot het concern behoren, staan onderling voor elkaar garant en vormen daarmee financieel en fiscaal een geheel. Er zijn geen activiteiten die om reden van risicobeheersing buiten deze juridische structuur zijn geplaatst, anders dan een tweetal steunstichtingen die niet in dit jaardocument verantwoord hoeven te worden. Ratio s De financiële positie van De Opbouw is redelijk in lijn met de branche. De solvabiliteit is iets gestegen ondanks de forse investeringen en gestegen kaspositie. De solvabiliteit blijft licht positief afsteken ten opzichte van de branche, hoewel het verschil steeds kleiner wordt, doordat het branchegemiddelde sneller stijgt. In de berekening is de egalisatierekening subsidies meegenomen als buffervermogen. Wordt hier geen rekening mee gehouden dan is de solvabiliteit 24,0% en daarmee nog ruim boven de met de bank afgesproken 20%, geldend vanaf De budgetratio is in 2013 weer opgelopen naar 21,1% (in 2012 was dat 19%). De Opbouw komt hiermee weer op het gemiddelde van de branche uit. Beide ratio s zijn in de afgelopen jaren fors negatief beïnvloed door de geboekte impairment van totaal 13,7 miljoen. Het is goed om te kunnen vaststellen dat deze forse afboeking kon worden opgevangen. De rentabiliteit van het totale vermogen is met 3,8% duidelijk lager dan de afgelopen jaren en ligt daarmee op het branchegemiddelde. Het resultaat in 2013 wordt opnieuw sterk beïnvloed door incidentele posten. Met de bank is een debt service cover ratio afgesproken van 1,30. Dit is een maatstaaf voor de mate waarin De Opbouw in staat is rente en aflossingen uit de kasstroom te betalen. Eind 2013 voldoet De Opbouw ruim aan deze ratio. 56

57 Beleid, inspanningen en prestaties F I N A N C I Ë L E P O S I T I E 3 1 D E C B R A N C H E Solvabiliteit* 25,4 25,5 25,5 24,3 24,7 24,7 (eigen vermogen + egalisatierekening subsidies/balanstotaal) Budget ratio* 21,1 19,0 20,2 19,2 18,4 22,5 (eigen vermogen/totale omzet) Rentabiliteit** 3,8% 4,5% 4,5% 3,4% 2,5% 7,8% (bedrijfsresultaat/balanstotaal) Debt service cover ratio*** 3,1 2,1 1,8 1,9 1,8 1,3 (bedrijfsresultaat + afschrijvingen + bijzondere waardevermindering / betaalde aflossingen + rente) * Branche informatie gebaseerd op Capita Selecta 2014 gezondheidszorg, PWC ** Branche informatie gebaseerd op Financiële kengetallen zorginstellingen 2012, CBS *** Branche informatie gebaseerd op afspraken met ABN Amro Financiering bij banken De Opbouw beschikt over totaal 95 miljoen aan kredieten en kredietlijnen bij banken. Deze worden gebruikt voor de financiering van De Opbouw. De werkmaatschappijen worden gefinancierd vanuit het Bestuursbureau. In 2013 heeft consolidatie plaatsgevonden van de leningen die in de afgelopen drie jaar waren aangetrokken voor het financieren van nieuwbouwprojecten. Op 1 mei 2013 is 30 miljoen nieuwe langlopende financiering ingegaan. De rekening courant mag 10 miljoen negatief zijn. Eind 2013 was per saldo 20 miljoen in kas aanwezig. In de komende jaren zal De Opbouw verder gaan met de transitie van locaties naar beschermd woonconcepten en daarnaast een betere geschiktheid voor langdurige intensieve zorg. In de komende jaren zal circa 70 miljoen aan investeringen worden besteed. Een uitbreiding van de kredietlijnen is daarvoor noodzakelijk. De Opbouw streeft ernaar 25% van de financiering zelf te genereren. Dit wordt zichtbaar gemaakt door binnen het eigen vermogen een bestemde reserve financiering OG op te nemen voor 25% van de investeringssom van alle projecten die zijn aanbesteed. Eind 2013 is hiermee 22,4 miljoen en daarmee de helft van het vermogen vastgelegd. Het renterisico dat De Opbouw loopt door de investeringsprojecten is in belangrijke mate afgedekt met renteswaps. Daarmee is voor een deel van de financieringsbehoefte de in de toekomst te betalen basisrente voor een periode van vijf tot vijftien jaar vastgezet op een niveau van gemiddeld 3% (exclusief debiteuren en liquiditeitsopslag). Ook voor toekomstige investeringen zal, zodra de aanbesteding van projecten heeft plaatsgevonden, van rentecontracten gebruik worden gemaakt om een deel van het renterisico te beperken. Werkkapitaal De Opbouw is in staat om haar dagelijkse geldstroom goed te beheersen. De huidige bekostiging op basis van bevoorschotting van onze activiteiten draagt daar in belangrijke mate aan bij. Gelukkig heeft de NZa deze bevoorschotting ook in 2013 voortgezet. In 2013 heeft De Opbouw voor het eerst te maken met zorg in het kader van de Zvw. Hiervoor worden door de zorgverzekeraars maar zeer beperkt voorschotten betaald. Hierdoor is de werkkapitaalbehoefte toegenomen met 2,1 miljoen. 57

58 Beleid, inspanningen en prestaties Belangrijke kansen en risico s Hierboven is een aantal belangrijke risico s al benoemd: financiering nieuwbouw/bezettingsgraad; renterisico; financiering werkkapitaal; introductie van DBC-financiering revalidatiezorg. Daarnaast speelt een aantal ontwikkelingen op het landelijk politieke niveau die De Opbouw sterk kunnen raken. Bijvoorbeeld: overgang naar lokale overheid (jeugdzorg en begeleiding); versmalling van de AWBZ-indicaties; scheiden van wonen en zorg voor lagere ZZP-indicaties; tariefaanpassingen in de WMO. Alle gemeenten waar werkmaatschappijen VV&T van De Opbouw diensten uitvoeren hebben in de landelijke herschikking lagere rijksbijdragen voor hun WMO gekregen en zullen deze doorberekenen; overgang zorginkoop AWBZ van zorgkantoor naar zorgverzekeraar in Het zal niet meteen gebeuren, maar inkoopcriteria, gunningseisen en verantwoordingsplicht zullen zeker aangepast worden, mogelijk de tarieven ook; kritischer houding van NZa en verzekeraars ten aanzien van de feitelijk geleverde zorg in relatie tot de declaraties. De impact van deze veranderingen is door de onzekerheid over de inhoud en omvang van de veranderingen erg moeilijk in te schatten. Wel worden pogingen gedaan om deze inschattingen te maken, onder andere middels de meerjarenraming en de veranderagenda. Met name het effect op de personele inzet wordt hierbij zichtbaar gemaakt. Mogelijk verliest De Opbouw tot 15% van haar omzet in de periode tot eind De inschatting die De Opbouw heeft gemaakt van de eenmalige kosten die samenhangen met de transitie van de jeugdzorg en de langdurige zorg is circa 15 miljoen. Voor dit bedrag is een bestemde reserve gevormd binnen het eigen vermogen. De werkelijke kosten zullen in de komende jaren via de resultaatbestemming ten laste van deze bestemde reserve worden gebracht. Uiteraard zal de uitputting van deze reserve in belangrijke mate afhangen van het werkelijke tempo van de transitie en de afspraken die daarover gemaakt kunnen worden met gemeenten en zorgverzekeraars. Naast deze risico s zijn er belangrijke kansen op het gebied van extra handen aan bed, eigen ruimte voor gebouwenbeleid, personeelsmanagement en samenwerking binnen De Opbouw. Bij al deze terreinen wordt fors ingezet op optimalisatie van inzet van middelen en zorgrendement. Dit alles binnen een gezond financieel kader. In 2012 is een begin gemaakt met het harmoniseren van de bedrijfsprocessen, onder andere ondersteund door nieuwe ICT-applicaties. Met ingang van 2014 wordt een ERP-pakket (AFAS) ingevoerd voor alle activiteiten waarin alle personeels- salaris en financiële gegevens zijn ondergebracht. Financial compliance Iedere werkmaatschappij is verantwoordelijk voor zijn eigen rapportage en heeft voor het garanderen van een betrouwbare rapportage maatregelen genomen. 58

59 Beleid, inspanningen en prestaties Vanuit het concern wordt toegezien op tijdige en complete rapportage. Gedurende 2013 zijn de procedures versterkt door het aanpassen van het gezamenlijk accounting manual en het interne beheersingshandboek waarin de minimaal aanwezige maatregelen voor beheersing van de financiële processen zijn beschreven en de naleving hiervan wordt gewaarborgd door de internal auditor. De internal auditor rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur en daarnaast aan het Concernberaad en Raad van Toezicht. Ook in het tweede jaar van de activiteiten van de internal auditor zijn geen belangrijke leemten bij de werkmaatschappijen aan het licht gebracht. Begroting 2014 Bij het opstellen van de begroting was duidelijk dat door de overheid, naast de reeds ingevoerde vergroting van het risico dat voor rekening van instellingen komt, verdere maatregelen genomen zullen worden ter beperking van de (groei van de) kosten van de zorg die door de overheid worden gefinancierd. De op lange termijn steeds krappere financiële kaders die de AWBZ en jeugdzorg beschikbaar stellen, maken goede en verantwoorde zorg binnen een sluitende begroting een grote uitdaging. Het vraagt om focus op een goede balans tussen geleverde zorg en bekostigde prestaties. De inspanningen die geleverd worden zijn er nadrukkelijk op gericht om ook op lange termijn een gezonde organisatie te blijven. De transitie naar langer verblijf in de thuissituatie van cliënten en grotere betrokkenheid van cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers bij het uitvoeren van het zorg-leefplan voor de cliënt wordt door De Opbouw ondersteund. In 2013 werd geld apart gezet in een ontwikkelfonds ( 1,8 miljoen) om verschillende projecten te kunnen financieren. Het gaat hierbij om ICTgerelateerde projecten en projecten die meer van strategische aard zijn. Alle projecten hebben als doelstellingen om de organisatie voor te bereiden op de komende bezuinigingen, onder andere door harmonisatie van bedrijfsprocessen en het slimmer inzetten van aanwezigen middelen. In 2014 is een zelfde opzet aanwezig. Voor alle instellingen blijft gelden dat de bewaking van de bezettingsgraad, zorgindicaties, en een daarbij passend zorgaanbod en personele inzet speerpunten zijn voor het management om zo de financiële gezondheid te bewaken. Deze aspecten krijgen een zwaarder accent dan voorheen. Alle overige managementtaken rond kwaliteit van zorg en personeel, kostenbewaking, ICT en gebouwen blijven onverminderd aandacht vragen. De Opbouw is trots op haar goede financiële positie. Een gezond rendement blijft echter noodzakelijk om de groeiende risico s voor rekening van het concern af te kunnen dekken. Deze uitgangspositie stelt De Opbouw daarnaast in staat om de noodzakelijke investeringen te verrichten en daarmee een goede positie in de toekomst te behouden. 59

60 Beleid, inspanningen en prestaties 4.6 Klachten Wanneer een cliënt een klacht heeft over de verleende zorg, de bejegening of andere aspecten van zorg streeft de organisatie er naar om de klacht zo dicht mogelijk bij het zorgverleningsproces af te handelen. Binnen alle werkmaatschappijen is een interne klachtenregeling beschikbaar. Niettemin kan een klager zich altijd wenden tot de Centrale Klachtencommissie van De Opbouw. Deze commissie beoordeelt klachten op een onafhankelijke manier. Jaarlijks stelt de Centrale Klachtencommissie een verslag op. Klachtenreglement Het klachtenreglement voldoet aan de eisen die de wet stelt aan de behandeling van zowel klachten die vallen onder de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ), als de Wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) en de Wet op de Jeugdzorg. Het klachtenreglement is door alle cliënten opvraagbaar bij zowel de werkmaatschappijen als bij het Bestuursbureau. De klachtencommissie was als volgt samengesteld. S A M E N S T E L L I N G C E N T R A L E K L A C H T E N C O M M I S S I E S T I C H T I N G D E O P B O UW C. A. ( 1 J A N U A R I D E C E M B E R ) Dhr. mr. J.W.A. Nieuwenhuijsen Voorzitter Mw. mr. P.M.A. de Groot van Dijken Vicevoorzitter Dhr. drs. L.A.M. van Beek Lid op voordracht van Concernberaad (CB) Dhr. P.J.C. Borgdorff Idem Centrale Cliënten Raad Opbouw (CCRO) Dhr. mr. H. Bosman Idem CCRO Mw. W. Mackaay Idem CCRO Mw. drs. M.H.B.M.E. Palmen Idem CB Dhr. drs. C.P.M. Zaad Idem CB Geen van de leden is in dienst bij of verbonden aan Stichting De Opbouw c.a. Aan de commissie waren in het kalenderjaar door de Raad van Bestuur als ambtelijk secretaris toegevoegd mw. C. Langenberg en mw. A. J.M. Voss. De commissie vormt een personele unie met de Commissie van Vertrouwenslieden bij Stichting De Opbouw c.a., ingesteld op basis van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). In het verslagjaar zijn 13 klachten ontvangen (zie bijgaand schema). Alle klachten vielen onder het bereik van de WKCZ. Dit jaar liep nog één klacht door uit De indiener van deze klacht had nog geen beslissing genomen over al dan niet intrekking van de klacht. Dit was aanleiding voor de klachtencommissie om de eindtermijn van maximaal één jaar in te stellen waarbinnen een klacht behandeld, dan wel ingetrokken dient te worden. 60

61 Beleid, inspanningen en prestaties Overzicht ontvangen klachten in 2013 K L A C H T N R. O N T V A N K E L I J K A F H A N D E L I N G R E A C T I E R V B ja ingetrokken ja ingetrokken ja ingetrokken ja hoorzitting; ja twee onderdelen gegrond; twee onderdelen ongegrond + aanbeveling ja hoorzitting; ja drie onderdelen gegrond; twee onderdelen ongegrond + aanbeveling ja nog in bespreking in de lijn ja ingetrokken ja nog in bespreking in de lijn ja hoorzitting verwacht in 2014 nog te verwachten ja Ingetrokken ja nog in bespreking in de lijn ja nog in bespreking in de lijn nog in onderzoek 61

62 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.0 Algemeen Zoals eerder aangegeven is De Opbouw onderverdeeld in werkmaatschappijen, de plaats van handeling van het primaire proces, daar waar de zorg aan cliënten wordt geleverd. In dit hoofdstuk worden per werkmaatschappij de relevante ontwikkelingen van het verslagjaar, door hen zelf, beschreven. Achtereenvolgens komen in beeld: Lijn5 (jeugdzorg); Prinsenstichting, Zideris (beide instellingen voor gehandicaptenzorg); ISZ De Brug, Zorgpalet Baarn-Soest, De Bilthuysen, Birkhoven Zorggoed, De Wiltzangk (organisaties voor verpleging, verzorging en thuiszorg, VVT). 62

63 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.1 Lijn5 Algemeen beleid Praktijkgestuurd effectonderzoek De belangstelling voor het onderwerp effectiviteit van de jeugdzorg is de afgelopen jaren toegenomen. Het betreft vooral het doorlopend monitoren van het effect van de hulp die wordt ingezet. Veel instellingen timmeren op dit terrein aardig aan de weg, zo ook Lijn5. Het inzichtelijk maken van hetgeen we doen geeft aanknopingspunten om de kwaliteit van de hulp te verbeteren. Anderzijds zien we het ook als mogelijkheid om (de bewustwording van) het methodisch handelen te stimuleren. Resultaten van effectmeting geven ook inzicht in de ontwikkeling van de behandeling en zo mogelijk ook de tevredenheid van cliënten. Een positief resultaat kan duiden op een vooruitgang van behandeling. Een minder goed resultaat geeft ons anderzijds informatie om te analyseren en de zorg- en dienstverlening te verbeteren. De jeugdzorgafdelingen van Lijn5 werken al een aantal jaren met diverse indicatoren om het effect van hulp inzichtelijk te maken. In 2013 zijn er voorbereidingen getroffen om ook bij de afdelingen voor jongeren met een licht verstandelijke beperking indicatoren in te voeren. In alle regio s is er tijdens een overleg met de teammanagers en behandelcoördinatoren een presentatie geweest over het onderwerp praktijkgestuurd effectonderzoek. Dit heeft vervolgens geleid tot het invoeren van onderstaande indicatoren met ingang van 2014: Doelrealisatie: de doelen van een interventie worden aan het eind gescoord door cliënt, ouders(s), hulpverlener en verwijzer. Reden beëindiging: er wordt door de hulpverlener aangegeven of de interventie wel of niet in overeenstemming is beëindigd. Dagbesteding: zowel bij start als bij afronden van de interventie wordt aangegeven of de cliënt dagbesteding volgt, en zo ja welke dagbesteding. Hulpverlening: bij start wordt aangegeven vanuit welke hulpverleningsinstantie de cliënt is doorverwezen (of vanuit thuis). Bij het afronden van de interventie wordt aangegeven of er vervolghulp is en zo ja welke hulp. Visie op behandeling Bij het opstarten van het project Elektronisch Cliënt Dossier (ECD) is gebleken dat een gedragen visie op behandeling een belangrijk vertrekpunt is voor de inrichting van een nieuw ECD. Het ECD moet deze visie optimaal kunnen ondersteunen. Daarom is er sinds eind 2012 gewerkt aan de ontwikkeling van een specifieke visie op behandeling voor Lijn5. Dit is uitgevoerd door een werkgroep waarin van iedere regio en iedere hulpverleningsvorm een behandelcoördinator zitting had. Medio 2013 is de visie op behandeling vastgesteld en ingevoerd. Belangrijk in de visie op behandeling van Lijn5 is, dat tijdens het hulpverleningsproces (een adequate) samenwerking plaatsvindt tussen hulpverlener en cliënt (inclusief gezin en netwerk) en dat de cliënt grip en regie houdt op het eigen leven. Zowel de hulpverlener als de cliënt hebben ideeën over wat de beste interventies zijn om problemen te verhelpen. In dialoog tussen hulpverlener en cliënt worden de doelen opgesteld en wordt de werkwijze gekozen om deze doelen te kunnen behalen. 63

