Bouwdienst, Rijkswaterstaat:

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Bouwdienst, Rijkswaterstaat:"

Transcriptie

1 Bouwdienst, Rijkswaterstaat: mnten bij de implementatie van een nieuw sturingsmodel v. - 4F re.. 1 I A

2 BIBLIOTHEEK Bouwdienst Rijkswaterstaat Postbus LA Utrecht BiBLIOTHEEK BOUWDIENST RIJKSWATERSTAAT NR CSlo 4. fscxa Bouwdienst, Rijkswaterstaat: knelpunten bij de implementatie van een nieuw sturingsmodel Case-studie in het kader van de module Organisatiemanagement MPM Andre Borgdorff Jaap van den Briel Arie Paul Eijkelenboom Ron van Nood Wouter van Schelt November 1998

3 SAMENVATTING Bij de Bouwdienst van Rijkswaterstaat is in 1997 een nieuw sturingsmodel ingevoerd, waarmee nieuwe rollen als accountmanagers en productmanagers gei'ntroduceerd zijn. Hierdoor is er naast de reeds bestaande middelenlijn ook een accountlijn ontstaan. Bij de invoering zijn beide lijnen gekoppeld, m.a.w. lijnmanagement en account- /productmanagement zijn verenigd in dezelfde personen. Het model blijkt in de praktijk (nog) niet te functioneren. Met behulp van het raadplegen van relevante literatuur is er een analyse op de situatie uitgevoerd. Hieruit blijkt, dat voor de Bouwdienst, het werken conform het sturingsmodel een sterkere verkokering van de organisatie betekent en er een noodzaak ontstaat voor een competitieve strategie. Ook blijkt dat de wijze van invoering een grote druk legt op het veranderingsvermogen van medewerkers en hun vermogen gelijktijdig lijnfuncties en accountrollen te vervullen. Of op termijn de invoering van het sturingsmodel een verandering of een verbetering betekent voor de Bouwdienst, hangt sterk af van het voldoen aan verschillende randvoorwaarden, zoals bijvoorbeeld de juiste persoon op de juiste plaats en het doorbreken van verkokering. 3

4 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING 7 2. BESCHRIJVING SITUATIE De huidige organisatie Profiel van de organisatie Sturingsmodel, werkwijze en rollen Historisch perspectief Probleemstelling en onderzoeksvragen 9 3. ANALYSE Het sturingsmodel voor de Bouwdienst Invoering sturingsmodel De toekomst CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies Aanbevelingen 13 LITERATUUR 13 BIJLAGEN Bijlage 1: Organogram Rijkswaterstaat en Bouwdienst 15 Bijlage 2: Structuur sturingsmodel 17 Bijlage 3: Stellingen 19 Bijlage 4: Verslag plenaire bespreking van case-studie 21 Bijlage 5: Programma MPM 23 5

5 1. INLEIDING In de volgende case-studie wordt de problematiek behandeld rondom de implementatie van een nieuw sturingsmodel ('critical incident') bij de Bouwdienst van Rijkswaterstaat. De benodigde informatie is verkregen door het Iezen van terbeschikking gestelde informatie van Rijkswaterstaat, door middel van een interview met het hoofd van de Stafafdeling Bouwspeurwerk en door de informatie van Wouter van Schelt, werkzaam bij de Bouwdienst, Rijkswaterstaat. In paragraaf 2 worden de organisatie Rijkswaterstaat, achtergronden die geleid hebben tot de opzet van het nieuwe sturingsmodel en het model zelf beschreven. Paragraaf 3 geeft een analyse van de huidige situatie en paragraaf 4 geeft de conclusies en aanbevelingen weer. De case-studie is uitgevoerd in het kader van de module Organisatiemanagement van de twee-jarige post-academische Masteropleiding Public Management (zie bijlage 5). Deze opleiding wordt in samenwerkingsverband gegeven door PAO-bedrijfs- en bestuurswetenschappen, Utrecht en het Centrum voor Bestuurskundig Onderwijs van de faculteit Bestuurskunde van de Universiteit Twente. De case-studie is in groepsverband uitgevoerd door Andre Borgdorff, Jaap van den Briel, Arie Paul Eijkelenboom, Ron van Nood en Wouter van Schelt. Op 20 november 1998 zal deze case-studie in plenair verband worden besproken met de gehele groep van leergang 9. Hiervan zal een verslag worden opgesteld en later aan deze case-studie worden toegevoegd (bijlage 4). Een discussie zal worden gevoerd aan de hand van een tweetal naar voren gebrachte stellingen. Deze stellingen zijn bijgevoegd in bijlage BESCHRIJVING SITUATIE 2.1 De huidige organisatie Profiel van de organisatie De bouwdienst is een onderdeel van het Directoraat-generaal Rijkswaterstaat (zie bijlage 1). Kerntaken van Rijkswaterstaat zijn de volgende: Het land beschermen tegen overstromingen (droge voeten) Het zorgvuldig kwalitatief en kwantitatief beheren van water (voldoende schoon water) Het mogelijk maken, beheersen en geleiden van mobiliteit (mobiliteit) Het waarborgen van de verkeersveiligheid Binnen deze kerntaken levert de Bouwdienst als overheidsingenieursbureau van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat producten en diensten op het gebied van het voorbereiden (ontwerpen), realiseren en in stand houden van infrastructurele projecten. De afnemers van deze producten en diensten zijn de Regionale Directies en het Hoofdkantoor van Rijkswaterstaat, andere onderdelen van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, andere overheidsdiensten en incidenteel particuliere organisaties. De Bouwdienst omvat vier hoofdafdelingen (zie bijlage 1): Droge Infrastructuur, Natte Infrastructuur,Waterbouw en Projectuitvoering&Diensten. Daarnaast kent de dienst een viertal stafafdelingen: Bouwspeurwerk, Kwaliteitszorg, Management Bijzondere Activiteiten, Organisatie, Personeel en Communicatie, en een afdeling Financien en Control. De dienst is gehuisvest in Utrecht (Hoofdkantoor), Zoetermeer,Tilburg en 7

