Samenvoeging sectoren EFZ en Middelen

Transcriptie

1 Samenvoeging sectoren EFZ en Middelen (Organisatieplan sector Bedrijfsvoering) Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

2 Inhoud Managementsamenvatting Inleiding Samenvoeging EFZ en Middelen Leeswijzer Uitgangspunten doorontwikkeling organisatie Besturingsmodel Flexibiliteit en continuïteit Eigenaar, afnemer en aanbieder Samenwerking Teamgrootte Taakstelling en kwalitatieve versterking Benchmark: OVA-rapport Centralisatie Voorstel samenvoeging Organisatiemodel Organisatie van de dienstverlening Kerncompetenties Standplaats en huisvesting Uitwerking per domein Personeel en organisatie Financiën Juridische zaken, Vastgoed en Inkoop Informatisering en automatisering Facilitaire zaken Managementondersteuning Implementatie Bijlagen 1. Ontwikkelproces en organogram 2. Totaaloverzicht OVA-vergelijking 3. Uitgangspunten centralisatie 4. Centralisatie KAM-werkzaamheden 5. Centralisatie Bedrijfskundige werkzaamheden 6. Centralisatie Juridische werkzaamheden 7. Centralisatie werkzaamheden Functioneel (applicatie-)beheer 8. Producten- en dienstenoverzicht 9. Startnotitie Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

3 Managementsamenvatting Delfland heeft met de Kadernota 2011 en het implementatieplan Delfland durft en doet de eerste stappen gezet in het bezuinigings- en verandertraject van de organisatie. De beoogde verandering van de organisatie is uitgewerkt in de Veranderagenda, die beschrijft welke stappen Delfland zet om te komen een efficiënte en effectieve overheidsorganisatie in een veranderende omgeving. Eén van de vier programmalijnen in de Veranderagenda is de doorontwikkeling van de organisatie. Het samenvoegen van de sectoren EFZ en Middelen valt onder deze lijn. Het uitgangspunt is dat gekozen wordt voor een organisatiestructuur, waarin de beoogde veranderingen in de aanloop naar het jaar 2015 zo goed mogelijk kunnen worden bereikt, zoals vastgelegd in de startnotitie (bijlage 9). Dat is het moment waarop alle veranderingen in de organisatie moeten zijn doorgevoerd. Bij de uitwerking zijn onderstaande criteria leidend: Het besturingsmodel en de rol van de sector in het programma organisatie Flexibiliteit en continuïteit Zo kort mogelijke lijnen voor afnemer-aanbieder Oplossingsgerichte samenwerking tussen sectoren en teams Een goede balans in de organisatie De teams moeten een evenwichtige omvang hebben door de gehele organisatie (omvang gemiddeld 20 fte) Sectoren moeten een evenwichtige omvang hebben wat betreft aantallen teams (uitgangspunt minimaal drie teams) Evenwicht tussen taakstelling en kwalitatieve versterking Onderbouwde positie binnen de benchmark Het leidend principe is dat er geen grote ingrepen in de organisatiestructuur wordt doorgevoerd. Een grote reorganisatie gaat gepaard met grote onrust en het is belangrijk dat Delfland haar taken kan blijven uitvoeren. Er is gekeken naar voor de hand liggende combinaties. Zo worden de teams consolidatie & beleid en het team financiële administratie samengevoegd tot een team financiën en het team ICT-services en team IGIS tot het team informatisering en automatisering. Ook wordt voorgesteld de teams BMI en DIV samen te voegen in een team facilitaire zaken. Besturingsmodel Delfland staat voor de opgave haar strategisch vermogen te versterken, haar sturing te vereenvoudigen, voortgang te krijgen in doelrealisatie en daarbij fors te bezuinigen. De nota sturing en programmamanagement binnen Delfland bevat de spelregels die hierbij horen. De teamleider is integraal manager, die stuurt op het halen van doelen en resultaten en tevens aan de voorkant aangeeft wat hij nodig heeft om deze doelen en resultaten te halen. Flexibiliteit en continuïteit Flexibiliteit en continuïteit vormen rode draad in het ontwikkelen van de nieuwe sector. De sector wordt zodanig ingericht dat over de dienstverlening vanuit de diverse vakdisciplines steeds in overleg met de organisatie een afweging kan worden gemaakt in relatie tot de (fase van) de organisatieontwikkeling Eigenaar, afnemer en aanbieder Eigenaar van de sector Bedrijfsvoering is de secretaris-directeur. Hij bepaalt de doelstellingen van de sector en de kaders waarbinnen deze kunnen worden bereikt. De sector Bedrijfsvoering is de aanbieder en de afnemers zijn de overige sectoren. De basis voor de dienstverlening wordt bepaald door vooraf afspraken te maken over producten en diensten. Een actueel producten en dienstenoverzicht of een dienstverleningsovereenkomst op maat ligt hieraan steeds ten grondslag. Samenwerking Het samenvoegen van teams op het gebied van bedrijfsvoering in een nieuwe sector kan leiden tot een betere samenwerking. In het proces om te komen tot het maken van afspraken over de gewenste dienstverlening zoekt de nieuwe sector Bedrijfsvoering de overige sectoren actief op, ook dat proces kan de samenwerking binnen Delfland bevorderen. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

4 Teamgrootte De sector Bedrijfsvoering kent in 2017 een bezetting van 107 fte. Met vijf teams is de bezetting marginaal ruimer bezet dan in de uitgangspunten voor dit voorstel geformuleerd. Ook is er sprake van een evenwichtige verdeling van de bezetting over de teams. Taakstelling en kwalitatieve versterking In 2017 wordt een taakstelling van 36 fte gerealiseerd. Dat is 25% ten opzichte van de formatie van 1 januari De kwalitatieve ontwikkeling van de sector zal zich met name richten op het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, het verder invullen van samenwerkingsverbanden, het optimaliseren van processen, het meer procesgericht gaan werken en het verder ontwikkelen en professionaliseren van adviesfuncties. Met name in het financiële en het personele domein, alsmede op het gebied van de (strategische) informatievoorziening en digitalisering. OVA-benchmark In 2011 heeft Delfland deelgenomen aan de overheadbenchmark voor waterschaoppen en andere publieke organisaties. Uit dit onderzoek blijkt dat Delfland in vergelijking met andere waterschappen relatief veel overhead heeft. In dit voorstel is door de domeintrekkers rekening gehouden met de conclusies uit het OVA rapport. De nieuwe positie van de teams ten opzichte van de benchmark, na het realiseren van de taakstelling, is opgenomen in dit voorstel. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