64 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Een volgende stap is dat deze visie op behandeling doorvertaald wordt naar het zorglogistieke proces. Het gaat daarbij om de processen met betrekking tot de aanmelding, intake, start zorg, behandelplansystematiek, doorstroom en uitstroom. Deze tussenstap is ook weer nodig voor het kiezen en inrichten van een nieuw ECD. Risico-inventarisatie en risicomanagement op cliëntniveau Instellingen en professionals die met jeugdigen en/of ouders werken zijn medeverantwoordelijk voor het waarborgen van de veiligheid van jeugdigen. Het maken van een risicoanalyse ten aanzien van diverse veiligheidsaspecten op cliëntniveau, vormt een zeer belangrijk thema en/of aandachtspunt bij het enerzijds beoordelen van gezinssituaties en anderzijds de hulpverlening van Lijn5. Zicht op veiligheid vraagt om een combinatie van professioneel werken en een goed veiligheidsbeleid op organisatieniveau. Lijn5 heeft besloten om per 1 november 2013 in de gehele organisatie systematisch (veiligheids)risico's te inventariseren als onderdeel van de behandeling. Het inventariseren van risico's voor de cliënt en zijn omgeving op de afdelingen van Lijn5 vindt plaats door afname van de Screeningslijst risicofactoren groepsbehandeling. Het inventariseren van veiligheidsrisico's op het gebied van kindermishandeling en veiligheid in de thuissituatie vindt plaats door het gebruik van de Veiligheidslijst Thuis. Het inventariseren van veiligheidsrisico's gebeurt zo veel mogelijk samen met het (cliënt)systeem. Na het invullen en bespreken van de lijst(en) worden afspraken met de cliënt(systeem) gemaakt welke middelen, bejegening of benaderingswijzen ingezet worden om de risico's voor de cliënt en zijn omgeving te minimaliseren. Deze afspraken worden vastgelegd in het behandelplan. Gedurende de behandeling wordt de lijst, tijdens de behandelplanbesprekingen, opnieuw doorlopen. Medezeggenschap Lijn5 heeft een cliëntenraad (CR). In deze cliëntenraad kunnen zowel ouders/verzorgers als jongeren deelnemen. Op dit moment bestaat de cliëntenraad uit ouders en verzorgers aangevuld met een maatschappelijk betrokken deelnemer. De cliëntenraad bestaat uit 8 leden, die alle regio s van Lijn5 vertegenwoordigen. De CR wordt voorgezeten door een onafhankelijk voorzitter. Deze CR heeft het formeel recht op medezeggenschap volgens de WMCZ en de Wet op de Jeugdzorg bij Lijn5. De cliëntenraad van Lijn5 is in 2013 over 8 onderwerpen advies gevraagd. Het gaat om de volgende onderwerpen: Beleid middelengebruik, vervoer cliënten, cliënttevredenheidsonderzoek, medicatie: visie op beleid, beleid risico-inventarisatie, implementatie meldcode huiselijk geweld, politiecontacten en aangifte en rookbeleid. Daarnaast zijn in oktober 2013 op een bijeenkomst met regiomanagers en cliëntenraad de jaarplannen van de regio s besproken. De cliëntenraad zelf heeft het klachtrecht bij Stichting de Opbouw aan de orde gesteld. 64

65 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Ook is de cliëntenraad aanwezig geweest bij de bespreking van de uitkomsten van het cliënttevredenheidsonderzoek en de afspraken over de verbeterplannen op regioniveau. Klachten Lijn5 heeft een klachtenregeling die gebaseerd is op de klachtenregeling van Stichting De Opbouw. Deze regeling is in 2013 aangepast op verzoek van de cliëntenraad van Lijn5, omdat deze niet voldeed aan de voorwaarden uit de Wet op de Jeugdzorg. Stichting de Opbouw voorziet volgens deze klachtenregeling in een onafhankelijke klachtencommissie. Daarnaast proberen wij de drempel om een klacht in te dienen zo laag mogelijk te houden. Cliënten worden vanaf de start via een folder geïnformeerd over de klachtenregeling. Ook is deze klachtenregeling te vinden op de website van Lijn5. Op de groepen staan klachtenformulieren, die cliënten zelf kunnen pakken zonder dit te hoeven vragen. Zowel in Utrecht als in Gelderland wordt gebruik gemaakt van een externe cliëntvertrouwenspersoon. Naar aanleiding van gegronde klachten worden maatregelen genomen op cliëntniveau. Daarnaast wordt nagegaan of er in de procedures aanpassingen gedaan moeten worden om in de toekomst een dergelijk incident te voorkomen. Deskundigheidsbevordering Lijn5 vindt het belangrijk om te investeren in haar medewerkers. Dat doet zij door een continue functiegerichte scholing en door het aanbieden van trainingen. Aangezien in regio Utrecht het samenwerkingsverband Jeugdhulp op Maat (JOM) is opgericht worden de opleidingsplannen zoveel mogelijk op elkaar afgestemd. Het project professionalisering Jeugdzorg heeft als doel om autonome en bekwame beroepsbeoefenaren in te zetten. Hiervoor zijn een juiste kwalificatie en registratie in het Jeugdzorgregister een eerste vereiste. Daarnaast wordt de beroepscode van kracht met bijbehorend tuchtrecht. Zowel in Utrecht als in Apeldoorn hebben nagenoeg alle jeugdzorgwerkers zich aangemeld bij het BAMw (beroepsregister voor agogisch en maatschappelijk werkers) voor registratie.in deze registratie zijn tevens een aantal medewerkers meegenomen die onder de cao-gz vallen, maar in Utrecht in wijkteams participeren en daarmee provinciaal gefinancierde Jeugdzorg verrichten. De orthopedagogen bij Lijn5 hebben zich op vrijwillige basis kunnen aanmelden bij hun beroepsorganisatie NVO. Het verdere implementatietraject bestaat er uit dat in de eerste helft van 2014 een goede reflectiepraktijk wordt opgezet, zodat medewerkers in staat zijn om voldoende reflectiepunten te behalen voor de herregistratie. Hoogtepunten, best practices, belangrijke resultaten dit verslagjaar De schijnwerpers op de jongerenraden Epe en Apeldoorn De jongerenraden van Woldyne in Epe en van de jeugdzorgafdelingen in Apeldoorn hebben zich bijzonder actief ingezet. Beide jongerenraden bestaan, in steeds wisselende samenstelling, al heel lang maar er is nog nooit een jaar 65

66 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld geweest waarin de jongeren zoveel activiteiten hebben ontplooid. De transitie jeugdzorg heeft hen daarbij flink bezig gehouden. Een korte samenvatting: Op 18 juni vertrokken de twee jongerenraden met 12 jongeren en drie begeleiders naar Utrecht om daar de Flessenpost te ontvangen van het Jeugdwelzijnsberaad. Dit is het platform van de jongerenraden Jeugdzorg in Nederland. In deze Flessenpost, echt letterlijk post in een fles, stond een boodschap voor de gemeenten. Deze boodschap is opgesteld door jongeren uit de jeugdzorg in heel Nederland. De jongeren maken zich zorgen over de gevolgen van de transitie en willen deze zorgen graag delen met de gemeenten. Onze delegatie was met 12 jongeren de grootste van alle deelnemende jongerenraden. We bezochten de volgende gemeenten: Harderwijk, Apeldoorn, Epe en Heerde en hebben overal de fles persoonlijk overhandigd aan de burgemeester of de wethouder. De jongeren werden op alle gemeentehuizen goed ontvangen en konden daar hun boodschap overbrengen. De boodschap van de jongeren heeft in de gemeenten Apeldoorn en Harderwijk geleid tot vervolgafspraken waar jongeren en wethouders verder in gesprek zijn gegaan. Hierbij zijn geen toezeggingen gedaan, maar is wel goed geluisterd naar de jongeren. Op 1 oktober namen 4 jongeren deel aan de zogenaamde pizzabijeenkomst. Op deze jaarlijks terugkerende dag komt de gedeputeerde van de provincie naar een gemeente om samen met de plaatselijke wethouder de jongeren uit de jeugdzorg te spreken. Ook hier stond de transitie op de agenda. Belangrijkste onderwerp was de zorg die jongeren hebben over de toekomst van de voor hen belangrijke zaken in de jeugdzorg. Bijvoorbeeld de zorg voor 18-plussers en de vele wisselingen van locatie, en ook van hulpverlener. Op 5 november was er op de locatie de Bovenkruier een door de jongeren georganiseerd Lagerhuisdebat met als bezoekers 6 andere jongerenraden uit Oost-Nederland, Het Jeugdwelzijnsberaad en vooral met diverse wethouders en bestuurders van jeugdzorginstellingen. De jongeren hebben hier de flessenpost nog eens aangevuld met diverse uiteenlopende adviezen aan de gemeenten. Op 20 november bezochten de jongeren de landelijke dag van het Jeugdwelzijnsberaad. Deze dag vond plaats op het Provinciehuis in Utrecht en ook hier stond de transitie van de jeugdzorg centraal. Eén van de jongeren scoorde hoog in de debatwedstrijd. Zij mag op 14 april 2014 meedoen aan het landelijk jeugddebat in de tweede kamer. Ook in 2013 heeft één van onze jongeren hier aan meegedaan. In de week van de jeugdzorg deden diverse jongeren mee aan 'Tha Bus on Tour', waarbij een bus van Zorgbelang Gelderland scholen in de Provincie bezoekt om voorlichting te geven over jeugdzorg. De jongeren van Lijn5 hebben daarbij gastlessen gegeven over de ervaringen die zij hebben met het wonen in een jeugdzorginstelling, en over hun individuele problemen. Tussendoor bezochten onze jongeren diverse raadsvergaderingen en informatiebijeenkomsten in de gemeenten Apeldoorn en Epe. Eén van de jongeren heeft daarnaast ook nog een bijdrage geleverd aan het Worldcafé in Utrecht. Doordat de jongeren zo actief waren (en zijn) zijn zij heel bekend geworden in de gemeenten in de regio s Apeldoorn en Noord-Veluwe. Zij worden daarom ook nu nog regelmatig benaderd om deel te nemen aan bijeenkomsten over de transitie. 66

67 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 1Gezin1Plan In Noord-Holland Noord hebben zorgaanbieders en gemeenten de afgelopen twee jaar ervaring opgedaan met het implementeren van 1Gezin1plan. Vanuit de gemeenten wordt aangestuurd om volgens deze werkwijze te werken. Deze werkwijze heeft als belangrijkste doel het gezin zelf weer de regie terug te geven over hetgeen er plaatsvindt in het gezin. Gezamenlijk wordt bekeken wie er, met welk doel, allemaal betrokken zijn bij het gezin. Het gaat hierbij niet alleen om hulpverleners, maar ook om andere betrokkenen als de buurvrouw, of de school. Het gezin wijst zelf een regisseur of coördinator aan. Voor hulpverleners werkt dit prettig, omdat zij weten wie er nog meer betrokken zijn bij het gezin, waardoor afstemming mogelijk is en als team gericht aan dezelfde doelen gewerkt wordt. De ervaring leert dat dit heel effectief werkt. De gemeente neemt kijkje in de keuken bij Lijn5 De transitie van de jeugdzorg is in volle gang. Dit betekent veel nieuwe taken voor gemeenten, wat om een goede voorbereiding vraagt. Om hen hierbij een handje te helpen organiseerde de Provincie Utrecht bestuurlijke stages, samen met Bureau Jeugdzorg en de Utrechtse Jeugdzorg aanbieders. De stages bij Lijn5 werden georganiseerd om medewerkers van de gemeente een idee te geven van de praktijk achter de cijfers en om de doelgroep, waar zij straks belangrijke beslissingen over moeten nemen, een herkenbaar gezicht te geven. Een wethouder, een raadslid, een beleidsadviseur jeugd en ook een gedeputeerde jeugdzorg van de Provincie hebben de mogelijkheid tot een stage bij Lijn5 met beide handen aangegrepen. Zo liepen een Wethouder van Amersfoort en de gedeputeerde Jeugdzorg stage bij de crisisopvang van Lijn5 in Utrecht. Zij hebben niet alleen kennisgemaakt maar werden zelf ook aan het werk gezet. Dit heeft hen nieuwe inzichten opgeleverd over de doorgaans ingewikkelde en onvoorspelbare situaties op de crisisopvang. De wethouder: Ik zie het belang ervan in dat crisisopvang, met de transitie, goed georganiseerd blijft en dat de buurtteams straks de weg weten te vinden naar de Crisisopvang. Een raadslid en woordvoerder van het CDA in Utrecht is in gesprek gegaan met één van de meiden die woont op een kamertrainingscentrum (KTC) van Lijn5 in Utrecht, en heeft zo veel over de doelgroep en het KTC zelf geleerd. Hij heeft informatie gekregen over de manier van werken binnen het KTC, over de samenwerking met ouders, de problematiek van de meiden en over het dagelijks leven in een groep. Ik heb veel respect voor het werk dat je doet, merkte het raadslid na zijn bezoek op naar een van de groepsleiders. Dat deze stages nieuwe inzichten geven werd ook twee andere medewerkers van de gemeente Utrecht duidelijk, na een kijkje in de keuken van een naschoolse dagbehandeling (NDB) van Lijn5 in Utrecht. Zij hebben twee ouders ontmoet en uitgebreid gesproken over de behandeling van hun kinderen op de NDB, én in hun gezin. Het was echt een eyeopener om met de ouders te spreken van kinderen die hier behandeld worden. Zij hebben inzicht gegeven in de meerwaarde van deze behandeling vanuit twee invalshoeken: zowel op het kind gericht, als op het gezin thuis, aldus beide medewerkers. Ook hebben zij die dag nog mee mogen kijken op de groep. Hun reactie: "Dit was een informatieve en interessante stage. We maken ook graag eens kennis met een wat oudere doelgroep en andere behandelvorm van Lijn5". 67

68 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Thema s voor het komende jaar Lijn5 participeert in (F)ACT jeugdteams In de regio s Zuid- en Midden-Kennemerland, Zaanstreek-Waterland en Haarlemmermeer is Lijn5 dit verslagjaar gestart met de participatie in een vijftal zogenoemde (F)ACT teams. In de (F)ACT teams werken ervaren ambulant medewerkers van Lijn5 samen met diverse organisaties voor jeugd-ggz, jeugdzorg en verslavingszorg. Zo wordt expertise uit verschillende organisaties via de (F)ACT methodiek bij elkaar gebracht en sluit de geboden zorg goed aan bij de behoeften van cliënten. In de (F)ACT jeugdteams wordt proactief zorg aan zorg mijdende cliënten en cliëntsystemen met complexe problematiek geleverd. Samenwerking tussen GGZ, verslavingszorg, jeugdzorg en LVB (licht verstandelijke beperking) -instellingen is van grote betekenis voor zorg mijdende LVB-cliënten. De bejegening en begeleiding vanuit de GGZ sluit namelijk vaak onvoldoende aan bij de specifieke kenmerken van de LVB-cliënt. Door deelname van Lijn5 aan een (F)ACT jeugdteam, wordt LVB-kennis ingebracht en worden (zorg mijdende) LVB cliënten en hun specifieke problematiek meer en ook eerder zichtbaar. Door Lijn5 met zijn specifieke expertise deel te laten nemen aan het (F)ACT jeugdteam kan een op LVB-cliënten en -gezinnen afgestemde aanpak geboden worden. De eerste resultaten zijn bijzonder positief. De inbreng van de LVB-expertise van Lijn5 wordt door de partners duidelijk gezien als een meerwaarde. Aan deze samenwerking zal in 2014 verder vorm worden gegeven. Proeftuinen samenwerkende ambulante hulpverleners In de aanloop naar de transitie Jeugdzorg zijn door de gemeenten in 2012 meerdere pilots voorbereid, die in 2013 verder zijn uitgewerkt en op sommige plaatsen ook al gestart. De transitie speelt bij al deze pilots een grote rol. Het gaat om het gebruik maken van de eigen kracht van de cliënt en zijn netwerk; de regie meer bij de cliënt en het cliëntsysteem leggen; laagdrempelig en preventief werken, waardoor zwaardere zorg voorkomen kan worden. De pilots zijn gericht op samenwerking tussen (ambulant) hulpverleners van de jeugdzorginstellingen in een bepaalde regio. Soms is het de bedoeling dat deze hulpverleners vanuit één locatie samen de eerstelijns hulpverlening in een gemeente gaan voorzien. Soms werken de hulpverleners nog op de locatie van hun eigen werkgever, maar verzorgen zij tweedelijns hulp vanuit een Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG). Soms wordt er gewerkt in wijkteams naast de CJG s. Alle regio s / samenwerkende gemeenten zoeken hierin naar laagdrempelige oplossingen waarbij preventie een belangrijk uitgangspunt is. 68

