Geschreven advies over: Het tot stand komen van gewenst gedrag op één locatie binnen de SPSH.

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Geschreven advies over: Het tot stand komen van gewenst gedrag op één locatie binnen de SPSH."

Transcriptie

1 Moduleopdracht: Organisatiegedrag Geschreven advies over: Het tot stand komen van gewenst gedrag op één locatie binnen de SPSH. XXX XXX NCOI opleidingsgroep HBO management 1 jaar Organisatiegedrag Naam van de docent: Henk Boswinkel 0

2 Inhoudsopgave 1 Voorwoord 2 Inleiding 3 Korte organisatietypering 3 Motivering van het gewenste doelgedrag 3 Analyse 4 Individuele gedragskenmerken 4 Situationeel groepsgedrag 5 Systeemgedrag van de organisatie 6 Advies 8 Individu 8 Groep 8 Organisatie 9 Bijlage 1 Verslaglegging gesprek 2-tal medewerkers 10 Bijlage 2 Attributietheorie per individu van het team 11 Bijlage 3 Waardesysteem per individu 12 Bijlage 4 Fiedler test van directeur en manager SPSH 13 Literatuurlijst 14 1

3 Voorwoord. Ik ben XXX en werk als manager VVE bij de stichting peuterspeelzalen gemeente Hoogeveen. VVE staat voor: voor- en vroegschoolse educatie. Waarbij kinderen in de leeftijd van 2 tot 6 jaar extra begeleiding kunnen krijgen bij hun taalontwikkeling. Ik ben verantwoordelijk voor vijf van de in totaal 15 locaties binnen onze stichting. Deze vijf locaties liggen verspreid in de gemeente Hoogveen. Doordat wij binnen onze stichting VVE aanbieden (extra aanbod) hebben er hierdoor ook veranderingen plaats gevonden. Daarnaast heeft de hele stichting in 2011 een fusie doorstaan. Mede door deze twee veranderingen is er bij een aantal medewerkers ander gedrag getoond. Voor deze module opdracht heb ik gekozen voor 1 locatie binnen de stichting waarvan ik van mening ben dat ik na deze module opdracht dit team kan helpen met hun gedrag en werkhouding. Ik ben mij ervan bewust dat ik het maximaal aantal pagina s te gebruiken voor een bijlage in deze module opdracht heb overschreden. Ik heb de medewerkers van de locatie die ik in deze module opdracht beschrijf gevraagd een persoonlijke waardensysteem te maken voor mij. Deze informatie heb ik gebruikt in mijn advies. Dat is de reden dat ik deze informatie volledig met u wil delen en het maximaal aantal pagina s daarmee heb overschreden. Graag wil ik mijn voorwoord gebruiken om mijn directrice XXX te bedanken voor de tijd, hulp, gegevens en inzicht dat zij mij geboden heeft tijdens deze module opdracht. Ook mijn docent Henk Boswinkel wil ik hierbij bedanken voor zijn enthousiaste lessen die hij mij gegeven heeft en de tijd die hij besteed heeft om mij te kunnen begeleiden voor deze module opdracht. Hoogeveen, 21 december

4 Inleiding. Korte organisatietypering. Per september 2011 zijn er twee peuterspeelzaal stichtingen in Hoogeveen samen gegaan. Hieruit is de SPSH ontstaan. De SPSH, de Stichting Peuterspeelzalen Hoogeveen, is verantwoordelijk voor de peuterspeelzaalactiviteiten binnen de gehele gemeente Hoogeveen. Op 15 locaties binnen de gemeente bieden wij twee verschillende soorten peuterspeelzaalwerk aan, de Reguliere Groepen en de Regulier VVE Groepen. In totaal zijn er 55 medewerkers die verdeeld zijn onder de 15 locaties. Deze 15 locaties worden gestuurd door de directie en één manager. Op de Regulier VVE groepen wordt sinds september 2012 een nieuwe werkwijze gehanteerd. Hieronder kunt u de korte uitleg vinden over deze werkwijze en de gedragskenmerken die daaruit voortgekomen zijn. Motivering van het gewenste doelgedrag. Doordat we bij de SPSH VVE gericht werken en daarvoor rijksmiddelen ontvangen worden we voor het eerst geconfronteerd met de inspectie van onderwijs. VVE staat voor, voor en vroegschoolse educatie. In samenwerking met het basisonderwijs bieden wij op deze manier kinderen met een (lichte) taalachterstand extra ondersteuning. De inspectie van onderwijs wil graag zien wat wij met deze subsidie doen, hoe wij dit inzetten en wat de output is door deze financiële ondersteuning. Na deze inspectie is naar voren gekomen dat wij voor de peuters en hun ouders zeer goed op weg zijn en de peuters en hun ouders veel extra ondersteuning kunnen bieden. Met name op het gebied van taalachterstand. Wat wij niet genoeg doen is opbrengst gericht werken. Dat houd in dat alles wat we doen met een peuter die extra ondersteuning krijgt noteren en gaan bijhouden. Wat doen we, hoe doen we dat, wat is het effect daarvan, wat moeten we veranderen om deze peuter meer te stimuleren en hoe dragen we deze informatie over aan het basisonderwijs van deze peuter. Welke observaties gebruiken we hiervoor en hoe gaan we dit omzetten in positief resultaat. Dit vraagt een andere werkwijze van alle leidsters binnen de SPSH. Nu zijn er teams waarbij dit nieuws enthousiast is ontvangen. En direct aan de slag willen met de nieuwe methode van werken zoals is vastgelegd in de eisen van de onderwijsinspectie. Helaas zijn er ook teams die zich afvragen waarom we dit allemaal moeten doen. Zij staan er negatief tegenover. Terughoudendheid, negatief reageren en achterdocht zijn op dit moment gedragskenmerken bij een aantal medewerker. Het gewenste gedrag dat de SPSH graag wil zien bij iedere medewerker is dat zij zich openstellen, enthousiast zijn en vertrouwen hebben in de nieuwe werkwijze. Omdat de SPSH op negatief gedrag niet de nadruk wilt leggen, maar positief gedrag wilt stimuleren is dat de reden dat ik een analyse zal schrijven voor 1 locatie binnen de SPSH waar 6 medewerkers werken. Op deze locatie is na de implementatie van de nieuwe werkwijze het vertrouwen in elkaar, het open stellen naar elkaar en het enthousiasme in het werk met grote mate verminderd. Na het schrijven van een analyse per individuele medewerker, het team en de organisatie, zal ik een advies uitbrengen hoe de medewerkers op deze locatie weer enthousiast worden in hun werkzaamheden, zich open stellen naar elkaar en weer vertrouwen krijgen in de organisatie. 3