5 1 Inleiding De oplopende schuldenlast eind 2009 en de noodzaak om te komen tot een positief exploitatiesaldo heeft geleid tot een bezuinigingsopgave die is geformuleerd in de Kadernota 2011 (Delfland op weg naar de toekomst) en verder is uitgewerkt in het implementatieplan Kadernota 2011 Delfland Durft en Doet. Om een gezonde balans te bereiken tussen de inhoudelijke ambities en de financiën is afgesproken de investeringen te verminderen van 95 miljoen euro per jaar naar gemiddeld 55 miljoen euro per jaar. Daarnaast bezuinigt Delfland structureel 18 miljoen euro op de exploitatiebegroting. De bezuiniging op de exploitatie zal geleidelijk over een periode van vier jaar worden gerealiseerd. Het verminderen van het jaarlijks investerings- en exploitatievolume heeft tot gevolg dat Delfland met minder mensen toe kan. Dit betekent ook dat het aantal sectoren en het aantal teams zal afnemen, en daarmee naast het aantal medewerkers ook het aantal leidinggevenden (en ondersteuners) daalt. Daarbij is het leidend dat er geen grote ingrepen in de organisatiestructuur worden doorgevoerd. Een grote reorganisatie gaat gepaard met grote onrust en het is belangrijk dat Delfland haar taken kan blijven uitvoeren. Er wordt gekeken naar voor de handliggende combinaties en er vindt zo weinig mogelijk uitwisseling van taken tussen de sectoren plaats. Gezien de afname van het aantal medewerkers zal eind 2014 de organisatie bestaan uit maximaal vijf sectoren. Samenwerking tussen sectoren is het uitgangspunt, er is geen sprake van eilanden. Verder geldt dat specifieke ondersteunende functies worden gecentraliseerd, dat de gemiddelde teamomvang 20 fte is en dat een sector uit minimaal drie teams bestaat. 1.1 Samenvoeging EFZ en Middelen Eén van de maatregelen is een onderzoek naar de samenvoeging van de taken van de sectoren EFZ en Middelen. De combinatie van deze sectoren is gebaseerd op overeenkomsten in de uitvoering en de mogelijkheden om hier efficiencywinst te boeken. Beide sectoren zijn in 2010 op pad gegaan met de opdracht om te bezuinigen op personele en materiële kosten op basis van de aanname dat besparingen in het primaire proces de behoefte aan ondersteuning zou doen afnemen. Het onderzoek heeft geleid tot een voorstel om tot een betere en efficiëntere inrichting te komen van de taken van deze sectoren en draagt daarmee bij aan de bezuinigingsdoelstelling van Delfland. Specifiek is gekeken naar mogelijkheden tot vermindering van het aantal functies. De samenvoeging is niet bedoeld om extra op uitvoerende functies te bezuinigen, anders dan de invulling die met de huidige formatietaakstelling per sector is opgelegd. In de samenvoeging van de sectoren wordt tevens de centralisatie van bedrijfskundige werkzaamheden (met uitzondering van de twee bedrijfskundig medewerkers van de sector PIB), juridische werkzaamheden, KAM-werkzaamheden en werkzaamheden op het gebied van functioneel (applicatie-)beheer ondergebracht. In bijlage 5 t/m 8 is de uitwerking van de centralisatie per functiegroep opgenomen. In dit voorstel beschrijven we hoe we deze samenvoeging organisatorisch vormgeven. We zijn ons er van bewust dat een succesvolle implementatie mede afhangt van de betrokkenheid van de medewerkers bij de verdere uitwerking. Er zijn en worden dan ook afspraken gemaakt om deze betrokkenheid - ook bij het verder vorm geven van samenwerking binnen teams, binnen sectoren maar bovenal binnen Delfland - te realiseren en daarbij de kennis en ervaring van de medewerkers te benutten. Ook met afnemers van de diensten van de nieuwe sector wordt de verbinding gezocht om over het gewijzigde producten en dienstenaanbod in gesprek te gaan. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

6 1.2 Leeswijzer In hoofdstuk 2 beschrijven we de uitgangspunten voor de doorontwikkeling van de organisatie, zoals deze zijn geformuleerd in het programmaplan organisatie de veranderagenda 2011 en hoe deze worden toegepast op dit voorstel. De inrichting van de sturing van de nieuwe sector is afgeleid uit de notitie sturing en programmamanagement binnen Delfland. In hoofdstuk 3 is de centralisatie van een aantal specifieke functies opgenomen. In hoofdstuk 4 lichten we toe hoe het voorstel eruit ziet en wat dit betekent voor de verschillende teams in de sectoren EFZ en Middelen. We gaan kort in op de implementatie in hoofdstuk 5. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

7 2 Uitgangspunten doorontwikkeling organisatie Om de gewenste veranderingen te bereiken gaat Delfland uit van een ontwikkelbenadering, zoals beschreven in het implementatieplan. De doorontwikkeling past zich aan in de tijd. Deze benadering houdt in dat structuurwijzigingen geen doel op zich zijn maar een mogelijk gevolg van de veranderende werkwijze en het gewenst gedrag dat daarbij hoort. Wel is in de veranderagenda 2011 een aantal uitgangspunten voor de doorontwikkeling van de organisatie opgenomen. Het uitgangspunt is dat gekozen wordt voor een organisatiestructuur, waarin de beoogde veranderingen in de aanloop naar het jaar 2015 zo goed mogelijk kunnen worden bereikt, zoals vastgelegd in de startnotitie (bijlage 9). Dat is het moment waarop alle veranderingen in de organisatie moeten zijn doorgevoerd. Bij de uitwerking zijn onderstaande criteria leidend: 1. Het besturingsmodel en de rol van de sector in het programma organisatie; 2. Flexibiliteit en continuïteit; 3. Zo kort mogelijke lijnen voor afnemer-aanbieder; 4. Oplossingsgerichte samenwerking tussen sectoren en teams; 5. Een goede balans in de organisatie; a. de teams moeten een evenwichtige omvang hebben door de gehele organisatie (omvang gemiddeld 20 fte); b. sectoren moeten een evenwichtige omvang hebben wat betreft aantallen teams (uitgangspunt minimaal drie teams); 6. Evenwicht tussen taakstelling en kwalitatieve versterking; 7. Onderbouwde positie binnen de benchmark. 2.1 Besturingsmodel Delfland staat voor de opgave haar strategisch vermogen te versterken, haar sturing te vereenvoudigen, voortgang te krijgen in doelrealisatie en daarbij fors te bezuinigen. Om dit te bereiken dient op ambtelijk topniveau de focus te verschuiven naar het tactische en strategische niveau. Dat betekent onder andere dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering meer komt te liggen bij teamleiders. Dit geldt onverkort ook voor de nieuwe sector Bedrijfsvoering. De teamleider is integraal manager, die stuurt op het halen van doelen en resultaten en tevens aan de voorkant aangeeft wat hij nodig heeft om deze doelen en resultaten te halen. De integraal manager legt tussentijds en achteraf verantwoording af over de realisatie van de doelen en resultaten en besteding van de middelen. Deze verantwoordelijkheid en ruimte krijgt de manager binnen de geldende concernkaders (organisatorische en financiële kaders, inkoopbeleid, het functiegebouw, etc.). De nota sturing en programmamanagement binnen Delfland bevat de spelregels die hierbij horen. Ook voor de rol van secretaris-directeur, sectorhoofd en DMT-lid wordt naar deze nota verwezen. Met inachtneming van de spelregels in de nota wordt in de sector Bedrijfsvoering gewerkt aan de doelen en resultaten van het programma Organisatie en wordt daarover gerapporteerd en verantwoording afgelegd. 2.2 Flexibiliteit en continuïteit Een forse taakstelling realiseren zonder al te grote ingrepen in de organisatiestructuur vraagt om flexibiliteit van medewerkers en teamleiders in de sector Bedrijfsvoering. Om de kwaliteit van de te leveren producten en diensten op peil te houden is continuïteit in de dienstverlening dan ook een minimale vereiste. Flexibiliteit en continuïteit vormen daarom de rode draad in het ontwikkelen van de nieuwe sector. De sector wordt zodanig ingericht dat over de dienstverlening vanuit de diverse vakdisciplines steeds in overleg met de organisatie een afweging kan worden gemaakt in relatie tot de (fase van) de organisatieontwikkeling. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