69 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld We beschrijven twee voorbeelden in Gelderland. Jeugdzorg Dichtbij in de Regio Noord-Veluwe De Regio Noord-Veluwe bestaat uit 6 gemeenten. In elk van deze gemeenten is een CJG. In 2013 is hard gewerkt aan de inrichting van de CJG s nieuwe stijl, die begin januari 2014 daadwerkelijk van start gaan. In het convenant staan 12 partijen genoemd, waaronder Lijn5. Lijn5 participeert in elk CJG met een ambulant hulpverlener. Ook zijn 16 uren voor gedragswetenschappelijke discipline beschikbaar gesteld. In zo n CJG werken nu dus hulpverleners met een verschillende achtergrond. Zij kunnen elkaar aanvullen vanuit hun ervaring en expertise. Alle hulpverleners voeren bureaudiensten uit, maar zijn ook generalisten die methodisch hulp kunnen verlenen. Om de medewerkers naar een hoger gezamenlijk niveau te tillen is een scholingsprogramma uitgewerkt, waaraan alle medewerkers deelnemen. Een mooi experiment. Wel is het belangrijk om in dit pilotjaar goed te volgen welke risico s er zijn en welke zaken nog geregeld moeten worden voor Veel afspraken over de taakverdeling tussen het CJG en de werkgevers zijn vastgelegd in het convenant. In de praktijk blijken er nog veel losse eindjes te zijn met name op het gebied van wettelijke eisen en de bijbehorende verantwoording. CJG4kracht in Apeldoorn Het CJG4kracht is in de periode met een pilot gestart in de gemeente Apeldoorn. Het is een voorbeeld van een netwerkorganisatie met aanvullend een aantal afspraken rondom de hulpverlening waarbij, in tegenstelling tot het project Jeugdzorg Dichtbij, juist langzaam en gestaag aan uitbouw wordt gewerkt. Lijn5 levert ambulant hulpverleners die gedetacheerd zijn bij het CJG4kracht, maar die vanuit de locatie Lijn5 kunnen blijven werken. Zij werken volgens de afgesproken werkwijze van het CJG4kracht. Bij de evaluatie van de pilot bleek deze werkwijze zeer effectief. De gemeente Apeldoorn heeft daarom in 2012 al besloten om deze werkwijze structureel te borgen en een belangrijke plaats te geven in de jeugdzorg na de transitie. De werkwijze wordt nu langzaam maar gestaag uitgebreid naar omringende gemeenten in de regio. In 2013 heeft het CJG4kracht de jeugdzorginnovatieprijs van het NJI en de ook door het NJI uitgeschreven jeugdzorg publieksprijs gewonnen. Samenwerking binnen De Opbouw en met externe partners Gezamenlijk front-office Jeugdzorg Op Maat In de provincie Utrecht is Lijn5 onderdeel van Jeugdhulp op Maat. Het samenwerkingsverband tussen de jeugdzorgaanbieders De Rading, Intermezzo, Lindenhorst-Almata en Lijn5 is begonnen met vrijblijvende kleinere samenwerkingsvormen, zoals MDFT, De Bundel, Pretty Woman en Moedige Meiden, is het inmiddels uitgegroeid tot een intensieve samenwerking. Jeugdhulp op Maat (JOM) is in eerste instantie begonnen als Moeilijk Plaatsbare Jongeren (MPJ), een samenwerking tussen de vier organisaties gericht op het vinden van een geschikte behandeling voor deze jongeren, Doordat we ons met vier organisaties voor de casuïstiek kunnen inspannen, worden we gestimuleerd creatief en buiten onze eigen kaders te denken. Begin 2013 was de aftrap van JOM, met het streven een gezamenlijk front-office op te 69

70 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld zetten voor alle kinderen, jongeren en hun gezinnen die jeugd- en opvoedhulp nodig hebben. Eind 2013 is het MPJ daadwerkelijk uitgebreid naar een gespecialiseerd front-office. JOM is ontstaan vanuit het idee dat verwijzers en gemeenten op één plek terecht kunnen om hun vraag te stellen en hiervoor niet met vier organisaties contact hoeven te leggen en onderhouden. Het uitgangspunt is dat er geen cliënten worden afgewezen en er dus geen kind tussen wal en schip valt. Toch kan het voorkomen dat er een hulpvraag is, waar de vier samenwerkende instellingen geen aanbod voor hebben. Bijvoorbeeld als er sprake is van forse verslavingsproblematiek. Dan wordt de cliënt doorverwezen, of wordt de zorg extern ingekocht, zodat de cliënt toch goed geholpen wordt. Op dit moment is JOM bezig met het opstellen van een productportfolio, zodat er een overzicht komt van alle producten, behandelvormen en modules binnen het samenwerkingsverband. Vervolgens wordt bekeken waar overlap zit, dus waar de zorg slimmer georganiseerd kan worden, maar ook waar nu nog gaten zitten en waar nog aanvullende ontwikkelingen moeten plaatsvinden. Begin 2014 verhuizen JOM en het zorgloket Lijn5 naar de Nieuwlichtstraat in Utrecht. Het grote voordeel van deze gezamenlijke inhuizing is dat alle aanmeldingen (zowel voor Jeugdhulp op Maat als voor Lijn5) op één locatie binnenkomen. De front-office van Jeugdhulp Op Maat wordt dan vijf dagen per week bereikbaar. 70

71 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.2 Prinsenstichting Prinsenstichting biedt zorg- en dienstverlening aan ruim achthonderd cliënten met een verstandelijke beperking in de regio Zaanstreek/Waterland. Naast uiteenlopende vormen van wonen levert de organisatie aangepast werk, vrijetijdsbesteding, weekend- en vakantieopvang, thuiszorg en aangepaste begeleiding. Ook kunnen cliënten voor poliklinische advisering, onderzoek en behandeling bij Prinsenstichting terecht. Onze missie, visie en ambitie hebben wij verwoord in vier kernbegrippen: zinvol leven; zinvol werk; een solide organisatie; een deskundig partner. Een uitwerking hiervan is te lezen op onze website op het tabblad Over ons (Waar staan we voor). Zorg en dienstverlening Orthopedagogisch dagcentrum Begin september opende het Orthopedagogisch Dagcentrum (ODC) haar deuren aan de Den Uyllaan in Purmerend. Het ODC is onderdeel van een uniek samenwerkingsverband van ZMLK Martin Luther Kingschool en Prinsenstichting. Door het samenbrengen van kennis en kunde van beide organisaties is doorstromen van zorg naar onderwijs en vice versa voor kinderen met een verstandelijke beperking een stuk gemakkelijker en krijgt een kind het beste van zorg en onderwijs onder één dak. Het ODC is bedoeld voor kinderen in de leeftijd van 4 tot en met 18 jaar voor wie het ZMLK-onderwijs niet meer toereikend is. In overleg met de ouders wordt dan het besluit genomen één of meerdere dagen, of dagdelen, gebruik te maken van het ODC, terwijl het kind de overige tijd op de school in hetzelfde gebouw doorbrengt. Klaver 6 Klaver 6 is een kleinschalige woonvorm voor jongeren met een ernstig meervoudige beperking in Purmerend. Het betreft een initiatief van ouders dat in samenwerking met Stichting Philadelphia Zorg vormgegeven werd. Omdat voor Philadelphia de bedrijfsvoering van Klaver 6 op de huidige locatie niet meer exploitabel was, is door de ouders besloten de overstap te maken naar Prinsenstichting. Medio 2015 zullen de huidige bewoners overgaan naar de nieuw te bouwen locatie van Prinsenstichting aan de Pampusstraat in Purmerend. Op dat moment komen de jongeren ook in zorg bij Prinsenstichting. De medewerkers die nu de jongeren verzorgen, krijgen de mogelijkheid eveneens de overstap naar Prinsenstichting te maken. Vervoer In verband met de voorgenomen en al ingezette overheidsbezuinigingen op vervoer van cliënten van en naar dagbesteding, is in 2013 een project gestart met als doel het harmoniseren, structureren en het terugdringen van de taxiritten. Naar verwachting kan dan per 2015 een kostendekkend vervoerprogramma gerealiseerd 71

72 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld worden. In de eerste fase van dit project werden onderhandelingen gevoerd met de externe vervoerders. Dit resulteerde per 1 juni in nieuwe afspraken waarmee een besparing van per maand(!) op de vervoerskosten gerealiseerd werd. Om deze nieuwe afspraken mogelijk te maken werden de openingstijden van de dagbestedingslocaties en de aankomst- en vertrektijden van cliënten bij dagbesteding verruimd. Verder zijn met Spurd afspraken gemaakt over het overen weer gebruiken van elkaars sport- en zwemfaciliteiten. Deze organisatie exploiteert de sportaccommodaties in de gemeente Purmerend. Door deze samenwerking kunnen de vervoersbewegingen van cliënten verder teruggedrongen worden. De tweede fase van het project betreft het herindelen van dagbestedingsplekken, waardoor cliënten zo dicht mogelijk bij huis hun dagbesteding kunnen invullen. Hierdoor wordt het mogelijk op andere manieren van en naar dagbesteding te reizen, waardoor een verdere besparing op de externe vervoerskosten mogelijk wordt, met behoud van alle dagbesteding. HKZ audit In juni vond de hercertificering in het kader van HKZ plaats. Door een gedegen voorbereiding verliep de audit soepel en werden de gesprekken vooral als plezierig en leerzaam ervaren. Het resultaat was naar ieders tevredenheid. De auditoren roemden de verbeterkracht van de Prinsenstichting en in de eindrapportage werd een groot aantal sterke punten benoemd. Onder andere noemden zij het omgaan met vrijheid beperkende middelen, het oog hebben voor de privacy van cliënten en het aandacht hebben voor externe ontwikkelingen in alle geledingen. Slechts op het onderdeel interne audits werd een verbeterplan verlangd. Dit proces is recent herschreven en miste nog een duidelijke langetermijnplanning. Die is inmiddels gemaakt en tijdens de komende hercertificering in mei 2014 zal de planning door de auditoren beoordeeld worden. Verder gaven de auditoren een viertal observaties (tips) aan. Deze observaties zullen door ons beoordeeld en waar nodig opgepakt worden. Huisvesting Nieuwe locaties In 2013 is de verhuizing van het oude instellingsterrein Kadijkerkoog naar de nieuwe woonwijk Kwadijkerpark in Purmerend een feit geworden. Van april tot juni verhuisden circa honderd cliënten met hun begeleiders, en eveneens ongeveer honderd medewerkers van de kantoor- en (para)medische discipline naar de state of the art nieuwbouw. Dit betreft de eerste fase van het ambitieuze traject van omgekeerde integratie, waarbij uiteindelijk mensen met en zonder verstandelijke beperking met elkaar wonen in de nieuwe wijk. Echter, als gevolg van de crisis op de huizenmarkt is de verkoop van de particuliere woningen voorlopig gestaakt door de projectontwikkelaar. Hierdoor is het onduidelijk wanneer de volgende fasen van het project gerealiseerd kunnen worden en wordt de wijk op dit moment alleen nog bewoond door cliënten van Prinsenstichting. Ook werd in 2013 het nieuwe activiteitencentrum Hoornblad in Purmerend in gebruik genomen. In het ruime gebouw kunnen vijftig cliënten dagelijks terecht voor hun dagbesteding. Bouwprojecten In 2013 gingen twee nieuwbouwprojecten van start. In Schagen werd begonnen met de bouw van het behandelcentrum De Schar. Deze samenwerking tussen Lijn5 72

73 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld en Prinsenstichting zal aan 48 mensen met een (licht) verstandelijke beperking, die specifieke behandeling en ondersteuning nodig hebben, de gelegenheid bieden om zich verder te ontwikkelen naar een leefomgeving die past bij hun eigen mogelijkheden. De Aloysiusstichting bouwt een school naast de Schar en daarmee is ook intensieve samenwerking met het onderwijs mogelijk. In Purmerend werd gestart met de bouw van het woon/zorgcomplex Heel Europa. Op de begane grond van dit hoogste gebouw van Purmerend bieden partners in dit project diensten aan ten behoeve van bewoners en wijk. Prinsenstichting zal hier een Grand Café uitbaten waarbij de bediening wordt verzorgd door cliënten. Vanuit de keuken van dit Grand Café worden ook de onder vacuüm gekookte (sous vide) maaltijden voor de rest van de organisatie geleverd. Heel Europa is een samenwerkingsverband van Wooncompagnie, RIBW, Stichting Wonen & Zorg, Club Welzijn en het Centrum voor Jeugd en Gezin. Personeel Nieuwe directeur Per 15 februari kwam Ineke Huibregtsen in dienst als directeur bij Prinsenstichting. Zij volgde Peter van Gerven op die op 1 februari met pensioen ging. Ineke Huibregtsen werkte voorheen bij Vitras CMD, een middelgrote organisatie voor o.a. thuiszorg, jeugdgezondheidszorg en maatschappelijk werk. Ineke heeft zich inmiddels bewezen als directeur met een goed gevoel voor externe profilering en efficiënte bedrijfsvoering. Met het oog op de maatschappelijke ontwikkelingen zijn dit zaken die Prinsenstichting zullen versterken en helpen om de organisatie toekomstbehendig te maken. Nieuwe Functiebeschrijvingen In 2012 is besloten de functies van alle medewerkers opnieuw te beschrijven. Dat was nodig omdat er in de loop van de tijd veel verschillende functienamen en beschrijvingen werden gehanteerd, waarvan sommigen gedateerd waren. Bovendien hadden vergelijkbare functies in een aantal gevallen verschillende namen. Eind 2012 ontvingen alle medewerkers binnen het primair proces een nieuwe functiebeschrijving. In de eerste helft van 2013 is hiervoor de bezwaarprocedure doorlopen en zijn de functies gewogen en vastgesteld. Vervolgens is een start gemaakt met de herbeschrijving van de overige functies binnen de organisatie. Verzuim Zoals in voorgaande jaren bleef ook dit jaar het verzuim laag. Met 4,21% zelfs iets lager dan het voorgaande jaar. In de Vernet Health Ranking levert ons dat voor 2013 een score op van 9,0. Daarmee behoren wij wederom tot de besten in de branche. Het branche-gemiddelde over 2013 ligt op 5,1%. Organisatie en beleid Diverse transities Gedurende het jaar is veel aandacht besteed aan de door de overheid aangekondigde transities betreffende de Wmo en de Jeugdzorg. Per januari is een nieuw manager aangesteld op het gebied van Welzijn. Naast de leiding over de 73

74 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld afdelingen vrijetijdsbesteding, speel-o-theek plus en vrijwilligerswerk, heeft deze manager ook de verantwoordelijkheid voor het voorbereiden van de organisatie voor deze transities. In de loop van 2013 is veel aandacht besteed aan het leggen van nieuwe contacten en het uitbouwen van bestaande contacten in het sociale en gemeentelijke domein. Door middel van presentaties en uitwisselingsbezoeken werden gemeenteambtenaren, wethouders en leden van sociale wijkteams nader bekend gemaakt met de zorgproducten die Prinsenstichting kan leveren. Dit leidde tot bijdrage van Prinsenstichting aan een jeugdteam en aan zogenaamde Factteams, die zich richten op mensen met langdurende of blijvende ernstige psychiatrische aandoeningen buiten het ziekenhuis. Daarnaast zijn verschillende activiteitencentra beschikbaar gesteld voor activiteiten van de buurt. Efficiency In het najaar van 2013 is een start gemaakt met Slim Simpel Spaarzaam. Deze beweging is ingezet met als doel het hele scala aan processen en werkzaamheden binnen de organisatie terug te brengen naar de basis: wat is minimaal nodig om, binnen de geldende wet- en regelgeving, aan cliënten de zorg te leveren die wij voorstaan? Door middel van interviews met teams in alle lagen van de organisatie worden inefficiënte processen opgespoord en wordt aan medewerkers gevraagd welke suggesties zij hebben ter verbetering van deze processen. Deze suggesties worden vervolgens getoetst op haalbaarheid en efficiencyverbetering en, indien het oordeel positief is, zo spoedig mogelijk doorgevoerd. Behalve een beter werkende organisatie en minder frustratie bij medewerkers en cliënten, levert de efficiëncyslag ook geld op. De suggesties tijdens de eerste drie maanden Slim Simpel Spaarzaam, zijn goed voor een besparing van ca op jaarbasis. Er is geen einddatum gesteld aan deze beweging en ook in 2014 staan nog diverse interviews gepland. Flexibel werken Eind 2012 is een pilot uitgevoerd waarbij managers uitgerust werden met laptop of tablet, om na te gaan in hoeverre het flexibel werken met behulp van deze apparaten bij zou dragen aan productiviteit, arbeidssatisfactie en terugdringen van papierverbruik. In 2013 is op grond van de resultaten van deze pilot besloten alle managers, naar keuze, uit te rusten met een mobiel device. Bovendien is een gelijksoortige pilot gestart bij diverse teams en afdelingen binnen de organisatie. De verwachting is dat ook hier de resultaten positief zullen zijn, omdat geen tijd meer verloren gaat met overzetten van papieren aantekeningen naar digitale. Bovendien geeft de flexibiliteit van een mobiel device medewerkers de gelegenheid toezicht op cliënten en administratieve taken gemakkelijker te combineren. De resultaten van deze pilot worden in het voorjaar van 2014 verwacht. Organisatieontwikkeling De transities in de zorg, samen met de door de overheid opgelegde en aangekondigde bezuinigingen in deze branche, maken een herbezinning op de structuur en inrichting van de organisatie noodzakelijk. Gedurende het jaar hebben directie en managementteam zich gebogen over deze opgave. Dit heeft geresulteerd in een herformulering van de missie en visie en in een aantal uitgangspunten voor de structuur en inrichting van de organisatie. De kerngedachte achter de nieuwe structuur is een fundamentele omkering van het perspectief: Prinsenstichting heeft geen cliënten, maar cliënten hebben Prinsenstichting. 74