5 Analyse. Analyse over de individuele gedragskenmerken. In dit team zijn 6 personen werkzaam. 2-tal personen in dit team hebben onderling moeite met elkaar op de werkvloer. Ondanks dat zij niet direct met elkaar werken zijn zij achterdochtig en geven een negatieve werkhouding. 1 persoon van deze twee is dominant, de andere heeft met dit dominante gedrag moeite. Ze durft dit niet naar haar collega persoonlijk uit te spreken. 1 persoon uit dit team is jong en net van school af. Zij kijkt op tegen haar naaste collega. Dit is de persoon die negatief gedrag vertoont op de werkvloer met haar dominante houding. 2-tal personen werken weinig uren per week. Zij zijn in dit team teruggetrokken en laten zich leiden door wederom de persoon die achterdochtig is en een negatieve werkhouding heeft. De laatste persoon in dit team is een enthousiaste dame, die veel energie toont een open houding heeft naar het hele team toe en vertrouwen en interesse toont. Het lijkt erop dat de 2-tal personen die moeite hebben met elkaars houding de meeste schade aanbrengen in dit team. De manager haalt deze twee uit het team om op gesprek te komen. (zie bijlage 1) Uit dit gesprek komt naar voren dat er in het hele team verwachtingen zijn naar elkaar en over elkaar. Om het gedrag van het individu te kunnen beoordelen kan de attributietheorie gebruikt worden. De attributietheorie stelt dat wanneer we iemands gedrag observeren, we proberen te bepalen of aan dat gedrag interne of externe oorzaken ten grondslag liggen.(gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90) Kenmerkendheid, deze factor geeft aan of iemand in verschillende situaties ook verschillend gedrag vertoont. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90) De 2-tal personen reageren anders als hun manager op de werkvloer komt kijken. Zij doen dan extra hun best en willen laten zien dat ze werken aan hun vertrouwen en enthousiasme dat de SPSH graag wil zien terugkeren in dit team. De andere medewerkers geven aan dat zij hier beide minder hard hun best voor doen als de manager niet aanwezig is op de locatie. Hun kenmerkendheid is hierin hoog, wat inhoud dat de attributieoorzaak intern is.(zie bijlage 2, persoon A + B) Consensus, deze factor geeft aan of iemand in dezelfde situatie dezelfde reactie vertoont. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90) De twee personen die zich teruggetrokken opstellen in het team, vertonen dit gedrag constant. Bijvoorbeeld eigen inbreng is bij deze twee personen minimaal omdat ze altijd meegaan met de ideeën van de persoon waar zij zich door laten leiden. Ook de persoon die nog erg jong is in haar kennis en kunde, laat zich leiden door de persoon in het team waar zij tegenop kijkt. Hun consensus is laag, zij vertonen dit gedrag wel, maar andere teamleden niet, de attributieoorzaak is intern. (zie bijlage 2, persoon C + D + E) Consistentie, deze factor geeft aan dat iemand altijd op dezelfde manier reageert. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 90) De persoon die altijd positief is in de groep en een enthousiaste werkhouding heeft ongeacht hoe de andere teamleden zich gedragen. Haar consistentie is hoog en heeft een interne attributieoorzaak. (zie bijlage 2, persoon F) Daarnaast zijn de waarden die ieder individu in dit team heeft belangrijk te weten. Waarden hebben met een oordeel te maken, ze vertegenwoordigen iemands ideeën over wat juist, goed of wenselijk is. Om een advies te schrijven om het gewenste gedrag van openstellen, enthousiasme en vertrouwen terug te krijgen bij deze teamleden, is het goed te weten wat de inhoudelijke aspecten zijn die deze personen belangrijk vinden en de intensiteit dat specificeert hoe belangrijk ze de waarden vinden. De uitslag van de attributietheorie (bijlage 2,) en het waardesysteem (bijlage 3) zullen in mijn advies meegenomen worden. Waarden vertegenwoordigen de fundamentele en duurzame overtuiging dat een specifieke gedragswijze of na te streven manier van leven persoonlijk of sociaal te verkiezen is boven een tegengestelde gedragswijze of manier van leven. Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 71 4