6 Apeldoorn Tevens zijn er vier regiokantoren in Capelle a/d IJssel, Meppel, Diemen en Tilburg Sturingsmodel, werkwijze en rollen De organisatie van de bouwdienst kent twee sturingslijnen (zie bijlage 2): een middelenlijn en een accountlijn. Alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden toegekend aan de functies binnen de middelenlijn en aan rollen binnen de accountlijn. De Bouwdienst voert zijn opdrachten uit op projectmatige wijze. Er wordt gewerkt met een lijn-, account -en projectorganisatie: een matrixorganisatie. Binnen deze structuur zijn afspraken gemaakt over bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij de uitvoering van de projecten. Deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgeiegd in het kwaliteitsborgingsysteem van de Bouwdienst en verzameld in functie- en rolprofielen. De functieprofielen zijn gekoppeld aan de (permanente) lijnorganisatie en de rolprofielen aan de account en (tijdelijke) projectorganisatie. In deze is het mogelijk dat een functionaris uit de lijnorganisatie een of meerdere rollen vervult in een projectorganisatie. Hieronder wordt kort ingegaan op de rollen van accountmanager, productmanager en projectleider. - Accountmanager Een accountmanager is verantwoordelijk voor de omvang van en de wijze waarop de Bouwdienst het marktsegment (account) zal bedienen. Hij dient de contacten te onderhouden met de klant ten aanzien van de realisatie van het project en ook ten aanzien van komende projecten. Binnen de Bouwdienst is hij onder andere verantwoordelijk voor het ontwikkelen, implementeren en evalueren van een beleid gericht op marktontwikkelingen. Binnen de projecten vervult de account-manager de opdrachtgeversfunctie. Een account-manager rapporteert aan de hoofdingenieur-directeur. - Productmanager Een productmanager heeft als verantwoordelijkheden: het instandhouden van productkennis van een integraal product ontwikkelen en (ondersteunen bij het) uitvoeren van een productstrategie het technisch inhoudelijk ontwikkelen en beheren van productnormen initieren van productverbeteringen uitbrengen van onderzoeks- of innovatievoorstellen richting afdelingshoofd Een productmanager rapporteert aan het afdelingshoofd. - Projectleider Bij de realisatie van een project is de projectleider verantwoordelijk voor het tot stand komen van het resultaat. Hij legt verantwoording af aan de principaal en binnen de Bouwdienst aan het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag vervult de scharnierfunctie tussen lijn en project. Om in staat te zijn een project te realiseren wordt door het lijnmanagement capaciteit toegekend aan het project. De projectmanager maakt hiertoe afspraken met de betrokken afdelingshoofden over de toelevering van de benodigde capaciteit. De gemaakte afspraken worden vastgeiegd door de projectleider in een projectplan. De medewerkers die uitbesteed worden maakt vervolgens deel uit van de projectorganisatie. Het afdelingshoofd blijft verantwoordelijk voor de kwaliteit van deze medewerkers en de het lijnmanagement blijft op deze wijze betrokken bij de kwaliteitsbeheersing van het project. 8