8 2.3 Eigenaar, afnemer en aanbieder Eigenaar van de sector Bedrijfsvoering is de secretaris-directeur. Hij bepaalt de doelstellingen van de sector en de kaders waarbinnen deze kunnen worden bereikt. De sector ondersteunt de secretaris-directeur in de kwantitatieve en kwalitatieve sturing en beheersing van de bedrijfsvoering binnen Delfland. Ten opzichte van de sectoren die bedrijfsvoeringsdiensten afnemen is de sector Bedrijfsvoering de aanbieder. De afnemers zijn de sectoren. Tussen aanbieder en afnemer vindt jaarlijks overleg plaats over de te leveren producten en diensten. Dit gebeurt binnen de doelstellingen en de kaders, zoals vastgesteld in de kadernota, de meerjarenbegroting en het beleid dat bijdraagt aan het eenduidig handelen binnen Delfland. De geleverde dienstverlening wordt tussentijds periodiek geëvalueerd. De basis voor de dienstverlening wordt bepaald door vooraf afspraken te maken over producten en diensten. Een actueel producten en dienstenoverzicht of een dienstverleningsovereenkomst op maat ligt hieraan steeds ten grondslag. Dienstverlening vindt binnen de gestelde kaders plaats vanuit de afnemer/aanbieder relatie. In bijlage 8 is een globaal overzicht van de producten en diensten per team opgenomen. 2.4 Samenwerking Dat de teams op het gebied van de bedrijfsvoering worden ondergebracht in dezelfde sector kan een goede onderlinge samenwerking bevorderen. Ook de gelijktijdig daarin onder te brengen centralisatie van de juridische advisering, de financiële advisering, het functioneel (applicatie-) beheer en de advisering op het gebied van kwaliteit en arbo versterkt de onderlinge samenwerking binnen het bedrijfsvoeringsdomein. Daarnaast is ook samenwerking binnen héél Delfland belangrijk. Vanuit zijn taak als aanbieder van ondersteunende producten en diensten zoekt de nieuwe sector Bedrijfsvoering de samenwerking met andere sectoren actief op. Dat vindt plaats in het proces van het maken van afspraken over de aard en de omvang van de dienstverlening en in het proces van de dienstverlening zelf. Tegelijkertijd zoekt de sector samenwerking met externe partijen (zoals omliggende waterschappen en gemeenten) op die gebieden waarop het uitwisselen van kennis, activiteiten en middelen kan leiden tot vergroting van de efficiency en de effectiviteit. 2.5 Teamgrootte Het uitgangspunt van gemiddeld 20 fte per team geldt als gemiddelde per sector. Dat betekent dat op individueel teamniveau de omvang kan afwijken, maar dat gemiddeld genomen per sector een team uit 20 fte bestaat. Er kunnen redenen zijn om een substantieel groter team dan 20 fte samen te stellen, of een team samen te stellen waarvan de inhoudelijke werkzaamheden divers zijn. In die gevallen kan het wenselijk zijn bepaalde taken van de teamleider onder te brengen bij een senior (beleids)adviseur of een coördinator. Een senior (beleids)adviseur draagt bij aan de inhoudelijke sturing. Vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van beleid zal hij/zij de teamleider ondersteunen bij het laten implementeren en uitvoeren daarvan door de medewerkers van het team. Een coördinator draagt bij aan de werkverdeling binnen het team. Hij zal zich bezighouden met de planning van werkzaamheden en zal toezien op een juiste uitvoering. 2.6 Taakstelling en kwalitatieve versterking In de sector Bedrijfsvoering wordt per 1 januari 2015 een taakstelling gerealiseerd van 26 fte. Dat is 18% ten opzichte van de formatie van de sectoren EFZ en Middelen (inclusief de te centraliseren functies) op 1 januari Omdat tot en met 2016 ook enkele versterkingen uit de Kadernota 2013 worden doorgevoerd, en omdat tot en met 2017 enkele medewerkers met pensioen gaan, loopt de periode waarin de taakstelling wordt gerealiseerd tot en met 1 januari 2017 (e.e.a. conform de brief aan de VV van 28 juni 2012). Op deze datum wordt een taakstelling gerealiseerd Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

9 van 36 fte. Dat is 25% ten opzichte van de formatie van 1 januari Van de kwantitatieve versterkingen uit de Kadernota 2013 zijn 3 fte vast en 3 fte tijdelijk. Zonder deze uitbreiding zou de gerealiseerde taakstelling op 1 januari fte bedragen (dit wordt in hoofdstuk 4 de nettotaakstelling genoemd). Dat is 27% ten opzichte van de formatie op 1 januari Dit percentage is een gewogen gemiddelde van de taakstelling op de gecentraliseerde functies (25%) en op de functies van EFZ en Middelen (30%). De kwalitatieve ontwikkeling van de sector zal zich met name richten op het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, het verder invullen van samenwerkingsverbanden, het optimaliseren van processen, het meer procesgericht gaan werken en het verder ontwikkelen en professionaliseren van adviesfuncties. Met name in het financiële en het personele domein, alsmede op het gebied van de (strategische) informatievoorziening en digitalisering moeten kwalitatieve verbeteringen een bijdrage leveren aan de concernbrede organisatieontwikkeling. In de periode na de start van de nieuwe sector zal voor het management de aandacht vooral uitgaan naar het vormgeven van resultaatgerichte sturing, de ontwikkeling van de medewerkers en het aanpassen van houding, gedrag en cultuur. Tegelijkertijd bestaat aan het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en de ontwikkeling en professionalisering van de adviesfuncties op enkele domeinen van de bedrijfsvoering een acute behoefte. Naast de structurele uitbreiding worden daartoe in de periode 2013 tot 2017 enkele tijdelijke uitbreidingen gedaan, van 4 fte, en worden enkele functies naar een hoger niveau gebracht. Ook zal het management bij aanvang van de nieuwe sector enkele maatregelen nemen. Dit heeft met name betrekking op de adviesfuncties en het beheer in het financiële domein, op het personele domein en op de digitale informatievoorziening (zie hierna in hoofdstuk 4). Bezien zal worden of en hoe door een herschikking van de beschikbare adviescapaciteit tegemoet kan worden gekomen aan de gewenste ondersteuning van doel- en resultaatverantwoordelijken. Alle tijdelijke en structurele versterkingen worden gefinancierd uit de gelden die in de Kadernota 2013 beschikbaar gesteld zijn. Voor het overzicht van de wijzigingen in de formatie wordt verwezen naar de was-wordt-tabel. 2.7 Benchmark: OVA-rapport In 2011 heeft Delfland deelgenomen aan de overheadbenchmark voor waterschappen en andere publieke organisaties. Het resultaat is gemeld in het rapport Overhead Value Analyse (OVArapport). Uit het onderzoek blijkt dat Delfland in vergelijking met andere waterschappen en publieke organisaties relatief veel overhead heeft. Op onderdelen is er ruimte voor verbetering en bestaat er soms een geringere behoefte dan hetgeen geleverd wordt. In bijlage 2 is een vergelijking opgenomen van de organisatie vóór en na de samenvoeging, uitgedrukt in categorieën van het OVA-rapport. Ook is de positie van Delfland ten opzichte van de benchmark per domein en de conclusie per domein in de bijlage opgenomen. Alle aspecten in het OVA rapport zijn door de domeintrekkers in de plannen verder uitgewerkt. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

