Bouwdienst, Rijkswaterstaat:

Transcriptie

1 Bouwdienst, Rijkswaterstaat: mnten bij de implementatie van een nieuw sturingsmodel v. - 4F re.. 1 I A

2 BIBLIOTHEEK Bouwdienst Rijkswaterstaat Postbus LA Utrecht BiBLIOTHEEK BOUWDIENST RIJKSWATERSTAAT NR CSlo 4. fscxa Bouwdienst, Rijkswaterstaat: knelpunten bij de implementatie van een nieuw sturingsmodel Case-studie in het kader van de module Organisatiemanagement MPM Andre Borgdorff Jaap van den Briel Arie Paul Eijkelenboom Ron van Nood Wouter van Schelt November 1998

3 SAMENVATTING Bij de Bouwdienst van Rijkswaterstaat is in 1997 een nieuw sturingsmodel ingevoerd, waarmee nieuwe rollen als accountmanagers en productmanagers gei'ntroduceerd zijn. Hierdoor is er naast de reeds bestaande middelenlijn ook een accountlijn ontstaan. Bij de invoering zijn beide lijnen gekoppeld, m.a.w. lijnmanagement en account- /productmanagement zijn verenigd in dezelfde personen. Het model blijkt in de praktijk (nog) niet te functioneren. Met behulp van het raadplegen van relevante literatuur is er een analyse op de situatie uitgevoerd. Hieruit blijkt, dat voor de Bouwdienst, het werken conform het sturingsmodel een sterkere verkokering van de organisatie betekent en er een noodzaak ontstaat voor een competitieve strategie. Ook blijkt dat de wijze van invoering een grote druk legt op het veranderingsvermogen van medewerkers en hun vermogen gelijktijdig lijnfuncties en accountrollen te vervullen. Of op termijn de invoering van het sturingsmodel een verandering of een verbetering betekent voor de Bouwdienst, hangt sterk af van het voldoen aan verschillende randvoorwaarden, zoals bijvoorbeeld de juiste persoon op de juiste plaats en het doorbreken van verkokering. 3

4 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING 7 2. BESCHRIJVING SITUATIE De huidige organisatie Profiel van de organisatie Sturingsmodel, werkwijze en rollen Historisch perspectief Probleemstelling en onderzoeksvragen 9 3. ANALYSE Het sturingsmodel voor de Bouwdienst Invoering sturingsmodel De toekomst CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies Aanbevelingen 13 LITERATUUR 13 BIJLAGEN Bijlage 1: Organogram Rijkswaterstaat en Bouwdienst 15 Bijlage 2: Structuur sturingsmodel 17 Bijlage 3: Stellingen 19 Bijlage 4: Verslag plenaire bespreking van case-studie 21 Bijlage 5: Programma MPM 23 5