6 Analyse over situationeel groepsgedrag. Groepen maken gewoonlijk een standaard opvolging in hun ontwikkeling door. We noemen deze opeenvolging het vijf-fasenmodel van groepsontwikkeling (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 196) Fasen in groepsontwikkeling. Het team van 6 leden dat ik observeer om een analyse te kunnen schrijven zit tussen twee fasen in. Fase 2. Stormen. Deze fase geeft aan dat het team in een intragroepconflict zit. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 196) De 6 teamleden accepteren dat zij met elkaar een team vormen, maar er is wel weerstand tegen de beperkingen die de groep oplegt aan elkaar. Zoals beschreven in de analyse op individueel gedrag is aangetoond dat 1 persoon gebruik maakt van de nog onwetendheid van haar jonge collega. Die op haar beurd hierdoor beperkt wordt in haar eigen ideeën en creativiteit. 2 personen uit het team werken weinig uren per week. Dit belemmerd hun in hun betrokkenheid met het team en vallen met regelmaat terug op de persoon die duidelijk de leider van het team wil zijn. Fase 3. Normeren. Deze fase geeft aan dat er innige relaties ontwikkelen en samenhang gaat ontstaan. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 196) Ondanks de verschillen van de 6 teamleden, ontstaat er toch een vorm van samenhang. Zo heeft het team op eigen initiatief besloten dat ieder teamlid een eigen taak te geven, waar die persoon zich verantwoordelijk voor maakt. Hierdoor ontstaat er veel contact en communicatie met elkaar. De verantwoordelijk voor die taak moet ervoor zorg dragen dat de andere teamleden ook op de hoogte zijn. Tevens is er een andere mooie ontwikkeling te zien in dit team. Bij ziekte van een collega staat het team direct klaar met een oplossing. Zij kiezen er voor om de oplossing intern met elkaar op te lossen en niet met een externe invaller. Er wordt extra gewerkt voor elkaar op het moment dat dit nodig is. De groepsstructuur begint steviger te worden. Maar uit de analyse per individu is gebleken dat er nog geen volledige gezamenlijke verwachtingen zijn aangenomen. Dat is de reden dat ik in deze groepsanalyse kan vaststellen dat dit team tussen fase 2 De Stormfase en fase 3 De Normerende fase in zit. Ondanks dat we het bij de SPSH altijd over een team hebben en niet over een groep, kan ik me afvragen of deze locatie wel een team is? Als ik de verschillen hieronder beschrijf kan ik mijn conclusie trekken. Een groep definiëren we als twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 194 Werkgroep. Een groep die primaire contact onderhoudt om informatie uit te wisselen en besluiten te nemen, die de leden helpen om beter te presteren op hun eigen terrein. Er is dus geen noodzaak om zich gezamenlijk in te spannen voor een collectief resultaat. (gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz 222) Werkteam. Deze genereerd positieve synergie via gecoördineerde inspanningen.(gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 223) 5

7 Deze groep is op dit moment nog geen team. Omdat er nog een aantal personen terughoudend zijn, 1 persoon zich als leider ziet en 1 persoon haar positiviteit nog niet in de hele groep kan inzetten is er nog geen positieve synergie. Er is nog te weinig samenhang aanwezig om gezamenlijke doelen te stellen. Het is dus duidelijk dat deze groep past bij de eerder beschreven fase 2 De Stormfase en dat ze langzaam op weg zijn naar fase 3 de Normerende fase, waarin gezamenlijke verwachtingen worden aangenomen. Je kunt pas preken van een team als zij in fase 4 Performen komen, waarin ze structuur hebben, acceptatie, begrijpen van elkaar en gezamenlijk uitvoeren van taken. In iedere groep zijn 5 groepseigenschappen aanwezig. Ik beschrijf er hieronder twee van. Status en groepscohesie. Status. Volgens de theorie van statuskenmerken komt status voort uit een van de drie mogelijke bronnen.(gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 205) * Macht over anderen, scoort persoon A hoog. * Het vermogen een bijdrage te leveren aan de groepsdoelen, scoort persoon F hoog. * persoonlijkheidskenmerken. Deze status kan gevolgen hebben op de invloed van de normen (waarden) op de groep. Persoon A en F hebben beide een hoge status. Zij zijn beide assertief, hebben kritiek en kunnen andere snel in de rede vallen. Dit is bij persoon A het meest aanwezig. Als leidinggevende van Status is een sociaal bepaalde rang of positie die andere toekennen aan groepen of groepsleden. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 205) dit team heb ik gevraagd of zij een persoonlijke waardenketen voor mijn module opdracht willen invullen. Persoon A reageerde negatief. Zij wilde direct weten waarom, wat mijn doel ervan is, of ik haar team als negatief zie zijn vragen die zij direct als feedback aan mij gaf. Als ik aan haar wil uitleggen en onderbouwen waarom ik dit team gekozen heb om mee te werken aan mijn module opdracht valt zij mij in de reden om direct een volgende vraag te stellen zonder het volledige antwoord aan te horen. Persoon F had na mijn vraag om medewerking ook direct feedback. Deze in de positieve vorm. Zij wilde graag haar medewerking verlenen, omdat zij denkt dat ik het verkeerd zie. Zij vind dat er wel een goed en positief team is. Zij werkt tenslotte met plezier en denkt dat andere dat ook doen in het team. Groepscohesie. De mate waarin de leden zich tot elkaar aangetrokken voelen en gemotiveerd zijn om in een groep te blijven..(gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 207) De samenhang van persoon C,D en E is gering. Zij werken weinig uren in de groep en voelen zich minder betrokken. Persoon B en F werken alleen met elkaar en niet met de andere personen uit het team, zij hebben een sterke samenhang. Tussen persoon A en B is de cohesie ver te zoeken, in bijlage 1 zijn de feiten hierover te lezen. Hoe de status van de personen en de groepscohesie met de bijbehorende productie meer gestimuleerd en verbeterd kan worden zal ik beschrijven in mijn advies. Analyse op systeemgedrag van de organisatie. Uit de analyse op individueel gedrag en groepsgedrag binnen de SPSH kan ik opmaken dat het systeemgedrag van de SPSH zeker medebepalend is dat het gewenste gedrag bij de medewerkers is omgezet in negatief gedrag. Er heeft in september 2011 een fusie plaats gevonden tussen twee peuterspeelzaalstichtingen die samen nu de SPSH vormen. Daarbij is er een nieuwe directeur aangesteld om alle nalatigheid van de vorige directeur bij te werken, op te lossen en in te halen. De wijze waarop de directeur leiding geeft en al deze veranderingen communiceert en implementeert heeft invloed op de werknemers. Voor goede groepsprestaties moet volgens het contingentiemodel van Fiedler de wijze waarop de leider met zijn werknemers omgaat, aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie haar geeft. (gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 276) Om erachter te komen hoe de manier van leiding geven is en welke leiderschapsstijl zij gebruikt heb ik de directeur gevraagd de Fiedler test te maken. (zie bijlage 4) 6