10 3 Centralisatie Als onderdeel van de organisatieontwikkeling heeft Delfland in 2010 de afspraak gemaakt om bedrijfskundige werkzaamheden, juridische werkzaamheden, KAM-werkzaamheden en werkzaamheden op het gebied van functioneel (applicatie-)beheer te centraliseren. Hiermee wordt beoogd de kwaliteit van de ondersteuning te verbeteren, de efficiëntie en de effectiviteit van de uitvoering te verhogen en een bijdrage te leveren aan het realiseren van de taakstelling. De centralisatie wordt vormgegeven binnen de nieuwe sector Bedrijfsvoering. Uitgangspunten daarbij zijn standaardisering (eenheid van opvatting en eenheid van doen), flexibiliteit in inzet en continuïteit van de ondersteuning. Medewerkers die de gecentraliseerde werkzaamheden uitvoeren, worden hiërarchisch en functioneel ondergebracht in de teams van de nieuwe sector. De teamleider van de nieuwe sector stuurt hiërarchisch en functioneel aan en de afnemer stuurt operationeel aan. De operationele werkzaamheden worden zoveel mogelijk bij de afnemers uitgevoerd, d.w.z. op gedeconcentreerde werkplekken. De toewijzing van de adviseurs aan teams binnen de organisatie zal in overleg met de afnemers plaats vinden. De combinaties van adviseurs en (groepen van) afnemers zal op managementniveau dus steeds voor een bepaalde periode worden gemaakt en zonodig tussentijds worden aangepast. In bijlage 3 zijn de uitgangspunten van de centralisatie opgenomen, zoals vastgesteld in het DMT. In de bijlagen 4 tot en met 7 is de centralisatie per functiecategorie toegelicht. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

11 4 Voorstel samenvoeging In hoofdstuk 2 is een aantal uitgangspunten geformuleerd voor de samenvoeging van de sectoren EFZ en Middelen. In de startnotitie is ook opgenomen dat de samenvoeging op een aantal punten meerwaarde moet opleveren, te weten: o Een efficiënter gestructureerde organisatie; o Realiseren van de bezuinigingstaakstelling in balans met de kwaliteit van de ondersteuning; o Realiseren van het centralisatievraagstuk; o Benutten van in- en externe samenwerking; o Efficiëntere dienstverlening; o Waarborgen van de kwaliteit van dienstverlening in een sober perspectief; o Delfland als klantgerichte overheidsorganisatie; o Delfland als samenwerkingspartner; o Delfland als professionele organisatie. 4.1 Organisatiemodel De geformuleerde doelstellingen kunnen vooralsnog het best worden bereikt binnen een organisatiemodel dat is ingericht naar vijf domeinen. Daarin worden de huidige acht teams van de twee sectoren samengevoegd in vijf nieuwe teams. Omdat meer aandacht zal uitgaan naar processturing, worden de processen van de nieuwe sector in twee hoofdcategorieën onderscheiden. De hoofdcategorie strategie, beleid en advies heeft een meer multidisciplinair karakter die meer maatwerk zal kennen als dat nodig blijkt te zijn. De hoofdcategorie administratie, beheer en ondersteuning maakt daarentegen meer gebruik van kaders, standaarden en systemen. Het totaalschema van de nieuwe sector ziet er dan als volgt uit: Hoofdprocessen: Strategie, beleid en advies Hoofdprocessen: Administratie, beheer en operationele ondersteuning Specifieke sturing zal plaats vinden op de hoofdprocessen strategie, beleid en advies enerzijds en administratie, beheer en operationele ondersteuning anderzijds. Veel van de kwalitatieve verbeteringen die binnen de nieuwe sector moeten worden bereikt, hangen hiermee samen. Op het gebied van beleid en advisering zal de nieuwe sector adequaat moeten kunnen antwoorden op de behoefte van het bestuur en het management aan een pro-actieve en concerngerichte bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie. Het is daarbij van belang dat niet strikt wordt geredeneerd vanuit de afzonderlijke domeinen en de daarbinnen geldende regelgeving en randvoorwaarden, maar vanuit een integrale, omgevingsbewuste en concernbrede visie op het presteren van de organisatie als geheel. Dit geldt ook voor strategische vraagstukken op het terrein van de verschillende domeinen binnen de sector bedrijfsvoering. Voor strategische vraagstukken die concernbreed spelen, zal nauw worden samengewerkt met de eenheid Strategie en Innovatie. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

12 Met name de adviseurs die vanuit de nieuwe sector opereren zullen in staat moeten zijn om hieraan invulling te geven. Zij zullen niet zozeer vanuit hun eigen domein als wel vanuit de sector als geheel hun rol vervullen. Op het gebied van administratie, beheer en operationele ondersteuning moet de nieuwe sector zich een professionele, efficiënte dienstverlener tonen, die in staat is om tijdig, betrouwbaar en eenduidig ondersteuning te verschaffen. Een producten- en dienstenaanbod per domein is hiervoor de basis. Om die reden worden processen gestandaardiseerd, dubbelingen in processen opgeruimd en gegevensbeheer bij unieke verantwoordelijken belegd. De informatievoorziening wordt gestroomlijnd en waar mogelijk gedigitaliseerd, en gewaarborgd vanuit het concept meerdere informatiedoelen, één informatiebron. In de komende jaren wordt in de nieuwe sector onderzocht of het centraal positioneren van alle administratieve taken, waaronder bijvoorbeeld de personeels- en salaris administratie en de financiële administratie, wenselijk en mogelijk is. De sector bedrijfsvoering heeft vijf teams. Een organogram is opgenomen in bijlage Organisatie van de dienstverlening De sector Bedrijfsvoering werkt vanuit het principe van een getrechterde dienstverlening. Fysieke producten en diensten, alsmede standaard gegevens en informatie, zullen opvraagbaar worden intranet. De zelfredzaamheid van de organisatie (de eerstelijnsverantwoordelijkheid) wordt in eerste instantie op deze wijze ondersteund. Indien de gewenste ondersteuning of informatie niet via intranet te verkrijgen is, kan men via een ingang contact zoeken met administratieve of operationele medewerkers bij een receptie, een helpdesk of een administratie. Hier wordt standaarddienstverlening of standaardinformatie op maat toegepast en zal de afnemer zo snel en volledig mogelijk geholpen worden. Voor niet-standaard of meer complexe dienstverlening, die niet door de administratieve of operationele medewerkers kan worden afgedaan, zal de vraag worden doorgespeeld naar een adviseur. De adviseur zal in overleg met de afnemer bepalen wat de beste aanpak is. Uitbesteding behoort in sommige gevallen tot de mogelijkheden. Uiteraard kan een afnemer ook zelf zijn adviseur benaderen. Vraag van de organisatie Aanbod van Bedrijfsvoering Extern aanbod intranet receptie, helpdesk, administratie advies extern Het principe van de getrechterde dienstverlening vinden we terug in alle teams van de nieuwe sector, maar bevindt zich in verschillende ontwikkelfasen. De ambitie is om daarin binnen twee jaar een gelijk niveau te bereiken en de organisatie van de dienstverlening daarop aan te passen. Het aantal teams van de twee sectoren wordt teruggebracht van acht naar vijf teams door de teams Consolidatie en Beleid en Financiële Administratie, de teams IGIS & ICT-Services en de teams BMI & DIV samen te voegen. In paragraaf 4.5 wordt per domein de samenvoeging van teams nader toegelicht. Naast het samenvoegen van teams vindt ook een aantal verschuivingen van taken tussen domeinen plaats: Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