75 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Dit perspectief gaat uit van de driehoek cliënt-ouder/vertegenwoordigermedewerker. Vervolgens is er het team. Dit team is in staat de noodzakelijke teamrollen en werkzaamheden zo te organiseren dat een optimale ondersteuning van de driehoek gerealiseerd wordt. Waar de eigen mogelijkheden van het team tekortschieten, kunnen zij gebruik maken van dienstverlenende afdelingen. Om de organisatie flexibel en toekomstbehendig te maken is een platte organisatie met korte lijnen nodig. Het organisatieprincipe van afzonderlijke sectoren Wonen, Dagbesteding en Zorginhoudelijke Ondersteuning zal daarom worden losgelaten. In 2014 zal de structuur en inrichting van de organisatie verder uitgewerkt worden, waarbij het streven is per 1 januari 2015 in de nieuwe structuur te werken. 75

76 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.3 Zideris Zideris is de werkmaatschappij die zich richt op ondersteuning van mensen met een verstandelijke beperking, met als werkgebied de provincies Utrecht en Gelderland. Zideris bestaat uit de voormalige instellingen Heimerstein, De Kastanje, De Schakel, De Leyen, Ridderspoor en Molenhoek. Zideris wil zich profileren met het onderschrift Eigenzinnige zorg, om aan te geven dat wij buiten de gebaande paden vormen willen vinden om onze cliënten optimaal te ondersteunen. Wij gaan daarbij uit van de kernwaarden: geloof in eigen mogelijkheden; eigen verantwoordelijkheid; keuzevrijheid. De naam van de organisatie wil tot uitdrukking brengen dat iedere cliënt gezien mag worden en erbij hoort. Dit willen we zicht baar maken in ons beleid en in de resultaten die we boeken. Algemene ontwikkelingen 2013 was door allerlei in- en externe ontwikkelingen een turbulent jaar voor Zideris. Cliënten merkten bijvoorbeeld de bezuinigingen op het vervoer van en naar dagbesteding, medewerkers werden onrustig van alle kabinetsontwikkelingen en veranderingen. Zideris krijgt als zorginstelling te maken met de transitie van AWBZ naar Wmo, de Wet op de jeugdzorg en de participatiewet. Ondanks deze ontwikkelingen, die lang niet altijd eenvoudig in praktijk uitvoerbaar zijn, en soms pijn doen, sloten we het jaar positief en met ambitie naar de toekomst af. Met vertrouwen in ons eigen kunnen! We nemen u graag mee in de ontwikkelingen die we doormaakten, en nog steeds doormaken. De kernopdracht voor Zideris is het verlenen van goede zorg aan onze cliënten, daarom beginnen we dit stuk met hen. Cliënten Nieuwe Individuele Ondersteuningsplannen Of kortweg IOP s. Met deze nieuwe IOP s wil Zideris de zeggenschap van haar cliënten verder vergroten. Medewerkers gaan in dialoog met de cliënt om te weten te komen wat hij of zij prettig vindt, nodig heeft en welke doelen hij of zij wil bereiken. Het gaat zowel om wensen en behoeften binnen de onderdelen wonen, werken en vrije tijdsbesteding, die worden beschreven in het plan. Cliënten kregen daarvoor een zogenaamde Op Sterk-training om te leren wat de bedoeling is van hun IOP. Deze training werd door speciaal opgeleide medewerkers van Zideris gegeven. Aan de hand van op maat door Zideris ontwikkelde Doelenkaarten en Doelendozen gaan cliënten zelf aan de slag met het door hem of haar gekozen doel. In het verslagjaar 2014 vermelden we graag de resultaten. 76

77 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Nieuw vervoer Begin 2013 startte binnen Zideris het nieuwe vervoer naar dagbesteding. Met twee vervoersmaatschappijen is overeenstemming bereikt om onze cliënten van en naar dagbesteding te brengen. Ook gaat een aantal cliënten zelfstandig met het openbaar vervoer of op de fiets naar hun werk. Bij sommige activiteiten maken we ook gebruik van de onmisbare hulp van vrijwilligers. Een jaar lang praktijkervaring laat inmiddels zien dat de genomen maatregelen over het algemeen goed werken. Een speciale werkgroep monitort het vervoer en heeft de vervoersbewegingen in kaart gebracht, geëvalueerd en bestudeerd. Ook de cliëntenraad van Zideris is betrokken en heeft positief geadviseerd. Er zijn enkele individuele situaties waarvoor nog aanpassingen worden gedaan, maar over het algemeen genomen werkt het nieuwe vervoer goed. Het jaar van Gentle teaching Gentle teaching is een leerproces dat gericht is op het leren aangaan van een relatie tussen cliënt en begeleider, waarin de cliënt zich veilig en geliefd voelt, zich liefdevol voelt en dat ook uit. Een relatie waarin de cliënt zich verbonden voelt. Deze methode en grondhouding die alle medewerkers van Zideris aangeleerd krijgen, laat ons kijken naar de hele mens en niet alleen naar de beperking. Daarom past Gentle teaching goed bij de visie van Zideris. Start nieuwbouw voor cliënten van Zideris Wageningen Begin april mocht Zideris vertellen aan cliënten van locatie Tarthorst (Wageningen), dat zij gaan verhuizen. Daarmee wordt een wens van vele cliënten bewaarheid: een eigen appartement, een eigen badkamer én een eigen keuken. De nieuwbouw aan de Generaal Foulkesweg, ook in Wageningen, wordt in 2015 opgeleverd. Beweging en vitaliteit Gezond blijven is voor iedereen belangrijk: voor medewerkers én voor cliënten. Daarom staat het onderwerp Vitaliteit nu standaard op de agenda, en wordt er beter gekeken naar voeding. In Rhenen draaide de pilot Zideris Beweegt bij een dagbesteding groep en op een woning. Daarbij werd gekeken hoe een gezonde levensstijl beter geïntegreerd kan worden in het leven van cliënten. Een van de operationele toepassingen die hieruit voortkwam is de BeweegTas: een tas vol spellen en spullen die cliënten delen, waarmee bewegen onderdeel wordt van het dagelijks leven van een cliënt. Er werd zelfs een film over gemaakt: Medewerkers en organisatie Zideris besteedde het afgelopen jaar vooral veel aandacht aan externe veranderingen in de zorg. De veranderingen rondom wet- en regelgeving (AWBZ naar Wmo bijvoorbeeld) hebben veel invloed op de manier waarop Zideris haar kerntaken kan uitvoeren. Een deel van de veranderingen zijn nog steeds onduidelijk, maar voor een groot deel kunnen en moeten we ons als organisatie voorbereiden. Wij volgden in de voorbereidingen deze leidraad: Extramuraal gaat vóór intramuraal: cliënten met een ZZP 1 t/m 3 gaan extramuraliseren, zorgtarieven en vervoersvergoedingen worden verlaagd, groeiruimte wordt beperkt; 77

78 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Jeugdzorg VG van AWBZ naar Jeugdwet: jonge cliënten krijgen minder snel een ZZP-indicatie, meer ambulante ondersteuning, van speciale zorg naar gewone ondersteuning; Van Zorg naar Welzijn: in plaats van zorgen voor gaan we zorgen dat : samen met het (nieuwe) netwerk van de cliënt. Eind oktober publiceerde Zideris het visiedocument Eigenzinnige zorg in de Wmo waarin onze ambitie wordt verwoord door Joost Meijs: Ondersteuning en langdurige zorg innovatief en stevig inbedden in een krachtige lokale samenleving. Het document is gedeeld met de Cliëntenraad, de Ondernemingsraad en met de medewerkers van Zideris via de interne nieuwsberichten. Start Joost Meijs Het afgelopen jaar startte de nieuwe directeur van Zideris, Joost Meijs. Hij zette ambitieus in met een kennismakingsronde langs alle locaties van Zideris: bij de één schoof hij aan bij een vergadering, bij de ander liep hij een dag mee of kwam hij op de koffie. Overal luisterde hij aandachtig naar de verhalen van cliënten én medewerkers. In september en oktober organiseerde Joost Meijs een reeks van druk bezochte bijeenkomsten om medewerkers mee te nemen in de kansen van de komende jaren. Het Medewerkersonderzoek Bij Zideris zijn we ervan overtuigd dat medewerkers bepalend zijn voor het succes. Daarom vinden we het belangrijk dat iedereen binnen Zideris met plezier werkt, en dat meten we eens in de drie jaar. Maar liefst 66,7% van de medewerkers liet weten wat ze vinden van het werken bij Zideris. En de cijfers in het scoreboekje zijn positief: gemiddeld gaven medewerkers Zideris een 7,5. Iets om als werkgever, samen met de medewerkers, trots op te zijn! Verlenging van de HKZ-certificering In 2013 werd het HKZ-certificaat (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) van Zideris verlengd. Dit keurmerk beoordeelt het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie. Zo tonen we met een onafhankelijk toetsing dat we de interne organisatie goed op orde hebben, de cliënt principieel centraal stellen, dat we betrouwbare resultaten presenteren en voortdurend werken aan het verbeteren van de zorg- en dienstverlening. Ons nieuwe certificaat is drie jaar geldig. CIZ Zideris heeft ook dit jaar een goede relatie weten te behouden met de relatiebeheerder van het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ). Zideris heeft dit verslagjaar bij toetsingen van de indicatiestelling met taakmandaat een score van 93% conform behaald en is daarmee in de hoogste categorie geplaatst. Zideris heeft in het verslagjaar meer zorg verleend dan ze via de indicaties verplicht was te geven. Thema s 2014 Zideris is en blijft sterk in beweging. Dit komt zowel door de noodzaak om in te spelen op vergaande externe ontwikkelingen, als door de interne drive om nog 78

79 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld verder uit te groeien tot een kwalitatief hoogwaardige organisatie. Een organisatie die slagvaardig en wendbaar de toekomst ingaat. Wij willen onze pay-off eigenzinnige zorg daadwerkelijk waar blijven maken! Daarom is Zideris actief bezig om te participeren in lokale pilotprojecten in het kader van de veranderingen in de zorg en het promoten van de participatiesamenleving. Zoals de Voedselbank in Veenendaal en Maatschappelijke dagbesteding in Mijdrecht. Maar ook door hoogwaardige, intensieve langdurige zorg te blijven bieden aan cliënten die deze zorg nodig hebben. Hiertoe zal Zideris vanaf 2014 aan al haar verblijfscliënten begeleiding inclusief behandeling gaan bieden. De veranderingen dagen ons uit tot een creatieve en onconventionele benadering. Dat past bij Zideris. Daarom zien wij de komende jaren als een uitdaging. Veranderingen zien we met vertrouwen tegemoet. 79

80 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.4 ISZ De Brug Interkerkelijke Stichting Zorgvoorzieningen De Brug is een woonzorgorganisatie die intramurale zorg en extramurale wijkzorg aanbiedt. Hieronder vallen de woonzorgcentra Sparrenheide en Rehoboth en het verpleeghuis Nassau Odijckhof. Een specifieke tak van verpleeghuiszorg is de geriatrische revalidatie. Ook wijkzorg wordt gegeven in Driebergen: zowel de huishoudelijke zorg als de verzorging en verpleging. We hebben een ontmoetingscentrum De Vijver voor beginnend dementerenden. ISZ De Brug wil een toonaangevende zorginstelling zijn waar we zorgen voor elkaar. De inzet is dat elke bewoner en cliënt zich thuis en veilig voelt bij De Brug. De prioriteit is niet in de eerste plaats om dagen toe te voegen aan het leven, maar om leven toe te voegen aan de dagen. Algemeen Beleid De missie en visie van ISZ De Brug geven samen met externe omgevingsfactoren én twee speerpunten richting aan het meerjarenbeleid. In het meerjarenbeleidsplan tot 2015 zijn de strategische doelen vastgelegd. Samengevat komt het erop neer dat ISZ De Brug wil komen tot een meer: resultaatgerichte organisatie; extern gerichte organisatie Door: het bieden van kwalitatief hoogwaardige zorg (mede gericht op mentaal welbevinden); tevreden cliënten; tevreden medewerkers; gezonde financiële basis; introductie duurzaamheidsdenken en handelen; innovatief opereren. De speerpunten duurzaamheid en innovatie zijn onderwerpen waar we extra aandacht aan besteden en waarmee we ons de komende jaren willen (blijven) onderscheiden van andere aanbieders. In 2013 lag de focus, mede gezien de landelijke ontwikkelingen meer bij innovatie dan bij duurzaamheid. Toch blijft ook duurzaamheid op ons netvlies staan. In de ontwikkelingen rond (ver)bouw kijken we scherp naar duurzaamheidsprincipes. In 2013 hebben we alle strategische doelen vormgegeven onder het motto: Continueren en Consolideren, vanuit de gedachte dat het goed was om aandacht te geven aan het borgen van de ontwikkelde kwaliteit. Gaandeweg het jaar 2013 werd duidelijk dat de grote veranderingen die op ons afkomen - ingegeven door veranderende wet- en regelgeving zoals de hervorming van de langdurige zorg - nog meer aandacht voor vernieuwing vragen. In het licht van die grote veranderingen heeft ISZ De Brug in het zogenoemde veranderplan vastgelegd welke keuzes we maken nu onze verzorgingshuiszorg verdwijnt. Dit is in diverse sessies en schriftelijk gecommuniceerd met 80

81 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld medewerkers en vrijwilligers. Vervolgens zijn op- en aanmerkingen van de medewerkers en vrijwilligers meegenomen in de laatste versies van de plannen. De moederorganisatie De Opbouw startte, ook ingegeven door overheidsbeleid, via de zogenoemde veranderagenda met Opbouwbrede en veelal vernieuwende projecten met als doel op termijn tot harmonisatie en of bedrijfsvoordelen te komen. Hieraan hebben we, naar verhouding, een forse financiële bijdrage geleverd en hebben vele medewerkers van ISZ de Brug in tijd, kennis en kunde hun steentje bijgedragen. Ook in 2014 zal dit nog het nodige gaan vragen en heeft het gevolgen voor bedrijfsprocessen en werkwijzen. Te denken valt aan: ICT harmonisatie van HRM-processen en bedrijfsvoeringprocessen over zeven werkmaatschappijen. Een en ander ging gepaard met twee reorganisaties die ook (medewerkers van de) ISZ De Brug treffen. Het gaat om een concernbrede verandering van de salarisadministratie en van de ICT organisatie. Harmonisatie en gezamenlijke inkoopprocessen, van bijvoorbeeld afvalverwijdering, incontinentiematerialen en medicatie. Dit betekent vaak zelfde kwaliteit voor minder geld. Dit gaat gepaard met een veranderende verantwoordelijkheid voor de huidige inkopers binnen de werkmaatschappijen. Intensievere samenwerking van de vier revalidatiecentra binnen de vier VVTorganisaties van De Opbouw, zich uitend in Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland (GRMN). Innovatie Innovatie hield voor ISZ de Brug ook in dat: Naastenparticipatiebeleid (mantelzorg en vrijwilligers binnen intramurale instellingen) is ontwikkeld en een implementatieplan voor 2014 is opgesteld. Het gebruik van zorgriem bij bewoners is getest in het kader van de voorbereidingen voor een open PG-afdeling. Andere en goedkopere vervoersmethodiek van cliënten van en naar onze dagcentra gestalte heeft gekregen in samenwerking met de welzijnsorganisatie Welnuh uit Driebergen. Een nieuw intern auditsysteem is ontwikkeld samen met Birkhoven Zorggoed en De Bilthuysen. Samenwerkingsverbanden binnen huidige of toekomstige huisartsencentra zijn aangegaan. Er meer en ander gebruik van social media door ISZ de Brug wordt gemaakt. Afdeling opleiding samen met de Bilthuysen filmpjes bij de Vilans protocollen maakt en plaatst op You Tube. Vilans is hier enthousiast over. Cliënten De cliëntenraden van ISZ De Brug adviseerden onder meer over het aanstellen van een nieuwe onafhankelijke cliëntvertrouwenspersoon, stoppen met ambiancevoeding, veranderingen in het vervoer van en naar dagcentra, een vrijwillige extra bijdrage voor activiteiten, naastenparticipatiebeleid en het plan om van Rehoboth in de toekomst een PG huis te make. Op alle genoemde onderwerpen was het advies positief. In 2013 hebben op alle locaties en in de wijkzorg cliënttevredenheidsonderzoeken plaatsgevonden, met gemiddeld tot goede 81