5 1. INLEIDING In de volgende case-studie wordt de problematiek behandeld rondom de implementatie van een nieuw sturingsmodel ('critical incident') bij de Bouwdienst van Rijkswaterstaat. De benodigde informatie is verkregen door het Iezen van terbeschikking gestelde informatie van Rijkswaterstaat, door middel van een interview met het hoofd van de Stafafdeling Bouwspeurwerk en door de informatie van Wouter van Schelt, werkzaam bij de Bouwdienst, Rijkswaterstaat. In paragraaf 2 worden de organisatie Rijkswaterstaat, achtergronden die geleid hebben tot de opzet van het nieuwe sturingsmodel en het model zelf beschreven. Paragraaf 3 geeft een analyse van de huidige situatie en paragraaf 4 geeft de conclusies en aanbevelingen weer. De case-studie is uitgevoerd in het kader van de module Organisatiemanagement van de twee-jarige post-academische Masteropleiding Public Management (zie bijlage 5). Deze opleiding wordt in samenwerkingsverband gegeven door PAO-bedrijfs- en bestuurswetenschappen, Utrecht en het Centrum voor Bestuurskundig Onderwijs van de faculteit Bestuurskunde van de Universiteit Twente. De case-studie is in groepsverband uitgevoerd door Andre Borgdorff, Jaap van den Briel, Arie Paul Eijkelenboom, Ron van Nood en Wouter van Schelt. Op 20 november 1998 zal deze case-studie in plenair verband worden besproken met de gehele groep van leergang 9. Hiervan zal een verslag worden opgesteld en later aan deze case-studie worden toegevoegd (bijlage 4). Een discussie zal worden gevoerd aan de hand van een tweetal naar voren gebrachte stellingen. Deze stellingen zijn bijgevoegd in bijlage BESCHRIJVING SITUATIE 2.1 De huidige organisatie Profiel van de organisatie De bouwdienst is een onderdeel van het Directoraat-generaal Rijkswaterstaat (zie bijlage 1). Kerntaken van Rijkswaterstaat zijn de volgende: Het land beschermen tegen overstromingen (droge voeten) Het zorgvuldig kwalitatief en kwantitatief beheren van water (voldoende schoon water) Het mogelijk maken, beheersen en geleiden van mobiliteit (mobiliteit) Het waarborgen van de verkeersveiligheid Binnen deze kerntaken levert de Bouwdienst als overheidsingenieursbureau van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat producten en diensten op het gebied van het voorbereiden (ontwerpen), realiseren en in stand houden van infrastructurele projecten. De afnemers van deze producten en diensten zijn de Regionale Directies en het Hoofdkantoor van Rijkswaterstaat, andere onderdelen van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, andere overheidsdiensten en incidenteel particuliere organisaties. De Bouwdienst omvat vier hoofdafdelingen (zie bijlage 1): Droge Infrastructuur, Natte Infrastructuur,Waterbouw en Projectuitvoering&Diensten. Daarnaast kent de dienst een viertal stafafdelingen: Bouwspeurwerk, Kwaliteitszorg, Management Bijzondere Activiteiten, Organisatie, Personeel en Communicatie, en een afdeling Financien en Control. De dienst is gehuisvest in Utrecht (Hoofdkantoor), Zoetermeer,Tilburg en 7

6 Apeldoorn Tevens zijn er vier regiokantoren in Capelle a/d IJssel, Meppel, Diemen en Tilburg Sturingsmodel, werkwijze en rollen De organisatie van de bouwdienst kent twee sturingslijnen (zie bijlage 2): een middelenlijn en een accountlijn. Alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden toegekend aan de functies binnen de middelenlijn en aan rollen binnen de accountlijn. De Bouwdienst voert zijn opdrachten uit op projectmatige wijze. Er wordt gewerkt met een lijn-, account -en projectorganisatie: een matrixorganisatie. Binnen deze structuur zijn afspraken gemaakt over bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij de uitvoering van de projecten. Deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgeiegd in het kwaliteitsborgingsysteem van de Bouwdienst en verzameld in functie- en rolprofielen. De functieprofielen zijn gekoppeld aan de (permanente) lijnorganisatie en de rolprofielen aan de account en (tijdelijke) projectorganisatie. In deze is het mogelijk dat een functionaris uit de lijnorganisatie een of meerdere rollen vervult in een projectorganisatie. Hieronder wordt kort ingegaan op de rollen van accountmanager, productmanager en projectleider. - Accountmanager Een accountmanager is verantwoordelijk voor de omvang van en de wijze waarop de Bouwdienst het marktsegment (account) zal bedienen. Hij dient de contacten te onderhouden met de klant ten aanzien van de realisatie van het project en ook ten aanzien van komende projecten. Binnen de Bouwdienst is hij onder andere verantwoordelijk voor het ontwikkelen, implementeren en evalueren van een beleid gericht op marktontwikkelingen. Binnen de projecten vervult de account-manager de opdrachtgeversfunctie. Een account-manager rapporteert aan de hoofdingenieur-directeur. - Productmanager Een productmanager heeft als verantwoordelijkheden: het instandhouden van productkennis van een integraal product ontwikkelen en (ondersteunen bij het) uitvoeren van een productstrategie het technisch inhoudelijk ontwikkelen en beheren van productnormen initieren van productverbeteringen uitbrengen van onderzoeks- of innovatievoorstellen richting afdelingshoofd Een productmanager rapporteert aan het afdelingshoofd. - Projectleider Bij de realisatie van een project is de projectleider verantwoordelijk voor het tot stand komen van het resultaat. Hij legt verantwoording af aan de principaal en binnen de Bouwdienst aan het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag vervult de scharnierfunctie tussen lijn en project. Om in staat te zijn een project te realiseren wordt door het lijnmanagement capaciteit toegekend aan het project. De projectmanager maakt hiertoe afspraken met de betrokken afdelingshoofden over de toelevering van de benodigde capaciteit. De gemaakte afspraken worden vastgeiegd door de projectleider in een projectplan. De medewerkers die uitbesteed worden maakt vervolgens deel uit van de projectorganisatie. Het afdelingshoofd blijft verantwoordelijk voor de kwaliteit van deze medewerkers en de het lijnmanagement blijft op deze wijze betrokken bij de kwaliteitsbeheersing van het project. 8

7 2.2 Historisch perspectief De Bouwdienst maakt onderdeel uit van de Rijkswaterstaat, die dit jaar zijn 200-jarig bestaan viert. Van oudsher is de Rijkswaterstaat een zeer traditioneel ingestelde organisatie waar vakspecialisme en hierarchie een hoog goed is. Bij de Bouwdienst is dit terug te vinden in het grote percentage civiel-technische ingenieurs en de nog steeds formele benaming van de directeursfunctie: Hoofd-Ingenieur Directeur. Was vroeger de hierarchie duidelijk zichtbaar in de dagelijkse omgang (academici lieten zich met "u" aanspreken en "mijnheer de ingenieur"), tegenwoordig is daar niets van terug te vinden. Of dit ook geldt voor machtstructuren is niet duidelijk. De Bouwdienst zelf is in 1990 ontstaan door een fusie van twee Specialistische Diensten: Bruggen en Sluizen&Stuwen. Bruggen was gevestigd in Voorburg en kende een wat formelere cultuur. Sluizen en Stuwen was gevestigd in Utrecht en had een wat informelere cultuur. Na de fusie is deze lokatiescheiding, vanwege de anders moeilijke woon-werk situaties van de medewerkers, gehandhaafd. Wel heeft er een verhuizing plaatsgevonden van de lokatie Voorburg naar Zoetermeer. De invoering van het hierboven genoemde sturingsmodel is in opdracht van het Directieteam van de Bouwdienst begin maart 1997 gestart. Het sturingsmodel beoogt een beschrijving te geven van de wijze waarop en door wie de organisatie bestuurd wordt. De twee belangrijkste uitgangspunten die ten grondslag lagen aan het model zijn: 1. Veel meer aandacht voor externe ontwikkelingen en afstemming van het beleid op deze ontwikkelingen. Daarbij gaat het om markt-, maatschapelijke-, politieke- en productontwikkeling en onderzoek. 2. Klantgericht, zakelijk en kostenbewust opereren. Deze behoefte wordt versterkt door de implementatie van IBO: een transparante bedrijfsvoering, die de kosten inzichtelijk maakt en relateert aan de geleverde prestaties (output). Deze twee uitgangspunten gelden trouwens niet alleen voor de Bouwdienst, maar vormen een onderdeel van een ontwikkeling, die voor de gehele overheid geldt. In het nieuwe sturingsmodel doken voor het eerst de rollen op van accountmanager en productmanager. Bij de start van het nieuwe model zijn de rollen van account- en productmanagers gekoppeld aan de functies van hoofdafdelingshoofden respectievelijk afdelingshoofden. 2.3 Probleemstelling en onderzoeksvragen Tot op heden, ruim een jaar na invoering van het sturingsmodel, zijn er binnen de Bouwdienst nog geen productstrategien verschenen. Ook is er nog geen helder beeld van de omvang per account en de integrale kosten van de verschillende producten. Tevens blijkt het in de praktijk vaak moeilijk nieuwe politieke en maatschappelijke ontwikkelingen als werkterrein voor de Bouwdienst bespreekbaar te maken. In het licht van de voorgaande paragrafen geldt dan de volgende probleemstelling: Ondanks de start van het gebruik van een nieuw sturingsmodel bij de Bouwdienst, blijkt dit model in de praktijk (nog) niet te functioneren. Bij de behandeling van deze probleemstelling kunnen de volgende vragen naar voren worden gebracht: Is het sturingsmodel geschikt voor een organisatie als de Bouwdienst? Is het sturingsmodel op een correcte wijze ingevoerd? Is er aan alle relevante aspecten aandacht en invulling gegeven? 9

8 Waar dient de Bouwdienst rekening mee te houden bij het aangrijpen van de huidige situatie? Op deze vragen zal in de volgende paragraaf verder worden ingegaan. 3. ANALYSE 3.1 Het sturingsmodel voor de Bouwdienst De koppeling van de hierarchische structuur met de account/product-structuur geeft feitelijk een versterking van de verticale lijnen binnen de organisatie, dus een impuls voor verkokering. Het type interdependentie tussen de verschillende hoofdafdelingen met bijhorende producten geeft aan wat voor coordinatiemechanismen zullen moeten worden ingebouwd in het licht van het vergroten van de capaciteit ten aanzien van informatieverwerking en besluitvorming (Keuning en Eppink,1998). Keuning geeft drie typen aan: 1. gepoolde interdependentie (van elkaar afhankelijke organisatieonderdelen) 2. seriele interdependentie (afhankelijkheid in serie) 3. reciproke interdependentie (wederzijdse afhankelijkheid) Binnen de Bouwdienst geldt er traditioneel een gepoolde interdependentie. Er wordt lokaal maatwerk geleverd in de vorm van infrastructurele projecten. Deze gepoolde interdependentie wordt mede gevoed door de historie van de organisatie, daar de huidige organisatie voortkomt uit de diensten 'Bruggen' en 'Sluizen en Stuwen', die ieder hun eigen cultuur bezaten en die hierin onderling nogal wat verschilden van elkaar. De vraag lijkt gerechtvaardigd of het klantgericht denken en de toenemende complexiteit van projecten de noodzakelijkheid met zich meebrengt van meer aandacht voor reciproke interdependentie. In het kader van de Bouwdienst wordt hiermee bedoeld, dat de klanten steeds meer een oplossing vragen voor een probleem, dat op zich bestaat uit verschillende deelproblemen. Deze situatie vergt volgens Keuning (Keuning en Eppink,1998) niet alleen elementaire coordinatievoorzieningen (regels, procedures, inschakelen van de lijn, cultuur van informele contacten), maar ook extra coordinatievoorzieningen. Binnen de Bouwdienst wordt dit bereikt door het formeren van (dienstbrede) projectgroepen en projectbureaus en specifieke overlegvormen. Voorbeeld van dit laatste is coordinatieoverleg Speurwerk en Ontwikkeling. De Bouwdienst kent ook een afhankelijkheid op departementaal niveau en incidenteel ook nog op interdepartementaal niveau. De coordinatievoorziening vindt hier plaats in de vorm van samenwerken in commissies en werkgroepen. Het inzichtelijk maken van de effectiviteit van de genoemde coordinatievoorzieningen kan meer helderheid geven ten aanzien van het uitbuiten van het reciproke karakter van de organisatie. Het verdient dan ook aanbeveling deze effectiviteit expliciet en bespreekbaar te maken. Een andere kijk op de organisatiewijziging is het evolutiedenken. Beulens geeft een helder overzicht van de kenmerken, functionaliteiten en disfunctionaliteiten van eerste, tweede en derde generatie organisaties (Beulens, 1997). In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste kenmerken van de verschillende organisaties op het gebied van strategie, organisatie en management. 10

9 Tabel 1: kenmerken organisatie-generaries [Buelens, 1997] STRATEGIE ORGANISATIE MANAGEMENT 1 ste generatie strategische planning regels sterke leiding kostenleiderschap hierarchie centralisatie 2<le generatie competitieve strategie divisioneel management by diversificatie objectives 3de generatie allianties kernbekwaamheden outsourcing informatie levende organisatie coachen Met een dergelijke kijk kan de invoering van accountmanagers en productmanagers gezien worden als een voorzichtige stap van een eerste generatie naar een tweede generatie organisatie, waardoor de bij een eerste generatie behorende disfunctionaliteiten (aangeleerde hulpeloosheid, onethisch gedrag, moeizame leerprocessen) zullen worden vervangen door functioned en marktgericht gedrag, veel nadruk op klantgerichtheid en het autonomer zijn van (hoofd)afdelingen. Gewaakt moet worden voor de bij een tweede generatie horende disfunctionaliteiten zoals complexiteit, traagheid (door bijvoorbeeld verkokering) en een verhoging van indirecte kosten. De stap van de eerste naar de tweede generatie organisatie zal moeten samengaan met een gelijke stap in de organisatiestrategie (van strategische planning naar een competitieve strategie) en het management (van sterke leiding naar management by objectives MBO). Dit is van belang om geen tegenstellingen en daardoor remmende factoren in de totale organisatie te krijgen. Ook van de Bunt geeft, conform het werk van Mintzberg, verkokering als belangrijkste disfunctionaliteit voor een product/markt-organisatie (van de Bunt, 1998). Hij gaat hierin zelfs zover dat hij de stelling inneemt dat voor de non-profit-sector een dergelijke organisatiestructuur zijn langste tijd heeft gehad. 3.2 Invoering sturingsmodel Voor aansturing- en beheersingsmechanismen in groepen worden er in het algemeen vier typen onderscheiden (Johnson en Gill, 1993, Mintzberg, 1989): 1. administratieve of formele beheersingsmechanismen 2. sociale vormen van beheersing 3. vormen van zelfsturing 4. directe supervisie De wijze van invoering en omgang met het productmanagement is duidelijk uitgevoerd met het oogpunt dit op een formele en administratieve manier te beheersen. Dit blijkt uit het opnemen van deze managementlijn in het kwaliteitsborgingsysteem en de een op een koppeling met de hierarchische structuur. Volgens Lawler (Lawler, 1976: 1254 ) is er hierbij een vergrootte kans op disfunctioneel gedrag. Dit kan zich manifesteren in de vorm van weerstand, rigide en bureaucratisch gedrag en/of het aanleveren van onjuiste gegevens. Het feit dat binnen de Bouwdienst het productmanagementschap wel is ingevoerd, maar nog niet wordt beleden, geeft de indruk dat er nog een zekere weerstand is tegen deze werkwijze. Behalve de vastgestelde formele werkwijze kan gesteld worden, dat er sprake is van een hoge mate van zelfsturing, die karakteristiek is voor een organisatie met professionals. Door de directe koppeling van accountmanagers met de hoofd- en afdelingshoofden wordt de kans vergroot dat het klant- en productgericht denken effectiever wordt ingevoerd in de 11

10 organisatie, namelijk via de reeds bestaande matrix-organisatiestructuur. Een primaire voorwaarde is wel dat er een verandering komt in de attitude of de cultuur. In tegenstelling tot het verleden zal de organisatie zich meer op de klant moeten richten en met hem meedenken in iedere fase van het project. De klant zal als Koning beschouwd moeten worden en de Bouwdienst kan producten leveren om zijn problemen op te lossen. Uit het interview (Eijkelenboom, 1998) werd duidelijk dat het nieuwe model is opgelegd, waarbij kennelijk impliciet gehoopt werd, dat daarmee het proces van integratie gediend zou zijn. Tevens bleek de invoering van het model in grote mate onbekend te zijn voor de meeste medewerkers. Van een uitgebreid integraal invoeringsproces is in ieder geval geen sprake geweest. Een fout hierbij is, dat oude hierarchische verhoudingen binnen de nieuwe structuur continuiteit wordt geboden. Herplaatsing was niet aan de orde en het toekennen van de nieuwe rollen zijn niet primair bepaald door houding, kennis en kunde, maar is het gevolg van de positie die men beklede. De vraag kan daarbij gesteld worden of daarmee de juiste medewerker op de juiste plaats functioneert. 3.3 De toekomst De vraag is of de gewenste verandering effectief gerealiseerd zal gaan worden, zodat er sprake kan zijn van een verbetering. De praktijk leert veelal dat een natuurlijke weerstand tegen veranderingen binnen een traditionele organisatie leidt tot het terugvallen naar de oude werkwijze en waarden en normenpatroon (literatuur?). De kans op het terugvallen wordt door het combineren van enerzijds functies en anderzijds rollen bij dezelfde medewerkers aanzienlijk vergroot. Normaal gesproken zal er in de praktijk een evenwicht ontstaan tussen het formele mechanisme en een zekere mate van zelfsturing. Hier moet men er attent op zijn, dat indien de formaliteit toeneemt, namelijk meer aangesproken worden op uitvoering volgens het kwaliteitsborgingsysteem, dat dan de verstarring en verkokering ook kunnen toenemen. Als aan de andere kant een te groot vertrouwen is in zelfsturing in de zin van "de lijn begrijpt het wel en ze gaan de rollen wel spelen", dan zal de inefficientie toenemen en de coordinatie afnemen (Molleman en van de Zwan 1994). Zie verder ook paragraaf 3.2 met betrekking tot de juiste organisatiestructuur. Het is dus de vraag of cultuur en structuur voldoende (snel) naar elkaar toe kunnen groeien. Zijn er met andere woorden voldoende randvoorwaarden aanwezig om een geleidelijk proces van verbetering in te zetten, waarbij: de medewerkers de noodzaak van het sturingsmodel inzien de juiste medewerker op de juiste plaats komt rollen en functies naar behoren ingevuld worden de capaciteit tot veranderen duurzaam verbeterd wordt Pas als deze randvoorwaarden expliciet gemaakt zijn, kan er pas antwoord worden gegeven of er sprake is van een verandering of een verbetering. 4. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 4.1 Conclusies Op grond van de informatie en de analyse, zoals beschreven onder de hoofdstukken 2 en 3, lijkt de conclusie gerechtvaardigd, dat de gei'mplementeerde structuur binnen de Bouwdienst van Rijkswaterstaat tot nu toe in de praktijk niet tot zijn recht is gekomen. Op zich lijkt het probleem enerzijds te zitten in de structuur op zich en anderzijds in het 12

11 feit dat de medewerkers, die benoemd zijn in de rollen van account- en productmanager, in de praktijk geconfronteerd worden met dualisme in hun werk en vervolgens prioriteiten gaan stellen voor zichzelf. De producwmarktstructuur waarvoor gekozen is, lijkt niet te stroken met de hedendaagse denkbeelden ten aanzien van organisatiemanagement. Deze visie wordt onderbouwd door van de Bunt en tevens door Mintzberg, die van mening is, dat een divisiestructuur vooral kans van slagen heeft binnen de profit-sector en veel minder binnen de non-profit-sector. Het op grond van een functie medewerkers tevens benoemen in een rol lijkt niet bevorderend te werken in het succesvol laten werken van de structuur. Het is logisch dat er in de praktijk verschillen zullen ontstaan in hoe de medewerkers in de praktijk invulling geven aan de opgelegde rol. Door het voorbijgaan aan de individuele motivatie om de rol in te gaan vullen en aan de al of niet aanwezige capaciteiten om dit uit te gaan voeren, bouw je als organisatie een groot risico in als je aan iets nieuws begint. 4.2 Aanbevelingen Kritisch kijken naar de gekozen structuur op grond van de ervaringen tot nu toe. Met name het aantal productmanagers lijkt groot, wellicht dat er een clustering kan plaatsvinden. Bij continuering van het sturingsmodel zal er nadrukkelijk aandacht moeten zijn voor de noodzaak van competitieve strategieen en de mate van verkokering binnen de organisatie. Individueel beoordelen of de benoemde account- en productmanagers zich voldoende kunnen vinden in de combinatie met hun lijnfunctie en indien dit niet het geval is ze een principiele keuze laten maken betreffende de functie waar hun voorkeur naar uitgaat. Het voordeel van deze opzet is, dat de motivatie en betrokkenheid naar verwachting groot zullen zijn, daar men zelf de keuze heeft gemaakt. Het inzichtelijk maken van de effectiviteit van de verschillende coordinatievoorzieningen kan meer helderheid geven ten aanzien van het uitbuiten van het reciproke karakter van de organisatie. Het verdient dan ook aanbeveling deze effectiviteit expliciet en bespreekbaar te maken. LITERATUUR Buelens, M., Het intellectuele verdriet en de pedagogische troost, Management en Organisatie, 1, 17-36, Bunt, P.A.E van de, college beheersings- en beslissingsprocessen, Module Organisatiemanagement, MPM, 1998 Eijkelenboom, A.P., R. Van Nood, Interview met J. Jongedijk: hoofd stafafdeling Bouwspeurwerk van de Bouwdienst, Rijkswaterstaat, mondelinge bijdrage, Johnson, P., J. Gill, Management control and organizational behaviour, London: Paul Chapman,

12 Keuning, D., D.J. Eppink, Management en Organisatie: Theorie en toepassing, Stenfert Kroese, , Lawler, E.E., Control systems in organizations, In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, Mintzberg, H., Mintzberg on management, New York: Free Press, Molleman, E., A. van der Zwan, Grenzen van zelforganisatie, Gedrag en Organisatie, 7, ,

13 Bijlage 1: Organogram RWS en Bouwdienst Ministerie van Verkeer en Waterstaat I Hoofdkantoor van de Waterstaat Regionale Directies I Specialistische Diensten Noord-Nederland Rijkinstituutvoor de Zuivering van Afyaiwafer Oost-Nederlartd Dienst Weg-en Waterbouw Utrecht Meetkundige Dienst Usselmeergebied Noord-Holland. Advlesdlenst : Verkeer en Vervoer Rijksinstituut voor Kust en Zee Zuid-Holland Bouwdienst Rijkswaterstaat Zeeland Noord-Brabant Limburg Noordzee HID Hoofdingenieur-Directeur BSW Bouwspeurwerk KW Kwaliteitszorg OPC Organisatie Personeel en Communicatie FC Financi n en Control MBA Bijzondere Activiteiten Dl Droge Infrastructuur Nl Natte Infrastructuur WB Waterbouw PD Projectuitvoering en Diensten 15

14 Bijlage 2: Structuur Sturingsmodel 17

15 Bijlage 3: Stellingen 1. Het succes van het invoeren van een productgerichte strategie wordt sterk verkleind als functionele rollen als account-manager en productmanager een op een worden gekoppeld aan lijnfuncties. 2. Implementatie van een organisatiestructuur op zich wordt aanzienlijk moeilijker in de praktijk als voorbijgegaan wordt aan de individuele motivatie en capaciteiten van de medewerkers die de structuur moeten gaan invullen. 19

16 Bijlage 4: Verslag plenaire bespreking case-studie Stelling I: Organisatiewijziging is top-down opgelegd (blauwdrukdenken). Functies van accountmanager en productmanager hebben geen inhoudelijke leiding, die bottom-up is opgebouwd. Meer "oude wijn in nieuwe zakken" (oude structuur en functie van (hoofd)afdelingshoofd is instand gebleven). Het antwoord op de vraag "Waarom is uberhaupt de reorganisatie doorgevoerd?" blijft onduidelijk. Aanleiding blijkt voor een belangrijk deel te zitten in de wens om meer klantgericht te werken, zoals in het algemeen bij de overheid een trend is bij organisatieontwikkeling. Stelling 2: Deze stelling wordt breed onderschreven. Aansluiting wordt gezocht bij de ontwikkelingsgerichte benadering (meer gericht op verbeteringen), zoals aangegeven in het college van J. Boonstra. AJ. Borgdorff 3 december

17 Bijlage 5: Programma MPM Totale programma Masteropleiding Public Management Module Tijd Organisatiemanagement pe trimester 1998/1999 Financieel management 2 d e trimester 1998/1999 Beleidsmanagement 3 e trimester 1998/1999 Informatiemanagement l s t e trimester 1999/2000 Personeelsmanagement 2 d e trimester 1999/2000 Politiek en management 3 e trimester 1999/2000 Programma module Organisatiemanagement Onderwerp Integraal (organisatie-)management Beheersings- en beslissingsprocessen Ontwerpen van organisaties en processen Projectmatig organiseren Organisatie en omgeving Prestatiemanagement Kwaliteitsmanagement Verandering en cultuur Interne communicatie en communicatiemanagement Business Process Redesign Docent Dr. T.P.W.M. van der Krogt (Universiteit Twente) Prof.dr. P.A.E. van de Bunt (Vrije Universiteit Prof.dr. A.J.G.M. Bekke (Rijksuniversiteit Leiden) Prof.dr. P.M. Storm (Open Universiteit) Prof.dr. A J.A. Godfroij (Katholieke Universiteit Nijmegen) Prof.dr. G. Bouckaert (Katholieke Universiteit Leuven) Dr. T.P.W.M. van der Krogt (Universiteit Twente) Prof.dr. C.W. Vroom (Universiteit van Maastricht/Wagenaar, Hoes en Associes) Prof.dr. E.R. Seijdel (Universiteit Twente) Dr. J J. Boonstra (Universiteit van Amsterdam/SIOO) 23