13 De managementondersteuning voor de teamleiders en het sectorhoofd wordt centraal georganiseerd, direct onder het sectorhoofd. De inkoopadvisering en -ondersteuning (waaronder contractbeheer) wordt verplaatst van EFZ naar het team Juridische Zaken, Vastgoed en Inkoop. Het verzekeringsbeleid en advies wordt verplaatst van EFZ naar het team Juridische zaken, Vastgoed en Inkoop. De advisering op het gebied van kwaliteit (processen en organisatie) en arbo wordt van EFZ verplaatst naar het team P&O. 4.3 Kerncompetenties Met het oog op de gestelde doelen, de geschetste hoofdprocessen en de organisatie van de dienstverlening, zijn de kerncompetenties van de nieuwe sector Bedrijfsvoering resultaatgerichtheid, samenwerkingsgerichtheid en bestuurlijke sensitiviteit. Door het richten van de sturing en ontwikkeling van de sector op deze competenties wordt beoogd optimaal aan te sluiten bij de organisatie van Delfland, en wordt de kwaliteit van de dienstverlening op langere termijn gewaarborgd. Dit betekent dat zij in sommige gevallen terugkomen in nieuwe of aangepaste functiebeschrijvingen en dat zij onderdeel zullen zijn van de gesprekken met de medewerkers. 4.4 Standplaats en huisvesting De definitieve huisvesting van de teams van de nieuwe sector zal onderdeel uitmaken van de invulling van de huisvestingsstrategie van de organisatie. Vooruitlopend daarop zal het voormalige team ICT-services verhuizen naar een andere locatie in verband met het afstoten van het pand aan de informaticalaan. Voor alle medewerkers van de nieuwe sector Bedrijfsvoering zal worden vastgesteld wat de standplaats is: dit is de vestiging van waaruit de medewerker gewoonlijk zijn werkzaamheden verricht, dan wel het grootste deel van de week zijn werkzaamheden verricht. De medewerkers die te centraliseren werkzaamheden uitvoeren zullen hun werkzaamheden zoveel mogelijk verrichten op locatie bij de afnemer (het organisatieonderdeel dat hij/zij adviseert). Dit geldt voor zowel huidige medewerkers van EFZ en Middelen als voor medewerkers die voorheen tot een andere sector dan EFZ of Middelen behoorden. De centralisatie krijgt mede gestalte door frequente aanwezigheid van de medewerkers op de locatie van het centrale team. De nieuwe sector Bedrijfsvoering hecht veel waarde aan het leveren van een optimale kwalitatieve en kwantitatieve dienstverlening binnen HHDelfland. Hierbij hoort een moderne kijk op huisvesting met de benodigde technische ondersteuning en inrichting. De huisvestingstrategie van HHDelfland en de principes van Het Nieuwe Werken (HNW) zijn dan ook onderwerpen die een rol spelen in de inrichting van de sector bedrijfsvoering. 4.5 Uitwerking per domein In het vervolg van dit hoofdstuk wordt de uitwerking van elk domein specifiek toegelicht. Per domein worden de volgende onderwerpen telkens beschreven: Organisatie van de dienstverlening; Centralisatie (voor zover van toepassing voor dat domein); Ontwikkeling van de medewerkers. Een aantal onderwerpen worden daarbij specifiek aan de orde gesteld, te weten: Welke taken, verantwoordelijkheden en functies zijn in het nieuwe domein belegd; Hoe wordt strategie, advies en beleid gepositioneerd in het domein; Hoe wordt operatie en uitvoering gepositioneerd in het domein; Hoe wordt uitvoering van de bestuurlijke en strategische agenda geborgd. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

14 4.5.1 Personeel en organisatie Het P&O domein (het team Personeel en Organisatie) wordt dit jaar en de komende jaren stevig belast vanwege reorganisaties en organisatie ontwikkeling. Er is vraag naar P&O advisering op een hoog strategisch niveau, in relatie tot de concernstrategie die door de afdeling S&I wordt gefaciliteerd. De dienstverlening is vaak maatwerk. De eenvoudige dienstverlening en informatieverstrekking wordt steeds vaker digitaal. Er wordt ten aanzien van deze eenvoudige dienstverlening een beroep gedaan op de zelfredzaamheid van de afnemers die daarbij worden gefaciliteerd door P&O. a. Organisatie van de dienstverlening Het team P&O wil een volwaardige partner zijn van de organisatie op het terrein van advisering over personeel en organisatie. De dienstverlening is onderverdeeld in twee subdomeinen: administratie, beheer & informatie en beleid & advies. Administratie, beheer en informatie is naast een zelfstandige taak en wezenlijk onderdeel van het producten en diensten overzicht, ook inhoudelijk ondersteunend aan de advisering en de beleidsvorming. Hier bevinden zich de uitvoering van de wettelijke kaders en van het beleid, zoals Arbo en Arbeidsvoorwaarden, de personeels en salaris administratie en de informatievoorziening. Beleid en advies richt zich op organisatiestructuur, kwaliteit, kennis en vaardigheden, houding en gedrag en strategisch HRM. b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het personele domein bedraagt 28%. In 2011 is daartoe reeds vacatureruimte ingeleverd. In het nieuwe team Personeel en Organisatie worden de ingeplande taakstellingen verder ingevuld. c. Centralisatie Omdat de advisering en ondersteuning op het gebied van kwaliteit en arbo goed aansluit bij de personeelsadvisering en organisatie advisering op het gebied van kwaliteit en organisatie van processen en structuren, zijn de kwaliteits- en arbofuncties samengevoegd met het team P&O. Door de kennis te bundelen zal de O-expertise van P&O met de expertise van de kwaliteit en organisatie van de processen vanuit KAM tot een verbetering van de dienstverlening leiden. Het doel is om werkzaamheden zoveel als mogelijk te integreren. Op het gebied van de organisatieadvisering wordt vanuit het team P&O nauw samengewerkt met de afdeling S&I. De KAM-coördinator verzorgt de functionele aansturing van de kwaliteits- en arbowerkzaamheden voor de gehele organisatie. Waar nodig en mogelijk wordt de dienstverlening gedeconcentreerd uitgevoerd. Voor de ondersteuning van het DBFO-team van ZTO zijn specifieke afspraken gemaakt met het oog op de samenhang met primaire taken. Zie verder bijlage 5. d. Ontwikkeling van medewerkers De advisering en beleidsvorming op het Organisatie terrein zal door opleiding en kennisdeling sterk worden ontwikkeld. Ook hier gaat het om hoogwaardige advisering die de organisatie in staat stelt om zelfstandig en professioneel besluiten te nemen op dit vlak en organisatie ontwikkeling tot stand te brengen. Hierbij wordt ook de samenwerking in brede zin met andere waterschappen bedoeld. De teamleider P&O zal hierdoor meer in de leidinggevende en ontwikkelende rol kunnen opereren en minder zelf inhoudelijk het eerste aanspreekpunt zijn. De teamleider is stimulerende en sturende kracht achter ontwikkeling van de organisatieadvies capaciteit en de advisering over samenwerking met externe partners. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

15 P&O adviseurs zijn door ontwikkeling en ervaring breed inzetbaar en hebben daarnaast enkele specialismen, die zij ook inzetten voor (strategische) beleidsvorming. De advisering aan de sectoren en de teams op het terrein van P&O wordt in accounts georganiseerd Financiën Het team Financiën heeft een adviserende en ondersteunende rol aan de sectoren en teams op het gebied van financiën in brede zin. Ze draagt ook verantwoordelijkheid voor het financiële beleid en voor de kwaliteit van de financiële gegevens als basis voor P&C-producten, rapportages en advisering. Binnen de totale financiële kolom van de organisatie kennen het team Financiën en de afdeling Concerncontrol ieder een eigen verantwoordelijkheid. De teamleider Financiën is verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling en uitvoering. De Concerncontroller is verantwoordelijk voor kaderstelling, toezicht en toetsing. a. Organisatie van de dienstverlening Het team Financiën kent twee subdomeinen: financiële advisering & beleid en financiële administratie, beheer & informatie. Het adviesdomein ondersteunt de sectoren met financiële advisering, analyse en planning en control en behandelt concernbrede financiële (beleids-) dossiers. In het administratieve domein wordt de financiële administratie voor Delfland gevoerd, worden financiële gegevens beheerd en informatie verstrekt. De adviseurs worden verdeeld in twee groepen en aan de teams van de organisatie toegewezen. Elk team heeft een toegewezen senior adviseur financiën als aanspreekpunt. De senior adviseurs financiën zorgen binnen hun groep voor kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening, door kennisopbouw en -uitwisseling en onderlinge vervanging. Aan elke groep van senior adviseurs financiën is een senior beleidsadviseur toegewezen. Senior beleidsadviseurs zien toe op de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening binnen de groep. Zij spelen een belangrijke rol als begeleider van de senior adviseurs financiën. Zij zijn ook belast met de noodzakelijke coördinatie en afstemming op concern- en programmaniveau, met de centrale regie op de planning en control-cyclus en met concernbrede financiële beleidsdossiers, zoals bijvoorbeeld treasury, activa, risicomanagement, tarieven en weerstands-capaciteit. Ook is een senior beleidsadviseur aan het administratieve en operationeel ondersteunende taakveld toegewezen. Naast concernbrede coördinatie- en beleidsverantwoordelijkheid draagt deze functionaris bij aan de sturing van de financiële administratie en de informatievoorziening. De financiële administratie verzorgt werkzaamheden op het gebied van crediteuren, debiteuren, betalingen en grootboek en beheert de financiële gegevens en bestanden. Dat gebeurt voor zowel voor de exploitatie- en investeringsuitgaven als voor de te ontvangen subsidies en bijdragen van derden. Ook wordt de financiële beheersing van verbonden partijen ondersteund. Door middel van periodieke afsluiting wordt de basis geleverd voor de informatievoorziening aan de organisatie. Hieraan is in samenwerking met functioneel beheer tevens de verantwoordelijkheid verbonden voor de juistheid en de integriteit van het gegevensbeheer en de gegevensverwerking. De teamleider geeft leiding en is doel- en resultaatverantwoordelijk. De senior beleidsadviseurs helpen bij de aansturing. De teamleider en de senior beleidsadviseurs vormen gezamenlijk het overleg waarbinnen de strategie en het beleid worden voorbereid en de organisatie en de uitvoering van de dienstverlening wordt besproken. De senior beleidsadviseurs zijn naast de teamleider binnen en buiten de sector bedrijfsvoering gesprekspartner voor de financiële strategische onderwerpen. Ten opzichte van de afdeling Concerncontrol heeft het team Financiën binnen de totale financiële kolom een afgebakende rol. Het team Financiën doet onder andere voorstellen voor het financiële beleid en de planning en control van de organisatie. Dit vindt plaats binnen de kaders van wet en Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

16 regelgeving en interne regelgeving ten aanzien van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, die door de Concerncontroller worden opgesteld en bewaakt. De Concerncontroller doet dit als strategisch adviseur van de secretaris-directeur, tezamen met de afdeling S&I. Het team Financiën adviseert en ondersteunt de organisatie vervolgens bij de uitvoering van het beleid en van de planning en controlcyclus. De Concerncontroller toetst deze uitvoering aan het beleid en de planning en controlcyclus en ziet toe op een juiste, dat wil zeggen doelmatige en rechtmatige uitvoering. b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het financiële domein bedraagt 30%. In 2011 is daartoe reeds vacatureruimte ingeleverd binnen de voormalige teams Financiële Administratie en Consolidatie en Beleid en binnen de te centraliseren bedrijfskundige functies. Door de samenvoeging van de oude teams vervalt vervolgens 1 functie van teamleider. In aanvulling daarop worden de formatieplaatsen van twee medewerkers die uiterlijk 2016 met pensioen gaan niet opgevuld. c. Centralisatie De bedrijfskundige functies (bedrijfskundige, bedrijfskundig medewerker en bedrijfskundig assistent) worden, met uitzondering van de twee bedrijfskundig medewerkers van de sector PIB,gecentraliseerd. Deze functies vallen voortaan onder het team Financiën. Waar nodig en mogelijk wordt de financiële advisering gedeconcentreerd uitgevoerd. De functie van bedrijfskundige wordt omgevormd tot die van senior adviseur financiën. Voor het overige worden de functies van bedrijfskundig medewerker en bedrijfskundig assistent samengevoegd met de boekhoudkundig medewerkers van de financiële administratie. Voor de bedrijfskundig medewerkers bij de sector ZTO en de boekhoudkundig medewerkers A bij het team financiële administratie van de sector EFZ, wordt een nieuwe functieomschrijving gemaakt van financieel administratief medewerker. Voor de bedrijfskundige ondersteuning van PIB en het DBFO-team van ZTO zijn specifieke afspraken gemaakt met het oog op de samenhang met primaire taken. Zie verder bijlage 6. d. Ontwikkeling medewerkers De invoering van de nieuwe sector Bedrijfsvoering en de centralisatie van de bedrijfskundige functies naar het nieuwe team Financiën gaan gepaard met een ontwikkeling van de advies-, beheer- en informatiefunctie binnen de gehele financiële kolom. De professionele verantwoordelijkheid van de adviseurs voor hun werkzaamheden wordt verder ontwikkeld. Er wordt in kleine verbanden samengewerkt aan een groep van accounts (sector/teams). De advisering moet van een constante hoge en meer integrale kwaliteit zijn en er wordt voor de eenvoudige vraagstukken meer een beroep gedaan op de standaardinformatievoorziening vanuit de financiële administratie. Voor de adviserende medewerkers betekent deze ontwikkeling dat kennis en kunde in het eigen domein op een hoger niveau moet worden gebracht en dat de vaardigheid om organisatiebelangen een plek te geven binnen de kaders van wet- en regelgeving moet worden versterkt. De financiële vakkennis vormt dan de basis voor een stevige, zelfstandige rol ten opzichte van de afnemer. Inlevingsvermogen in de primaire processen en in de bestuurlijke belangen zorgt ervoor dat een adviesvraagstuk integraal kan worden benaderd. Voor de medewerkers van de administratie en de operationele ondersteuning betekent de ontwikkeling dat een groter beroep gedaan wordt op de kennis en vaardigheden om werkprocessen te vereenvoudigen en de informatievoorziening te optimaliseren. Al in 2012 zal een intern opleidingsprogramma starten om de functionarissen in het financiële domein op competenties en vaardigheden te ontwikkelen. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

17 4.5.3 Juridische zaken, Vastgoed en Inkoop Het juridisch domein (het team juridische zaken, vastgoed en inkoop) omvat de juridische advisering aan de organisatie en advisering en uitvoering op het gebied van vastgoed en inkoop. De belangrijkste opgaven van het team zijn de borging van de juridische kwaliteit van het handelen van Delfland in alle geledingen van de organisatie, een adequaat beheer van het vastgoed, gericht op verbetering van het rendement en het terugbrengen van de beheerslasten en het optimaliseren van de inkoopactiviteiten. a. Organisatie van de dienstverlening Het team Juridische zaken, vastgoed en inkoop kent drie subdomeinen: juridische advisering, vastgoedadvisering en inkoopadvisering. Bij de inkoopadvisering is ook ondersteuning van het contractbeheer ondergebracht en bij de vastgoedadvisering de eigendomadministratie. Juridische advisering De taakstelling in de formatie noodzaakt tot efficiënter inzetten van de juridische adviescapaciteit, terwijl tegelijkertijd een slag moet worden gemaakt in de juridische kwaliteit binnen Delfland. Daarom wordt ingezet op het versterken van de juridische kennis in de organisatie, terwijl tegelijkertijd voor vaker voorkomende zaken standaard oplossingen worden aangeboden die teams zelf kunnen toepassen. Dit veranderingstraject, dat enkele jaren vermoedelijk tot eind in beslag zal nemen, moet ertoe leiden dat de teams en sectoren zelfredzamer worden ten aanzien van de eenvoudige juridische vraagstukken, terwijl de juridische advisering zo veel mogelijk wordt beperkt tot de complexere vraagstukken. Het team maakt daartoe in samenwerking met de teams afspraken over kennisontwikkeling enerzijds en de ontwikkeling van standaarden, standaard werkwijzen, modellen en hulpmiddelen anderzijds. Deze visie op de juridische dienstverlening heeft ook tot gevolg dat het gemiddelde niveau van de juridische advisering stijgt en er daardoor naast (senior) juridisch adviseurs geen behoefte meer is aan juridisch medewerkers. Verzekeringen In het juridisch domein worden ook de verzekeringswerkzaamheden ondergebracht. Deze werkzaamheden bestaan uit het onderhouden en op orde houden van de verzekeringsportefeuille en het onderhouden van contacten met de verzekeringsmaatschappij over de afhandeling van schades. Door in de werkprocessen de juridische advisering en de contacten over schades met de verzekeringsmaatschappijen beter te stroomlijnen, ontstaat een efficiencyvoordeel. Advisering op het terrein van vastgoed De verantwoordelijkheid voor het verkrijgen, beheren, onderhouden en afstoten van vastgoed ligt bij de manager die het vastgoed gebruikt bij de taakuitoefening in het primaire proces. Ondersteuning daarvan vindt plaats vanuit de centraal gepositioneerde vastgoeddienstverlening. Deze dienstverlening richt zich op kaderstelling en beleid, de uitvoering van transacties en het administratief-juridisch beheer van vastgoed, waaronder gegevensbeheer. Daarbij wordt ingezet op de verkoop van objecten die niet nodig zijn voor het primaire proces, op vermindering van de beheerslasten en op het verbeteren van het rendement, indien dit mogelijk is. Een belangrijke verandering heeft betrekking op de advisering in gebiedsontwikkeling, grondexploitatie en de grondposities van Delfland. Vanwege de complexiteit hiervan wordt in de formatie één adviseursfunctie omgezet in een functie van senior adviseur. Advisering op het terrein van inkoop en aanbesteding Aansluitend bij het sturingsmodel van Delfland en bij de huidige werkwijze van de organisatie, berust de inkoopverantwoordelijkheid primair bij de resultaatverantwoordelijke teamleiders. De gecoördineerde inkoopfunctie richt zich op het ontwikkelen en implementeren van het inkoopbeleid van HHD en op de advisering over een doelmatige en rechtmatige uitvoering daarvan. Het beleid is zoveel mogelijk afgestemd op de standaarden van de Unie van Waterschappen, eventueel Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

18 aangepast naar Delflandse eisen op specifieke terreinen (bijvoorbeeld op het gebied van contractvormen voor bouw- en waterstaatkundige werken). Ook op het terrein van inkoop is het belangrijk dat de kennis van inkoop en aanbesteding bij degenen die verantwoordelijk zijn voor aanbestedingen toeneemt en dat zij daarbij ook in de eenvoudigere trajecten zelfredzaam zijn. Dit proces wordt met standaarden en modellen (deels afkomstig van de Unie van Waterschappen) ondersteund. Verder wordt op het terrein van inkoop en aanbesteden gestreefd naar samenwerking met andere partijen (omliggende waterschappen) en wordt aanbesteding waar mogelijk en gewenst uitbesteed. De inkoopadvisering voorziet in ondersteuning van het contractmanagement door verantwoordelijke contracteigenaren, met name op het gebied van contractbeheer. Voor de ontwikkeling van het inkoopbeleid en de samenwerking met externe partijen is in de formatie naast de reeds bestaande functie van senior adviseur - ruimte gecreëerd voor een senior beleidsadviseur. Vanwege de ontwikkelingen in de aanbestedingsregelgeving, waarbij processen in toenemende mate digitaal plaatsvinden, wordt bezuinigd op de functie van operationele advisering. Sturing en organisatie De omvang van het juridisch team maakt het mogelijk dat alle leidinggevende taken zijn belegd bij de teamleider. De senior (juridisch) adviseurs treden op als trekker van ontwikkelingstrajecten van het juridisch domein: kennisverbreding en kennisdeling, tot stand brengen van een pakket van kaders en modellen en hulpmiddelen (standaarden). Verder treden zij op als (inhoudelijke) coach en begeleider van de juridisch adviseurs. b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het juridische domein bedraagt 21%. In 2011 is daartoe reeds vacatureruimte ingeleverd binnen de voormalige teams JOVG en Inkoop. In het nieuwe team juridische zaken, vastgoed en inkoop wordt de geplande taakstelling verder ingevuld. Voor de kwalitatieve versterking van de inkoopfunctie wordt tijdelijk een senior beleidsadviseur aangesteld. c. Centralisatie De juridische functies van Delfland zijn in het team juridische zaken, vastgoed en inkoop gecentraliseerd. Waar nodig en mogelijk wordt de juridische dienstverlening gedeconcentreerd uitgevoerd. Voor de juridische ondersteuning van PIB, het DBFO-team van ZTO en de teams R&P en T&H van WB zijn specifieke afspraken gemaakt met het oog op de overdracht van primaire taken. Zie verder bijlage 6. d. Ontwikkeling van medewerkers De adviseurs van het team onderhouden nauwe banden met de afnemers in de sectoren en teams en staan in verbinding met hun collega juridisch adviseurs. Eenduidigheid en continuïteit in de advisering is een belangrijk kwaliteitsaspect en schept vertrouwen. De senior adviseurs zijn naast de teamleider aanspreekbaar op sector overstijgende vraagstukken en kunnen op dat niveau het gesprek aangaan. De teamleider levert met de senior adviseurs onderwerpen voor de concernbrede strategische juridische ontwikkeling en neemt deel aan het overleg daarover. De juridisch adviseurs zijn breed inzetbaar op alle terreinen van het juridisch domein, daarnaast hebben zij ieder enkele deelgebieden tot hun specialiteit ontwikkeld. De vastgoedadviseurs bestrijken alle terreinen van het vastgoed en hebben zich op enkele deelgebieden gespecialiseerd. De operationeel ondersteuner vastgoed is breed georiënteerd en is flexibel inzetbaar in ondersteunende taken. Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

19 4.5.4 Informatisering en automatisering Ook het team I&A wordt de komende jaren flink belast door de organisatieontwikkelingen binnen Delfland. Enerzijds is er een krimp in de beschikbare middelen en mensen en anderzijds bestaat de bestuurlijke doelstelling (met daaraan gekoppeld de inzet van extra capaciteit) om als Delfland optimaal digitaal te worden en de basis op orde te brengen en te houden. Om bovenstaande te bewerkstelligen is het noodzakelijk om de organisatie van het I&A domein efficiënter en effectiever in te richten waardoor de taakstelling en de centralisatieopgave beter kan worden ingevuld zonder de ambities te verlaten. Voorgesteld wordt om de teams ICT-services en IGIS samen te voegen tot een I&A domein en de samenwerking met het facilitair domein, daar waar mogelijk en zinvol, verder te intensiveren. Met verdere professionaliseringsslagen wil het I&A domein zich ontwikkelen naar een excellent organisatieonderdeel. a. Organisatie van de dienstverlening Het team I&A heeft door de samenvoeging van de ICT-services en IGIS teams en het uitvoeren van een aantal belangrijke projecten in het kader van Delfland optimaal digitaal een behoorlijke omvang. Om de beheersing en de sturing van het domein goed te borgen wordt het domein in een drietal subdomeinen ingericht, te weten: Informatisering o Beleid, advies en projecten o Functioneel beheer ingedeeld in kennisclusters Automatisering Geo informatie De operationele aansturing van een sub-domein/ kennisclusters wordt verricht door een senior adviseur / coördinator. Om efficiënter en effectiever te kunnen werken wordt via het samenvoegen van Informatisering en Automatisering ingezet op het versterken van de verbinding tussen beide onderdelen. Het centraliseren van functioneel (applicatie) beheer draagt hier ook aan bij. Hiermee wordt invulling gegeven aan de gedachte achter het zgn. 9-vlaksmodel, waarin de samenhang tussen de organisatie enerzijds (de Business) en Informatisering en Automatisering anderzijds wordt verduidelijkt. Business Informatisering Automatisering Strategisch Richting Tactisch Structuur Operationeel Uitvoering Key-user F(A)-beheer Vraag Aanbod b. Taakstelling De gerealiseerde netto taakstelling in het I&A-domein bedraagt 28%. Door de samenvoeging van de oude teams IGIS en I&A vervalt een functie van teamleider, een functie van adviseur en een functie van senior adviseur. In aanvulling daarop worden de formatieplaatsen van medewerkers die uiterlijk 2016 met pensioen gaan niet opgevuld. In het nieuwe team Informatisering en Automatisering wordt de geplande taakstelling verder ingevuld, met name in het jaar Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d

20 De teamleider krijgt de opdracht om de strategische ontwikkeling van de informatiefunctie binnen Delfland concern-breed vorm te geven. Voorts worden in lijn met de kadernota fte s toegevoegd voor digitalisering (met name E- dienstverlening, 3Di en gegevensbeheer), waarvan 3 fte structureel. Dit voorjaar zal nadere besluitvorming plaats vinden over de invulling en de positionering van gegevensbeheer. Voor de versterking van functioneel beheer van GIDS worden tijdelijk 2 fte s toegevoegd. Hierdoor is externe inhuur niet langer nodig. c. Centralisatie Met de centralisatie van de functioneel (applicatie) beheerders vanuit de Business (blauwe kolom) en Automatisering (oranje kolom) naar Informatisering (groene kolom) wordt nadere invulling gegeven aan het verder professionaliseren van informatiemanagement. De functioneel beheerders van de procesautomatisering blijven in de blauwe kolom. Om uitvoering te geven aan het besluit te centraliseren wordt de onderstaande formatie verschuiving voorgesteld. - Het voorstel is om de de FTE s, zoals weergegeven in tabel 1 (bijlage 7), te verschuiven van de huidige hiërarchische leidinggevende naar de hiërarchische leidinggevende van de centrale pool functioneel (applicatie) beheerders. De functioneel beheerder die is gelabeld als procesautomatisering is geen onderdeel van de formatieverschuiving. In het kader van de verdere professionalisering van de informatievoorziening is het wel van belang dat activiteiten op het gebied van procesautomatisering meegaan in de ontwikkeling van het vakgebied en een integraal onderdeel zijn binnen de totale informatisering. De hiërarchische leidinggevende van de pool stelt voor om met de hiërarchische leidinggevende van de functioneel (applicatie) beheerders binnen de procesautomatisering hierover werkafspraken te maken. Daarnaast heeft een eerste inventarisatie geleerd dat ca. 65 medewerkers functioneel (applicatie) beheer activiteiten uitvoeren. De tijd die aan deze beheerstaken wordt besteed varieert van 1 uur tot 20 uur per week. - Ten aanzien van de FTE s opgenomen in tabel 2 (bijlage 7) is het voorstel om de komende periode te groeien naar een organisatie waarin de Delflandse centralisatiegedachte verder vorm gegeven kan worden. Hiervoor is het noodzakelijk om de komende periode met de verantwoordelijke sectorhoofden (maatwerk) afspraken te maken over o het volume van de f(a)b werkzaamheden binnen de sector; o het betrekken van de gelabelde medewerkers in het ontwikkelingtraject binnen de gecentraliseerde pool van f(a)b; o met de gelabelde medewerkers werkafspraken maken over de manier van werken; o en het uiteindelijk in de pool terecht laten komen van deze werkzaamheden met de bijbehorende formatie. De functioneel applicatie beheerder activiteiten gelabeld procesautomatisering zijn geen onderdeel van de formatieverschuiving. d. Ontwikkeling van medewerkers Informatisering Samenvoeging EFZ/Middelen, d.d