82 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld uitslagen. In overleg met de Cliëntenraden zijn speerpunten geformuleerd die in de afdelingsjaarplannen voor 2014 zijn meegenomen. Bewoners van Rehoboth (onderdeel van ISZ de Brug) sloten in 2013 een project af getiteld Versterking van cliëntenparticipatie in zorginstellingen door middel van de partnerbenadering. Via de methode van samen komen en verhalen vertellen koos de bewonersgroep er voor om zich in zetten voor betere onderlinge sociale contacten. Dit resulteerde in concrete afspraken als bijvoorbeeld: Elke nieuwe bewoner wordt door het afdelingshoofd of de dagoudste voorgesteld bij de koffie en ook bij de eerste maaltijd. Enzovoorts. Het ontmoetingscentrum voor beginnend dementerenden De Vijver voorziet zodanig in een behoefte dat de openstelling van 4 naar 5 dagen opliep. Vanuit kostenbewustzijn is binnen ISZ de Brug goed gekeken naar verspilling van voeding en hierop zijn maatregelen getroffen. Voor de bewoners uitte dit zich in wijzigingen in het verstrekken van versnaperingen. Medewerkers De ondernemingsraad van ISZ De Brug adviseerde positief over het verzuimbeleid. Adviesaanvragen over de herinrichting van de receptie, klantenservice en cliëntenadministratie en over het opleidingsbeleid zijn wel uitgebracht in 2013, maar nog in beraad bij de OR. MT-leden en andere medewerkers droegen naast hun reguliere werkzaamheden bij aan Opbouwbrede projecten. Dit leidde tot meer externe gerichtheid en samenwerking binnen het concern. De Brugacademie waarmee MT en middenkader samen optrekken in het initiëren en uitrollen van beleid is in 2013 een goede manier gebleken. In de academie hebben naast verzuimbeleid de kernwaarden centraal gestaan. In 2014 zullen we ons focussen op trainingen voor middenkader en nog meer medewerkers betrekken bij beleid door middel van de zogenoemde kennisdeeldagen. Medewerkers zijn in eerste instantie georiënteerd op de bewoner of klant. Zij hebben zich vele jaren relatief zeker gevoeld van hun baan. In 2013 is het ingezette overheidsbeleid ook voor medewerkers voelbaar geworden. ISZ de Brug zag zich genoodzaakt om tijdelijke contracten minder vanzelfsprekend om te zetten in vaste contracten. Ook stuurden we nog meer op kostenbewustheid door het systematisch gebruik van de zogenoemde ZZP-tool in de zorg waarbij voortdurend gemonitord wordt of het aantal bewoners in verhouding is tot de inzet van personeel. De overhead werd gereduceerd via natuurlijk verloop. Er is geïnvesteerd in medewerkers via het programma Zorg voor elkaar in de Teams, de Trainingen Omgaan met moeilijk verstaanbaar gedrag en Verzuimmanagement. Verder was er coaching of scholing op vraag voor teams of individuen. Het MT en middenkader zijn klaargestoomd om in 2014 met andere ICTsystemen te gaan werken. Organisatie Door een combinatie van de invoering van hogere eigen bijdragen voor bewoners, en een relatief hoger sterftecijfer hadden we in 2013 minder opnames in het verpleeghuis dan gebruikelijk en verwacht. Deze, ook in financiële zin, tegenvaller is opgevangen door minder uit te geven aan inhuur 82

83 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld van externen en via natuurlijk verloop in personele zin mee te bewegen. Hierdoor hebben we het begrote financiële resultaat gehaald. Eind dit jaar zagen we weer een toename in de opnames. Het HKZ-certificaat is gecontinueerd. Er heeft een reorganisatie van de salarisadministratie plaatsgevonden en er is veel gesprek geweest over de ICT-reorganisatie die in 2014 geëffectueerd zal worden. Er is een doorstart van het project ABM (Advies- en Behandelcentrum Midden Nederland) om tot een andere werkwijze bij behandeldiensten te komen in samenwerking met Birkhoven Zorggoed (zie verder bij ABM). De inspectie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid kwam op bezoek en was over het algemeen tevreden. Enkele aandachtspunten zijn opgepakt. Hoogtepunten in 2013: Het Parkinsoncafe wordt maandelijks georganiseerd en trekt vele bezoekers. Het ontmoetingscentrum De Vijver was op meer dagen geopend. Binnen Rehoboth werd het project Samen Sterk in Rehoboth succesvol afgesloten. Dit project dat in samenwerking met de VU is gestart had als doel had nieuwe vormen van cliëntparticipatie werkenderwijs te onderzoeken. Een jaar verlenging van het contract voor huishouding in de wijk, betaald via Wmo. De Brug Academie voor middenkader, MT en directie zorgt voor scholing en verbinding binnen de organisatie. De leerafdeling is succesvol gecontinueerd. De kernwaarden zijn binnen de Brug Academie behandeld en meer gekend. Implementatie Nedap (administratie extramurale zorg) en Monaco (roostersysteem). Alle voorbereidingen voor overgang naar andere AFAS-ICT systemen op het gebied van bedrijfsvoering en personeelsadministratie zijn getroffen zodat we in 2014 over kunnen gaan. Meer samenwerking met de huisartsengroepen in Driebergen, zich uitend in Medisch Centrum Driebergen. Samenwerking binnen Stichting De Opbouw Binnen het consortium van VVT-organisaties wordt samengewerkt tussen directies, P&O en financiën. Deze samenwerking kent een steeds verdere uitbreiding onder meer op gebied van kwaliteit en beleid. De Opbouw heeft besloten om vanuit herijking in de strategie de directeuren meer te betrekken bij de uitvoering met onderwerpen binnen het concern, welke in het strategisch plan van De Opbouw vertaald zijn in thema s. Aan deze thema s zijn directeuren gekoppeld die verantwoordelijk zijn voor een aantal thema s. De directeur van ISZ de Brug is mede eigenaar van het thema: van intramuraal naar extramuraal en van zorg naar welzijn en van het thema zorgverzekeringswet. GRMN: Binnen De Opbouw geven vier VVT-instellingen invulling aan geriatrische revalidatiezorg. Binnen het doelgroepenoverleg VVT is hierover gesproken en besloten om één Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland (GRMN) 83

84 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld binnen De Opbouw te realiseren. Niet direct een geriatrisch revalidatie centrum in stenen, maar een centrum verspreid over de verschillende locaties/organisaties en aangestuurd en ontwikkeld vanuit één punt. Dit betekent dat de ontwikkelingen binnen de verschillende revalidatieafdelingen in de loop van het jaar op elkaar zijn afgestemd en meer zaken in gezamenlijkheid ontwikkeld werden. De voorbereidingen zijn in 2013 gestart. In 2014 zal aan dit project definitief vorm gegeven worden. ABM: In 2013 is een doorstart gemaakt met het project Advies- en Behandelcentrum in Midden Nederland (ABM). Dit project is een initiatief van ISZ De Brug en Birkhoven Zorggoed. Het heeft als doel tot één te komen. Eerst voor beide zorgorganisaties. Hiermee willen en kunnen we voor onze huidige en toekomstige klanten een breder aanbod geven en meer specialisatie neerzetten. Ook kunnen onze huidige stakeholders betere continuïteit in behandeling bieden. Tot slot voorzien we dat binnen de AWBZ en de toekomstige Wlz (Wet langdurige zorg) een stevigere schaalgrootte in een markt die krimpt gewenst is. In 2014 zal het project tot afronding komen en dat heeft zowel effect op de bedrijfsvoering van ISZ De Brug en Birkhoven Zorggoed als op de cultuur waarin de jarenlange werkwijze van behandelaars in de buurt en op de hoek doorbroken wordt. Samenwerking met andere zorgaanbieders in de regio de behandeldienst van ISZ De Brug werkt ook voor Beukenstein in Driebergen; ISZ De Brug werkt met welzijnsleverancier Welnuh samen op het gebied van vervoer voor ouderen; ISZ werkt binnen ketenzorg-dementie samen met andere zorgaanbieders en de gemeente; ISZ De Brug werkt met de huisartsengrepen van Driebergen samen in de centra; ISZ De Brug levert maaltijden bij omliggende zorgaanbieders en in de wijk. Thema s voor 2014 focus op de bedrijfswaarde resultaatgerichtheid ; veranderplan in het kader van het verdwijnen van verzorgingshuiszorg verder vorm geven; daaruit volgend belangstellingsgesprekken met zorgmedewerkers, woonzorgcentra geschikt maken voor zware zorg, realiseren financiële doelstelling onder andere door aanbieden nieuwe producten; gevolgen van fusie tussen Stichting Beukenstein en De Opbouw, met name in de overname van de coördinatie van de extramurale zorg; voorbereiding overgang AWBZ wijkzorg naar de Zorgverzekeringswet; voorbereiding op inkoop begeleiding via Wmo; aanbesteding huishoudelijke zorg in Wmo; wijkzorg, behandeldiensten en dagcentra daadwerkelijk de wijk in; voorbereidingen sloop en nieuwbouw huidige verpleeghuis; implementatie ECD en naastenparticipatie; hergroeperen klantenservice, cliëntadministratie en receptie; de RIE (risico-inventarisatie en evaluatie) opstellen en uitvoeren. 84

85 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.5 Zorgpalet Baarn-Soest Zorgpalet Baarn-Soest biedt in Soest, Soesterberg en Baarn ouderenzorg naar het motto persoonlijk, vertrouwd en dichtbij. Dit wordt gerealiseerd in woonzorgcentra, kleinschalige verpleeghuisunits en wijkgerichte zorg aan huis. De zorg is op maat en bestrijkt het gehele palet van begeleiding en lichte zorgvormen tot en met intensieve en langdurige verzorging en verpleging, zowel intra- als extramuraal. Algemeen In 2013 zijn missie en visie van Zorgpalet Baarn-Soest geactualiseerd door het Managementteam in samenwerking met de Centrale Cliëntenraad. Visie: Goed ouder worden betekent voor ons dat zowel de kwaliteiten als de kwetsbaarheden van het ouder worden een plek krijgen. Persoonlijke waardigheid en zingeving zijn, naast gezondheid en veiligheid, cruciale waarden. Onze zorg en diensten passen wij aan naar actuele wensen van onze cliënten en de maatschappelijke visie op zorg. Met onze kennis en diensten dragen we bij aan het uitgangspunt van zolang mogelijk thuis of zoveel mogelijk als thuis. Missie: Persoonlijke en vertrouwde zorg is dichtbij; dat is hetgeen wij mensen willen laten ervaren. Zorgpalet Baarn-Soest organiseert hiertoe, met name voor ouderen, een breed palet aan diensten: zorg en verpleging op maat en wonen met service. Onze professionals en vrijwilligers zijn vertrouwd met cliënten en zetten zich met passie in voor de zorg aan huis, de kleinschalige verpleeghuizen en wooncomplexen. Wij werken samen met lokale partners en onderhouden een sterke band met sociale netwerken en de buurt. Het jaar 2013 kenmerkte zich als voorbereidend jaar voor een horizon waarin zich grote uitdagingen en veranderingen voor de zorg aandienen. Er werd een start gemaakt met de afbouw van de zorgzwaarte pakketten 1, 2 en 3. Tegelijkertijd werden locaties gezocht voor realisatie van de uitbreiding met 34 plaatsen zware verpleeghuiszorg. Voorbereidingen voor krimp in de huishoudelijke zorg en dagcentra werden getroffen. Tegelijkertijd werd er geïnvesteerd in samenwerkingsprojecten in het kader van de Zorg aan Huis. Cliënten De afbouw van woonzorgcentrum Groot Engendaal startte medio 2013 en heeft grote impact op de betrokken bewoners. Het gesprek met bewoners van Groot Engendaal maakte duidelijk hoezeer bewoners van de woonzorgcentra deze als hun thuis beschouwen. Ondanks de onwenselijkheid en het verdriet over de aanstaande verhuizing overlegden alle bewoners en familieleden met het personeel over de geboden alternatieven en maakte eind 2013 ieder een keus. In 2014 zal de realisatie van deze keuzes plaats vinden zodat eind 2014 het hele huis leeg zal zijn. In alle vier de woonzorgcentra bezochten veel bewoners de informatiebijeenkomsten waarin directie en management informatie gaven over de stelselwijzigingen in de zorg en de concrete gevolgen daarvan de komende jaren, voor ieder huis in het bijzonder. 85

86 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld In 2013 vond de implementatie plaats van het nieuwe geharmoniseerde zorgleefplan in het webbased EZD (elektronisch zorgdossier). Voor alle cliënten van Zorgpalet Baarn-Soest wordt nu gewerkt met één zorgleefplan. Voor de burgers van Soest en Baarn die huishoudelijke zorg afnemen, kan vooralsnog de zorg gecontinueerd worden. De gemeenten Baarn en Soest hebben de overeenkomsten voor het leveren van hulp bij het huishouden met Zorgpalet verlengd tot eind Op die manier kan beleid worden ontwikkeld ten aanzien van de taakstellende bezuinigingsopdracht vanuit VWS. In dagcentrum de Eemborgh (Baarn) is in april 2013 een extra ontmoetingsgroep gestart voor deelnemers met beginnende dementie en hun mantelzorgers, in samenwerking met de Stichting Welzijn Baarn. Voor alle dagcentra van Zorgpalet is het gelukt om door een goed contract met een vervoersbedrijf het vervoer voor cliënten goedkoper te organiseren, passend binnen de financiële kaders. Begin 2013 is binnen Zorg aan Huis de eerste fase van het project optimalisering planning en communicatie met behulp van het systeem Nedap Ons Planning afgerond. Medewerkers zijn uitgerust met mobiele telefoons voor registratie van de zorg en inzicht in de planning van zorg. Resultaat is een efficiëntere werkwijze en betere ondersteuning in het wijkgericht werken. Cliënten zijn, volgens onderzoek, zeer tevreden over de gevolgen: medewerkers komen goed op tijd, zijn goed bereikbaar, de planning is helder voor de cliënt. In de tweede fase staat een verdere optimalisering van de onderlinge communicatie centraal met behulp van berichtenverkeer en communicatie met de cliënt en mantelzorger met behulp van het systeem 'Caren'. Voor bewoners van de senioren-serviceflats van de SBBS in Soest is Zorgpalet voorkeursaanbieder geworden voor alle diensten van Zorg aan Huis. Aangezien Zorgpalet al de 24-uurs alarmopvolging uitvoerde kan hiermee een goede aansluiting in zorgvraag geleverd worden. Medio 2013 werd de nieuwe functie van vertrouwenspersoon voor cliënten ingevoerd. Deze taak werd gekoppeld aan twee maatschappelijk werkenden. Zij bieden cliënten van Zorgpalet op verzoek steun bij het verhelderen en behandelen van hun klachten of vragen. Een van de maatschappelijk werkenden is tevens aandachtsfunctionaris ouderenmishandeling. Informatie hierover is middels een korte en overzichtelijke folder onder de aandacht van alle cliënten gebracht. In de praktijk blijkt de samenwerking tussen de aandachtsfunctionaris en het Steunpunt huiselijk geweld van belang voor een goede opvolging van deze indringende problematiek. Woonzorgcentrum Molenschot behaalde in 2013 het gouden keurmerk tijdens haar certificering. Medewerkers Voor medewerkers werd in 2013 de aan verandering onderhevige toekomst van de ouderenzorg concreet voelbaar. Met oog op de verwachte krimp (capaciteit, medewerkers) werden tijdelijke arbeidscontracten niet meer omgezet in vaste aanstellingen, tenzij aan specifieke voorwaarden werd voldaan. Contracten werden tijdelijk verlengd en medewerkers moesten in voorkomende gevallen op andere afdelingen gaan werken om hun aanstellingsomvang te kunnen behouden. Tijdens 86

87 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld bijeenkomsten voor medewerkers in de zomer lieten ruim 500 personen zich door de bestuurder van De Opbouw en de directeur van Zorgpalet informeren over de toekomst. Zelf spraken zij in kleine groepen over hun eigen ideeën, hun zorgen, maar ook de mogelijkheden die zij voor de komende jaren zagen. De bijeenkomsten leverden een breed scala aan aandachtspunten op, van mogelijkheden voor inzet van vrijwilligers en mantelzorgers tot samenwerkingsopties met andere organisaties. Veel medewerkers uitten hun zorg voor de afnemende aandacht en tijd die (nog) beschikbaar is voor de individuele cliënt. De verzuimaanpak die in 2011 en 2012 leidde tot een dalend verzuim leverde in 2013 helaas geen voortzetting van het positieve resultaat op. We sluiten niet uit dat mede als gevolg van de onzekerheid over de werkgelegenheid het verzuim dit jaar steeg. Eind 2013 werd een gedifferentieerde extra aanpak per team ingezet om dit tij te keren. De nieuwe intramurale organisatiestructuur, beschreven in het plan veranderen met kwaliteit, werd in 2013 geïmplementeerd met een afgeslankt centraal management en meer sturing nabij de werkvloer, in de vorm van locatiemanagers en teamleiders. Na een haalbaarheidsonderzoek is besloten tot samenvoeging van de verpleegkundige nachtzorg voor de verpleeghuizen en de Zorg aan Huis. Deze maatregel levert efficiencywinst op en leidt vanwege vacatures elders in de organisatie niet tot boventalligheid. Wel vraagt het aanpassing in werkwijze van medewerkers en leidt het tot wijziging van werkplek. De rol van vrijwilligers en mantelzorgers is aan sterke verandering onderhevig. De scheidslijn tussen formele en informele zorg verschuift. Dit vraagt om herbezinning op de voorwaarden waaronder deze inzet kan plaatsvinden. De gekoesterde 400 vrijwilligers en banden met mantelzorgers willen wij in de komende jaren zien te behouden en uit te breiden. In 2013 is hierover in de teams, met familie en met de cliëntenraad oriënterend gesproken. Er is nu veel informatie beschikbaar om in de eerste maanden van 2014 nieuw beleid omtrent de inzet van vrijwilligers en mantelzorg te ontwikkelen en in te voeren. Samenwerking Binnen De Opbouw wordt samengewerkt met de collega-werkmaatschappijen, met name met de drie VVT-organisaties De Bilthuysen, Birkhoven Zorggoed en ISZ De Brug. Een cruciaal samenwerkingsproject is de Geriatrische Revalidatie Midden Nederland (GRMN), waarmee de vier afdelingen tot een organisatorische eenheid moeten groeien. Op het gebied van centrale inkoop (van een brede variatie aan producten en diensten) werd in het verband van De Opbouw een nieuwe samenwerking tussen alle werkmaatschappijen gerealiseerd, waarbij de directeur van Zorgpalet Baarn-Soest voor de gehele Opbouw is aangesteld als gemachtigd portefeuillehouder. Ook op het terrein van inhoudelijke ontwikkelingen en innovatie kwamen samenwerkingsprojecten op gang. Buiten het verband van De Opbouw werd met partnerorganisaties in Soest, Soesterberg en Baarn de samenwerking voortgezet en vooral ook uitgebreid: 87