7 2.2 Historisch perspectief De Bouwdienst maakt onderdeel uit van de Rijkswaterstaat, die dit jaar zijn 200-jarig bestaan viert. Van oudsher is de Rijkswaterstaat een zeer traditioneel ingestelde organisatie waar vakspecialisme en hierarchie een hoog goed is. Bij de Bouwdienst is dit terug te vinden in het grote percentage civiel-technische ingenieurs en de nog steeds formele benaming van de directeursfunctie: Hoofd-Ingenieur Directeur. Was vroeger de hierarchie duidelijk zichtbaar in de dagelijkse omgang (academici lieten zich met "u" aanspreken en "mijnheer de ingenieur"), tegenwoordig is daar niets van terug te vinden. Of dit ook geldt voor machtstructuren is niet duidelijk. De Bouwdienst zelf is in 1990 ontstaan door een fusie van twee Specialistische Diensten: Bruggen en Sluizen&Stuwen. Bruggen was gevestigd in Voorburg en kende een wat formelere cultuur. Sluizen en Stuwen was gevestigd in Utrecht en had een wat informelere cultuur. Na de fusie is deze lokatiescheiding, vanwege de anders moeilijke woon-werk situaties van de medewerkers, gehandhaafd. Wel heeft er een verhuizing plaatsgevonden van de lokatie Voorburg naar Zoetermeer. De invoering van het hierboven genoemde sturingsmodel is in opdracht van het Directieteam van de Bouwdienst begin maart 1997 gestart. Het sturingsmodel beoogt een beschrijving te geven van de wijze waarop en door wie de organisatie bestuurd wordt. De twee belangrijkste uitgangspunten die ten grondslag lagen aan het model zijn: 1. Veel meer aandacht voor externe ontwikkelingen en afstemming van het beleid op deze ontwikkelingen. Daarbij gaat het om markt-, maatschapelijke-, politieke- en productontwikkeling en onderzoek. 2. Klantgericht, zakelijk en kostenbewust opereren. Deze behoefte wordt versterkt door de implementatie van IBO: een transparante bedrijfsvoering, die de kosten inzichtelijk maakt en relateert aan de geleverde prestaties (output). Deze twee uitgangspunten gelden trouwens niet alleen voor de Bouwdienst, maar vormen een onderdeel van een ontwikkeling, die voor de gehele overheid geldt. In het nieuwe sturingsmodel doken voor het eerst de rollen op van accountmanager en productmanager. Bij de start van het nieuwe model zijn de rollen van account- en productmanagers gekoppeld aan de functies van hoofdafdelingshoofden respectievelijk afdelingshoofden. 2.3 Probleemstelling en onderzoeksvragen Tot op heden, ruim een jaar na invoering van het sturingsmodel, zijn er binnen de Bouwdienst nog geen productstrategien verschenen. Ook is er nog geen helder beeld van de omvang per account en de integrale kosten van de verschillende producten. Tevens blijkt het in de praktijk vaak moeilijk nieuwe politieke en maatschappelijke ontwikkelingen als werkterrein voor de Bouwdienst bespreekbaar te maken. In het licht van de voorgaande paragrafen geldt dan de volgende probleemstelling: Ondanks de start van het gebruik van een nieuw sturingsmodel bij de Bouwdienst, blijkt dit model in de praktijk (nog) niet te functioneren. Bij de behandeling van deze probleemstelling kunnen de volgende vragen naar voren worden gebracht: Is het sturingsmodel geschikt voor een organisatie als de Bouwdienst? Is het sturingsmodel op een correcte wijze ingevoerd? Is er aan alle relevante aspecten aandacht en invulling gegeven? 9

8 Waar dient de Bouwdienst rekening mee te houden bij het aangrijpen van de huidige situatie? Op deze vragen zal in de volgende paragraaf verder worden ingegaan. 3. ANALYSE 3.1 Het sturingsmodel voor de Bouwdienst De koppeling van de hierarchische structuur met de account/product-structuur geeft feitelijk een versterking van de verticale lijnen binnen de organisatie, dus een impuls voor verkokering. Het type interdependentie tussen de verschillende hoofdafdelingen met bijhorende producten geeft aan wat voor coordinatiemechanismen zullen moeten worden ingebouwd in het licht van het vergroten van de capaciteit ten aanzien van informatieverwerking en besluitvorming (Keuning en Eppink,1998). Keuning geeft drie typen aan: 1. gepoolde interdependentie (van elkaar afhankelijke organisatieonderdelen) 2. seriele interdependentie (afhankelijkheid in serie) 3. reciproke interdependentie (wederzijdse afhankelijkheid) Binnen de Bouwdienst geldt er traditioneel een gepoolde interdependentie. Er wordt lokaal maatwerk geleverd in de vorm van infrastructurele projecten. Deze gepoolde interdependentie wordt mede gevoed door de historie van de organisatie, daar de huidige organisatie voortkomt uit de diensten 'Bruggen' en 'Sluizen en Stuwen', die ieder hun eigen cultuur bezaten en die hierin onderling nogal wat verschilden van elkaar. De vraag lijkt gerechtvaardigd of het klantgericht denken en de toenemende complexiteit van projecten de noodzakelijkheid met zich meebrengt van meer aandacht voor reciproke interdependentie. In het kader van de Bouwdienst wordt hiermee bedoeld, dat de klanten steeds meer een oplossing vragen voor een probleem, dat op zich bestaat uit verschillende deelproblemen. Deze situatie vergt volgens Keuning (Keuning en Eppink,1998) niet alleen elementaire coordinatievoorzieningen (regels, procedures, inschakelen van de lijn, cultuur van informele contacten), maar ook extra coordinatievoorzieningen. Binnen de Bouwdienst wordt dit bereikt door het formeren van (dienstbrede) projectgroepen en projectbureaus en specifieke overlegvormen. Voorbeeld van dit laatste is coordinatieoverleg Speurwerk en Ontwikkeling. De Bouwdienst kent ook een afhankelijkheid op departementaal niveau en incidenteel ook nog op interdepartementaal niveau. De coordinatievoorziening vindt hier plaats in de vorm van samenwerken in commissies en werkgroepen. Het inzichtelijk maken van de effectiviteit van de genoemde coordinatievoorzieningen kan meer helderheid geven ten aanzien van het uitbuiten van het reciproke karakter van de organisatie. Het verdient dan ook aanbeveling deze effectiviteit expliciet en bespreekbaar te maken. Een andere kijk op de organisatiewijziging is het evolutiedenken. Beulens geeft een helder overzicht van de kenmerken, functionaliteiten en disfunctionaliteiten van eerste, tweede en derde generatie organisaties (Beulens, 1997). In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste kenmerken van de verschillende organisaties op het gebied van strategie, organisatie en management. 10

