M E M O R A N D U M. Informatievergadering, cluster Bestuur en Beheer

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "M E M O R A N D U M. Informatievergadering, cluster Bestuur en Beheer"

Transcriptie

1 M E M O R A N D U M Aan: Van: Informatievergadering, cluster Bestuur en Beheer Portefeuillehouder Datum: 27 juli 2009 Onderwerp: Herijken inkoopbeleid Voorwoord De gemeente Heusden heeft de intentie om haar inkoopbeleid en de uitvoering daarvan te optimaliseren en transparant te maken. Onderzoeksbureau Significant heeft in het voorjaar een nulmeting uitgevoerd waarmee de inkoopvolwassenheid en professionaliteit van de (inkoop) procesuitvoering binnen de gemeente Heusden in kaart zijn gebracht. Resultaat hiervan is een rapport waarin de postieve punten en ontwikkelpunten binnen de gemeente Heusden zijn vermeld. Het gehele rapport is bijgesloten. Aanpak herijken inkoopbeleid Significant is ingeschakeld om de gemeente te begeleiden bij het optimaliseren en tranparant maken van het inkoopbeleid. De eerste activiteit van het herijkingsproces is het ontwikkelen van een nieuw up-to-date inkoopbeleid waarin duidelijk wordt welke richting de gemeente Heusden aan haar inkoopbeleid wil geven. Uitgangspunt van de gemeente Heusden is dat aandacht geschonken wordt aan de aspecten duurzaamheid, toepassen sociale criteria en alleenrecht en het bevorderen van de lokale economie. Notitie inkoopbeleid Significant heeft middels een workshop, directieplan en coalitieprogramma input verkregen voor de bijgevoegde notitie inkoopbeleid. Hierna volgt een samenvatting op hoofdpunten. Het nieuw inkoopbeleid legt een duidelijke relatie met de beleidsmatige doelen die de gemeente nastreeft en helpt de gezamelijke doelen te verwezenlijken. De gemeente probeert aan haar inwoners, bedrijven en organisaties een zo goed mogelijke dienstverlening en ondersteuning te leveren. Om dit te verbeteren, gaan we onze (enkele) leveranciers nadrukkelijker bij dit proces betrekken door ze uitnodigen om met ons beleid mee te denken. In het inkoopproces van de gemeente gaan sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria een belangrijkere rol spelen. We gaan trachten opdrachten bij de WML, de ISD en bij lokale ondernemers neer te leggen, zolang het maar in open en transparante concurrentie gaat en volgens de geldende wet- en regelgeving. /2

2 Vermindering van complexiteit door deregulering is ook een streven van de gemeente. De gemeente gaat zich ervoor inspannen de inkoopactviteiten zo gemakkelijk en flexibel mogelijk te maken. Tevens gaan we aan de slag met het afsluiten van mantelovereenkomsten. De gemeente staat open voor verandering en zoekt naar nieuwe moglijkheden voor samenwerking en synergie. Samenwerking met andere gemeenten, wanneer sprake is van een duidelijke meerwaarde voor onze gemeente, gaan we niet uit de weg De uitvoering van het inkoopbeleid zal jaarlijks worden geëvalueerd, zodat kan worden bijgestuurd als dat nodig is. Planning Bij de notitie inkoopbeleid is een actiepuntenlijst toegevoegd. Hierin zijn acties opgenomen welke voortkomen uit zowel de notitie inkoopbeleid als uit het Significant rapport van maart Het streven is om eind 2009 een herijkt inkoopbeleid te hebben met alle daarbij behorende instrumenten. De raad zal op de hoogte worden gehouden van de verdere ontwikkeling van het inkoopbeleid en de daaraan gekoppelde acties en instrumenten. 2/2

3 SIGNIFICANT Inkoopbeleid Gemeente Heusden Meer ruimte, meer verantwoordelijkheid CONCEPT Barneveld, 7 juli 2009 Auteurs: Tom Hoeben Elliott Thijssen Gemeente Heusden Significant B.V. Thorbeckelaan 9, 377 ED Barneveld Tel.: , Fax: K K

4 Inleiding Belang van inkoop Met een jaarlijks inkoopvolume van meer dan dertig miljoen euro besteden we meer dan een derde van onze begroting aan de inkoop van werken (aanleg van wegen, realisatie van sportaccommodaties), diensten (onderhoud gebouwen, inhuur van derden) en leveringen (elektriciteit, computers). Dat is aanzienlijk. Al de leveranciers die daarvoor nodig zijn, zijn vaak erg bepalend voor de kwaliteit van dienstverlening die wij aan onze inwoners, bedrijven en organisaties bieden. Reden genoeg om die leveranciers zeer zorgvuldig te selecteren en te contracteren ( in te kopen ). Inkoop is niet van de afdeling inkoop. Onze organisatie telt ruim 300 medewerkers waarvan er velen op de een of andere manier contacten onderhouden met leveranciers. In feite zijn dit allemaal inkopers die door hun handelen de prestaties van leveranciers beïnvloeden en dus van onze dienstverlening aan inwoners, bedrijven en organisaties. Vernieuwing inkoopbeleid Omdat we als gemeente de wens hebben om onze inkoop transparant te maken en verder te professionaliseren op gebied van doelmatigheid, doeltreffendheid en kwaliteitszorg vonden we het tijd om het bestaande inkoopbeleid te herijken. En zo konden we meteen onze ambitie in de praktijk brengen om het ondernemend en sociale karakter van onze gemeente ook in onze inkoop een plek te geven. Met de vernieuwing hebben we de grote lijnen van het bestaande inkoopbeleid gerespecteerd, maar hebben we een veel duidelijkere relatie gelegd met de beleidsmatige doelen die we als gemeente nastreven. Het inkoopbeleid is geen set van regels van wat wel en niet mag. Het inkoopbeleid is van ons allemaal, helpt ons onze gezamenlijke doelen te verwezenlijken en past bij de Heusdense manier van werken. Belangrijkste uitgangspunten daarvoor zijn de doelen van het college (ambities coalitie), de directie en de teams geweest. Ook anders is dat wij niet hebben geprobeerd een uitputtend en gedetailleerd beleid te formuleren, maar veel meer de richting weer te geven die we als gemeente op het gebied van onze inkoop gaan volgen. 2

5 De essentie van het vernieuwde inkoopbeleid is dat we enerzijds ruimte willen geven aan de teams (vrijheid, flexibiliteit en minder regels) en anderzijds strakker met inkoopactiviteiten omgaan, met duidelijke verantwoording naar elkaar. We spreken elkaar erop aan als de dingen niet gebeuren zoals we ze hebben afgesproken. Met meer ruimte komt dus meer verantwoordelijkheid. 3

6 Inkoopdoelstellingen Leveranciers laten bijdragen aan realisatie van gemeentedoelen Als gemeente stellen we onze inwoners, bedrijven en organisaties centraal en proberen we hen door onze front- en back office zo goed mogelijke dienstverlening en ondersteuning te leveren. Daar gaan we onze leveranciers nadrukkelijker bij betrekken. We gaan daarom voortaan leveranciers vaker uitnodigen om met ons beleid mee te denken en ze daadwerkelijk ook te laten bijdragen aan het gezamenlijk realiseren van gemeentedoelen. Dat doen we uiteraard niet met al onze leveranciers. Slechts een selecte groep leveranciers komt hiervoor in aanmerking. Dit doen we door relaties met leveranciers beter vorm te geven door onderscheid te maken tussen groepen van leveranciers. Waar we met een bepaalde groep louter zakelijke en eenvoudige afspraken maken, spreken we met de ander ook over samenwerking, innovatie en de bijdrage aan sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria. Dat betekent ook dat we daar bovenop moeten zitten. Het evalueren en verbeteren van leveranciersprestaties vraagt ook van onze kant een tijdsinvestering. Sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria belangrijker Sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria gaan een veel belangrijkere rol spelen bij inkoopactiviteiten van de gemeente. Zo leggen we opdrachten, indien dat mogelijk is, bij sociale werkvoorzieningen (WML) neer en bij lokale ondernemers, zolang het maar in open en transparante concurrentie gaat en volgens de geldende wet- en regelgeving (rechtmatigheid, sociale werkvoorziening, etc.). Daarnaast krijgen leveranciers die, naast de uitvoering van een opdracht, mogelijkheden creëren voor werkgelegenheid in de regio, de voorkeur. Tot slot besteden we voortaan bij elke inkoopactiviteit aandacht aan de bijdrage van leveranciers aan duurzaamheid (zowel aan die van de leverancier zelf als aan die van de gemeente). Dit doen we door, zeker bij omvangrijke en complexe inkoopprojecten, vooraf goed na te denken over hoe we de leveranciersmarkt betrekken. We onderzoeken welke (on)mogelijkheden en risico s de markt en wet ons 4

7 bieden. Dat doen we niet alleen, we betrekken daarbij tijdig de benodigde relevante disciplines. Mogelijkheden die de inkoop ons geeft, zijn onder andere het hanteren van sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria als gunningcriterium bij aanbestedingen, maar ook keuzes als het aanbesteden in zogenaamde micropercelen, waardoor ook kleinere ondernemers kansen hebben. Projectmatig werken kan bij uitstek met inkoop Projectmatig werken is een streven van onze gemeente. Ook in inkoop is dat hard nodig want de economische, politieke en financiële impact van projecten met een inkoopelement erin kunnen groot zijn. Aanbestedingen worden per definitie in projectvorm uitgevoerd en bieden daardoor uitstekende handvatten en leermogelijkheden om projectmanagementvaardigheden verder te verbeteren. Maar ook voor kleinere inkopen, onder de wettelijke aanbestedingsdrempels, verwachten we dat er expliciet beheer plaatsvindt van proces, budget en tijd, zonder de medewerkers in de organisatie teveel te beperken in hun vrijheid ten aanzien van de invulling en uitvoering hiervan. Dit doen we door de verschillende verantwoordelijkheden ten aanzien van inkoopactiviteiten nog eens onder de loep te nemen en te kijken waar het beter kan. Ook gaan we meer aandacht besteden aan planning en coördinatie van in ieder geval omvangrijke en/of complexe inkoopprojecten. Op deze manier kan vroegtijdig de juiste inhoudelijke (inkoop)expertise én benodigde capaciteit gemobiliseerd worden. Kleine en/of eenvoudige projecten (aanbestedingen, inkooptrajecten of inhuur van externen) willen we faciliteren met een standaard werkwijze. Een standaard werkwijze, ook voor omvangrijke en complexe inkoopprojecten, moet in onze genen gaan zitten, ons helpen en ontstaat niet door nieuwe regels. Minder regels moeten inkoop gemakkelijker en flexibeler maken Vermindering van complexiteit door deregulering is een ander streven van onze gemeente. Dat kan ook voor inkoopactiviteiten. We gaan ons ervoor inspannen inkoopactiviteiten zo gemakkelijk en flexibel mogelijk te maken. Dat kan te maken hebben met de wijze waarop we (Europese) aanbestedingen voorbereiden en uitvoeren; maar ook met het bestellen van producten en diensten, het inhuren van tijdelijk personeel en het controleren, verwerken en betalen van facturen. Alleen strikt noodzakelijke 5