8 De organisatiestructuur van de SPSH. De SPSH maakt gebruik van taakspecialisatie. Alle werkzaamheden van de groepsleidsters zijn opgesplitst in deeltaken. Alle groepsleidsters zijn gelijkwaardig aan elkaar en moeten in staat zijn alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Om hierin structuur te krijgen zijn er naast de taken op de peutergroep ook taken ernaast. Deze verdelen zij onder elkaar zodat er 1 persoon verantwoordelijk is voor de communicatie voor die taak. Denk bijvoorbeeld aan administratie, contact met de bibliotheek, voorbereiden van thema s, brede school overleg enz. dit is voor 1 schooljaar. Daarna worden de taken opnieuw verdeeld onder elkaar en zullen zij rouleren van taak. Deze verandering van werken heeft plaats gevonden na de fusie. Sommige medewerkers moeten hier nog erg aan wennen. Voor de fusie was er op de locatie een 1 e en een 2 e groepsleidster waarbij de 1 e verantwoordelijk was voor alle taken. Met als gevolg dat de 2 e leidster zich minder betrokken en verantwoordelijk voelde voor de taken. Door het werken met taakspecialisatie wil de SPSH gelijkwaardigheid en waardering bereiken. Bij deze taakspecialisatie behoort sturing aanwezig te zijn. Vanaf de fusie in september 2011 tot aan april 2012 was de directie alleen die leiding moest geven aan 15 locaties met 55 medewerkers. Zij heeft niet de gewenste sturing kunnen geven omdat zij meer bezig was op directieniveau om alle achterstanden van de vorige directie weg te werken. Hierdoor heeft met name persoon A van deze locatie alle ruimte gekregen en gehouden om zichzelf als hoofdleidster van dit team neer te zetten en de verantwoordelijkheid op alle taken te behouden. Vanaf april 2012 is er een manager bij gekomen in de SPSH die sturing moet geven aan een aantal locaties waaronder ook deze. Door deze gezagslijn is de situatie wederom veranderd. Persoon A in dit team heeft hier moeite mee. Ze kan moeilijk haar taken los laten. Door de aanname van een manager is de SPSH van een organisatie met centralisatie en weinig inbreng van groepsleidsters veranderd in een organisatie met decentralisatie. Van iedere locatie kan er 1 verantwoordelijke aanschuiven bij een overleg dat om de 6 weken plaats vind met de directie en manager. Er kan dan van alles besproken worden en nieuwe inbrengen vanuit het management worden besproken met de groepsleidsters. Een van de best gedocumenteerde bevindingen uit studies over individueel en organisatiegedrag is dat hun leden zich verzetten tegen verandering. (Gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz, 411) De veranderingen van de afgelopen jaren brengt veel weerstand met zich mee, door de hele organisatie heen. Er zijn veel krachten aanwezig die aanzet hebben gegeven dat de SPSH wil en moet veranderen. Ze moet zich aanpassen aan een multiculturele omgeving. Waaronder het; Personeelsbestand: iedere medewerker moet op verschillende vaardigheden bij geschoold worden. Economische crisis: deze kracht heeft ervoor gezorgd dat wij juist groeien. De ouders met hoge kinderopvangkosten kiezen nu voor de goedkopere peuterspeelzaal. Daarnaast heeft de crisis ook voor de gemeente Hoogeveen consequenties. Wij moeten vast leggen en aantonen wat wij met de subsidie van de gemeente doen en dat het geld hard nodig is om de gewenste resultaten te behalen. Als wij dan niet kunnen is de kans groot dat het subsidiebedrag aanzienlijk lager zal zijn. Wij moeten er zelf voor zorgen dat zij niet op ons gaan bezuinigen. Concurrentie: De particuliere kinderopvang wil de ouders en kinderen die over gestapt zijn terug en doet er alles aan om mee te gaan in de ontwikkelingen binnen de kinderopvang. Wij moeten hun een stap voorblijven en alert blijven. Door de weerstand tegen de veranderingen te beperken of zelfs weg te nemen zal het gewenste gedrag van vertrouwen en open stellen weer ruimte krijgen om te groeien. Op welke wijze de organisatie hier in mee kan werken zal ik meenemen in mijn advies. 7