9 Tabel 1: kenmerken organisatie-generaries [Buelens, 1997] STRATEGIE ORGANISATIE MANAGEMENT 1 ste generatie strategische planning regels sterke leiding kostenleiderschap hierarchie centralisatie 2<le generatie competitieve strategie divisioneel management by diversificatie objectives 3de generatie allianties kernbekwaamheden outsourcing informatie levende organisatie coachen Met een dergelijke kijk kan de invoering van accountmanagers en productmanagers gezien worden als een voorzichtige stap van een eerste generatie naar een tweede generatie organisatie, waardoor de bij een eerste generatie behorende disfunctionaliteiten (aangeleerde hulpeloosheid, onethisch gedrag, moeizame leerprocessen) zullen worden vervangen door functioned en marktgericht gedrag, veel nadruk op klantgerichtheid en het autonomer zijn van (hoofd)afdelingen. Gewaakt moet worden voor de bij een tweede generatie horende disfunctionaliteiten zoals complexiteit, traagheid (door bijvoorbeeld verkokering) en een verhoging van indirecte kosten. De stap van de eerste naar de tweede generatie organisatie zal moeten samengaan met een gelijke stap in de organisatiestrategie (van strategische planning naar een competitieve strategie) en het management (van sterke leiding naar management by objectives MBO). Dit is van belang om geen tegenstellingen en daardoor remmende factoren in de totale organisatie te krijgen. Ook van de Bunt geeft, conform het werk van Mintzberg, verkokering als belangrijkste disfunctionaliteit voor een product/markt-organisatie (van de Bunt, 1998). Hij gaat hierin zelfs zover dat hij de stelling inneemt dat voor de non-profit-sector een dergelijke organisatiestructuur zijn langste tijd heeft gehad. 3.2 Invoering sturingsmodel Voor aansturing- en beheersingsmechanismen in groepen worden er in het algemeen vier typen onderscheiden (Johnson en Gill, 1993, Mintzberg, 1989): 1. administratieve of formele beheersingsmechanismen 2. sociale vormen van beheersing 3. vormen van zelfsturing 4. directe supervisie De wijze van invoering en omgang met het productmanagement is duidelijk uitgevoerd met het oogpunt dit op een formele en administratieve manier te beheersen. Dit blijkt uit het opnemen van deze managementlijn in het kwaliteitsborgingsysteem en de een op een koppeling met de hierarchische structuur. Volgens Lawler (Lawler, 1976: 1254 ) is er hierbij een vergrootte kans op disfunctioneel gedrag. Dit kan zich manifesteren in de vorm van weerstand, rigide en bureaucratisch gedrag en/of het aanleveren van onjuiste gegevens. Het feit dat binnen de Bouwdienst het productmanagementschap wel is ingevoerd, maar nog niet wordt beleden, geeft de indruk dat er nog een zekere weerstand is tegen deze werkwijze. Behalve de vastgestelde formele werkwijze kan gesteld worden, dat er sprake is van een hoge mate van zelfsturing, die karakteristiek is voor een organisatie met professionals. Door de directe koppeling van accountmanagers met de hoofd- en afdelingshoofden wordt de kans vergroot dat het klant- en productgericht denken effectiever wordt ingevoerd in de 11

10 organisatie, namelijk via de reeds bestaande matrix-organisatiestructuur. Een primaire voorwaarde is wel dat er een verandering komt in de attitude of de cultuur. In tegenstelling tot het verleden zal de organisatie zich meer op de klant moeten richten en met hem meedenken in iedere fase van het project. De klant zal als Koning beschouwd moeten worden en de Bouwdienst kan producten leveren om zijn problemen op te lossen. Uit het interview (Eijkelenboom, 1998) werd duidelijk dat het nieuwe model is opgelegd, waarbij kennelijk impliciet gehoopt werd, dat daarmee het proces van integratie gediend zou zijn. Tevens bleek de invoering van het model in grote mate onbekend te zijn voor de meeste medewerkers. Van een uitgebreid integraal invoeringsproces is in ieder geval geen sprake geweest. Een fout hierbij is, dat oude hierarchische verhoudingen binnen de nieuwe structuur continuiteit wordt geboden. Herplaatsing was niet aan de orde en het toekennen van de nieuwe rollen zijn niet primair bepaald door houding, kennis en kunde, maar is het gevolg van de positie die men beklede. De vraag kan daarbij gesteld worden of daarmee de juiste medewerker op de juiste plaats functioneert. 3.3 De toekomst De vraag is of de gewenste verandering effectief gerealiseerd zal gaan worden, zodat er sprake kan zijn van een verbetering. De praktijk leert veelal dat een natuurlijke weerstand tegen veranderingen binnen een traditionele organisatie leidt tot het terugvallen naar de oude werkwijze en waarden en normenpatroon (literatuur?). De kans op het terugvallen wordt door het combineren van enerzijds functies en anderzijds rollen bij dezelfde medewerkers aanzienlijk vergroot. Normaal gesproken zal er in de praktijk een evenwicht ontstaan tussen het formele mechanisme en een zekere mate van zelfsturing. Hier moet men er attent op zijn, dat indien de formaliteit toeneemt, namelijk meer aangesproken worden op uitvoering volgens het kwaliteitsborgingsysteem, dat dan de verstarring en verkokering ook kunnen toenemen. Als aan de andere kant een te groot vertrouwen is in zelfsturing in de zin van "de lijn begrijpt het wel en ze gaan de rollen wel spelen", dan zal de inefficientie toenemen en de coordinatie afnemen (Molleman en van de Zwan 1994). Zie verder ook paragraaf 3.2 met betrekking tot de juiste organisatiestructuur. Het is dus de vraag of cultuur en structuur voldoende (snel) naar elkaar toe kunnen groeien. Zijn er met andere woorden voldoende randvoorwaarden aanwezig om een geleidelijk proces van verbetering in te zetten, waarbij: de medewerkers de noodzaak van het sturingsmodel inzien de juiste medewerker op de juiste plaats komt rollen en functies naar behoren ingevuld worden de capaciteit tot veranderen duurzaam verbeterd wordt Pas als deze randvoorwaarden expliciet gemaakt zijn, kan er pas antwoord worden gegeven of er sprake is van een verandering of een verbetering. 4. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 4.1 Conclusies Op grond van de informatie en de analyse, zoals beschreven onder de hoofdstukken 2 en 3, lijkt de conclusie gerechtvaardigd, dat de gei'mplementeerde structuur binnen de Bouwdienst van Rijkswaterstaat tot nu toe in de praktijk niet tot zijn recht is gekomen. Op zich lijkt het probleem enerzijds te zitten in de structuur op zich en anderzijds in het 12