88 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld ontwikkeling van sociale wijkteams Soest met Kwintes, Amerpoort, Stichting Welzijn Ouderen Soest (SWOS, Balans, Beweging 3.0); voorbereiding huiskamerproject vanuit het dagcentrum met de SWOS; levering van ongeplande zorg en extra diensten vanuit Zorg aan Huis voor diverse serviceflats; overeenkomst als voorkeursaanbieder van zorg en hulp bij het huishouden vanuit de WMO met de SBBS; start samenwerking met Abrona in Soesterberg en met partners in zorg en welzijn in Baarn; verdieping van de samenwerking met Hospice de Luwte en de Luwte thuis, voor Baarn en Soest en Soesterberg tevens gericht op het bieden van de palliatieve terminale zorg thuis; overleg met de huisartsen over effectief benutten van de SOG. Zorgpalet trad in 2013 in intensief overleg met woningcorporaties aangaande de mogelijkheden voor herontwikkeling van bestaand vastgoed met: SBBS en Portaal in Soest; de Drie Eiken in Soesterberg; woonzorg Nederland in Baarn. Binnen het project Ketenzorg Dementie wordt samengewerkt met Alzheimer Nederland, huisartsen, thuiszorg, geestelijke gezondheidszorg, welzijn, maatschappelijk werk, gemeenten Soest en Baarn en overigen. De casemanagers zijn in dienst bij Zorgpalet Baarn-Soest, maar doen hun werk voor de cliënten bij alle betrokken ketenpartners. Bijzonder project Rond nieuwbouw voor een verpleeghuis in Baarn ontstond op initiatief van Zorgpalet Baarn-Soest een gezamenlijk project met drie woningcorporaties (Woonzorg Nederland, Gooi en Omstreken en Eemland Wonen), Gemeente Baarn en Zorgpalet Baarn-Soest. Is samenwerking werden plannen ontworpen voor een herontwikkeling van twee woongebieden in Baarn-Noord. Doel was om te komen tot een evenwichtige verdeling van (zorg)woningen voor senioren, jonge gezinnen en starters op de woningmarkt. Met de herinrichting van het gebied Gemeentewerf kan vanaf de stedelijke ontwikkeling en voorafgaand aan de bouw gewerkt worden aan de fysieke voorwaarden voor samenhang en interactie tussen de nieuw te bouwen brede school, het verpleeghuis en woningen voor jonge gezinnen. Dit bijzondere samenwerkingsverband geeft concreet vorm aan de ontwikkeling van de participatiemaatschappij en de zorgzame samenleving. Thema s voor 2014 Voortgaande afbouw ZZP 1, 2, en 3. Planontwikkeling uitbreiding verpleeghuiszorg in Soest. Nieuwbouw verpleeghuis in Baarn. Afbouw de Heybergh (Soesterberg) of ombouw naar scheiden wonen-zorg. Fusie met verpleeghuis Elizabeth in Lage Vuursche.(onderdeel Stichting Beukenstein) Verhuizing en samenwerking met dagcentra in Baarn en Soest. Inzet en rol wijkverpleegkundige binnen de sociale wijkteams. Inzet van intramurale zorgtechnologie en zorgtechnologie ten behoeve van cliënten in het kader van Zorg aan Huis. 88

89 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.6 De Bilthuysen Stichting De Bilthuysen (hierna De Bilthuysen) bestaat uit woon- en zorgcentra De Bremhorst, De Koperwiek en Weltevreden, verpleeghuis De Biltse Hof, Rinnebeek kleinschalig wonen en De Bilthuysen Thuiszorg. De Bilthuysen ondersteunt mensen bij de eigen wijze waarop zij zelf hun leven willen leiden. De medewerkers van De Bilthuysen doen dat, iedere dag opnieuw, professioneel, met passie, vraaggericht en met respect voor ieders levensbeschouwing. Het scala van ondersteuning van De Bilthuysen bestaat onder meer uit kortdurende opnamen/crisiszorg, nachtopvang, dagverzorging/-behandeling, verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding, revalidatiezorg, kleinschalig wonen voor psychogeriatrische ouderen, zorg voor wijkbewoners en woon- en welzijnsdiensten. Algemeen beleid Met recht mag gezegd worden dat 2013 voor cliënten en zeker voor medewerkers een enerverend jaar is geweest. Drie ontwikkellijnen typeren het jaar. Als eerste de verdere uitwerking van het transitietraject, onderdeel van ons meerjarenbeleid. De tweede ontwikkellijn is het zichtbaar worden van de contouren van ons toekomstscenario. Tenslotte de derde en mogelijk wel de meest ingrijpende ontwikkellijn is ons kwaliteitstraject punten op de ii geweest. Tijdens een bezoek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg werden in november 2012 in het kader van hygiëne- en infectiepreventie diverse hoog-risico gebieden aangetroffen. Naar aanleiding hiervan is het verbetertraject punten op de ii gestart in nauwe samenwerking met de centrale cliëntenraad van De Bilthuysen en de ondernemingsraad. Transitietraject De Bilthuysen is al jaren bezig met een omvangrijk transitietraject: van groot naar klein, van algemeen naar bijzonder, en van intra- naar extramuraal. Van groot naar klein In 2013 is een belangrijk onderdeel van dit transitietraject gerealiseerd door het gereed komen van alle kleinschalige woningen voor ouderen met psychogeriatrische problematiek op De Biltse Hof; in totaal 6 woningen voor ieder 8 bewoners. Bovendien is een belangrijk deel van de meerpersoonskamers afgebouwd en zijn plaatsen met verblijf en behandeling verschoven naar de woonen zorgcentra en in 2013 met name naar De Bremhorst (20-25 cliënten met een indicatie somatische verpleeghuiszorg / ZZP 6). Vervolgens verschuiven de verzorgingsplaatsen naar VPT plaatsen (volledig pakket thuis) en extramurale zorg. Van algemeen naar bijzonder De gezamenlijke ontwikkeling van geriatrische revalidatiezorg in het verband van het VVT-consortium naar GRMN (Geriatrische Revalidatiezorg Midden Nederland) is dit jaar flink gevorderd. Dit gezamenlijk product van de werkmaatschappijen in 89

90 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld het VVT-consortium van De Opbouw stond eind 2013 aan de vooravond van een verdere opschaling qua inhoud en vorm. Van intra- naar extramuraal Dit jaar is voor de thuiszorgactiviteiten geanticipeerd op een verdere samenwerking en focus op de MENSplus aanbevelingen. Hierbij wordt enerzijds meer afstemming georganiseerd met huisartsen en collega thuiszorginstelling(en) en anderzijds meer afstemming met de welzijnsinstelling Stichting MENS. Dit heeft onder meer geresulteerd in een gezamenlijke huisvesting (begin 2014) van de praktijkverpleegkundigen voor ouderen, de casemanagers dementie, steunpunt Mantelzorg, het team MENS op Maat (= samenvoeging van adviseurs wonen, welzijn en zorg, WMO zorgloket medewerkers en praktijkondersteuners van de huisarts) en twee thuiszorginstellingen, met inbegrip van de dienst hulp bij de huishouding. Dit alles met als doel een verbetering van de cliëntenzorg, het maken van duidelijke afspraken rondom coördinatie van zorg en ondersteuning van wijkbewoners met hulpvragen. Toekomstscenario De contouren van ons toekomstscenario zijn beschreven. Qua inhoud sluiten de ingrepen van de overheid en de in gang gezette transitie van De Bilthuysen op elkaar aan. Echter de realisatiedrang (hoog tempo) en de vastgoedconsequenties (de stenen, de gebouwen) van het kabinetsbeleid zijn lastig te managen en hebben grote consequenties voor medewerkers, cliënten en onze manier van organiseren. Eind 2013 is voor alle organisatieonderdelen een scenario beschreven. Kwaliteitstraject Met het kwaliteitstraject punten op de ii is een inhaal- en verbeterslag gemaakt op alle zorginhoudelijke onderwerpen. Door eerst gebruik te maken van de diensten van externe auditoren op het gebied van hygiëne en preventie en de zorginhoudelijke indicatoren, kon een adequaat verbeterraamwerk worden opgesteld. Dit verbeterraamwerk werd gedurende het gehele jaar wekelijks bijgesteld. Cliënten Het belangrijkste thema dit jaar was het verwerken van de consequenties van het regeerakkoord in een nieuw transitietraject voor De Bilthuysen. Het hele jaar werden door de Centrale Cliëntenraad (hierna CCR) alle ontwikkelingen nauwgezet gevolgd. Het was een vast agendapunt in alle vergaderingen; de directeur hield de CCR op de hoogte van de gang van zaken. Het onderwerp hield ook veel bewoners van de zorgcentra bezig. Vooral de lokale cliëntenraden werden daarmee geconfronteerd. In april was er een gezamenlijke vergadering van CCR De Bilthuysen met de cliëntenraad van de Wiltzangk, een herstelcentrum van 16 plaatsen in Bilthoven, dat sinds 2012 onder de directie van De Bilthuysen valt (zie ook de beschrijving van De Wiltzangk elders in dit hoofdstuk). Eerder was er al een kennismakingsbijeenkomst geweest bij de Wiltzangk. Vanwege de onzekere toekomst voor de Wiltzangk op deze locatie is de uitwisseling tussen beide cliëntenraden vooralsnog in 2013 niet gecontinueerd. Leden van de CCR waren in januari aanwezig bij de toelichting op de uitslag van een tussentijdse cliëntenraadpleging van De Bilthuysen Thuiszorg en het onderdeel 90

91 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld verpleeghuis-somatiek. De Centrale Cliëntenraad van De Bilthuysen kende aan het begin van het jaar een voltallige bezetting, dat wil zeggen dat alle locaties en De Bilthuysen Thuiszorg ieder met twee leden waren vertegenwoordigd. Daarmee was ook het doel van een van de speerpunten bereikt. Helaas was dit maar voor korte duur, want in 2013 moest de CCR al weer afscheid nemen van twee leden. Het werven van vrijwilligers voor cliëntenraden blijft de aandacht houden; de animo van zowel bewoners als familieleden om aan de cliëntenraad deel te nemen, is beperkt. Andere speerpunten voor 2013 waren communicatie, bejegening, verbeteracties naar aanleiding van uitkomsten cliëntenraadpleging en veiligheid. In dat kader werd de CCR uitvoerig bijgepraat over de brandveiligheid en bedrijfshulpverlening binnen De Bilthuysen en hoe die gewaarborgd zijn. De Centrale Cliëntenraad is vertegenwoordigd in de stuurgroep punten op de ii, die de bevindingen volgt van de diverse activiteiten en de rapportage van in- en externe auditoren. Het is een goede gewoonte dat de CCR door de directie van De Bilthuysen wordt uitgenodigd bij de gesprekken met het zorgkantoor, wat van die zijde ook op prijs wordt gesteld. In 2013 vonden twee van dergelijke ontmoetingen plaats. Medewerkers In 2012 is benoemd naar aanleiding van de uitkomsten van raadplegingen (cliënten en medewerkers) dat aandacht voor communicatie belangrijk is en blijft. Bovendien was De Bilthuysen niet tevreden met de 7- van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Zowel voor cliënt- als medewerker tevredenheid gaan wij voor een 8+. Om de 8+ te realiseren en de aandacht voor communicatie vast te houden zijn concrete programma s gemaakt waaronder het houden van gastvrijheid gesprekken en de bezoeken van mysteryguests. De uitkomsten van de gastvrijheid gesprekken medewerkers gaan in gesprek met medewerkers zijn in 2013 besproken met alle teams afzonderlijk. Ook de uitkomsten van de bezoeken van de mysteryguests zijn tijdens interactieve presentaties (oftewel het Theater van de gastvrijheid ) gedemonstreerd. Het opleidingsprogramma was uitgebreid, mede ingegeven door het kwaliteitstraject punten op de ii. Naast de gebruikelijke BIG-trainingen, BHVherhalingen en klinische lessen (op locatie) zijn onder meer huishoudelijk medewerkers geschoold in het gebruik van het nieuwe schoonmaakmateriaal. Tevens zijn begin dit jaar op alle locaties medewerkers opgeleid als aandachtsvelder hygiëne (later HKM, hygiëne kwaliteitsmedewerker). Ook hebben in het najaar tenminste twee medewerkers per organisatieonderdeel de cursus medicatieveiligheid en beheer eigen medicatie gevolgd. De cursus moeilijk hanteerbaar gedrag en agressie is in twee pilots aangeboden. Dit wordt in 2014 aangepast en gecontinueerd. Verder heeft een deel van het managementteam de cursus veiligheidsmanagement-systeem (risicomanagement) gevolgd. Onze vakgroep specialisten ouderengeneeskunde heeft een visitatietraject door Verenso voorbereid en hieraan deelgenomen in november van dit jaar. Het verzuim is weliswaar nog boven de branchenorm maar er is een positieve neerwaartse trend merkbaar. Ieder organisatieonderdeel kent een eigen verzuimtraject. In dit jaar zijn nieuwe introductiedagen ingevoerd, die nog meer interactief van opzet zijn. Deze introductie blijft gekleurd door missie, visie en omgangscode en is ingedikt tot één dagdeel. De nieuwe medewerkers bereiden zich tijdens hun inwerkperiode op deze dag voor aan de hand van introductieopdrachten. 91

92 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld De vrijwilligers hebben dit jaar weer vele activiteiten ondersteund. De deelname van vrijwilligers is nog veelal gekoppeld aan groepsondersteuning; ondersteuning van één op één activiteiten groeit langzaam. In tegenstelling tot andere jaren vond er naast de eindejaar bijeenkomst geen gezamenlijke vrijwilligersavond plaats maar op verzoek van vrijwilligers juist lokale activiteiten - waarbij de vrijwilligers in het zonnetje werden gezet. Samenwerking In de afgelopen jaren is de samenwerking in het WMO-innovatieproject MENS een belangrijke activiteit geweest, waar veel tijd en energie in is gestopt. Inmiddels is, zoals eerder vermeld, het project MENS omgebogen in de Stichting MENS waarin met ingang van dit jaar de welzijnsinstellingen en vele Wmo-activiteiten zijn gebundeld. Diverse oude MENS activiteiten zijn in andere verbanden in 2013 voortgezet. Dit geldt bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van Beeldbellen, wijkrestaurant Bij de Tijd en ketenzorg op het gebied van dementie. Het opzetten van een gemeenschappelijke organisatie waarin de gezondheidscentra structureel samenwerken met andere partijen (gemeente -Wmo-, welzijn, wonen, AWBZ-zorg) om wijkgerichte multidisciplinaire zorg- en preventieprogramma s te ontwikkelen vindt nu plaats in het samenwerkingsverband MENSplus. MENSplus borduurt als het ware voort op het Wmo project MENS. In mei 2013 is met Stichting Gezondheidscentra De Bilt, VitrasCMD, Stichting MENS en De Bilthuysen een intentieovereenkomst getekend waarin partijen hebben aangegeven het beleid rond gemeenschappelijke cliënten te willen optimaliseren. Het project Diensten bij Wonen met Zorg (sinds 2004) heeft in de oude activiteitensamenstelling dit jaar voor het laatst gefunctioneerd. Dit jaar zijn de voorbereiding getroffen voor een overheveling in 2014 van de BoodschappenPlusBus naar Stichting MENS en zijn de sociaal culturele activiteiten wegbezuinigd. Wat in 2014 overblijft, is casemanagement en cliëntondersteuning. Samenwerking met collega VVT-instellingen in het verband van De Opbouw was intensief. Denk hierbij onder meer aan afstemming met betrekking tot de toekomstscenario s en de uitwerking van het plan van aanpak GRMN. De Bilthuysen heeft als één van de drie aanbieders bij het Diakonessenhuis Zeist / Utrecht deelgenomen aan een ondersteunings- en transferproject. Verder zijn er met het UMC Utrecht verkenningen geweest over mogelijke samenwerking. In januari 2013 vond het jaarlijks overleg plaats met de COSBO waarbij de directie de kabinetsplannen en met name de gevolgen daarvan heeft toegelicht. Overige ontwikkelingen / activiteiten 2013 was het tweede en laatste jaar waarin gemeente De Bilt en De Bilthuysen samen het thema maatschappelijke participatie een impuls hebben gegeven. Als invulling van Maatschappelijk Betrokken Ondernemen zijn beide organisaties op zoek gegaan, samen met partner Samen voor De Bilt, naar mogelijkheden om innovatief, duurzaam en resultaatgericht een waardevolle bijdrage te leveren aan de participatie van ouderen aan het dagelijkse maatschappelijke leven. Dit mondde uit in een reeks van activiteiten. Opening Parkinsoncafé in juni. In- en externe audits. Het intern auditen heeft een omslag gemaakt. Er wordt nu meer getoetst op resultaten. Er zijn onder meer formats (quickscans) ontwikkeld ten behoeve van auditen op de terreinen hygiëne en infectiepreventie, 92