9 Advies. Vandaag de dag hebben steeds meer organisaties te maken met een dynamische en veranderlijke omgeving waarin ze zich moeten aanpassen. (gedrag in organisatie, Robbins en Judge, blz. 408) Zo ook de SPSH. Door haar vele en snelle veranderingen in een korte periode is er op de locatie in deze moduleopdracht negatief gedrag ontstaan. Als de SPSH wil dat de medewerkers zich weer gaan open stellen, enthousiast worden en vertrouwen krijgen kan zij het hieronder beschreven advies aannemen. Advies op individueel niveau. Uit de attributietheorie is naar voren gekomen dat van alle medewerkers op deze locatie hun gedrag een interne oorzaak heeft. Dit houdt in dat hun gedrag onder de controle van de individu zelf valt. Bij de personen A en B zou de manager vaker langs kunnen gaan op de locatie. Bij het vertonen van verschillend gedrag kan de manager hun hierop aanspreken en over in gesprek gaan. Door het bespreekbaar te maken kan de manager het als spiegel gebruiken. Vragen wat ze er zelf van vinden, of ze zichzelf in dit gedrag terug zien en wat ze eraan veranderen kunnen. Door ze mee te laten denken en ze zelf met een oplossing te laten komen, zullen zij zich gehoord voelen. De taakspecialisatie die de SPSH heeft ingebracht is een goede en positieve ontwikkeling. De personen C, D en E kunnen zich hierdoor belangrijk voelen, meer betrokken voelen en mee gaan in de ontwikkelingen van de SPSH. Deze goede ontwikkeling moet de SPSH zeker behouden. Wel zou de SPSH er goed aan doen als er vanuit de manager meer controle en begeleiding is op deze taakspecialisatie. Persoon F is een voorbeeld voor deze locatie, met haar positieve consistentie gedrag zou de SPSH haar moeten inzetten om haar enthousiasme voor het werk over te brengen naar haar collega s. Bij de taakspecialisatie is beschreven dat er 1x in de 6 weken een overleg is met management en van alle 15 locaties een vertegenwoordiger. Voor deze locatie is het goed als persoon F haar plaats neemt als vertegenwoordiger van deze locatie. Zij kan op een positieve manier de informatie uit dit overleg overbrengen op haar collega s. Van de 6 personen hebben 5 personen de waardenopdracht gemaakt. Persoon E heeft deze om persoonlijke omstandigheden niet kunnen maken. In bijlage 3 is goed te zien dat iedereen dicht bij elkaar zit betreft hun persoonlijke waarden. Wat mooi naar voren komt is dat wat de personen invullen dat ze belangrijk vinden juist hetgene is dat ze missen. Persoon A geeft aan dat ze het belangrijk vindt taken te verdelen, terwijl zij juist alle taken naar zich toe trekt om de controle te behouden. Persoon B geeft aan dat interesse belangrijk is, zij mist dit juist bij haar collega s zoals zij zelf aangeeft in het gesprek van bijlage 1. Mijn advies betreft de waarden van deze personen is dat de manager deze waarden bespreekbaar maakt in het team. Omdat ook de manager invloed heeft op het gedrag van de medewerkers is een training teambuilding een manier om positief gedrag in te brengen in dit team. Alle personen geven aan dat alle waarden aanwezig zijn in het team en toch is er gedrag van gesloten zijn en wantrouwen. Ze geven ook voorzichtig aan dat er aan gewerkt moet worden en dat het beter kan. Met een training kunnen ze hier ander zicht op krijgen en handvatten krijgen hoe ze vertrouwen en openstellen naar elkaar kunnen toepassen. Omdat de manager mee zal doen tijdens deze training kan dit ook positief werken. De manager heeft een voorbeeldfunctie. Met de kennis van de inhoud van de training kan de manager zijn voorbeeld functie uitoefenen. Advies op groep niveau. Door de verschillende statussen in dit team en daarbij de verschillende samenhang van groepscohesie zijn er een aantal adviezen die ik mee kan geven aan de manager van dit team. Met deze adviezen is het mogelijk om de groepscohesie met de bijbehorende samenhang groter te maken. * Zorg dat iedereen instemt met de groepsdoelen. Zet met elkaar de doelen op papier en overleg met elkaar in een teamoverleg een aantal van deze doelen. Zijn de doelen behaald, of moet er nog aan gewerkt worden. Als ze niet gehaald zijn, waarom niet. Zijn ze te hoog ingezet en moeten de doelen aangepast worden. De doelen die wel gehaald zijn ook bespreken. Hoe kan het dat die wel gehaald zijn. Wat ging er goed. * Stimuleer competentie met andere locaties. Gebruik deze locatie als voorbeeld bij de andere locaties binnen de SPSH als zij iets goed gedaan hebben of een positief, leuk nieuw idee hebben. Hiermee stimuleer je de competenties van deze locatie. * Beloon de groep. Niet de individuen. Let er wel op dat je de hele groep beloond en niet één persoon uit dit team. 8

10 Advies op organisatie niveau. Fiedler stelde dat de leider meer invloed of controle heeft naarmate de relaties beter zijn tussen leider en groepsleden, naarmate het werk meer gestructureerd is en de positiemacht groter.(gedrag in organisatie, Robbins enjudge blz. 277) In bijlage 4 is duidelijk te zien dat de huidige manager relatiegericht is. Uit bovenstaande tekst kun je opmaken dat een taakgerichte manager voor dit team op dit moment het beste is. Mijn advies die voortkomt uit de Fiedler test is dat de managers ruilen betreft deze locatie. Als de taakgerichte manager meer structuur kan geven op de taken die er nu zijn voor dit team waardoor er meer duidelijkheid komt, zal het gewenste gedrag van vertrouwen, openstellen en enthousiasme ruimte krijgen in dit team. Door de vele veranderingen op kort termijn is dit team onzeker geworden en zoekt structuur en begeleiding. Voor beide managers heb ik het advies dat niet alle personen in dit team even productief en tevreden zullen zijn. Er zal altijd rekening gehouden moeten worden met individuele verschillen. In de motivering van het gewenste doelgedrag is beschreven dat de SPSH positief gedrag stimuleert. Mijn advies is dat je als manager kunt bouwen op de sterke kanten van de medewerkers in dit team. Een positieve organisatiecultuur negeert problemen niet, maar toont werknemers nadrukkelijk hoe ze hun sterke kanten optimaal kunnen benutten.(gedrag in organisatie, Robbins en Judge blz. 399) Bij de problemen die er nu zijn binnen het team kan de manager het 8 stappenplan van Kotter gebruiken als handvatten. Bij het 8 stappen plan van Kotter wordt er eerst een lijst gemaakt van de fouten van de manager, wanneer er verandering plaats vindt. Deze fouten kan de manager bespreken met het team. Vervolgens kan de manager de volgende 8 stappen van Kotter samen met het team uitzetten en bespreken. Stap 1 tot en met 4 is de ontdooi fase. Deze fase is al geweest aangezien er al veranderingen hebben plaats gevonden. De manager kan wel de visie van de stichting nogmaals benoemen en uitleggen in een 1 e gesprek. Mijn advies is om de stappen 5,6 en 7, de fase van bewegen, samen met het team te bespreken en uit te zetten. Stap 5: geef het hele team zeggenschap om aan de nieuwe visie te werken. Geef ruimte voor feedback, stimuleer als manager creatieve ideen. Het mee laten beslissen is van groot belang in deze stap. Stap 6: Belonen. Als manager kun je dit team belonen om hun als voorbeeld te stellen naar andere locaties. Laat weten dat zij iets goed doen. Hiermee stimuleer je het hele team om op deze wijze door te gaan. Stap 7: vastleggen. De dingen die goed gaan moet je met elkaar vastleggen. De dingen die minder goed gaan of aanpassingen nodig hebben moet je ook vastleggen. Stap 8 is de fase van herbevriezen. Hierin vindt de evaluatie plaats. Voor de volledige beschrijving van het 8 stappenplan verwijs ik de manager naar het boek Gedrag in organisatie van Robbins en Judge pag. 416 en

11 Bijlage 1. Verslaglegging gesprek tussen XXX,XXX. en hun manager xxx. Wegens privacy is deze bijlage verwijderd! 10

12 Bijlage 2. Attributie theorie. Gedrag in Organisatie, Robbins en Judge, blz. 91 Attributie theorie per individu. Observatie Interpretatie attributie van de oorzaak Persoon A + B kenmerkendheid Hoog intern Persoon C + D + E Consensus Laag intern Persoon F Consistentie Hoog Intern 11

13 Bijlage 3. Deze bijlage zijn verwijderd i.v.m. privacy gevoelige informatie. Waardenketen persoon C : Waardenketen persoon F. Waardenketen persoon A. Waardenketen persoon B. Waardenketen persoon D. 12

14 Bijlage 4. Leiderschapsstijlen bij Fietler. Gedrag in Organisatie, Robbins en Judge, blz. 276 Betekenis. 1) Leider groepslidrelatie: het vertrouwen en respect van werknemers voor hun leider. 2) Taakstructuur: De mate van sturing van de taken van werknemers. 3) Positiemacht: De invloed die een leider heeft op variabelen als ontslaan, in dienst nemen, discipline, promotie en salarisverhoging. Uitkomst. Uitkomst Directeur: 1) = goed 2) = hoog 3) = sterk. Taakgericht. Uitkomst Manager: 1) = goed 2) = laag 3) = zwak. Relatiegericht. 13

15 literatuurlijst Bij deze module opdracht is het volgende boek gebruikt. Gedrag in organisaties Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge Tiende editie. Uitgeverij Pearson 14

Ongewenst gedrag binnen XXXXXXXXXXX

Ongewenst gedrag binnen XXXXXXXXXXX 1 Moduleopdracht: Organisatiegedrag Ongewenst gedrag binnen XXXXXXXXXXX Naam: XXXXXXX Studentnummer: XXXXXXX Datum: 02-03-2012 Opleidingsinstituut: NCOI Opleiding: Bedrijfskunde (management & organisatie)

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Groepen en teams

Management. Hoofdstuk. Groepen en teams Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 14 Groepen en teams Overzicht Groepen begrijpen Beschrijf de verschillende soorten groepen. Beschrijf de vijf stadia van groepsontwikkeling.

Nadere informatie

Natuurlijk buitenspelen bij de SPSH

Natuurlijk buitenspelen bij de SPSH Natuurlijk buitenspelen bij de SPSH Naam: XXX Studentnummer: XXX Datum: 10 december 2013 NCOI opleidingsgroep Opleiding: HBO management Module: projectmanagement Docent: Mw. B. van Beugen - Muns Inhoudsopgave

Nadere informatie

Operationeel marketingbeleid SPSH

Operationeel marketingbeleid SPSH Operationeel marketingbeleid SPSH Naam: XXX Studentnummer: XXX datum: 30-03-2013 NCOI opleidingsgroep Opleiding: HBO management Module: Marketingmanagement Docent: Dhr. E. Blaauwbroek Inhoudsopgave Inhoudsopgave

Nadere informatie

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Tijdens sollicitatiegesprekken wil je zo snel en zo goed mogelijk een kandidaat voor een openstaande functie selecteren. De STAR vragenmethode is een gedegen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

ORGANISATIE GEDRAG VAN NAAR. Adviesrapport ongewenst vergadergedrag xxxxxxx

ORGANISATIE GEDRAG VAN NAAR. Adviesrapport ongewenst vergadergedrag xxxxxxx ORGANISATIE GEDRAG Adviesrapport ongewenst vergadergedrag xxxxxxx VAN NAAR Voorwoord Mijn naam is xxxx. Sinds 1 april 2013 ben ik werkzaam bij de gemeente xxxxxx als teamleider xxxxxxx. Hier vallen de

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Competenties De Fontein

Competenties De Fontein Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

De meest gestelde sollicitatievragen

De meest gestelde sollicitatievragen De meest gestelde sollicitatievragen Vertel eens iets meer over jezelf? Wat kan je vermelden: Naam Woonplaats Studies Werkervaring Motivatie Positieve eigenschappen Gebruik eventueel je cv als leidraad

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

1. Inleiding Pag.2. 2. De Stichting Kinderopvang Alkmaar Pag.2. 3. De VVE Peuterspeelzaal Pag.2

1. Inleiding Pag.2. 2. De Stichting Kinderopvang Alkmaar Pag.2. 3. De VVE Peuterspeelzaal Pag.2 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding Pag.2 2. De Stichting Kinderopvang Alkmaar Pag.2 3. De VVE Peuterspeelzaal Pag.2 4. Observatie en Overdracht naar de basisschool Pag.3 4.1 Observatie 4.2 Overdracht naar de basisschool

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Jeroen Bessems Rubriks. Jeroen Bessems. Rubriks

Jeroen Bessems Rubriks. Jeroen Bessems. Rubriks Jeroen Bessems INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave Samenwerken Specialist Ondernemend Generalist Methodisch & gestructureerd Originaliteit & creativiteit Informatievaardig Onderbouwing & verantwoording Kritische

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Instituut voor Gezondheidszorg

Instituut voor Gezondheidszorg Instituut voor Gezondheidszorg Praktijkbeoordelingsformulier Opleiding Verpleegkunde Hogeschool Rotterdam Studiejaar 1 Naam Student: Studentnummer: Praktijkbeoordelingsformulier opleiding Verpleegkunde

Nadere informatie

FEEDBACKRIJKE SCHOOL. Wat is dat. Hoe bereik je dat. Ria van der Sar,

FEEDBACKRIJKE SCHOOL. Wat is dat. Hoe bereik je dat. Ria van der Sar, FEEDBACKRIJKE SCHOOL Wat is dat Hoe bereik je dat Ria van der Sar, r.vandersar@cedgroep.nl Inspectie Goede feedback blijkt forse opgave Een van de belangrijkste aanknopingspunten om de kwaliteit van het

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

De teamorganisatie. Je ziet dus dat een functie uit verschillende taken bestaat. Figuur 8-4: Alle taken samen vormen een functie.