11 feit dat de medewerkers, die benoemd zijn in de rollen van account- en productmanager, in de praktijk geconfronteerd worden met dualisme in hun werk en vervolgens prioriteiten gaan stellen voor zichzelf. De producwmarktstructuur waarvoor gekozen is, lijkt niet te stroken met de hedendaagse denkbeelden ten aanzien van organisatiemanagement. Deze visie wordt onderbouwd door van de Bunt en tevens door Mintzberg, die van mening is, dat een divisiestructuur vooral kans van slagen heeft binnen de profit-sector en veel minder binnen de non-profit-sector. Het op grond van een functie medewerkers tevens benoemen in een rol lijkt niet bevorderend te werken in het succesvol laten werken van de structuur. Het is logisch dat er in de praktijk verschillen zullen ontstaan in hoe de medewerkers in de praktijk invulling geven aan de opgelegde rol. Door het voorbijgaan aan de individuele motivatie om de rol in te gaan vullen en aan de al of niet aanwezige capaciteiten om dit uit te gaan voeren, bouw je als organisatie een groot risico in als je aan iets nieuws begint. 4.2 Aanbevelingen Kritisch kijken naar de gekozen structuur op grond van de ervaringen tot nu toe. Met name het aantal productmanagers lijkt groot, wellicht dat er een clustering kan plaatsvinden. Bij continuering van het sturingsmodel zal er nadrukkelijk aandacht moeten zijn voor de noodzaak van competitieve strategieen en de mate van verkokering binnen de organisatie. Individueel beoordelen of de benoemde account- en productmanagers zich voldoende kunnen vinden in de combinatie met hun lijnfunctie en indien dit niet het geval is ze een principiele keuze laten maken betreffende de functie waar hun voorkeur naar uitgaat. Het voordeel van deze opzet is, dat de motivatie en betrokkenheid naar verwachting groot zullen zijn, daar men zelf de keuze heeft gemaakt. Het inzichtelijk maken van de effectiviteit van de verschillende coordinatievoorzieningen kan meer helderheid geven ten aanzien van het uitbuiten van het reciproke karakter van de organisatie. Het verdient dan ook aanbeveling deze effectiviteit expliciet en bespreekbaar te maken. LITERATUUR Buelens, M., Het intellectuele verdriet en de pedagogische troost, Management en Organisatie, 1, 17-36, Bunt, P.A.E van de, college beheersings- en beslissingsprocessen, Module Organisatiemanagement, MPM, 1998 Eijkelenboom, A.P., R. Van Nood, Interview met J. Jongedijk: hoofd stafafdeling Bouwspeurwerk van de Bouwdienst, Rijkswaterstaat, mondelinge bijdrage, Johnson, P., J. Gill, Management control and organizational behaviour, London: Paul Chapman,

12 Keuning, D., D.J. Eppink, Management en Organisatie: Theorie en toepassing, Stenfert Kroese, , Lawler, E.E., Control systems in organizations, In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, Mintzberg, H., Mintzberg on management, New York: Free Press, Molleman, E., A. van der Zwan, Grenzen van zelforganisatie, Gedrag en Organisatie, 7, ,

13 Bijlage 1: Organogram RWS en Bouwdienst Ministerie van Verkeer en Waterstaat I Hoofdkantoor van de Waterstaat Regionale Directies I Specialistische Diensten Noord-Nederland Rijkinstituutvoor de Zuivering van Afyaiwafer Oost-Nederlartd Dienst Weg-en Waterbouw Utrecht Meetkundige Dienst Usselmeergebied Noord-Holland. Advlesdlenst : Verkeer en Vervoer Rijksinstituut voor Kust en Zee Zuid-Holland Bouwdienst Rijkswaterstaat Zeeland Noord-Brabant Limburg Noordzee HID Hoofdingenieur-Directeur BSW Bouwspeurwerk KW Kwaliteitszorg OPC Organisatie Personeel en Communicatie FC Financi n en Control MBA Bijzondere Activiteiten Dl Droge Infrastructuur Nl Natte Infrastructuur WB Waterbouw PD Projectuitvoering en Diensten 15