93 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld medicatieveiligheid en zorgdossier/-leefplan. De GGD en een externe auditor hebben hieraan bijgedragen. Medewerkers zijn geïnstrueerd en getraind in het afnemen van quickscans. Eind 2013 heeft (nogmaals) een grootschalige interne audit plaatsgevonden met betrekking tot de zorginhoudelijke indicatoren en (medicatie)veiligheid. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) heeft De Bilthuysen dit jaar driemaal bezocht met een controlebezoek aan Rinnebeek, Weltevreden en De Biltse Hof en een flitsbezoek inzake toetsing op de aanwezigheid van de depotheek (dependance-apotheek). De IGZ heeft tijdens de controlebezoeken positief gereageerd op alle verbeteringen die zijn aangebracht. De Bilthuysen heeft in 2013 opnieuw het HKZ certificaat behaald. Start ontwikkeling scheiden wonen en zorg en toekomstbestendig maken van vastgoed. Oriënterende overleggen met Woonzorg Nederland en Habion over de toekomstige gebruiksmogelijkheden en financiering van onze woon- en zorgcentra. Daarbij zijn de verhuurmogelijkheden van de verzorgingsappartementen tevens besproken. In vervolg hierop is een projectvoorstel geschreven en is een start gemaakt met de ontwikkeling van BAS (Bilthuysen Arrangementen Services) en de woon- en zorg app. In november is het verhuurconcept gepresenteerd aan een grote groep belangstellenden. Tevens heeft een oriëntatie met mogelijke alternatieve gebruikersgroepen voor de huidige woon- en zorglocaties plaatsgevonden onder meer met Zideris, Stichting MENS en Stichting de Wiltzangk. Verder hebben alle locaties nieuwe brochures gekregen en zijn er tevens diverse brochures gemaakt voor producten. Andere ontwikkeltrajecten in 2013 waren onder meer de aanstelling van een aandachtsfunctionaris ouderenmishandeling en trainingen van medewerkers in het herkennen van ouderenmishandeling, de introductie van EVS (electronisch voorschrijven van medicijnen), de sluiting van de depotheek, de inhuizing van medewerkers van de Wiltzangk, de ICT voorbereidingen, van beeldbellen / zorg op afstand naar een gezamenlijk webportal, nieuwe overeenkomst met huisartsen, afspraken over medicatieproces (veilige principes in medicatieketen) zijn afspraken met huisartsen en apothekers gemaakt, de uitbouw van DOT (Dinner on Tour) en niet op de laatste plaats de uitreiking van prachtige fietsen aan alle medewerkers van De Bilthuysen Thuiszorg (de fiets symboliseert nabijheid, onze wijkteams zijn dichtbij). Thema s 2014 Het uitwerken van het toekomstscenario voor alle organisatieonderdelen van De Bilthuysen, familieparticipatie op verschillende aandachtsgebieden en de introductie van OER (Ondersteuning Eigen Regievoering) in de vorm van twee pilotprojecten. 93

94 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.7 Birkhoven Zorggoed Algemeen beleid In navolging van 2012 was 2013 wederom een succesvol jaar voor Birkhoven Zorggoed. Geriatrische revalidatie Binnen De Opbouw geven vier VVT-instellingen invulling aan geriatrische revalidatiezorg. Binnen het doelgroepenoverleg VVT is hierover gesproken en besloten om één Geriatrisch Revalidatie Centrum (GRMN) binnen De Opbouw te realiseren. Niet een geriatrisch revalidatiecentrum in stenen, maar een centrum verspreid over de verschillende locaties/organisaties, aangestuurd en ontwikkeld vanuit één punt. Hiertoe zijn de ontwikkelingen binnen de verschillende revalidatieafdelingen in de loop van het jaar al op elkaar afgestemd en zijn meer zaken in gezamenlijkheid ontwikkeld. De voorbereidingen zijn in 2013 gestart, in 2014 zal aan dit project definitief vorm gegeven worden. Diagnose Behandel Combinaties (DBC) Nieuw was ook dit jaar het werken met de DBC s binnen de revalidatie, een methodiek die om een herinrichting van de administratieve processen vroeg. Eén behandeldienst voor ISZ de Brug en Birkhoven Zorggoed (ABM). De ontwikkeling van BB-care naar ABM is gecontinueerd. Helaas is van de projectleider afscheid genomen, wat discontinuïteit gaf in de aansturing van de dienst Behandeling & Begeleiding (B&B). We hebben dt ingevuld met het verwerven van een nieuw projectleider ABM en tevens op enig moment een waarnemend hoofd B&B aangetrokken. Toekomstige nadere invulling WMO In 2012 werd duidelijk dat er een politieke keuze is gemaakt om de inrichting van de AWBZ drastisch te wijzigen. Zo werd in dit kader geanticipeerd op het overbrengen van de dagactiviteiten van de AWBZ naar de gemeente (deze feitelijke overgang is uitgesteld tot 2015). Voorbereidingen hiertoe werden in 2013 al wel getroffen. Er werd onder meer een contract afgesloten met een nieuwe vervoersorganisatie voor het vervoer van de cliënten van dagcentrum naar eigen woning in de locaties van Birkhoven Zorggoed en vice versa. In het kader van de ontwikkelingen Wmo en de vermindering van de subsidie van de gemeente met betrekking tot het ouderensteunpunt werd het team cultuur en welzijn en het ouderensteunpunt samengevoegd tot één team welzijn. Hierbij is een start werd gemaakt met een veranderende rol van de medewerkers van het team welzijn, meer in de richting van coach dan die van uitvoerend medewerker. Het team welzijn onderging een omslag van organiseren van activiteiten naar faciliteren en ondersteunen bij het organiseren van activiteiten. Door vermindering of het vervallen van de subsidie van de gemeente was het niet meer mogelijk om het restaurant in woonzorgcentrum Puntenburg te handhaven. Begin 2013 werd dan ook het besluit genomen de huur van de zogeheten Vijverzaal op te zeggen. 94

95 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Inspectiebezoek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) juni 2013 In juni 2013 heeft de Inspectie voor de Gezondheidszorg een bezoek gebracht aan de locatie Birkhoven Park, wat resulteerde in aanwijzingen. Vooral rond de onderwerpen BOPZ, geneesmiddelenbeleid en het ECD waren er aandachtspunten. Eind december hebben we een rapport kunnen opsturen waarin de diverse onderwerpen, binnen de gestelde termijn, als afgerond konden worden aangetekend. Het BOPZ-beleid is met name waar het gaat om verantwoording van vrijheidsbeperkende maatregelen en bekendheid bij medewerkers, evenals het Zorgleefplan ECD, herzien en up to date gemaakt. HKZ-audit In maart is opnieuw bezoek ontvangen in het kader van het kwaliteitscertificaat HKZ. Er is vooral gekeken naar de stand van zaken van ons kwaliteitsmanagement. De volgende vragen stonden centraal: hoe belangrijk vinden we het bieden van kwaliteit in ons werk? Hoe monitoren we onze resultaten? De auditor gaf aan dat ons HKZ certificaat gecontinueerd kon worden. Meldcode ouderenmishandeling In 2013 is door de overheid een wet in het leven geroepen die organisaties verplicht om een protocol op te stellen voor het omgaan met signalen van ouderenmishandeling. In samenwerking met de andere ouderenzorgorganisaties binnen het verband van De Opbouw is een plan van aanpak uitgewerkt en is de meldcode binnen Birkhoven Zorggoed ingevoerd. Benchmark ActiZ In 2012 heeft Birkhoven Zorggoed meegedaan aan de benchmark van ActiZ. Het betreft hier onderzoek naar de cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid en de bedrijfsvoering. Het onderzoek is uitgevoerd door het bureau Price Waterhouse Coopers waarbij en passant een vergelijking is gemaakt tussen de vier ouderenzorginstellingen binnen De Opbouw te weten ISZ de Brug, Zorgpalet Baarn Soest, de Bilthuysen en Birkhoven Zorggoed. Met gepaste trots melden wij dat Birkhoven Zorggoed als beste van de vier VVT-instellingen heeft gescoord in deze benchmark. Integraal management en Zelfsturing Integraal management werd dit verslagjaar ingevoerd en we hebben ons voorbereid en ingeschreven voor het traject zelfsturing in samenwerking met In voor Zorg (Vilans). Verdere uitwerking vindt plaats in 2014; afronding in In voor Zorg beter borgen Birkhoven Zorggoed heeft in meegedaan met het project In voor Zorg, om de bedrijfsvoering te verbeteren en toekomstbestendig te maken. Dit project is met goede resultaten afgerond. In 2013 hebben we ervoor gezorgd dat de goede resultaten ook verankerd worden in de organisatie, nu op het niveau van de teammanagers. In dat kader volgden de teammanagers zorg en paramedisch team een aantal verdiepingsdagen als vervolg op de managementtraining die zij vorige jaar gevolgd hebben. Deze verdiepingsdagen gingen in op resultaten behalen, blijven volgen en tijdig maatregelen nemen als we uit de pas dreigen te lopen. 95

96 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Vervolg Lean-traject In 2012 is een groep medewerkers getraind in de lean -methodiek. Zo zijn enkele logistieke processen binnen de Vier Linden (onderdeel van de hoofdlocatie) onder de loep genomen, is er een nieuw formulier met betrekking tot ontslag revalidatie ingevoerd en is het proces van aanleveren productiegegevens extramurale zorg minder foutgevoelig. Daarnaast werd er een pilot uitgevoerd met een nieuw formulier voor acties bij mutaties of indiensttreding van medewerkers en is het proces van de BOPZ geactualiseerd. Financiën De financiële doelstelling in 2013 is ruimschoots gerealiseerd. We hebben voldaan aan de financiële parameters zoals gedefinieerd door De Opbouw. De bezettingsgraad bedroeg 98%. De intensiveringmiddelen zijn benut volgens plan van aanpak, zoals opgesteld in 2012, waarbij de middelen grotendeels zijn aangewend voor deskundigheidsbevordering bij medewerkers en leden van de cliëntenraad. AFAS: een nieuw pakket voor bedrijfsvoering Dit nieuwe pakket is door De Opbouw aangeschaft en wordt geleverd door het bedrijf AFAS. Voorbereidingen werden getroffen voor de in 2014 geplande invoering van dit geïntegreerde, geautomatiseerde pakket voor de bedrijfsvoering. Ondersteunende afdelingen zoals PO&O, facilitaire zaken en financiën gaan werken met dit pakket ten behoeve van de verwerking van personeelsgegevens, financiële gegevens en inkoop. Elektronisch cliëntendossier (ECD) De invoering van het ECD in de gehele organisatie was aan het einde van het jaar nagenoeg gerealiseerd. In navolging op invoering binnen kleinschalig wonen zijn bijna alle locaties somatische woonzorg ook overgegaan op het ECD. in 2014 volgt I-zorg nog en wordt naar de transferafdeling gekeken. Thuiszorg en dagcentrum wachten eerst de ontwikkelingen af met betrekking tot de financiering. In het najaar is vooral gekeken naar het oplossen van praktische problemen in het werken met het ECD, zoals risicosignaleringen rond de cliënt, behandelingen binnen het zorgleefplan en het in beeld houden van opdrachten van behandelaars, observatiepunten en aanpassingen in het zorgleefplan. Hygiëne beleid handhygiëne moet beter Wij ontvingen het rapport van de hygiëneconsulent van het Meander Medisch Centrum, die op Birkhoven Park onderzoek heeft gedaan naar de uitvoering van de richtlijnen op het gebied van hygiëne. De conclusies en aanbevelingen zijn uitgebreid aan de orde gekomen in de commissie Hygiëne Infectie Preventie (HIP). Deze commissie zet de aanbevelingen om in concrete acties ter verbetering. Verbouw In 2011 zijn de nieuwe panden van Birkhoven Park betrokken. Mede dankzij de donatie van de stichting Vrienden van Birkhoven zijn de algemene ruimtes van de locaties op Birkhoven Park aangekleed. Daarnaast heeft een stylist advies uitgebracht binnen de locaties kleinschalig wonen en de appartementen voor cliënten met een lichamelijke beperkingen met als doel de woningen zodanig aan te 96

97 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld passen qua aankleding/stoffering en meubilair dat geheel voldaan kon worden aan de visie van kleinschalig wonen en woonzorg. Binnen de locatie geriatrische revalidatie is een sluis aangebracht bij de entree van het pand, aangezien de gebruikers (bewoners, bezoekers medewerkers) last hadden van tocht. Cliënten Familietevredenheid en toetsing van betrokkenheid van familie De teammanagers kleinschalig wonen hebben een toetsingsinstrument voor familie-tevredenheid en familiebetrokkenheid ontwikkeld. Eind van dit jaar is deze toetsing in de vorm van een enquête verspreid; de resultaten worden gerapporteerd in Cliëntenraad Met de cliëntenraad werd regelmatig overleg gevoerd. De nieuwe werkwijze, die 2012 in gang is gezet, en waarbij overleg wordt gevoerd met een beperkte vertegenwoordiging vanuit de Cliëntenraad met de directie, is goed werkbaar gebleken. Medewerkers/vrijwilligers Inzet vrijwilligers in de intramurale zorg Het aantal vrijwilligers en het aantal taken dat vrijwilligers uitvoeren neemt toe. Hier zijn ook taken bij die risico's met zich mee kunnen brengen voor bewoners en cliënten. Het is belangrijk dat deze taken veilig worden uitgevoerd en dat vrijwilligers deze taken verantwoord kunnen uitvoeren. Het beleid, ingegeven door aanscherping in wet-en regelgeving, wijzigde om die reden met ingang van september. Vanaf dat moment moesten alle vrijwilligers aantoonbaar over de benodigde competenties beschikken, voordat zij risicovolle taken mochten uitvoeren. De betreffende vrijwilligers zijn door werkbegeleiders op locatie getoetst op de uitvoering van door ons aangemerkte risicovolle handelingen, gevolgd door een scholingsprogramma. Verzuimbeleid Het verzuimbeleid (met ondersteuning door Falke en Verbaan) is gecontinueerd. Ondanks de inzet van dit beleid nam het verzuim toch toe, wat betekent dat in 2014 het beleid wordt aangescherpt. Formatie We zagen het aantal vacatures niveau 3 afnemen en we hebben een deel van de dagcentrum-medewerkers moeten ontslaan wegens vermindering van het cliëntenaanbod, mede door de veranderende regelgeving en financiering. Wij verwachten in 2014 meerdere maatregelen te moeten nemen met name voor de medewerkers huishoudelijke zorg, facilitaire dienst en thuiszorg. 97

98 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Inspectie op bezoek In december heeft de inspectie gezondheidszorg Birkhoven Zorggoed bezocht. De inspecteur heeft specifiek aandacht besteed aan onderwerpen op het gebied van arbeidsomstandigheden: werkdruk, roosterbeleid en agressie en geweld. Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) Onderdeel van de RI&E is het medewerkerstevredenheidsonderzoek (Medewerkermonitor van de Benchmark). Hierin zijn vragen gesteld aangaande het alleen werken. Daar deze vragen niet diepgaand genoeg blijken te zijn om eventuele knelpunten duidelijk te krijgen, is in een verdiepingsonderzoek verdere analyse gedaan. Zo kon een plan van aanpak opgesteld met verbetermaatregelen opgesteld worden. Een van de onderwerpen was ongewenst gedrag. In de RI&E werd de vraag gesteld of en hoe medewerkers in aanraking kunnen komen met ongewenst gedrag. Hierop hebben zowel medewerkers als leidinggevenden aangegeven dat dit het geval kan zijn. Als organisatie hebben wij een aantal maatregelen getroffen om de medewerkers te ondersteunen die hiermee te maken krijgen. Scholingen kleinschalig wonen In het verslagjaar zijn themamiddagen gehouden voor alle multidisciplinaire teams (ook ondersteunende diensten) over de visie op kleinschalig wonen en een 0- meting onder de zorgmedewerkers over de kennis van koken, en nog enkele andere thema s. De 0-meting leidt tot een workshop koken in een leslokaal van het ROC, onder begeleiding van de teamleider voeding en mogelijk leerling-koks van het ROC. Duidelijk is geworden, uit eerdere scholingen over het onderwerp verantwoorde voeding, dat aandacht geschonken moet worden aan kooklessen. Niet voor iedereen, maar zeker voor jonge mensen die niet meer gewend zijn om degelijke, Hollandse kost te koken. Scholing medicatieveiligheid: signaleren observeren rapporteren De zorgmedewerkers van de somatische woonzorg hebben een driedaagse cursus gevolgd over de bovengenoemde thema s, verzorgd door een verpleegkundig docent van het ROC-MN. De kennis op het gebied van deze onderwerpen moest worden aangescherpt; voornamelijk naar aanleiding van de uitkomsten van inspectiebezoek en de resultaten van de MIC (melding incidenten cliënten). Verdiepingsdagen De visiedagen (verdiepingsdagen) werden georganiseerd voor alle medewerkers, waarbij vier workshops werden aangeboden met de volgende thema s: kan ik dit maken? (als medewerker ben je het belangrijkste visitekaartje van Birkhoven Zorggoed. Hoe ziet jouw visitekaartje eruit?.); angst en pijn (over de nieuwe meldcode huiselijk geweld); jij maakt het verschil (zelf inspelen op alle veranderingen in de zorg en daarmee in de functies); de nieuwe werkelijkheid (veranderingen binnen Birkhoven Zorggoed en De Opbouw ). 98

99 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Ketenscholing CVA In samenwerking met de paramedische teams uit de CVA-keten is een scholing aangeboden aan de verzorgenden en verpleegkundigen uit de samenwerkingsketen, bestaande uit vier bijeenkomsten over allerlei vaktechnische zaken die de zorg voor cliënten met CVA betreffen. Wijkleerbedrijf bestond één jaar Het WijkLeerbedrijf Soesterkwartier (een samenwerkingsproject met o.a. Calibris) is één jaar actief en heeft al de nodige resultaten geboekt. Vooral jongeren die moeite hebben om regulier beroepsonderwijs te volgen en extra begeleiding nodig hebben bij de stage, hebben baat bij het begeleidingsconcept van het WijkLeerbedrijf. De wijkstagemakelaar en docenten die aanwezig zijn op het WijkLeerbedrijf werken hierin nauw samen. Maar zeker ook de werkbegeleiders hebben een belangrijke taak. De jongeren lopen stage in de wijk, maar ook op locaties en bij cliënten van Birkhoven Zorggoed. Doel is om meer jongeren naar een baan te begeleiden. Samenwerking Samenwerking binnen Stichting De Opbouw De Opbouw heeft besloten om vanuit herijking in de strategie de directeuren meer te betrekken bij de uitvoering van onderwerpen binnen De Opbouw, die in het strategisch plan van De Opbouw vertaald zijn in thema s. Aan deze thema s zijn daarvoor verantwoordelijke directeuren gekoppeld. Birkhoven Zorggoed participeerde in diverse themagroepen die vanuit De Opbouw werden geïnitieerd. Onder meer. harmonisatie van werkzaamheden, implementatie van ICT software, zorginkoop, inkoop kantoorartikelen, geneesmiddelen, wasserij. Ten aanzien van de veranderende eisen met betrekking tot de revalidatie is de samenvoeging van de revalidatieafdelingen verder uitgewerkt in het GRMN (Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland). Samenwerking met andere zorgaanbieders in de regio De behandeldienst van Birkhoven Zorggoed groeide in werkzaamheden en formatie, mede vanwege een toenemende vraag vanuit de samenwerkingspartners: verzorgingshuis de Koperhorst, St. Pieters Bloklands Gasthuis, De Forel (onderdeel van Philadelphia) en St. Woon- en zorgcentrum De Haven. De samenwerking met de huisartsen werd voortgezet. Het gaat hierbij om de inzet van de specialist ouderengeneeskunde in de problematiek rondom de kwetsbare ouderen in de wijk. Door de samenwerking met voornoemde verzorgingshuizen vond er ook een uitbreiding plaats in de contracten met andere huisartsengroepen. Daarnaast is de inzet en ondersteuning van de psycholoog van Birkhoven Zorggoed door huisartsen extra gefinancierd. De samenwerking met Meander Medisch Centrum werd uitgebreid. Dit had te maken met het gezamenlijk voorbereiden van de overgang geriatrische revalidatie naar de zorgverzekeringswet en het optimaliseren van de stroke service. Binnen Dementie D (dementieketen in de regio Eemland) werd er geparticipeerd in het regionale netwerk voor Dementie D en in de stuurgroep. 99

100 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Thema s voor 2014 Het jaar 2014 zal grotendeels in het teken staan van de: voorbereiding op inkoop van de functie begeleiding via de Wmo; besluit rondom definitieve aanbesteding van de huishoudelijke zorg; effecten extramuralisering van de zorg en het effect hiervan voor de thuiszorg; lange termijn onderhoudsplan; invoering zelfsturing; samenvoeging revalidatieafdelingen in Geriatrische Revalidatiecentrum Midden Nederland. 100

101 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.8 De Wiltzangk Herstelcentrum de Wiltzangk biedt tijdelijke 24-uurszorg en verblijf. De doelgroepen waarvoor de Wiltzangk open staat zijn divers: herstel na ziekenhuisopname/operatie: onder meer aandoeningen op het gebied van hart, longen, interne ziekten, orthopedie, kanker; time out: chronisch zieken, reuma, ME, whiplash, spierdystrofie, NAH, mantelzorgers, psychosociale problematiek; tussen wal en schip (bijvoorbeeld ziekenhuis versus verpleeghuiszorg); lichte dementie. Algemeen beleid In 2013 heeft de Wiltzangk een bewogen jaar gehad. Veranderingen in wet- en regelgeving, waarbij er bezuinigingsmaatregelen werden doorgevoerd voor kortdurende lichte zorg en revalidatiezorg, hebben de exploitatie van de Wiltzangk aanzienlijk beïnvloed. Gaandeweg het tweede kwartaal liep het aantal opnames fors terug. Hierdoor moest in juni een organisatieverandering plaatsvinden waarbij de functies zorg en verblijf werden gescheiden. Een gevolg van deze verandering was dat zorgmedewerkers gedetacheerd werden naar Stichting De Bilthuysen. De Wiltzangk maakte voor de zorgcomponent gebruik van De Bilthuysen Thuiszorg. Een aantal medewerkers in de ondersteunende diensten gaven de hotelzorg in de Wiltzangk gestalte en van een aantal medewerkers werd afscheid genomen. In deze nieuwe vorm heeft de Wiltzangk gefunctioneerd tot medio oktober. Helaas moest er toen geconstateerd worden dat doorgaan op de huidige locatie niet langer financieel verantwoord was. Met dit besluit werd de Wiltzangk op de Mozartlaan afgerond. In november is gekeken naar mogelijkheden voor een doorstart. Dit is gevonden op de locatie van woon- en zorgcentrum Weltevreden. Op 31 december is de eerste gast opgenomen op de nieuwe locatie van de Wiltzangk. Dankzij de inspanningen van De Bilthuysen heeft bovengenoemd proces in goed onderling overleg plaats kunnen vinden. Een ingrijpend proces waarbij zorgvuldig is gehandeld. De organisatieonderdelen die in 2012 naar De Bilthuysen waren overgegaan zijn in 2013 geoptimaliseerd waardoor de Wiltzangk mee kan draaien in solide (voor de Wiltzangk soms trage) en verantwoorde bedrijfsprocessen. Per 1 januari 2014 zijn alle detacheringovereenkomsten beëindigd en zijn de medewerkers in dienst van De Bilthuysen. Gasten In 2013 heeft (summier) een doorlopend cliënttevredenheidsonderzoek plaatsgevonden. Na de wijziging in scheiding van zorg en verblijf hebben de onderzoeken met name mondeling plaats gevonden omdat het gebruikelijke onderzoek niet meer van toepassing was. Cliënten hebben zich gedurende de hele periode overwegend positief geuit. Cliënten waren tevreden over de maaltijden, de zorg en de aandacht die zij ontvingen. De huiselijke sfeer werd als bijzonder aangenaam ervaren. 101

102 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld In 2013 heeft de Wiltzangk 87 gasten ontvangen. De opnameperiode was korter dan in voorgaande jaren. Vaak bleven gasten 7 tot 10 dagen. Daarvoor was een dergelijk korte periode een uitzondering. Met de cliëntenraad werd regulier overleg gevoerd. Door de organisatieveranderingen was er een intensief contact waarbij partijen tot overeenstemming kwamen en constructieve vervolgstappen genomen konden worden. De structurele huiskamervergaderingen waarbij zowel gasten als een vertegenwoordiger van de cliëntenraad aanwezig waren, zijn vanaf juli stopgezet omdat er te weinig gasten in huis waren. Een vertegenwoordiger van de cliëntenraad kwam wel regelmatig koffie drinken en sprak dan met de gasten. Eind december hebben we afscheid genomen van 2 leden van de cliëntenraad en hebben de overige twee leden hun functie tijdelijk geparkeerd. Zodra de Wiltzangk weer operationeel is, zijn deze leden weer beschikbaar. In 2013 zijn er geen officiële klachten ingediend. Indien er bij een gast sprake was van ontevredenheid dan werd deze vaak snel opgepakt door de medewerkers, of het kwam aan de orde bij de huiskamervergadering. Over het algemeen is er snel op geanticipeerd. MIG (melding incidenten gasten) In 2013 zijn 11 incidenten gemeld waarvan 10 (bijna) valincidenten en één agressie-incident. Er zijn 13 medicijnfouten gemeld waarbij het overwegend niet gegeven medicatie betrof. Uit deze gegevens is moeilijk in algemene zin iets af te leiden aangezien het aantal opnames in vergelijking met voorgaande jaren beduidend lager is. Alle meldingen en incidenten zijn besproken met de betreffende medewerkers en waar mogelijk zijn verbeteringen aangebracht. Er is eenmaal een melding gedaan bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg in verband met vermissing van medicatie (zie ook de paragraaf kwaliteit ). Medewerkers De verbeteracties die voortkwamen uit het project punten op de ii (zie paragraaf kwaliteit) zijn door de medewerkers enthousiast opgepakt. De eerste maanden van het jaar werden de nodige zaken gerealiseerd. Bijvoorbeeld het maken van een aparte spoelruimte, ervoor zorgen dat de vloeren leeg zijn en het opknappen van de wanden. De slechte financiële positie van de Wiltzangk heeft een grote verandering teweeg gebracht. Medewerkers werden op korte termijn gedetacheerd en moesten de vertrouwdheid van de Wiltzangk achterlaten. Dit is een emotioneel proces geweest waarbij alle medewerkers blij waren met het werk binnen De Bilthuysen. Voor een aantal medewerkers was er geen invulling binnen De Bilthuysen en van hen is afscheid genomen. Dit afscheid nemen is niet zonder slag of stoot gegaan. Het verzuim bedroeg in 2013: 1,5 %. In 2012 was het verzuim 3,6 %. Een gezonde daling die we graag willen handhaven. Deskundigheidsbevordering: in 2013 heeft dit op een laag pitje gestaan. BIG herregistraties hebben plaats gevonden en de BIG trainingen hebben voortgang gehad. Functioneringsgesprekken met alle medewerkers vonden plaats in kader van de zelfstandige stichting De Wiltzangk; tijdens de fusiefase met De Opbouw vonden tevens met alle medewerkers belangstellingsgesprekken plaats en dit heeft voor 102

103 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld een deel van de medewerkers tot detachering geleid. De medewerkers gaven de organisatie gemiddeld een 8. Kwaliteit In 2013 is de Wiltzangk samen met De Bilthuysen van start gegaan met een verbetertraject punten op de ii. Zowel op zorginhoudelijk gebied als hygiëne werden audits uitgevoerd en verbeteracties geformuleerd. Medewerkers waren verantwoordelijk op onderdelen waardoor er veel onderwerpen op korte termijn werden aangepakt en verbeteringen zichtbaar werden. De externe opvolgingsaudit is in overleg met KIWA uitgesteld naar 2014 en wordt vervolgens, indien mogelijk, meegenomen in het auditprogramma van De Bilthuysen. In 2013 is voor vermissing van medicatie aangifte gedaan bij de politie en melding gedaan bij de IGZ. De betreffende medewerker is met wederzijdse instemming ontslagen. De casus is nog in behandeling. De Wiltzangk is in 2013 gecertificeerd lid geworden van Stichting Nederlandse Herstellingsoorden en zorghotels (SNHz). In 2013 is het medicijnbeleid structureel ingebed in de protocollen, het overleg met de apotheek en huisarts aangaande dit beleid verliep constructief. De huisvesting van de Wiltzangk wordt door één van de verzekeraars als te beperkt ervaren. Door het vertrek van de Wiltzangk op de Mozartlaan moet dit met betrekkende verzekeraar in 2014 worden besproken. Samenwerking Zoals hierboven al beschreven is de Wiltzangk op alle gebieden gaan samenwerken met De Bilthuysen. In 2014 zullen er op het gebied van PR externe stappen gezet moeten worden om de Wiltzangk weer goed op de kaart te zetten. Stichting Nederlandse Herstellingsoorden en zorghotels: De leden van de SNHz hebben regelmatig vergaderd; alle bestaande leden van de SNHz zijn geaudit door een onafhankelijk bureau. In 2013 stond de profilering van de SNHz centraal, dit zal verder uitgewerkt worden in Thema s 2014 doorstart van Herstelcentrum / zorghotel de Wiltzangk op de Prof. Dr. Debeyeweg; samenwerking met GRMN (Geriatrische Revalidatiezorg Midden Nederland); PR campagne. 103

104 Lijst met afkortingen Lijst met afkortingen AO/IC Administratieve Organisatie/ Interne Controle AWBZ Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten AWN-hoofd Avond-, Weekend- en Nachthoofd BAC Bezwaar en Advies Commissie BAMw Beroepsregister voor Agogisch en Maatschappelijk Werkers BAS Bilthuysen Arrangementen Services B&B Behandeling & Begeleiding BB/KC Bestuursbureau/ Kenniscentrum BBZ Beloningscode Bestuurders in de Zorg BGI Begeleiding Individueel BGG Begeleiding in Groepsverband BIG Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg BHV Bedrijfshulpverlener BOPZ Wet Bijzondere Opnemingen in Psychiatrische Ziekenhuizen c.a. cum annexis (met toebehoren) CAO Collectieve Arbeidsovereenkomst CCRO Centrale Cliëntenraad De Opbouw CDA Christendemocratisch Appèl CIZ Centrum Indicatiestelling Zorg COR Centrale Ondernemingsraad COSBO Centraal Orgaan van Samenwerkende Bonden van Ouderen CQ Consumer Quality CR Cliëntenraad CVA Cerebro vasculair accident DB Dagelijks Bestuur DBC Diagnose- Behandelcombinatie DOT Dinner on Tour ECD Elektronisch Cliëntendossier ERP Enterprise Resource Planning EVS Elektronisch Voorschrijven van Medicijnen FVA Financiële Vaste Activa GGZ Geestelijke Gezondheidszorg GITP Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie GRMN Geriatrische Revalidatie Midden-Nederland 104

105 Lijst met afkortingen GRZ Geriatrische Revalidatie Zorg HKZ Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector HR Human Resource HRM Human Resource Management ICT Informatie- en Communicatietechnologie IOP Individueel Ondersteuningsplan IGZ Inspectie voor de Gezondheidszorg ISZ Interkerkelijke Stichting Zorgvoorzieningen JOM Jeugdhulp op Maat LKC Landelijk Kenniscentrum KTC Kamertrainingscentra KvK Kamer van Koophandel LJZ wet Langdurige Intensieve Zorg LTHP Lange-termijn Huisvestingsplan LVB Licht Verstandelijk Beperkten ME Myalgische Encefalomyelitis M&M Middelen en Maatregelen MDFT Multi Dimensionale FamilieTherapie MGT Mobiel Geriatrisch Team MIC Meldingen Incidenten Cliënten MIM Meldingen Incidenten Medewerkers MIP Melding Incidenten Personen MIS Management Informatie Systeem MT Managementteam MVA Materiële Vaste Activa NAH Niet Aangeboren Hersenletsel NDB Naschoolse Dagbehandeling NHC Normatieve Huisvestings Component NMa Nederlandse Mededingingsautoriteit NVO Nederlandse Vereniging van Pedagogen en Onderwijskundigen NVTZ Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg NVZD Nederlandse Vereniging van Zorgdirecteuren NZa Nederlandse Zorgautoriteit ODC Orthopedagogisch Dagcentrum OER Ondersteuning Eigen Regievoering OR Ondernemingsraad PBL Persoonlijk Budget Levensfase PCOB Protestants Christelijke OnderwijsBond PCOU Protestants Christelijk Onderwijs Utrecht PG Psychogeriatrie PNIL Personeel Niet In Loondienst 105

106 Lijst met afkortingen RAK Reserve Aanvaardbare Kosten RI&E Risico-Inventarisatie en Evaluatie RIBW Regionaal Instituut voor Beschermd Wonen ROC Regionaal Opleidingscentrum SNHz Stichting Nederlandse Herstellingsoorden en zorghotels TVB-matrix Taken- Verantwoordelijkheden- Bevoegdheden-matrix VV&T Verpleging, Verzorging & Thuiszorg VG Verstandelijk Gehandicapten VGN Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland VPT Volledig Pakket Thuis VU Vrije Universiteit WNT Wet Normering Topinkomens Wmo Wet Maatschappelijke Ondersteuning WKCZ Wet Klachtenrecht Cliënten Zorgsector WLZ Wet Langdurige Zorg WMCZ Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen WTZi Wet Toelating Zorginstellingen ZMLK Zeer Moeilijk Lerende Kinderen Zvw Zorgverzekeringswet ZZP Zorgzwaartepakket 106

107 Jaarrekening 2013 Stichting De Opbouw c.a. Jaarrekening 2013 Stichting De Opbouw c.a. 107

108 Jaarrekening 2013 Jaarrekening 2013 Stichting De Opbouw c.a. 108