De teamorganisatie. Je ziet dus dat een functie uit verschillende taken bestaat. Figuur 8-4: Alle taken samen vormen een functie. De teamorganisatie Als leidinggevende krijg je vooral te maken met de organisatie van je eigen afdeling of team. Binnen een team vind je verschillende taken en functies. Als leidinggevende moet je af en

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelingsplan

Persoonlijk Ontwikkelingsplan Persoonlijk Ontwikkelingsplan De leerdoelen Leerdoel 1 Producer Tijdens het project van de verdieping wil ik graag meer kennis opdoen over de productie van een film. Tijdens mijn stage heb ik al verschillende

Nadere informatie

VVE beleidsplan. (versie 1.2 /februari 2015)

VVE beleidsplan. (versie 1.2 /februari 2015) VVE beleidsplan (versie 1.2 /februari 2015) Voorwoord Voor u ligt het eerste VVE beleidsplan van Peuterspeelzaal Kip Kakel. Hierin staat beschreven op welke wijze wij uitvoering willen geven aan de voor

Nadere informatie

RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL 'T WOELIGE HOEKJE

RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL 'T WOELIGE HOEKJE VVE-RAPPORT RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL 'T WOELIGE HOEKJE Locatie(s) : Plaats :3841 HA Harderwijk Onderzoeksnummer :16281 Datum onderzoek

Nadere informatie

ATTRIBUEREN OF TOESCHRIJVEN

ATTRIBUEREN OF TOESCHRIJVEN ATTRIBUEREN OF TOESCHRIJVEN De meeste mensen, en dus ook leerlingen, praten niet alleen met anderen, maar voeren ook gesprekken met en in zichzelf. De manier waarop leerlingen over, tegen en in zichzelf

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Competentiematch en interviewgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Competentiematch en interviewgids. Sara Berger 17 maart 2010 Talentenanalyse Competentiematch en interviewgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com De Competentie-analyse De Competentie Analyse vertaalt

Nadere informatie

Pedagogische kwaliteit in beweging

Pedagogische kwaliteit in beweging Pedagogische kwaliteit in beweging De kinderopvang staat voor grote uitdagingen: kinderen een veilige basis en voldoende uitdaging bieden voor een gezonde ontwikkeling en hen voorbereiden op het basisonderwijs.

Nadere informatie

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Communiceren met ouders Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Inhoud van de workshop 1. Kind binnen systeem 2. School en ouders gelijkwaardig? 3. Richtlijnen bij oudercontacten 4.

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE

RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE VVE-RAPPORT RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL DE HOEKSTEEN (LOCATIE DE REIGERTJES) BASISSCHOOL DE HOEKSTEEN Locaties : : Brinnr. :04YU Plaats

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Rembrandt College Veenendaal

Rembrandt College Veenendaal Rembrandt College Veenendaal Werving en selectie Teamleider Talen en Techniek 1 Inleiding Het Rembrandt College is met het vertrek van de Teamleider Talen en techniek op zoek naar een inspirerend leidinggevende

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie In een selectiegesprek moet de kandidaat laten zien dat hij over bepaalde eigenschappen, competenties en vaardigheden beschikt. Omdat 'gedrag in het verleden'

Nadere informatie

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE Werkplezier Spel Heb je plezier in je werk? Dat is een vraag die regelmatig wordt gesteld. Is je antwoord ja, dan is de kunst dit zo te houden.

Nadere informatie

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. Competentietest

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. Competentietest Simon Voorbeeld Competentietest 2015 Testcentrum Groei De Algemene Voorwaarden van Testcentrum Groei B.V., die zijn na te lezen op www.testcentrumgroei.nl zijn van toepassing op het gebruik van deze testrapportage.

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Nieuwsbrief oktober 2015 APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Beste , Appreciative Inquiry (Waarderend Actieonderzoek) is al jarenlang

Nadere informatie

Managementkit rapportage

Managementkit rapportage Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de

Nadere informatie

Aftekenkaart Scouting Discovery 2016

Aftekenkaart Scouting Discovery 2016 Aftekenkaart Scouting Discovery 2016 Doelstelling Scouting Nederland: Het bevorderen van het Spel van Verkennen in Nederland, op grondslag van de ideeën van Lord Baden-Powell, om daarmee een plezierige

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Competentiemanagement

Competentiemanagement Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum:

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

Kijkwijzer techniek. Kijkwijzer leerlingencompetenties, materiaal uit traject Talenten breed evalueren, dag 1 Pagina 1

Kijkwijzer techniek. Kijkwijzer leerlingencompetenties, materiaal uit traject Talenten breed evalueren, dag 1 Pagina 1 Kijkwijzer techniek Deze kijkwijzer is een instrument om na te gaan in welke mate leerlingen een aantal competenties bezitten. Door middel van deze kijkwijzer willen we verschillende doelen bereiken: Handvatten

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

WORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN

WORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN WORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN Onderwijssymposium ANAI Alkmaar Michiel Stadhouders 13 januari 2014 Programmavoorstel 60 minuten In tweetallen: wat is motivatie voor jou? 1. Jongeren & motivatie 2. Kijken

Nadere informatie

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Kwaliteiten en Vaardigheden

Kwaliteiten en Vaardigheden Kwaliteiten en Vaardigheden Voordat je solliciteert moet je weten wat je kwaliteiten zijn. In deze opdracht ga je je eigen kwaliteiten beschrijven. Doel: Als je deze les hebt doorgewerkt: Kun je uitleggen

Nadere informatie

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven Aan de slag met het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven Het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven is een handvat om de dialoog te voeren over de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Door hierover

Nadere informatie

Kinderdagverblijf ChouChou Klanttevredenheidsonderzoek 2010

Kinderdagverblijf ChouChou Klanttevredenheidsonderzoek 2010 Kinderdagverblijf ChouChou Klanttevredenheidsonderzoek 2010 Rapport klanttevredenheidsonderzoek Den Haag, Februari 2011 1 INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Opbouw rapport 3 1.2 Werkwijze onderzoek

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Angela Rondhuis

Rapport Docent i360. Angela Rondhuis Rapport Docent i360 Naam Angela Rondhuis Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Wie dit niet kan lezen, is niet gek! Laaggeletterdheid bij SITA

Wie dit niet kan lezen, is niet gek! Laaggeletterdheid bij SITA Wie dit niet kan lezen, is niet gek! Laaggeletterdheid bij SITA Het ervaringsverhaal Start met vragen aan u, kort SITA algemeen Laaggeletterdheid bij SITA Afronding met vragen aan u 2 Vraag 1 Heeft u medewerkers

Nadere informatie

Rapport Management i360. Test Kandidaat

Rapport Management i360. Test Kandidaat Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt

Nadere informatie

DEFINITIEF RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE KINDERDAGVERBLIJF DE KLEINE WERELD

DEFINITIEF RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE KINDERDAGVERBLIJF DE KLEINE WERELD VVE-RAPPORT DEFINITIEF RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE KINDERDAGVERBLIJF DE KLEINE WERELD Locatie Kinderdagverblijf De Kleine Plaats Sassenheim Reg.nr. 3485176

Nadere informatie

Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen

Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen Competenties Sociaal en communicatief functioneren (P9) Initiatief (P10) Reflectie (P11) Afgelopen module heb je met een groepje gewerkt aan je project. In week 7

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

NATIONALE VEERKRACHTTEST

NATIONALE VEERKRACHTTEST NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing

Nadere informatie

RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL NIJNTJE BASISSCHOOL OBS BOEKHORST

RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL NIJNTJE BASISSCHOOL OBS BOEKHORST VVE-RAPPORT RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL NIJNTJE BASISSCHOOL OBS BOEKHORST Locaties :Nijntje :Boekhorst Brinnr. :15AO Plaats :8431 CW Oosterwolde

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Handreiking situationeel leidinggeven

Handreiking situationeel leidinggeven Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en

Nadere informatie

Welke ruimte en skills hebben leerlingen nodig om bevlogen en gemotiveerd te werken. Astrid van den Hurk 22 januari 2015

Welke ruimte en skills hebben leerlingen nodig om bevlogen en gemotiveerd te werken. Astrid van den Hurk 22 januari 2015 Welke ruimte en skills hebben leerlingen nodig om bevlogen en gemotiveerd te werken Astrid van den Hurk 22 januari 2015 Doelen Zicht op basisbehoeftes van leerlingen om gemotiveerd te kunnen werken; Zelfdeterminatietheorie

Nadere informatie

Inspectierapport 1: De Bron (KDV) Mauritsweg 1 2988AE RIDDERKERK Registratienummer 199345405

Inspectierapport 1: De Bron (KDV) Mauritsweg 1 2988AE RIDDERKERK Registratienummer 199345405 Inspectierapport 1: De Bron (KDV) Mauritsweg 1 2988AE RIDDERKERK Registratienummer 199345405 Toezichthouder: GGD Rotterdam-Rijnmond In opdracht van gemeente: Ridderkerk Datum inspectie: 25-03-2015 Type

Nadere informatie

Observatielijst peuters. Analyse doelen Jonge kind

Observatielijst peuters. Analyse doelen Jonge kind Observatielijst peuters Analyse doelen Jonge kind Mei 2016 Verantwoording 2016 SLO (nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling), Enschede Mits de bron wordt vermeld, is het toegestaan zonder voorafgaande

Nadere informatie

Angelsaksische en Rijnlandse logica

Angelsaksische en Rijnlandse logica Michael Baken Angelsaksische en Rijnlandse logica Bron: Stop de Amerikanen door Hans Versnel en Jan Jaap Brouwer, Terra 2011 Handelen en consequenties 3-1-2014 Angelsaksisch Mensen moeten de gevolgen van

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Rondvraag. Persoonlijke rapportage van M. Gulden

Rondvraag. Persoonlijke rapportage van M. Gulden Rondvraag Persoonlijke rapportage van M. Gulden Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiCompany Intern Leraar De Zevensprong Gegevens Rondvraag Datum 31 oktober 2005 Nummer 31721.96907 Profiel

Nadere informatie

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1.

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1. 16.03.2015 16.03.2015 11:05 1. Algemene verdeling van de indicaties Aantal deelnemers: 7, Aantal indicaties 136 / 140 In het 360 diagnose proces over jouw competenties, hebben 7 mensen, waaronder jijzelf,

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

5 Medewerkers en Organisatie 5.4 Functiebeschrijvingen Datum 12 maart 2013 Versie 4 Blad 1 van 9. Algemeen

5 Medewerkers en Organisatie 5.4 Functiebeschrijvingen Datum 12 maart 2013 Versie 4 Blad 1 van 9. Algemeen Blad 1 van 9 Algemeen PWH heeft ten behoeve van de diverse functies in de organisatie functiebeschrijvingen geformuleerd. De functiebeschrijvingen van de medewerkers die niet werkzaam zijn in de peuterspeelzalen

Nadere informatie

DEFINITIEF RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL KETELBINKIE BASISSCHOOL DE WINDROOS

DEFINITIEF RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL KETELBINKIE BASISSCHOOL DE WINDROOS VVE-RAPPORT DEFINITIEF RAPPORT VAN HET ONDERZOEK IN HET KADER VAN DE VOOR- EN VROEGSCHOOLSE EDUCATIE PEUTERSPEELZAAL KETELBINKIE BASISSCHOOL DE WINDROOS Locatie : Ketelbinkie : De Windroos Brinnr. : 10OD

Nadere informatie

WHITEPA- PER TIEN TIPS VOOR HET KIEZEN VAN EEN TELEMAR- KETINGBU- REAU

WHITEPA- PER TIEN TIPS VOOR HET KIEZEN VAN EEN TELEMAR- KETINGBU- REAU WHITEPA- PER TIEN TIPS VOOR HET KIEZEN VAN EEN TELEMAR- KETINGBU- REAU WHITEPAPER: TIEN TIPS VOOR HET KIEZEN VAN EEN TELEMARKETINGBUREAU Telemarketing is een belangrijk onderdeel van het verkoopproces.

Nadere informatie

> TAALWERKBLAD PARTICIPATIE

> TAALWERKBLAD PARTICIPATIE TAALWERKBLAD PARTICIPATIE aanpak coach cultuur deelnemen doel eigenschappen heden integreren kwaliteiten meedoen mentor nu plan samenleving toekomst vaardigheden verleden verwachtingen wensen DE WERKWOORDSTIJDEN

Nadere informatie