14 Bijlage 2: Structuur Sturingsmodel 17

15 Bijlage 3: Stellingen 1. Het succes van het invoeren van een productgerichte strategie wordt sterk verkleind als functionele rollen als account-manager en productmanager een op een worden gekoppeld aan lijnfuncties. 2. Implementatie van een organisatiestructuur op zich wordt aanzienlijk moeilijker in de praktijk als voorbijgegaan wordt aan de individuele motivatie en capaciteiten van de medewerkers die de structuur moeten gaan invullen. 19

16 Bijlage 4: Verslag plenaire bespreking case-studie Stelling I: Organisatiewijziging is top-down opgelegd (blauwdrukdenken). Functies van accountmanager en productmanager hebben geen inhoudelijke leiding, die bottom-up is opgebouwd. Meer "oude wijn in nieuwe zakken" (oude structuur en functie van (hoofd)afdelingshoofd is instand gebleven). Het antwoord op de vraag "Waarom is uberhaupt de reorganisatie doorgevoerd?" blijft onduidelijk. Aanleiding blijkt voor een belangrijk deel te zitten in de wens om meer klantgericht te werken, zoals in het algemeen bij de overheid een trend is bij organisatieontwikkeling. Stelling 2: Deze stelling wordt breed onderschreven. Aansluiting wordt gezocht bij de ontwikkelingsgerichte benadering (meer gericht op verbeteringen), zoals aangegeven in het college van J. Boonstra. AJ. Borgdorff 3 december

17 Bijlage 5: Programma MPM Totale programma Masteropleiding Public Management Module Tijd Organisatiemanagement pe trimester 1998/1999 Financieel management 2 d e trimester 1998/1999 Beleidsmanagement 3 e trimester 1998/1999 Informatiemanagement l s t e trimester 1999/2000 Personeelsmanagement 2 d e trimester 1999/2000 Politiek en management 3 e trimester 1999/2000 Programma module Organisatiemanagement Onderwerp Integraal (organisatie-)management Beheersings- en beslissingsprocessen Ontwerpen van organisaties en processen Projectmatig organiseren Organisatie en omgeving Prestatiemanagement Kwaliteitsmanagement Verandering en cultuur Interne communicatie en communicatiemanagement Business Process Redesign Docent Dr. T.P.W.M. van der Krogt (Universiteit Twente) Prof.dr. P.A.E. van de Bunt (Vrije Universiteit Prof.dr. A.J.G.M. Bekke (Rijksuniversiteit Leiden) Prof.dr. P.M. Storm (Open Universiteit) Prof.dr. A J.A. Godfroij (Katholieke Universiteit Nijmegen) Prof.dr. G. Bouckaert (Katholieke Universiteit Leuven) Dr. T.P.W.M. van der Krogt (Universiteit Twente) Prof.dr. C.W. Vroom (Universiteit van Maastricht/Wagenaar, Hoes en Associes) Prof.dr. E.R. Seijdel (Universiteit Twente) Dr. J J. Boonstra (Universiteit van Amsterdam/SIOO) 23

Informatiemanager. Doel. Context

Informatiemanager. Doel. Context Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Functiekaart. Dienst: Staf

Functiekaart. Dienst: Staf Functie Graadnaam: projectmedewerker Functienaam: projectmedewerker Grondgebiedzaken Functionele loopbaan: A1a-A2a (S) Functiegroep: Coördinerenden Code: Afdeling: Grondgebiedzaken Dienst: Staf Subdienst:

Nadere informatie

II. Het Uitvoeringsbesluit Organisatie overeenkomstig aan te passen.

II. Het Uitvoeringsbesluit Organisatie overeenkomstig aan te passen. Gemeente Den Haag Ons kenmerk DSO/2009.2053 RIS 165342 WIJZIGING HOOFDSTRUCTUUR DSO PER 1 JULI 2009 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS, Besluit: met ingang van 1 juli 2009: I. Bij de Dienst Stedelijke

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

ORGANISATIESTRUCTUREN

ORGANISATIESTRUCTUREN MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Aandachtspunten bij inrichting van organisaties: F toedeling van werkzaamheden aan

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

1 Inleiding. 1.1 De thematiek

1 Inleiding. 1.1 De thematiek 1 Inleiding 1.1 De thematiek Voor ondernemers is de relatie tussen organisatie en markt van cruciaal belang. De organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de markt. De omzet wordt tenslotte op de markt

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement

De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement Afstudeerpresentatie, P5 De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement Voor professioneel opdrachtgevende partijen n. Alexander van der Pol # 1321307 d. 23.06.09 m.1. m.2. m.3. dhr. prof.dr.ir.

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken.