8 regels blijven intact, zoals de Europese aanbestedingsregels, en wij zien erop toe dat ze ook worden nageleefd. Vermindering van complexiteit pakken we bijvoorbeeld aan door reguliere opdrachten voor producten/diensten, daar waar het kan, onder mantelovereenkomsten te brengen, waardoor niet telkens opnieuw hoeft te worden ingekocht. Ook bundelen we vaker teamoverstijgende inkoopbehoeftes, zodat we maar één keer de markt hoeven te benaderen in plaats van ieder voor zich. Bundeling moet ontstaan door samenwerking en vertrouwen, niet door nieuwe regels. Daarvoor is teamoverstijgende coördinatie nodig. Daarnaast gaan we erop toezien dat samenwerking en bundeling waar het kan ook echt van de grond komt. Meer ruimte, maar ook meer eigen verantwoordelijkheid Meer ruimte (vrijheid, flexibiliteit en minder regels) vraagt natuurlijk wel meer van onze eigen verantwoordelijkheid en ontslaat ons niet van de plicht elkaar erop aan te spreken als hier misbruik van wordt gemaakt. Daarom maken we de nieuwe afspraken wederzijds. Voldoen aan voorwaarden Van directie, teams en projectleiders wordt verwacht dat zij voldoen aan een aantal belangrijke voorwaarden. Als budgethouders dragen zij zelf de verantwoordelijkheid voor de rechtmatigheid van hun uitgaven. Onder rechtmatigheid verstaan we dat altijd voldaan wordt aan de (wettelijke) aanbestedingsregels, zowel boven als onder de drempelwaarden voor Europese aanbestedingen. Daarnaast worden bij inkoopactiviteiten integriteiteisen aan bestuurders en ambtenaren altijd nageleefd en indien wij dit nuttig of nodig vinden stellen we ook integriteitseisen aan onze leveranciers. Tot slot dient de naleving van de te ontwikkelen standaard werkwijzen bij inkoopactiviteiten, regel te zijn en geen uitzondering. Zoeken naar mogelijkheden voor samenwerking en synergie Doen zoals we het altijd deden, is niet per definitie verkeerd zolang het onze doelen dient. Wel staan we als gemeente open voor verandering en zoeken we naar nieuwe mogelijkheden voor samenwerking en synergie. Zo kunnen we het bedrijfsleven eens vaker vragen niet alleen door ons voorgedefinieerde opdrachten uit te voeren, maar ook al creativiteit in te brengen door te participeren in aspecten als ontwerp en innovatie. Verder blijven we zoeken naar mogelijkheden de doelmatigheid van onze uitgaven 6

9 te verbeteren (kostenbesparingen) door te kijken in hoeverre inkoopbehoeften intern gebundeld en/of gestandaardiseerd kunnen worden. En daarnaast gaan we inkoopsamenwerking met andere gemeenten in selectieve gevallen, namelijk wanneer sprake is van duidelijke meerwaarde voor onze gemeente, niet uit de weg. Essentie is hier dat we voortaan nadrukkelijker onderzoeken of samenwerking en synergie onze doelen kan dienen. Borging: doen wat we beloven Dit inkoopbeleid geeft aan wat we belangrijk vinden, maar ook waar we voortaan meer op gaan sturen: meer ruimte, meer verantwoordelijkheid. Met meerdere disciplines binnen en buiten onze organisatie helpen we elkaar de organisatie haar beloftes waar te maken. En om te bewaken of we samen inderdaad voldoende progressie maken zal er een coördinerende inkooprol zijn bij het beheren van proces en tijd bij omvangrijke en/of complexe projecten, maar tevens een faciliterende rol als het gaat om de ontwikkeling van standaard werkwijzen/documenten, managementinformatie over inkoopuitgaven en de planning en coördinatie van (Europese) aanbestedingen. De uitvoering van dit vernieuwde inkoopbeleid wordt jaarlijks geëvalueerd zodat kan worden bijgestuurd als dat nodig is. Control en toezicht op onze inkoopactiviteiten krijgen daarbij een toenemend belang. Het op orde krijgen van de informatievoorziening en continu zicht op onze uitgaven heeft daarom de hoogste prioriteit. 7

10 ACTIEPUNTENLIJST INKOOPBELEID Leveranciers laten bijdragen aan realisatie van gemeentedoelen. Bepalen met welke (groepen) leveranciers wij een zodanige relatie willen ontwikkelen om mee te denken met ons beleid en een bijdrage hieraan leveren leveren 2. Het opzetten van een instrumentarium waarmee we de leveranciersprestaties meten, zodat we een geoptimaliseerd leveranciersbestand krijgen. Sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria belangrijker 3. Bepalen welke criteria in het inkoopbeleid dienen te worden opgenomen om de lokale economie te stimuleren en te bevorderen dat lokale ondernemers inschrijven op inkoopopdrachten van de gemeente Heusden. Doel is om in de loop van 2009 en 200 deze criteria op te nemen in de offerteaanvragen/ aanbestedingen. 4. Juridisch uitzoeken welke risico's er zijn, indien opdrachten bij de WML worden neergelegd en vervolgens bepalen welke opdrachten hiervoor in aanmerking komen. 5. Het formuleren van sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidcriteria die als gunningscriterium bij aanbestedingen worden gehanteerd Projectmatig werken kan bij uitstek met inkoop 6. Herinrichten inkoopbesturingsmodel waarin duidelijkheid wordt gegeven over het aantal budgethouders en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van iedere medewerker die met inkoop te maken heeft 7. Opstellen van een standaard werkwijze voor zowel kleine/eenvoudige projecten als voor omvangrijke/ complexe aanbestedingsprojecten Minder regels moeten inkoop gemakkelijker en flexibeler maken 8. Bepalen voor welke opdrachten raamovereenkomsten worden opgesteld. In 2009 wordt al gestart met het op de markt zetten van verschillende raamovereenkomsten. Overige acties 9. Uitvoeren nulmeting over de inkoopopdrachten 2008, zodat we een uitgangspunt hebben voor het evalueren van de uitvoering van het inkoopbeleid in Onderdeel van de evaluatie is het aantal opdrachten aan lokale leveranciers, zodat gemeten kan worden of het nieuwe beleid de lokale economie stimuleert. 0. Opstellen van kaders en richtlijnen voor de uitvoering van het inkoopbeleid.resultaat hiervan is een handzaam document waarmee alle medewerkers van de gemeente Heusden zich eenvoudig op de hoogte kunnen stellen van de binnen de gemeente geldende procedures en richtlijnen. Het opzetten van een contractmanagementsysteem en het ontwikkelen van (inkoop) managementinformatie 2. Het beschrijven van de AO/IC van het inkoopproces en het inbouwen van interne controle maatregelen. 3. Het opstellen van communicatiemiddelen, bijvoorbeeld een aanbestedingskalender, welke bijdrage aan de transparantie van het inkoopbeleid.

11 Professional Assessment Gemeente Heusden F e b r u a r i V e r s i e. 0

12 S t a t u s Concept rapportage besproken met de gemeente Heusden Rapportage definitief gemaakt

13 M a n a g e m e n t s a m e n v a t t i n g Professional Assessment De gemeente Heusden heeft de wens uitgesproken om haar inkoopbeleid en de uitvoering daarvan te optimaliseren en transparant te maken. Voordat hieraan begonnen kan worden, wordt eerst een kwalitatieve nulmeting (Professional Assessment) uitgevoerd. Met het Professional Assessment wordt de inkoopvolwassenheid en professionaliteit van de (inkoop)procesuitvoering in kaart gebracht. Het Professional Assessment biedt inzicht in de belangrijkste ontwikkelpunten op inkoopgebied voor de gemeente Heusden. Bij het Professional Assessment wordt gebruik gemaakt van instrumentarium dat door Significant is ontwikkeld en grotendeels is gebaseerd op het Michigan State University+-model (MSU+-model). Op 28 januari 2009 heeft Significant het Professional Assessment uitgevoerd bij de gemeente Heusden door middel van het afnemen van een zevental interviews en het doornemen van (inkoop)documenten. Algemene bevindingen De gemeente Heusden heeft een gemeentebreed inkoopbeleid uit 2003 dat destijds door het College van B&W is vastgesteld. Het valt op dat onderwerpen zoals inkoopsamenwerking, lokale leveranciers, de positie van WML en (in mindere mate) rechtmatigheid in het beleid niet de aandacht krijgen die je zou verwachten. Het inkoopbeleid lijkt hiermee niet in lijn te zijn met de organisatiedoelstellingen. De gemeente Heusden kent formeel een gecoördineerde inkoopfunctie. Inkoopactiviteiten worden sterk decentraal uitgevoerd, mede vanwege de ver doorgevoerde mandatering. De organisatie kent 8 (deel)budgethouders (van de 308 medewerkers) die binnen hun budget mogen inkopen/bestellen. Er is in de praktijk momenteel weinig sprake van coördinatie. Het besturingsmodel (gecoördineerde inkoopfunctie) is niet gedetailleerd uitgewerkt, waardoor er binnen de organisatie verschillende opvattingen bestaan over de rol die de inkoopcoördinator zou moeten vervullen (uitvoerend, ondersteunend, controlerend). De inkoop voor de gemeente Heusden vindt decentraal plaats: het zijn de inhoudelijk deskundige medewerkers binnen de teams die inkopen. Zij ontwikkelen impliciet en op basis van hun eigen behoefte en hun eigen marktkennis een aanbestedingsstrategie voor een inkooptraject. De inkooptrajecten vinden ad hoc (wanneer de behoefte ontstaat) en per team plaats. Gelijksoortige behoeften over meer afdelingen en/of een langere periode worden niet gezamenlijk geadresseerd; inkooppakketstrategieën worden niet ontwikkeld en er is nauwelijks sprake van raamcontracten. Contractregistratie, -beheer en -management en leveranciersmanagement vinden niet structureel plaats. Het contractbeheer wordt decentraal uitgevoerd en krijgt weinig aandacht. Er is geen zicht op de volledigheid en actualiteit van de decentrale contractoverzichten en de lopende contracten. De inkopende medewerkers zijn ook zelf verantwoordelijk voor het selecteren van leveranciers en het onderhouden van de contacten met hen. Ieder onderhoudt deze contacten op een eigen wijze. Er bestaan geen gemeentebrede werkwijzen om leveranciers te beoordelen en aan te sturen. De gemeente Heusden beschikt niet over actuele spend gegegevens en heeft dientengevolge weinig zicht op de financiële omvang van haar inkoopstromen. Als gevolg hiervan is nagenoeg geen managementinformatie beschikbaar over inkoop. Dit maakt controle op het registreren en naleven van contracten nagenoeg onmogelijk en bemoeilijkt het toezicht in het kader van de Europese Richtlijnen (aanbestedingsplicht). Het is nu niet bekend of de gemeente Heusden rechtmatigheidsrisico s loopt. De gesprekspartners geven aan dat integriteit bij inkopen nu een zwakke plek bij de gemeente Heusden zou kunnen zijn. Omdat er geen transparantie is en er geen periodieke controles plaatsvinden op naleving van integriteitprincipes, blijft er een voedingsbodem bestaan voor geruchten over niet-integer gedrag. Advies: De inkoopfunctie van de gemeente Heusden verdient meer aandacht dan tot nu toe het geval is geweest. Op korte termijn is een strakkere sturing van de inkoopfunctie nodig. Om de gecoördineerde inkoopfunctie te laten functioneren is minimaal maal ) een strakke kaderstelling in de vorm van een up-to to-date inkoopbeleid en 2) een nadere uitwerking van het besturingsmodel nodig. Daarnaast aast is 3) inkoopinformatievoorziening essentieel om grip te houden op de d vele decentrale inkopers. Ten aanzien van de uitvoering van inkoop moet een meer planmatige werkwijze worden gehanteerd in de vorm van 4) 4 inkooppakketstrategieën en 5) professioneel contract- en leveranciersmanagement. 3

14 B e l a n g r i j k s t e o n t w i k k e l p u n t e n I n k o o p b e l e i d Werk verder aan het herijken van een gemeentebreed inkoopbeleid. Betrek bij dit proces in ieder geval de belangrijkste teams en zorg dat het inkoopbeleid in lijn komt met de organisatiedoelstellingen. Besteed hierin aandacht aan voor de organisatie en politiek relevante issues zoals inkoopsamenwerking, rechtmatigheid, duurzaamheid en het stimuleren van de lokale economie. Laat het College van B&W ook ditmaal het beleid vaststellen. 4 I n k o o p p a k k e t s t r a t e g i e ë n Definieer inkooppakketten (maak hierin de teamoverstijgende inkoopbehoeften expliciet) en wijs ieder inkooppakket toe aan één inkooppakketeigenaar op het niveau van teammanager. Stel een gemeentebrede inkooppakketstrategie voor de belangrijkste inkooppakketten op (bijvoorbeeld op basis van het inkoopvolume of de mate waarin een pakket kritisch is voor de bedrijfsvoering) en stel deze formeel vast. Betrek bij het opstellen van een strategie meerdere disciplines uit de gemeente zoals inkoop, juridisch, financieel, et cetera. De inkooppakketstrategie is dé ingang om de rechtmatigheid te borgen. 2 3 I n k o o p o r g a n i s a t i e Ontwikkel, als onderdeel van het inkoopbeleid een gedetailleerd besturingsmodel voor de inkoopfunctie. Beschrijf hierin hoe de verantwoordelijkheden voor de kaderstellende, uitvoerende en controlerende inkoopprocessen in de organisatie worden belegd. Werk in dit kader minimaal de rol, taken en bevoegdheden van de inkoopcoördinator uit (in relatie tot de (deel)budgethouders). Breng het aantal budgethouders terug zodat versnippering wordt tegengegaan en het coördineren van inkoop wordt vergemakkelijkt. I n k o o p i n f o r m a t i e v o o r z i e n i n g Start zo snel mogelijk met het ontwikkelen van een inkoopcontrolfunctie die structureel spend gegevens en overige managementformatie kan opleveren. Overweeg om met behulp van specifieke managementinformatie/ rapportage transparantie te bieden op aspecten waar risico s op nietinteger gedrag bestaan. Denk hierbij aan de voorselectie van leveranciers bij meervoudige onderhandse aanbestedingen. 5 C o n t r a c t - e n l e v e r a n c i e r s m a n a g e m e n t Veranker contract- en leveranciersmanagement in de organisatie. Inventariseer hiertoe gemeentebreed (de looptijd van) alle lopende contracten en registreer deze in een centrale database (wanneer lopen contracten af, wanneer worden contracten verlengd, et cetera). Zorg aanvullend voor centrale registratie en beheer van alle nieuwe contracten. Werk in lijn met het inkoopbeleid voor de belangrijkste categorie(ën) leveranciers uit hoe de gemeente Heusden met deze leveranciers wenst om te gaan (samenwerking, kosten reductie, risicomanagement of anders). 4

15 I n h o u d s o p g a v e P r o f e s s i o n a l A s s e s s m e n t 6 B e v i n d i n g e n p e r p r o c e s S t r a t e g i s c h e p r o c e s s e n O n d e r s t e u n e n d e p r o c e s s e n 8 7 B i j l a g e n B e n c h m a r k M S U + s c o r e s 24 5

16 P r o f e s s i o n a l A s s e s s m e n t T o e l i c h t i n g i n k o o p d i a g n o s e In 2003 is het geldende inkoopbeleid in werking getreden. De gemeente Heusden stelt zich de vraag of met het huidige inkoopbeleid en de uitvoering daarvan wel een optimaal resultaat wordt behaald. Daarnaast wordt sommige (eigen) regelgeving momenteel als complex ervaren. De gemeente Heusden heeft de wens uitgesproken om haar inkoopbeleid en de uitvoering daarvan te optimaliseren en transparant te maken. Voordat hieraan begonnen kan worden, wordt eerst een kwalitatieve nulmeting (Professional Assessment) uitgevoerd. Met het Professional Assessment wordt de inkoopvolwassenheid en professionaliteit van de (inkoop)procesuitvoering in kaart gebracht. Het Professional Assessment biedt inzicht in de belangrijkste ontwikkelpunten op inkoopgebied voor de gemeente Heusden. Bij het Professional Assessment wordt gebruik gemaakt van instrumentarium dat door Significant is ontwikkeld en grotendeels is gebaseerd op het Michigan State University+-model (MSU+-model). Deze rapportage bevat de resultaten van het Professional Assessment van de gemeente Heusden. Het Professional Assessment bij de gemeente Heusden heeft plaatsgevonden op 28 januari V e r a n t w o o r d i n g De kwalitatieve inkoopdiagnose is vanuit Significant uitgevoerd door: Dhr. ir. E.J. (Eric) Faase en mw. ir. C.A.M. (Krisje) Hurkens In het kader van de Professional Assessment is achtereenvolgens gesproken met: Mevrouw D. Bruurmijn, Medewerker Inkoop en Control (inkoopcoördinator) De heer E. van Eggelen, Medewerker Kwaliteit en Control De heer W. Walravens, Teammanager OOR De heer T. Jobsen, Beleidsmedewerker en projectleider OOR De heer M. Lamberigts, Teammanager Kwaliteit en Control De heer H. Bogaard, Coördinerend Manager Bedrijfsvoering / Concerncontroller De heer A. van Mierlo, Wethouder De heer F. Horvers, Teammanager ORGO Mevrouw H. van der Poel, Medewerker ORGO De heer K. Musters, Raadslid Gemeentebelangen De heer F. van der Lee, Raadslid Heusden Eén Ten behoeve van het assessment zijn verschillende verstrekte documenten geraadpleegd, waaronder: Organisatiestructuur gemeente Heusden Stuk Herijking inkoopbeleid Kwantitatieve inkoopdiagnose 2005 (Significant) Opdrachtbrieven en startformulier 2007 e.v. Inkooporganisatiemodel Organisatiebesluit en Financiering & belastingen Handboek Inkoop Katern t/m 6 Algemene Inkoopvoorwaarden (Leveringen, Diensten, Leveringen en Diensten) Tabel Werken en Diensten & Leveringen Startformulier Inkoop Directieplan

17 G e m e e n t e H e u s d e n D e g e m e e n t e H e u s d e n a l s i n k o p e r 0 grootste inkooppakketten In 997 is door een gemeentelijk herindeling de gemeente Heusden ontstaan door samenvoeging van de gemeenten Drunen, Heusden en Vlijmen. Heusden is een middelgrote gemeente met circa inwoners en 308 medewerkers. Voor de gemeente Heusden bestaan op dit moment geen actuele spend gegevens. Noodgedwongen wordt daarom volstaan met het noemen van de spend gegevens uit Het inkoopvolume bij leveranciers bedroeg in het boekjaar ,4 miljoen (geanalyseerd inkoopvolume). Het overzicht met de 0 grootste inkooppakketten wordt hiernaast weergegeven. Deze pakketten vertegenwoordigen een gezamenlijk inkoopvolume van 6,9 miljoen (57% van het totale inkoopvolume). Onder de inkooppakketten worden de 0 grootste leveranciers genoemd. Deze leveranciers hebben een gezamenlijk inkoopvolume van,8 miljoen (40% van het totale inkoopvolume). De gemeente Heusden kent alleen de functie inkoopcoördinator. De functies inkoper of contractmanager bestaan niet. De organisatie kent 8 (deel)budgethouders (van de 308 medewerkers) die binnen hun budget mogen inkopen/bestellen. Contractregistratie, -beheer en -management en leveranciersmanagement vinden niet structureel plaats. Het contractbeheer wordt decentraal uitgevoerd en krijgt weinig aandacht. Er is geen zicht op de volledigheid en actualiteit van de decentrale contractoverzichten en de lopende contracten. Uitvoering en aanneming van werken Afvalverwerking Aanschaf gebouwen en terreinen Onderwijsgerelateerd Civieltechnische adviseurs Trajecten reïntegratie Verzekeringen Elektriciteit Vervoer leerlingen/gehandicapten Sturing Afvalverwijd Janssen de Jong Infra Huijbregts Vlijmen Scala 's-hertogenbosch afv Schel Schijndel Woudenberg Ameide bv WML Essent Vervoerservice van Driel Uitzendkrachten 0 grootste leveranciers Inkoopvolume (x.000 Euro) Inkoopvolume (x.000 Euro) Bron: Inkoopdiagnose 2005 (Significant) 7

18 B e v i n d i n g e n p e r p r o c e s Deel : Strategische processen 8

19 I n h o u d v a n h e t p r o c e s S t r a t e g i s c h p r o c e s : Nemen van een besluit over inbesteden en uitbesteden Het maken van een strategische keuze tussen inbesteden (zelf doen) of uitbesteden. Inbesteden betekent dat een organisatie zelf investeert in alle middelen om een bepaalde activiteit uit te voeren. In geval van uitbesteden doet een organisatie afstand van alle middelen (activa, infrastructuur, mensen en competenties), om vervolgens de activiteit door een andere organisatie uit te laten voeren. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n In-/uitbestedingsvraagstukken komen niet vaak voor binnen de gemeente Heusden. Er zijn wel enkele concrete voorbeelden genoemd van in-/uitbestedingsvraagstukken die in het verleden hebben gespeeld, waaronder de bewuste afweging om de catering niet uit te besteden. Het team Ontwerpbureau Openbare Ruimte neemt steeds meer de regierol op zich ten aanzien van het ontwerpen en aanleggen van openbare werken; het opstellen van ontwerpen en bestekken wordt daarom steeds meer uitbesteed. In-/uitbestedingsvraagstukken komen doorgaans voort uit een tekort aan interne capaciteit. De besluitvorming over in-/uitbesteden verloopt ad hoc. De besluitvormingsprocessen zijn nauwelijks vastgelegd. Achteraf wordt niet volledig geëvalueerd of het proces van uitbesteding goed is verlopen. P o s i t i e v e p u n t e n Het team Ontwerpbureau Openbare Ruimte maakt de afweging om bepaalde bestekken te laten opstellen door externe leveranciers op basis van verschillende overwegingen, waaronder de intern beschikbare capaciteit. De gemeente besteedt de begeleiding van complexe inkooptrajecten (waaronder Europese aanbestedingen) bij gebrek aan interne capaciteit uit aan externe adviesbureaus. De gemeente besteedt een klein gedeelte van haar inkoopactiviteiten uit aan inkoopsamenwerkingsverbanden. In het samenwerkingsverband Noord-Oost Brabant worden regelmatig gezamenlijke aanbestedingen uitgevoerd (bijvoorbeeld voor kantoorartikelen, papier). Daarnaast worden af en toe aanbestedingen uitgevoerd in samenwerking met de gemeenten Waalwijk en Loon op Zand (o.a. i.h.k.v. de Wet Inburgering). O n t w i k k e l p u n t e n Gezien het inkoopvolume en de samenstelling van het inkoopportfolio zullen in-/uitbestedingsbeslissingen sporadisch voorkomen. Documenteer desalniettemin de gemaakte keuzes in het beslissingsproces van een in-/uitbestedingsvraagstuk zodanig dat deze transparant en reproduceerbaar zijn. Voer een volledige evaluatie uit nadat een besluit is genomen betreffende het doorlopen van een beslissingsproces van een in-/uitbestedingsvraagstuk. Betrek inkoopdeskundigheid bij het besluitvormingsproces, de implementatie en de evaluatie van een in-/uitbestedingsvraagstuk. Neem in de besluitvorming het al dan niet samenwerken met andere organisaties mee en onder welke voorwaarden dit wel of niet gebeurt. 9

20 I n h o u d v a n h e t p r o c e s S t r a t e g i s c h p r o c e s 2 : Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket Het vaststellen van de behoeften van de organisatie en het formuleren van de bijpassende inkoopstrategie per inkooppakket. Een inkooppakket is een groep producten of diensten met een logische samenhang die gekocht kunnen worden op de leveranciersmarkt. Een inkoopstrategie per inkooppakket is een systematisch plan voor ieder inkooppakket gericht op de realisatie van gedefinieerde korte- en langetermijndoelstellingen. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n De inkoop voor de gemeente Heusden vindt decentraal plaats: het zijn de inhoudelijk deskundige medewerkers binnen de teams die inkopen. Zij ontwikkelen impliciet en op basis van hun eigen behoefte en hun eigen marktkennis een aanbestedingsstrategie voor een inkooptraject. De inkooptrajecten vinden ad hoc (wanneer de behoefte ontstaat) en per team plaats. Gelijksoortige behoeften over meer afdelingen en/of een langere periode worden niet gezamenlijk geadresseerd; inkooppakketstrategieën worden niet ontwikkeld en er is nauwelijks sprake van raamcontracten. De gemeente heeft in de inkoopdiagnose over 2005 wel gebruik gemaakt van een inkooppakketindeling, maar deze indeling is intern nog niet verder doorgevoerd in het denken rondom inkoop; de gemeente heeft geen inkooppakketten gedefinieerd of toebedeeld aan teams. P o s i t i e v e p u n t e n De inhoudelijk deskundige medewerkers oriënteren zich op de markt van het in te kopen product en hebben enige kennis van vaardigheden, prestaties en resultaten van leveranciers. Bepaalde inhoudelijk deskundige medewerkers leggen issues en keuzes met betrekking tot de te hanteren aanbestedingsstrategie pro-actief voor aan de inkoopcoördinator: Het team Ontwerpbureau Openbare Ruimte heeft contact opgenomen met de inkoopcoördinator om de mogelijkheden tot contractbundeling rondom het waterplan/basisplan riolering te bekijken. Ook wordt samen gekeken naar een meerjarenstrategie ten aanzien van het onderhoud van gebouwen. O n t w i k k e l p u n t e n Definieer inkooppakketten (maak hierin de teamoverstijgende inkoopbehoeften expliciet) en wijs ieder inkooppakket toe aan één inkooppakketeigenaar op het niveau van teammanager (zie ook OP2). Stel een gemeentebrede inkooppakketstrategie voor de belangrijkste inkooppakketten op (bijvoorbeeld op basis van het inkoopvolume of de mate waarin een pakket kritisch is voor de bedrijfsvoering) en stel deze formeel vast. Betrek bij het opstellen van een strategie meerdere disciplines uit de gemeente zoals inkoop, juridisch, financieel, et cetera. De inkooppakketstrategie is dé ingang om de rechtmatigheid te borgen. Evalueer periodiek in hoeverre de in de inkooppakketstrategieën opgenomen doelstellingen worden/zijn behaald en rapporteer hierover. 0

21 I n h o u d v a n h e t p r o c e s S t r a t e g i s c h p r o c e s 3 : Optimaliseren van het leveranciersbestand Optimalisatie van het leveranciersbestand is het proces om het juiste aantal, meest geschikte leveranciers voor de organisatie vast te stellen en er zorg voor te dragen dat het bestand actueel is. Het continue proces van identificeren en ontwikkelen van relaties op het juiste niveau met leveranciers speelt een belangrijke rol bij de realisatie van de inkoopvoordelen, die een professioneel inkoopproces met zich meebrengt. Optimaal wordt dit proces gestuurd vanuit de inkooppakketstrategie. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n Alle inkopende medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het onderhouden van hun marktkennis. Voor het up-to-date houden van deze kennis wordt geen gebruik gemaakt van marktconsultaties. De inkopende medewerkers zijn ook zelf verantwoordelijk voor het selecteren van leveranciers en het onderhouden van de contacten met hen. Ieder onderhoudt deze contacten op een eigen wijze. Er bestaan geen gemeentebrede werkwijzen om leveranciers te beoordelen en aan te sturen. Op teamniveau vindt in zeer beperkte mate optimalisatie van het leveranciersbestand plaats: bij nieuwe inkooptrajecten worden veelal dezelfde leveranciers (waar goede ervaringen mee zijn opgedaan) benaderd. Ad hoc wordt gezocht naar potentiële nieuwe leveranciers om te betrekken in offertetrajecten. P o s i t i e v e p u n t e n De gemeente Heusden beschikt, als onderdeel van het Handboek Inkoop, over uitgeschreven procedures met betrekking tot het selecteren van leveranciers; hierin zijn de te doorlopen stappen procesmatig (niet de fundamentele keuzes) uitgewerkt. Bij Europese aanbestedingen wordt externe expertise aangewend (ingehuurd of in samenwerking met andere gemeenten). Het team Ontwerpbureau Openbare Ruimte hanteert een eenvoudig leveranciersmetingsysteem. Op basis van de uitkomsten worden leveranciers anders behandeld bij nieuwe inkooptrajecten. O n t w i k k e l p u n t e n Stel voorafgaand aan een aanbesteding een beknopt Plan van Aanpak op. Benoem hierin niet alleen de projectmatige aspecten (activiteiten, tijdspaden, rolverdeling, et cetera), maar ook de fundamentele keuzes ten aanzien van de inkoopstrategie (type procedure, eventuele percelen, omgang met interne en externe samenwerking, contractvorm, aantal leveranciers, et cetera). Besteed expliciet aandacht aan de gemeentebrede implementatie van afgesloten contracten met een teamoverstijgende reikwijdte. Ondersteun de implementatie zoveel mogelijk vanuit de inkoopcoördinator met tools en templates (draaiboek, checklists, et cetera).

22 I n h o u d v a n h e t p r o c e s S t r a t e g i s c h p r o c e s 4 : Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie Het is noodzakelijk om leveranciers in categorieën in te delen, zoals strategisch en niet-strategisch, om de aandacht met name te kunnen richten op de belangrijkste leveranciers, om de juiste prioriteiten te stellen en om iedere leverancier te managen naar mate van zijn belang voor de organisatie. De aandacht in dit proces ligt op het ontwikkelen, managen en optimaliseren van de relaties met de strategische leveranciers op basis van een zakelijke en transparante aanpak. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n Contractregistratie, -beheer en -management en leveranciersmanagement vinden niet structureel plaats. Het contractbeheer wordt decentraal uitgevoerd en krijgt weinig aandacht. Er is geen zicht op de volledigheid en actualiteit van de decentrale contractoverzichten en de lopende contracten. Elke inkopende medewerker ontwikkelt eigen leveranciersrelaties op basis van het product en de markt. Deze zijn niet vormgegeven vanuit een gemeentebreed beleid. Over het algemeen worden de contactmomenten tussen leveranciers en de gemeente bepaald door de leverancier of naar aanleiding van problemen. Dit gebeurt niet op basis van een structureel beleid. P o s i t i e v e p u n t e n Inkopende medewerkers geven enige aandacht aan het ontwikkelen van leveranciersrelaties en daar waar nodig het verbeteren van leveranciersprestaties (meestal naar aanleiding van incidenten zoals vanuit het team Informatievoorziening richting de leverancier van het draadloos netwerk). De gemeente onderzoekt de mogelijkheid om het informatiesysteem Planon te gebruiken voor het registreren van alle contracten en andere afspraken met externe leveranciers. O n t w i k k e l p u n t e n Veranker contract- en leveranciersmanagement in de organisatie. Inventariseer hiertoe gemeentebreed (de looptijd van) alle lopende contracten en registreer deze in een centrale database (wanneer lopen contracten af, wanneer worden contracten verlengd, et cetera). Zorg aanvullend voor centrale registratie en beheer van alle nieuwe contracten. Werk in lijn met het inkoopbeleid voor de belangrijkste categorie(ën) leveranciers uit hoe gemeente Heusden met deze leveranciers wenst om te gaan (samenwerking, kosten reductie, risicomanagement of anders). Zorg voor regelmatige overlegmomenten met belangrijke leveranciers, ook buiten de sfeer van incidenten. 2

23 I n h o u d v a n h e t p r o c e s S t r a t e g i s c h p r o c e s 5 : Optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling Het vinden van een juiste wijze om kennis in de markt optimaal te benutten om de eigen producten en processen te innoveren en te ontwikkelen. Het is van belang dat een leverancier op de juiste wijze en op het juiste tijdstip betrokken wordt in product-/procesinnovatie. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n Dit proces is (nagenoeg) niet van toepassing voor de gemeente Heusden. Het team Ontwerpbureau Openbare Ruimte doet ervaring op met het op een innovatieve manier in de markt zetten van contracten. Zo is de openbare verlichting als een Design & Construct contract in de markt gezet en wordt het Centrumplan Vlijmen met behulp van een concurrentiegerichte dialoog aanbesteed. Voor dit laatste traject wordt extern advies ingeschakeld. P o s i t i e v e p u n t e n Niet van toepassing. O n t w i k k e l p u n t e n Ervaringen van andere gemeenten op het gebied van meerjaren contracten onderhoud of D&C contracten kunnen wellicht helpen bij eventuele aanbestedingen in de toekomst. 3

24 I n h o u d v a n h e t p r o c e s P o s i t i e v e p u n t e n De factuurafhandeling verloopt gestructureerd en wordt ondersteund met specifieke workflowmanagementsoftware. S t r a t e g i s c h p r o c e s 6 : Integratie van leveranciers in het orderrealisatieproces Het integreren van leveranciers in het orderrealisatieproces bevat de reeks strategieën en activiteiten die ten grondslag liggen aan het simplificeren, standaardiseren en synchroniseren van de operationele processen van de organisatie met als doel om de snelheid, ondersteuning, service en/of klanttevredenheid te vergroten, de logistieke kosten te verlagen, et cetera. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n Er is een mandaatregeling: de organisatie kent 8 (deel)budgethouders (van de 308 medewerkers) die binnen hun budget mogen inkopen/bestellen. De procuratieregeling voorziet in het laten ondertekenen van alle inkoopopdrachten (opdrachtbrieven) boven ,- door de teammanager Kwaliteit & Control. Niet alle verplichtingen worden vooraf vastgelegd. In sommige gevallen worden verplichtingen pas vastgelegd wanneer de factuur al ontvangen is. De controle op het vastleggen van de verplichtingen vindt niet plaats. Het factuurafhandelingsproces wordt afgedwongen door het ondersteunende informatiesysteem: alle facturen worden ingescand en digitaal naar de gemandateerden gestuurd voor akkoord. Er wordt door hen gecontroleerd of de leveranciers factureren wat ook daadwerkelijk is geleverd en afgesproken (de prestatieverklaring). Leveranciers worden nauwelijks betrokken in het orderrealisatieproces. O n t w i k k e l p u n t e n Betrek belangrijke leveranciers verder in het optimaliseren van het bestelproces door bijvoorbeeld voorraadniveaus, besteltijden en doorlooptijden verder te verminderen en het interne administratieve proces te optimaliseren. Dit past binnen de verdere ontwikkeling van het leveranciersmanagement. Breng het aantal budgethouders terug zodat versnippering wordt tegengegaan en het coördineren van inkoop wordt vergemakkelijkt. 4

25 I n h o u d v a n h e t p r o c e s S t r a t e g i s c h p r o c e s 7 : Verbeteren van de leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit Het proces van het verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken/vergroten van kwaliteit kijkt naar de reactieve en pro-actieve (strategische) activiteiten van de koper en richt zich daarbij op de identificatie van verbeteringsmogelijkheden en het faciliteren van prestatieverbetering van de leveranciers in de meest brede zin. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n Slechts in enkele contracten met leveranciers (bijvoorbeeld schoonmaak) zijn concrete kritische prestatie-indicatoren afgesproken aan de hand waarvan de prestaties van de leveranciers worden gemeten. Er worden geen structurele metingen van leveranciers gedaan. Ondermaatse prestaties worden pas geconstateerd wanneer ze tot problemen leiden. Ervaringen met leveranciers worden niet structureel teruggekoppeld aan de leveranciers. De ervaringen worden intern ook niet vastgelegd. Er is geen formele klachtenprocedure opgesteld die periodiek wordt geëvalueerd. P o s i t i e v e p u n t e n Het team Ontwerpbureau Openbare Ruimte heeft in het kader van het eigen leveranciersmetingsysteem evaluatieformulieren ontwikkeld voor het door de opzichters laten beoordelen van de leveranciers (aannemers en ingenieursdiensten). Het team Organisatie Ondersteuning laat de prestaties van de schoonmaakleverancier meten door een extern ingeschakelde controleur. O n t w i k k e l p u n t e n Werk aan een gemeentebreed leveranciersmetingssysteem, uitgebreid met een eenvoudig leverancierskwalificatiesysteem. Meet hierin periodiek de prestaties van de belangrijke leveranciers aan de hand van afgesproken en vastgelegde prestatie-indicatoren en leg de resultaten, zodanig dat deze informatie breed beschikbaar is binnen de gemeente. Stel een standaardset prestatie-indicatoren op, waaruit per leverancier een selectie kan worden gemaakt. Gebruik de resultaten van de prestatiemetingen eventueel als prikkel binnen nieuwe (raam)overeenkomsten (penalty- of bij voorkeur een bonussysteem) of voor onderhandse aanbestedingen als informatiebron voor het selecteren van uit te nodigen gegadigden. 5

26 I n h o u d v a n h e t p r o c e s S t r a t e g i s c h p r o c e s 8 : Strategisch kostenmanagement Strategisch kostenmanagement is het proces dat leidt tot activiteiten van inkoper/leverancier om kosten en hun veroorzakers te identificeren en te prioriteren en vervolgens verbeteringsstrategieën op te stellen die impact hebben op zowel kosten als kostenveroorzakers. Het doel is om hiermee kostenreductie en/of zelfs eliminatie van kosten te bereiken door de gehele waardeketen. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n De gemeente koopt meestal niet expliciet in op basis van Total Cost of Ownership (TCO), maar impliciet wordt TCO soms wel gehanteerd. Dit is echter persoonsafhankelijk. Een financieel consulent kan ingeschakeld worden bij het opstellen van een aanvraag voor budgetten en kredieten richting het college. Deze besteedt onder andere aandacht aan de mogelijke financieringsvormen. P o s i t i e v e p u n t e n Er zijn enkele concrete voorbeelden van het toepassen van de TCO gedachte genoemd. O n t w i k k e l p u n t e n Overweeg het gebruiken van een simpele checklist met mogelijke, veelvoorkomende kostencomponenten waarop gestuurd kan worden vanuit de TCO-benadering. 6

27 B e v i n d i n g e n p e r p r o c e s Deel 2: Ondersteunende processen 7

28 I n h o u d v a n h e t p r o c e s O n d e r s t e u n e n d p r o c e s : Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop Het inkoopbeleid is een vertaling van het algemeen beleid naar inkoop. Het zijn de uitgangspunten met betrekking tot inkoop, die door de organisatie zijn vastgesteld en die door de medewerkers in al hun beslissingen (voor zover relevant) worden meegenomen. Het inkoopbeleid wordt vertaald in inkoopplannen. Deze plannen zijn een verzameling activiteiten die gericht zijn op het realiseren van het inkoopbeleid. Zo zijn in een inkoopplan o.a. de taken, verantwoordelijkheden en het inkoopbudget opgenomen, naast natuurlijk het tijdspad waar het plan betrekking op heeft. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n De gemeente Heusden heeft een gemeentebreed inkoopbeleid uit 2003 dat destijds door het College van B&W is vastgesteld. Het valt op dat onderwerpen zoals inkoopsamenwerking, lokale leveranciers, de positie van WML en (in mindere mate) rechtmatigheid in het beleid niet de aandacht krijgen die je zou verwachten. Het inkoopbeleid lijkt hiermee niet in lijn te zijn met de organisatiedoelstellingen. Er is geen inkoop(actie)plan aanwezig. De belangrijkste activiteiten en (verbeter)projecten voor de komende periode zijn niet vastgelegd. De gemeente Heusden beschikt niet over een aanbestedingskalender. Hierdoor is er beperkt inzicht in (decentrale) inkooptrajecten. P o s i t i e v e p u n t e n In het verleden zijn voor de grote teams binnen de gemeente Heusden (de vier grootste teams zijn verantwoordelijk voor het grootste deel van het inkoopvolume) inkoop(actie)plannen opgesteld door de voormalige inkoopcoördinator. Deze inkoop(actie)plannen worden momenteel niet meer gevolgd. De nieuwe inkoopcoördinator heeft het initiatief genomen dit weer op te pakken. De tabellen met drempelbedragen voor de verschillende aanbestedingsprocedures voor leveringen/diensten en werken zijn vrij goed bekend. O n t w i k k e l p u n t e n Werk verder aan het herijken van een gemeentebreed inkoopbeleid. Betrek bij dit proces in ieder geval de belangrijkste teams en zorg dat het inkoopbeleid in lijn komt met de organisatiedoelstellingen. Besteed hierin aandacht aan voor de organisatie en politiek relevante issues zoals inkoopsamenwerking, rechtmatigheid, duurzaamheid en het stimuleren van de lokale economie. Laat het College van B&W ook ditmaal het beleid vaststellen. Stel een gemeentebreed inkoop(actie)plan en aanbestedingskalender op met de belangrijkste projecten en activiteiten voor de komende 2 jaar. Werk deze concreet uit in termen van prioriteiten, planning en de inzet van mensen en middelen. Laat het inkoop(actie)plan formeel vaststellen en rapporteer regelmatig over de voortgang. NB. Het overzicht van de belangrijkste ontwikkelpunten in deze rapportage biedt een aanzet tot het opstellen van een inkoop(actie)plan. 8

29 I n h o u d v a n h e t p r o c e s O n d e r s t e u n e n d p r o c e s 2 : Inrichting van de inkooporganisatie Dit ondersteunende proces kijkt met name naar de inrichtingsaspecten van een inkooporganisatie en de samenwerkingsvormen met andere disciplines, opdat de doelstellingen van de organisatie en de daarvan afgeleide inkoopdoelstellingen maximaal worden gerealiseerd. Drie aspecten worden in het bijzonder behandeld in dit proces: () de al of niet strategische rol van inkoop in de organisatie, (2) de betrokkenheid van multidisciplinaire teams bij de leveranciersselectie, -integratie, -evaluatie en verbetering en (3) of de inkooporganisatie en structuur in lijn zijn met het beleid en de doelstellingen van de organisatie. A l g e m e n e b e v i n d i n g e n De gemeente Heusden kent formeel een gecoördineerde inkoopfunctie. Inkoopactiviteiten worden sterk decentraal uitgevoerd, mede vanwege de ver doorgevoerde mandatering. Er is in de praktijk is momenteel weinig sprake van coördinatie. Het besturingsmodel (gecoördineerde inkoopfunctie) is niet gedetailleerd uitgewerkt, waardoor er binnen de organisatie verschillende opvattingen bestaan over de rol die de inkoopcoördinator zou moeten vervullen (uitvoerend, ondersteunend, controlerend). De (deel)budgethouders hebben ieder hun eigen inkoopverantwoordelijkheid en vervullen hiermee zowel de strategisch, tactische als operationele rol. Functiescheiding is niet voldoende geborgd. P o s i t i e v e p u n t e n De teammanager Kwaliteit & Control tekent in principe alle opdrachtbrieven (gunning) boven de ,-. Hij controleert dan (weliswaar achteraf) of voor deze opdracht een startformulier is ingevuld. Op deze manier wordt het invullen van startformulieren en het vragen van advies aan de inkoopcoördinator stapsgewijs een gewoonte. De inkoopcoördinator gaat binnenkort de belangrijkste inkoopteams langs in het kader van een inkooptraining. Deze training is vooral bedoeld om de beginselen van en kaders/afspraken rondom inkoop (nogmaals) uit te dragen. Hiermee wordt de aandacht gegeven aan de communicatiebehoefte vanuit de teams. De gemeente werkt voor tactische inkoopactiviteiten soms samen met andere gemeenten. Dit kan een efficiënte manier zijn om doel- en rechtmatig in te kopen. O n t w i k k e l p u n t e n Ontwikkel, als onderdeel van het inkoopbeleid en het inkoop(actie)plan, een gedetailleerd besturingsmodel voor de inkoopfunctie. Beschrijf hierin hoe de verantwoordelijkheden voor de kaderstellende, uitvoerende en controlerende inkoopprocessen in de organisatie worden belegd. Werk in dit kader minimaal de rol, taken en bevoegdheden van de inkoopcoördinator uit (in relatie tot de (deel)budgethouders). Start zo snel mogelijk met het ontwikkelen van een inkoopcontrolfunctie die structureel spend gegevens en overige managementformatie kan opleveren. Beleg met behulp van de spend gegevens voor de belangrijkste inkooppakketten het pakketeigenaarschap en maak expliciet wat dit betekent op het gebied van strategievorming, aanbesteding en leveranciers- en contractmanagement (zie ook SP2). 9

Collegevoorstel Inleiding: Feitelijke informatie: Afweging: Vervolgstappen:

Collegevoorstel Inleiding: Feitelijke informatie: Afweging: Vervolgstappen: College V200900805 Onderwerp: Notitie inkoopbeleid Collegevoorstel Inleiding: Het college heeft op 8 juni 2009 (V200900599) besloten om het rapport van Significant over het bestaande inkoopbeleid te voorzien

Nadere informatie

M E M O R A N D U M. De leden van de informatievergadering Bestuur en Beheer

M E M O R A N D U M. De leden van de informatievergadering Bestuur en Beheer M E M O R A N D U M Aan: Van: De leden van de informatievergadering Bestuur en Beheer Het college van Heusden Datum: 10 december 2009 Onderwerp: Inkoopbeleid 2010 1. Voorwoord Het huidige inkoopbeleid

Nadere informatie

Om bovenstaande ambitie te realiseren is in het inkoopbeleid 2010 een aantal verbeterslagen gemaakt ten opzichte van het inkoopbeleid 2003.

Om bovenstaande ambitie te realiseren is in het inkoopbeleid 2010 een aantal verbeterslagen gemaakt ten opzichte van het inkoopbeleid 2003. College V200901262 Onderwerp: Inkoopbeleid 2010 Collegevoorstel Inleiding: Het college heeft op 4 augustus 2009 ingestemd met de notitie inkoopbeleid en het begeleidend memorandum aan de leden van de informatievergadering.

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Inkoopbeleid Gemeente Uden 2013

Inkoopbeleid Gemeente Uden 2013 Inkoopbeleid Gemeente Uden 2013 28-08-2013 INKOOPBELEID GEMEENTE UDEN 2013 PAGINA 1 28-08-2013 INKOOPBELEID GEMEENTE UDEN 2013 PAGINA 2 Inhoudsopgave Inhoud Inhoudsopgave... 3 Inleiding... 4 1. Doelstellingen

Nadere informatie

Inhoud 1. Inleiding Gemeentelijke doelen

Inhoud 1. Inleiding Gemeentelijke doelen Dit inkoopbeleid is op 25 april 2013 vastgesteld door de gemeenteraad van de gemeente Meppel en heeft zowel interne als, na openbaarmaking en inwerkingtreding daarvan, externe werking. Inhoud 1.. Inleiding

Nadere informatie

Team JZ, cluster I&A Stafmedewerker Aanbesteden OR SBD Afdelingen / Interne klant

Team JZ, cluster I&A Stafmedewerker Aanbesteden OR SBD Afdelingen / Interne klant Inkoopprofielen Contractmanager (Senior/Medior) tactisch inkoper/ Stafmedewerker Aanbesteden OR INKOOPPROCESSEN 1. Ontwikkelen en beheren van inkoop- en aanbestedingsbeleid Team JZ, cluster I&A Stafmedewerker

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Zaken doen met de gemeente Oldambt

Zaken doen met de gemeente Oldambt Zaken doen met de gemeente Oldambt een nieuw inkoopbeleid Inkoopteam Oldambt Esther Pontjodikromo-Gol 30-09-2016 Waar gaan we het wel en niet over hebben? Wel: Inkoopbeleid en toegankelijkheid regionaal

Nadere informatie

ONTWERP-RAADSVOORSTEL VAN BenW AAN DE RAAD VOOR

ONTWERP-RAADSVOORSTEL VAN BenW AAN DE RAAD VOOR ONTWERP-RAADSVOORSTEL VAN BenW AAN DE RAAD VOOR OPSTELLER VOORSTEL: A. Buwalda AFDELING: AJZ PORTEFEUILLEHOUDER: M.C.M. Waanders Agendapunt: No. /2012 Dokkum, 21-03-2013 ONDERWERP: inkoop- en aanbestedingsbeleid

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid Waterschap Vallei & Eem 2012

Inkoop- en aanbestedingsbeleid Waterschap Vallei & Eem 2012 Inkoop- en aanbestedingsbeleid Waterschap Vallei & Eem 2012 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. DOEL VAN HET INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID... 3 3. KADERS VAN INKOPEN EN AANBESTEDEN... 4 4. BEPALING AANBESTEDINGSPROCEDURE...

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid. Versie 2016

Inkoop- en aanbestedingsbeleid. Versie 2016 Inkoop- en aanbestedingsbeleid Versie 2016 Inhoudsopgave 1. INLEIDING 3 2. DOEL VAN HET INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID 3 3. ETHISCHE UITGANGSPUNTEN & DUURZAAMHEID 3 4. KADERS VAN INKOPEN EN AANBESTEDEN

Nadere informatie

Concerninkoop. Contract- en leveranciersmanagement. Gàry Habets Hoofd Concerninkoop. Manage de markt! PIANOo okt/nov 2009 1

Concerninkoop. Contract- en leveranciersmanagement. Gàry Habets Hoofd Concerninkoop. Manage de markt! PIANOo okt/nov 2009 1 Concerninkoop Contract- en leveranciersmanagement Gàry Habets Hoofd Concerninkoop 1 Inhoud Actualiteit inkoop en aanbesteden utrecht Concerninkoop Feiten en cijfers 2008 inkooporganisatie Inkoopproces

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL

Nadere informatie

M E M O R A A D. de leden van de raad college van Heusden Datum: 3 oktober 2012. ter kennisname/ter informatie. Aard informatie: openbaar.

M E M O R A A D. de leden van de raad college van Heusden Datum: 3 oktober 2012. ter kennisname/ter informatie. Aard informatie: openbaar. M E M O R A A D Aan: de leden van de raad Van: college van Heusden Datum: 3 oktober 2012 Onderwerp: evaluatie inkoopbeleid Doel: ter kennisname/ter informatie Aanleiding: informatie (algemeen) Aard informatie:

Nadere informatie

Zo doet de gemeente Heerenveen zaken

Zo doet de gemeente Heerenveen zaken Zo doet de gemeente Heerenveen zaken Vastgesteld door de gemeenteraad van de gemeente Heerenveen op.. 2015 1. Inleiding Deze nota is opgesteld vanuit de gedachte, dat iedere inkoopactie maatwerk behoeft,

Nadere informatie

De meerwaarde van contractmanagement

De meerwaarde van contractmanagement De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen

Nadere informatie

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld Professionaliseren inkoopfunctie Een praktijkvoorbeeld Even voorstellen Hans de Krijger Interim inkoopadviseur Ruime inkoopervaring Inrichten inkoopfunctie 18 jaar werkzaam in publieke sector Nu werkzaam

Nadere informatie

Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten?

Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten? Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten? Ken de keten Ken jezelf Nikki Bruggeling & Remco Kramers Nevi Inkoopdag, 24 juni 2014 1 Ken jezelf Hoe volwassen is uw inkooporganisatie? Knowing yourself

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid provincie Overijssel

Inkoop- en aanbestedingsbeleid provincie Overijssel Definitief Inkoop- en aanbestedingsbeleid provincie Overijssel 2010-2015 vastgesteld door gedeputeerde staten op 29 juni 2010 Zwolle, april 2010 Shared Service Center Inkoop Colofon Datum April 2010 Auteur

Nadere informatie

Contractcompliance. Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop

Contractcompliance. Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop Contractcompliance Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop 1 Inhoud Concerninkoop Controle of Communicatie? Wat doen we concreet? De blik naar buiten De blik

Nadere informatie

: 14 oktober 2013 : 16 december : G.H.J. Weierink : L. Evers. Onderwerp: Inkoop- en aanbestedingsbeleid / Inkoopvoorwaarden Gemeente Montfoort

: 14 oktober 2013 : 16 december : G.H.J. Weierink : L. Evers. Onderwerp: Inkoop- en aanbestedingsbeleid / Inkoopvoorwaarden Gemeente Montfoort RAADSVOORSTEL ter besluitvorming in de raad Datum Forum vergadering Datum Raadsvergadering : 14 oktober 2013 : 16 december 2013 Documentnr. Zaaknummer : : 7931 Portefeuillehouder Verantwoordelijk MT-lid

Nadere informatie

Nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid gemeente Druten

Nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid gemeente Druten 2013 Nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid gemeente Druten Besluit B&W d.d. 10-9-2013 Inhoudsopgave Inleiding... 2 1. Definities... 3 2. Gemeentelijke doelstellingen... 4 3. Uitgangspunten... 5 3.1 Algemeen

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT (onderdeel van Handboek voor contractmanagement bij DFB) 1. Inleiding. In het kader van het project leveranciersmanagement zijn ten behoeve van het beheer van contracten

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA PIANOo-congres 2009 Utrecht, 4 juni 2009 Agenda Introductie Strategisch

Nadere informatie

Nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2016

Nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2016 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 DEEL 1 NOTA INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID 2016... 3 1 Inleiding... 3 1.1 Professioneel opdrachtgeverschap... 3 1.2 Doelstellingen nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2016...

Nadere informatie

Back to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks

Back to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks Back to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks 23 januari 2015 2 Inhoud 1. Trends: Toen Nu Straks 2. Hoe kun

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Inkoopbeleid Gemeente Oirschot

Inkoopbeleid Gemeente Oirschot Inkoopbeleid Gemeente Oirschot 2010-2013 Copyright BIZOB. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt,

Nadere informatie

Een praktisch boek over contracteren en aanbesteden

Een praktisch boek over contracteren en aanbesteden 1 Introductie Een praktisch boek over contracteren en aanbesteden Dit boek gaat over het contracteren en aanbesteden van bouw- en infrastructurele projecten. Over wat er nodig is om op een doordachte en

Nadere informatie

Sterker in samenwerking

Sterker in samenwerking Intrakoop-strategie 2014 2016 Sterker in samenwerking Intrakoop helpt zorginstellingen al meer dan vijftig jaar de meeste waarde uit het leveranciersaanbod te realiseren, door kennis, ervaring en inkoopvolume

Nadere informatie

Amsterdamse Inkoop op de schop!

Amsterdamse Inkoop op de schop! Amsterdamse Inkoop op de schop! Hans Dussel, Hoofd Inkoop Gemeente Amsterdam PIANOo-congres 6 juni 2013 Resultaat: Een professionele inkooporganisatie die bijdraagt aan de (beleids)doelen en de (bezuinigings)opgave

Nadere informatie

wijzer in aanbesteden

wijzer in aanbesteden wijzer in aanbesteden investeren in Het voortraject betaalt zich later uit Lisa Bloem, Danny Bosman Een architect of adviseur inhuren (dienst), nieuw kantoormeubilair kopen (levering) of een nieuw gemeentehuis

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

De waterschappen als publieke opdrachtgever

De waterschappen als publieke opdrachtgever De waterschappen als publieke opdrachtgever (periode 2014-2016) Voor iedereen die met de waterschappen te maken krijgt als opdrachtgever voor de realisatie van, of het beheer en onderhoud aan, (waterschaps)werken,

Nadere informatie

Aan de commissie: Algemeen bestuur en Middelen Datum vergadering: 22 mei 2003 Agendapunt : 9. Aan de Raad. Made, 15 april 2003

Aan de commissie: Algemeen bestuur en Middelen Datum vergadering: 22 mei 2003 Agendapunt : 9. Aan de Raad. Made, 15 april 2003 Aan de commissie: Algemeen bestuur en Middelen Datum vergadering: 22 mei 2003 Agendapunt : 9 Aan de Raad Made, 15 april 2003 Onderwerp Voorstel Evaluatie samenwerking Stichting Inkoopbureau West Brabant

Nadere informatie

Aanbestedingswet. Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob.

Aanbestedingswet. Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob. Hoe stelt u uw (inkoop)organisatie in op de Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob.nl 6 DECEMBER 2012 Agenda Inleiding Inkooporganisatie?

Nadere informatie

Nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2016

Nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2016 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 DEEL 1 NOTA INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID 2016... 3 1 Inleiding... 3 1.1 Professioneel opdrachtgeverschap... 3 1.2 Doelstellingen nota Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2016...

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Pro Mereor Inkoopanalyse Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De analyse... 3 2.1 Kwantitatieve inkoopanalyse... 3 2.2 Kwalitatieve inkoopanalyse... 6 3. Verbetertraject...

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Doel Afsluiten van (raam)contracten en overeenkomsten alsmede het voorbereiden en uitvoeren van eenmalige opdrachten, op basis van de behoefte van de

Nadere informatie

Masterclass Raamovereenkomsten. Externe Inhuur. 7 oktober 2008. The Procurement Solutions Company

Masterclass Raamovereenkomsten. Externe Inhuur. 7 oktober 2008. The Procurement Solutions Company Masterclass Raamovereenkomsten Externe Inhuur 7 oktober 2008 The Procurement Solutions Company Agenda Welkom/opening Korte introductie Diversiteit Raamovereenkomsten 8 stappenplan Raamovereenkomsten met

Nadere informatie

Collegevoorstel. Zaaknummer: KCHH18

Collegevoorstel. Zaaknummer: KCHH18 Zaaknummer: KCHH18 Onderwerp: Evaluatie inkoopbeleid Collegevoorstel Inleiding Voor u ligt de evaluatie van het inkoopbeleid gemeente Heusden. In de inleiding wordt de aanleiding van het inkoopbeleid en

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid gemeenten Ooststellingwerf, Weststellingwerf en Opsterland. Versie 1 Juli 2016

Inkoop- en aanbestedingsbeleid gemeenten Ooststellingwerf, Weststellingwerf en Opsterland. Versie 1 Juli 2016 Inkoop- en aanbestedingsbeleid gemeenten Ooststellingwerf, Weststellingwerf en Opsterland 2016 Versie 1 Juli 2016 1 Inleiding... 3 2 Gemeentelijke uitgangspunten... 4 2.1 Algemene uitgangspunten... 4 2.2

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Een shared service center: werkt het echt?

Een shared service center: werkt het echt? Een shared service center: werkt het echt? Hans de Laat Inkoopadviseur bij Coöperatie A59 Een poging Samenwerkingsverband Regionale Inkoop Samenwerking Oost Brabant (RINOB) Deelnemers: 4 algemene ziekenhuizen

Nadere informatie

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak Mei 2004 Afdeling ABJ 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 3 2. Probleemstelling 3 2.1. Huidige situatie 2.2. Probleemstelling 3. Doelstelling 4 3.1. Hoofddoelstelling 3.2. Uitwerking

Nadere informatie

INKOOP- EN AANBESTEDINGBELEID

INKOOP- EN AANBESTEDINGBELEID INKOOP- EN AANBESTEDINGBELEID Professionaliseren facilitaire zaken Project Opdrachtgever Adviseur : Almeerse Scholen Groep (ASG) : de heer Hank de Jong : Martine de Kok Periode : juni 2010 Projectnummer

Nadere informatie

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Paul Jacobs en Alex Buursema 2013 Contractmanagement heeft de aandacht Het managen

Nadere informatie

Deze centrale vraag leidt tot de volgende deelvragen, die in het onderzoek beantwoord zullen worden.

Deze centrale vraag leidt tot de volgende deelvragen, die in het onderzoek beantwoord zullen worden. Aan: Gemeenteraad van Druten Druten, 27 juli 2015 Geachte voorzitter en leden van de gemeenteraad, In de eerste rekenkamerbrief van 2015 komt inkoop en aanbesteding aan bod. Dit onderwerp heeft grote relevantie,

Nadere informatie

Inkoop na MSU+ meting

Inkoop na MSU+ meting PRO 10 BV C. VAN NASSAUSTRAAT 27 2595 TK DEN HAAG Inkoop na MSU+ meting Door Loek van Beurden vanbeurden@pro10.nl 070-3819724 / 06-26658983 Agenda Voorstellen Benchmark verschillende vormen Benchmark als

Nadere informatie

Duurzaam inkopen door bedrijven: stappenplan

Duurzaam inkopen door bedrijven: stappenplan Duurzaam inkopen door bedrijven: stappenplan Gebaseerd op werk van het Kennisnetwerk Duurzame Productketens U bent inkoper van beroep. U speelt dus een sleutelrol bij het realiseren van MVO (Maatschappelijk

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Gezamenlijk en professioneel inkopen

Gezamenlijk en professioneel inkopen Gezamenlijk en professioneel inkopen Inkoopsamenwerking gemeenten in West Brabant & de Hoeksche Waard & Zeeland Stichting Inkoopbureau West Brabant - Stichtingsvorm - Dagelijks bestuur, algemeen bestuur,

Nadere informatie

Stappenplan inkoop gemeente Heusden

Stappenplan inkoop gemeente Heusden Stappenplan inkoop 2017-2018 gemeente Heusden Inleiding De doelstellingen uit het huidige inkoopbeleid zijn nog steeds actueel. De gemeente Heusden wil het inkoopbeleid verder doorontwikkelen naar een

Nadere informatie

Inkoopbeleid 2009 geconsolideerde tekst Nota Inkoopbeleid 2009 en Aanbestedingsprotocol 2009

Inkoopbeleid 2009 geconsolideerde tekst Nota Inkoopbeleid 2009 en Aanbestedingsprotocol 2009 Inkoopbeleid 2009 geconsolideerde tekst Nota Inkoopbeleid 2009 en Aanbestedingsprotocol 2009 Documentgegevens onderwerp omschrijving titel Inkoopbeleid 2009 geconsolideerde tekst Nota Inkoopbeleid 2009

Nadere informatie

Regeling Inkoop- en aanbestedingsprocedures gemeente Cromstrijen 2013

Regeling Inkoop- en aanbestedingsprocedures gemeente Cromstrijen 2013 Regeling Inkoop- en aanbestedingsprocedures gemeente Cromstrijen 20 Inleiding Artikel 26 van de Verordening financieel beleid, beheer en organisatie gemeente Cromstrijen, vastgesteld door de raad op 4

Nadere informatie

INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID STICHTING MARKLAND COLLEGE

INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID STICHTING MARKLAND COLLEGE INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID STICHTING MARKLAND COLLEGE Vastgesteld door het College van Bestuur op 2 oktober 2014 1 1 ALGEMEEN De taak van inkoop is de aanschaf van de benodigde diensten, leveringen

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Wat betekent de Aanbestedingswet voor je organisatie? 22 mei 2013

Wat betekent de Aanbestedingswet voor je organisatie? 22 mei 2013 Wat betekent de Aanbestedingswet voor je organisatie? 22 mei 2013 1 Functie van inkoop Op de markt de beste partij vinden om de doelen van de organisatie te realiseren: Value for taxpayers money Dus niet:

Nadere informatie

Afspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA

Afspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA Afspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA 1. Inleiding De raad heeft in de vergadering van februari 2014 het college de opdracht

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Europese aanbesteding netwerkapparatuur en diensten

Europese aanbesteding netwerkapparatuur en diensten Europese aanbesteding netwerkapparatuur en diensten Agenda Voorstellen Aanleiding van de aanbesteding Scope IGEA Deelnemende ROC s Ondersteuning Beginselen Europees aanbesteden Aanbestedingsstrategie Planning

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Burgemeester en Wethouders

Burgemeester en Wethouders Burgemeester en Wethouders de raad der gemeente EDE Behandelend ambtenaar Smit, N. Tel.nr. (0318) 680 449 Verzameling Raadsstukken registratienummer afdeling datum: 2012/96 724010 V&R 11-12-2012 Cie. AZ&M

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul

Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul Agenda Inleiding - Gemeente Amersfoort Inkoop evaluatie2005 MSU+ audit 2009 Gemeente Amersfoort in t kort 140.000 inwoners; 925 medewerkers Integraal management, decentrale

Nadere informatie

Het Nieuwe Aanbesteden

Het Nieuwe Aanbesteden Het Nieuwe Aanbesteden Gemeente Utrecht professionaliseert inkoop Gàry Habets; Hoofd Bureau Aanbestedingen 1 Inhoud Context aanbestedingsregels Utrechts aanbestedingsbeleid 1999 Wijzigingen Utrechts aanbestedingsbeleid

Nadere informatie

Inkoopbeleid. Stichting Vervangingsfonds en Stichting Participatiefonds

Inkoopbeleid. Stichting Vervangingsfonds en Stichting Participatiefonds Inkoopbeleid Stichting Vervangingsfonds en Stichting Participatiefonds Stichting Vervangingsfonds KvK 41157213 Stichting Participatiefonds KvK 41134697 Blaak 22 3011 TA Rotterdam Januari 2017 Versiebeheer

Nadere informatie

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Vooraf De businesscase gewenste inkooporganisatie is een vervolg op respectievelijk nadere uitwerking van het rapport Organiseren

Nadere informatie

Contractmanagement; the next step?!

Contractmanagement; the next step?! Contractmanagement; the next step?! FSR Conferentie 2014 Nicky Fleuren 6 november 2014 Inhoud workshop - Even kennismaken - Achtergrondinformatie - De aanleiding - De inrichting - De praktijk - The next

Nadere informatie

Inkoopbeleid- en aanbestedingsbeleid

Inkoopbeleid- en aanbestedingsbeleid CS Vincent van Gogh Inkoopbeleid- en aanbestedingsbeleid 2013 Bas Groenwold 15-4-2013 Inkoop- en aanbestedingsbeleid Stagiair Facility Management April 2013, Assen In opdracht van de CS Vincent van Gogh

Nadere informatie

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie.

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Definities inkoop terminologie Definitie inkoop: Inkoop is alles

Nadere informatie

Kadernota Inkoop Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR)

Kadernota Inkoop Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR) Kadernota MGR Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR) Ingangsdatum 1 januari 2015 Datum: 18-12-2014 Hoofdstuk 1 Inleiding... 3 Doelstellingen... 3 Relatie met andere beleidsterreinen... 3 Borging van

Nadere informatie

Inkoop: definitie en regelgeving

Inkoop: definitie en regelgeving Inkoop: definitie en regelgeving Handboek Financiën Universiteit Leiden (juni 2011) Beheer: Goovert Schipprheijn (UFB/UIL), G.M.Schipperheijngm@vuw.leidenuniv.nl, tsl. 3304 Inhoud 1. Inkoop: definitie

Nadere informatie

Professionele inkoop interim management Grootse gevolgen voor de (persoonlijke) verkoop

Professionele inkoop interim management Grootse gevolgen voor de (persoonlijke) verkoop Professionele inkoop interim management Grootse gevolgen voor de (persoonlijke) verkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Het eerste internationale Interim Management Congres Ede, 28 november 2008

Nadere informatie

mensen, die het maken PRAKTISCHE CHECKLIST OM KOSTEN TE BESPAREN

mensen, die het maken PRAKTISCHE CHECKLIST OM KOSTEN TE BESPAREN PRAKTISCHE CHECKLIST OM KOSTEN TE BESPAREN Hoe kan ik in deze tijd kosten besparen, zonder mijn bedrijfsvoering te reorganiseren? De bedrijfskundige experts in de zorg, facility, inkoop en logistiek van

Nadere informatie

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 Contract- en leveranciersmanagement is een vak in opkomst. Om dit vakgebied in uw organisatie in een keer goed op de kaart

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Overheden als moderne opdrachtgever

Overheden als moderne opdrachtgever Overheden als moderne opdrachtgever Organisatorische randvoorwaarden voor professioneel opdrachtgeverschap bij nieuwe samenwerkingsvormen bij Waterschappen Prof.dr.ir. Marleen Hermans, TU Delft, Bouwkunde,

Nadere informatie

Inkoop & aanbestedingsbeleid VU

Inkoop & aanbestedingsbeleid VU Inkoop & aanbestedingsbeleid VU Afdeling Inkoopmanagement Dienst Financiën, Planning & Control Vrije Universiteit Amsterdam Status Definitief Versie 1.0 Auteur Opdrachtgever Ferrie van de Putte, inkoopmanager

Nadere informatie

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen.

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen. Hoofdstuk 3 het inkoopmanagement proces Vier primaire taken van de inkoopfunctie: 1. Foutloze en tijdige levering van producten en diensten 2. Reduceren van inkoopuitgaven 3. Verminderen risico s in toeleveringsketen

Nadere informatie

Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen Samenwerking Kempengemeenten

Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen Samenwerking Kempengemeenten Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen Samenwerking Kempengemeenten Vastgesteld door Dagelijks Bestuur SK op 17-12-2013. In werking getreden met terugwerkende kracht tot 1-4-2013. 1 Inleiding De Samenwerking

Nadere informatie

Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen gemeente Eersel

Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen gemeente Eersel Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen gemeente Eersel Kenmerk: Versie: Status: Bizob2012MVI 1.01 Definitief Opdrachtgever: Datum: Gemeente Eersel 12-07-2013 1 Inleiding De gemeente spant zich continu

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbesluit gemeente Overbetuwe 2007

Inkoop- en aanbestedingsbesluit gemeente Overbetuwe 2007 Onderwerp: Inkoop- en aanbestedingsbesluit gemeente Overbetuwe 2007 Burgemeester en wethouders van de gemeente Overbetuwe; gelet op artikel 13a van de Financiële Verordening Overbetuwe; b e s l u i t e

Nadere informatie

Onderwerp: Voorstel tot vaststelling Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2013 gemeenten Boxmeer en Sint Anthonis.

Onderwerp: Voorstel tot vaststelling Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2013 gemeenten Boxmeer en Sint Anthonis. Gemeente Boxmeer Onderwerp: Voorstel tot vaststelling Inkoop- en Aanbestedingsbeleid 2013 gemeenten Boxmeer en Sint Anthonis. Nummer: 9d. AAN de Raad van de gemeente Boxmeer Boxmeer, 10 december 2013 Aanleiding

Nadere informatie

Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen gemeente Haaren

Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen gemeente Haaren Beleid Maatschappelijk Verantwoord Inkopen gemeente Haaren Kenmerk: Bizob2012MVI Opdrachtgever: Gemeente Haaren Versie: 2.1 Datum: 14 januari 2014 Status: Definitief Inleiding De gemeente spant zich continu

Nadere informatie

Gemeenteblad Nijmegen. Jaartal / nummer 2009 / 108. Naam Kadernota Inkoop Nijmegen (2009) Publicatiedatum 4 november 2009.

Gemeenteblad Nijmegen. Jaartal / nummer 2009 / 108. Naam Kadernota Inkoop Nijmegen (2009) Publicatiedatum 4 november 2009. Gemeenteblad Nijmegen Jaartal / nummer 2009 / 108 Naam Nijmegen (2009) Publicatiedatum 4 november 2009 Opmerkingen - Vaststelling van de beleidsregels bij besluit van Burgemeester en Wethouders van 23

Nadere informatie

BELEIDSKADER INKOOP HAAG WONEN

BELEIDSKADER INKOOP HAAG WONEN BELEIDSKADER INKOOP HAAG WONEN DIRECTIEBESLUIT: 18 JUNI 2013 (VERSIE DEFINITIEF) 1 1. Inleiding 1.1 Algemeen Het Beleidskader Inkoop is kaderstellend voor onze inkoopactiviteiten. Het doel is om onze producten

Nadere informatie