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken. FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Graadnaam: AFDELINGSHOOFD Afdeling TECHNISCHE ZAKEN Functienaam: AFDELINGSHOOFD Dienst TECHNISCHE ZAKEN Functionele loopbaan: A4a A4b Omschrijving van de afdeling en dienst

Nadere informatie

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie 3 De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland 5 Opgave Kwaliteitsmeting bestuur Gezamenlijk onderzoek naar kwaliteit

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL VanSoestDolmans & Associates VanSoestDolmans is een onafhankelijke business management organisatie die pragmatische en sterk oplossingsgerichte ondersteuning biedt aan

Nadere informatie

Sociale wijkzorgteams Den Haag

Sociale wijkzorgteams Den Haag Sociale wijkzorgteams Den Haag Onderzoek naar voorwaarden voor doeltreffend en doelmatig functioneren De rekenkamer heeft onderzoek gedaan naar de sociale wijkzorgteams in Den Haag. Daarbij is gekeken

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering. Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs?

Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering. Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Ben jij de krachtige, financiële duizendpoot die behalve

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Theo van Waes Interim-secretaris December 2013 1 Inleiding In het kader van de Koersnotitie een viertal programma s ontwikkeld, o.a. het Programma Organisatieontwikkeling.

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

VISIE OP TOEZICHT Vastgesteld door Raad van Commissarissen op 15 september 2016

VISIE OP TOEZICHT Vastgesteld door Raad van Commissarissen op 15 september 2016 VISIE OP TOEZICHT Vastgesteld door Raad van Commissarissen op 15 september 2016 Woningcorporaties staan voor het huisvesten van mensen met een bescheiden inkomen en voor kwetsbare groepen. Woningcorporaties

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL FORMULIER FUNCTIEPROFIEL Basisgegevens Datum 9-6-2015 Naam van de functie: HR Manager Plaats in de organisatie Rapporteert aan of werkt onder leiding van: directie Geeft leiding aan: afdeling P&O Doel

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Onderwerp Plan van Aanpak 'Structureel Verbeteren Bedrijfsvoering Bouwdienst'

Onderwerp Plan van Aanpak 'Structureel Verbeteren Bedrijfsvoering Bouwdienst' BIJLAGE Aan de President van de Algemene Rekenkamer mevrouw drs S.J. Stuiveling Lange Voorhout 8 2514 ED DEN HAAG Contactpersoon Datum 2 mei 2003 Ons kenmerk FEZ/2003/619 Doorkiesnummer Bijlage(n) 1 Uw

Nadere informatie

Samenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011

Samenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011 Samenvatting F-Scan Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF 1 Inhoud 1. Achtergrond en doelstelling 2. Effectiviteit NOC*NSF 3. Organisatie- en efficiency analyse

Nadere informatie

Functieprofiel directeur Aannemersfederatie Nederland Bouw & Infra

Functieprofiel directeur Aannemersfederatie Nederland Bouw & Infra Functieprofiel directeur Aannemersfederatie Nederland Bouw & Infra Aannemersfederatie Nederland Bouw & Infra directeur Aannemersfederatie Nederland Bouw en Infra (AFNL) is een landelijke koepel van zelfstandige

Nadere informatie

Organisatie-sensitiviteit (ambtelijk)

Organisatie-sensitiviteit (ambtelijk) Kernprofiel Senior Adviseur Bedrijfsvoering S11-13 Ontwikkelt, adviseert en implementeert inhoudelijk meer of minder complexe bedrijfsvoeringproducten en/of processen Resultaatgebieden Resultaten Gedragsindicatoren

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Ing. Johannes Wilhelmus Maria (Jos) van Maarschalkerweerd

Curriculum Vitae. Ing. Johannes Wilhelmus Maria (Jos) van Maarschalkerweerd T +31 618609473 E jos@zichtopinfra.nl W zichtopinfra.nl A Hobbemaplantsoen 31 1701 KD Heerhugowaard Curriculum Vitae Ing. Johannes Wilhelmus Maria (Jos) van Maarschalkerweerd Naam Geboortedatum 27 december

Nadere informatie

Organisatie- en invoeringsstrategieën Omgevingswet

Organisatie- en invoeringsstrategieën Omgevingswet Organisatie- en invoeringsstrategieën Omgevingswet Kennismarkt Omgevingswet 11 oktober 2016 Ron Visscher De vier verbeterdoelen Inzichtelijkheid, voorspelbaarheid en gebruiksgemak Samenhangende benadering

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales & Account Management 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Profiel leden Raad van Toezicht Ingrado

Profiel leden Raad van Toezicht Ingrado Profiel leden Raad van Toezicht Ingrado Februari 2017 1 1. Inleiding Ingrado is een landelijke opererende vereniging waarvan de gemeenten en de RMC-regio s lid zijn. Binnen die gemeenten en regio s zijn

Nadere informatie

Notitie functioneringsgesprekken

Notitie functioneringsgesprekken Notitie functioneringsgesprekken In de handreiking voor functioneringsgesprekken met burgemeesters, enkele jaren terug opgesteld door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, wordt

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

COMMUNICATIEPLAN PASSEND ONDERWIJS

COMMUNICATIEPLAN PASSEND ONDERWIJS COMMUNICATIEPLAN PASSEND ONDERWIJS SWV VO/VSO 31.02 'Communicatie is het scheppen van gemeenschappelijke betekenis (Gisela Redeker, hoogleraar communicatie) Conceptversie 2 17-03-2014 Communicatieplan

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie:

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Klant Klant & Strategie Klant Plaats in de organisatie: De teammanager Klant verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager Klant &

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

BELEIDSEFFECTMETING - HANDLEIDING VOOR STATENCOMMISSIES

BELEIDSEFFECTMETING - HANDLEIDING VOOR STATENCOMMISSIES BELEIDSEFFECTMETING - HANDLEIDING VOOR STATENCOMMISSIES 26 APRIL 2006 CONTEXT EN AANLEIDING Sinds maart 2003 is de Wet dualisering provinciebestuur van kracht. Mede in dit kader heeft het Presidium van

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Afdeling: Vrije tijd. Dienst: Bibliotheek. Subdienst: Code:

Functiebeschrijving. Afdeling: Vrije tijd. Dienst: Bibliotheek. Subdienst: Code: Functie Graadnaam: diensthoofd Afdeling: Vrije tijd Functienaam: Zakelijk leider bibliotheek en productontwikkelaar vrije tijd Functiefamilie: Coördinerend leidinggevenden Functionele loopbaan: B1-B3 Dienst:

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

BIJLAGE E: PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD VAN TOEZICHT

BIJLAGE E: PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD VAN TOEZICHT BIJLAGE E: PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD VAN TOEZICHT In de zelfevaluatie Raad van Toezicht worden de volgende onderwerpen besproken, met behulp van een vragenlijst: De mate waarin de Raad van Toezicht

Nadere informatie

VASTSTELLING GEWIJZIGDE HOOFDSTRUCTUUR BESTUURSDIENST (BSD)

VASTSTELLING GEWIJZIGDE HOOFDSTRUCTUUR BESTUURSDIENST (BSD) Gemeente Den Haag Ons kenmerk BSD/2015.99 RIS 280748 VASTSTELLING GEWIJZIGDE HOOFDSTRUCTUUR BESTUURSDIENST (BSD) HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS, Gezien: - de ambities in het coalitieakkoord

Nadere informatie

Matrix referentieprofiel Kredietbeoordelaar Lokale Banken Visie 2010+

Matrix referentieprofiel Kredietbeoordelaar Lokale Banken Visie 2010+ Kredietbeoordelaar Visie 2010+ A Kredietbeoordelaar Visie 2010+ B Kredietbeoordelaar Visie 2010+ C Kwantitatieve gegevens van de eenheid Organogram Functiegroep 6 Functiegroep 7 Functiegroep 8 Omvang van

Nadere informatie

Grond of opstallen verkopen aan Rijkswaterstaat? Wat u moet weten over regelingen en procedures

Grond of opstallen verkopen aan Rijkswaterstaat? Wat u moet weten over regelingen en procedures Grond of opstallen verkopen aan Rijkswaterstaat? Wat u moet weten over regelingen en procedures Het land beschermen tegen overstromingen. Aanleg, reconstructie en onderhoud van rijkswegen. Het bevorderen

Nadere informatie

Inventarisatie stand van zaken lozingen huishoudelijk afvalwater op Rijkswateren stand van zaken medio oktober 2005

Inventarisatie stand van zaken lozingen huishoudelijk afvalwater op Rijkswateren stand van zaken medio oktober 2005 Bijlage 2 Datum huishoudelijk afvalwater op Rijkswateren stand van zaken medio oktober 2005 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Belangrijkste conclusies 3 2 age 4 2.1 Algemene opmerking 4 3 Stand van zaken

Nadere informatie

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 1 Introductie en situering takendebat fase 1: 2011 takendebat = ONDERZOEK takendebat fase 2: 2012 thematische analyses

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen Doelstellingen uit plan van aanpak (plan van aanpak d.d.11 maart 2002): Het creëren van (keuze)mogelijkheden om het inzicht te vergroten in

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,

Nadere informatie

De HoofddWctie 'n de Waterstaat. Organisatie. tak,en adressen. Uitgavejanuari 1994

De HoofddWctie 'n de Waterstaat. Organisatie. tak,en adressen. Uitgavejanuari 1994 4Y De HoofddWctie 'n de Waterstaat Organisatie. tak,en adressen Uitgavejanuari 1994 De Hoofddirectie van de Watérstaat Organisatie, taken en adressen Deze brochure maakt u wegwijs in de organisatie van

Nadere informatie

DIRECTIESTATUUT SCHOOLDIRECTEUREN

DIRECTIESTATUUT SCHOOLDIRECTEUREN DIRECTIESTATUUT SCHOOLDIRECTEUREN SAMENWERKINGSSTICHTING KANS & KLEUR ORGANOGRAM Samenwerkingsstichting Kans &Kleur ADVIES / ONDERSTEUNING LIJN FORMELE INSPRAAK Bestuur AMBTELIJK SECRETARIAAT BESTUURSBUREAU-

Nadere informatie

Bijlage: functiebeschrijving Kernteamleider Functie-informatie

Bijlage: functiebeschrijving Kernteamleider Functie-informatie Bijlage: functiebeschrijving Kernteamleider Functie-informatie Functienaam Organisatie Onderdeel Salarisschaal FUWASYS-advies Werkterrein Activiteiten Kenmerkscores Somscore Uitvoerder waardering Datum

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM

Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM Instructie Dit document hoort bij het beoordelingsformulier. Op het beoordelingsformulier kan de score per criterium worden ingevuld. Elk criterium kan op vijf niveaus

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales- & Accountmanagement 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales- & Accountmanagement 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales- & Accountmanagement 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie