Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie"

Transcriptie

1 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie 2.3 Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie Steeds meer organisaties gaan over tot outsourcing van (een deel van) hun IT-dienstverlening. Dat betekent niet dat zij, nadat de deal afgesloten is, niet meer hoeven om te kijken naar hun, dan externe, IT-dienstverlener. Integendeel, het managen van een externe dienstverlener is misschien nog wel moeilijker dan het managen van een interne IT-afdeling. In dit artikel worden enkele handvatten aangereikt voor het besturen en managen van de relatie tussen de uitbestedende partij en haar leverancier(s). Welke taken moet de uitbestedende organisatie (blijven) uitvoeren? En hoe kan zij die taken het beste organiseren? Het antwoord op die vragen luidt: door een Smart Buyer Functie in te richten Auteur: Jork Lousberg - Quint Wellington Redwood INLEIDING In de praktijk blijken outsourcingsrelaties niet eenvoudig te zijn. Vaak komt de relatie tussen klant en leverancier(s) onder druk te staan. Een veel gehoorde klacht van de outsourcer is dat men het gevoel heeft te veel te betalen, of de leverancier levert niet wat er gevraagd wordt. Dit leidt tot disputen tussen klant en leverancier. Het ontbreken van voldoende kwaliteit en continuïteit van IT-diensten wordt door bedrijven steeds vaker expliciet gedefinieerd als één van de kritieke risicofactoren voor de bedrijfsvoering. Daarmee wordt het meten en actief sturen van de dienstverlening van een externe leverancier een belangrijk middel waarmee de outsourcer die kritieke risicofactor kan beheersen. In dit artikel zullen we eerst dieper ingaan op de context van outsourcing. Wat verandert er doordat IT-diensten niet langer van een intern bedrijfsonderdeel worden afgenomen, maar van een externe, commerciële leverancier? Wellicht dat er voor de eindgebruikers niet zo heel erg veel verandert. De verhoudingen tussen klant (de Business Units of bedrijfsonderdelen) en leverancier wijzigen echter behoorlijk. Daarna worden de consequenties van die gewijzigde verhoudingen voor de uitbestedende partij behandeld: welke activiteiten moet zij in ieder geval verrichten? Een aantal van die activiteiten voerde zij in het verleden ook al uit, en een aantal van deze activiteiten zal nieuw zijn voor de organisatie. Deze activiteiten, of de processen waarin deze activiteiten logisch geordend zijn, vormen het domein van de Smart Buyer Functie. In het derde deel van dit artikel wordt een omschrijving van deze processen gegeven. Wanneer de wat -vraag beantwoord is, komt aan het slot van dit artikel de hoe -vraag aan de orde. Ook al zijn de processen gedefinieerd, daarmee is de vraag hoe deze processen in de organisatie belegd moeten worden nog niet beantwoord. IT Service Management, best practices

2 60 Sourcing Context Waarom: doelstelling Wat: scope uitbesteding Hoe: selectie Figuur 1 Sourcing context Wie: LOI Contractering Transitie Contract Management GEWIJZIGDE VERHOUDINGEN Het afsluiten van outsourcingovereenkomsten verloopt over het algemeen volgens de zeven stappen die in figuur 1 zijn weergegeven: van het formuleren van de outsourcingdoelstellingen tot en met het contracteren. Na het contracteren vindt transitie naar de outsourcingleverancier plaats en start het contractmanagement. Achtereenvolgens zullen enkele aspecten belicht worden die een rol spelen na de ondertekening van het contract: de outsourcing management context, de sourcingrelatie en de gevolgen voor de uitbestedende organisatie. De Outsourcing management context Na de transitie begint de daadwerkelijke dienstverlening door de leverancier en ontstaat er een situatie en dynamiek die afgebeeld is in figuur 2. Rechtsboven in figuur 2 staat de Sourcing Context, die geleid heeft tot de sourcingrelatie. Linksonder de overeenkomsten of agreed practices, die zijn vastgelegd in documenten en contracten. Deze documenten vormen een weerslag van de intenties en doelstellingen van de outsourcingdeal, die in de context tot stand zijn gekomen. De eerste spanning, die ontstaat in de outsourcingrelatie, bevindt zich tussen de vlakken sourcing context en overeenkomsten : OMISSIE. De documenten en contracten zijn vanwege de complexiteit altijd een beperkte weerslag van de werkelijke intenties. Bovendien zijn de contracten op zich dermate complex en omvangrijk dat het niet eenvoudig is om vast te stellen op welke wijze de intenties en doelstellingen zijn vertaald naar contracten. Een extra punt waarmee rekening gehouden moet worden, is het feit dat vaak de medewerkers, die tijdens het afsluiten van de overeenkomst betrokken zijn bij het samenstellen en onderhandelen van de contracten, na afloop zijn vertrokken. Verwachtingen Board of Directors Politiek Sourcing Context Waarom: doelstelling Policy/ Business plans Legal contract Wat: scope uitbesteding Hoe: selectie Business Management IT Management Vendor Sales Wie: LOI Specs / SLA's UPC's / SLA's Contractering Transitie Vendor Delivery Contract Management Emotie Omissie Probleem Spanning Overeenkomsten Documenten Contracten SLA's Afdwingbaar Realiteit/Levering AUDIT van levering Figuur 2 Outsourcing management context

3 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie De tweede belangrijke spanning die ontstaat vindt zijn oorsprong in de verwachtingen van de klanten van diensten op het gebied van informatievoorziening. Vaak is sprake van meerdere klanten met verschillende verwachtingen en belangen. Juist doordat er meerdere klanten zijn, ontstaat tijdens het sluiten van de overeenkomst een spanning (POLITIEK) tussen de dealmakers en de klanten. De klanten hebben daardoor verschillende EMOTIE ten opzichte van de contracten die uit de deal zijn ontstaan. Als laatste is er altijd een afwijking tussen de gerealiseerde dienst (PROBLEEM) en de actuele verwachting van klanten. De derde spanning is die tussen realiteit en de Sourcing Context enerzijds (SPANNING) en contracten (AFDWINGBAAR) anderzijds. Vanzelfsprekend zullen klant en leverancier proberen om de afgesproken context en contracten na te leven, maar zeker de outsourcingmarkt kenmerkt zich door onvolwassenheid en een relatief hoog niveau van ontevredenheid. De reëel geleverde diensten passen maar deels op de afspraken en verwachtingen. Een Sourcingrelatie Zoals gezegd blijft na uitbesteding de behoefte aan informatie of automatisering bestaan, maar de business krijgt nu te maken met een commerciële, externe leverancier. De relatie met een externe leverancier wijkt fundamenteel af van die met een interne leverancier omdat andere economische principes een rol gaan spelen. Deze aan het marktmechanisme gerelateerde principes hebben twee belangrijke kenmerken: één die potentieel erg voordelig is voor de klantorganisatie, en één die ronduit gevaarlijk is. 1) De economische principes introduceren het marktmechanisme en dragen, gestuurd door concurrentie en schaalvoordelen, de potentie in zich om de kostenkwaliteitratio te verbeteren. Deze potentie is algemeen erkend. Het is deze potentie die klantorganisaties vaak doet besluiten tot outsourcing. 2) Helaas hebben klantorganisaties veel minder oog voor het tweede kenmerk van de economische principes: de belangentegenstelling tussen klant en leverancier. In de woorden van Van Weele en Verhoeven (Van Weele en Verhoeven, 1998): In een situatie waarin IT is geoutsourced, [verschillen] de doelstellingen van beide bedrijven. Aanbieders zijn geen strategische partners van de gebruikersorganisatie, omdat het winstmotief niet gedeeld is. De markt voor uitbesteding is competitief. In sommige gevallen dwingt dat leveranciers ertoe deals aan te gaan tegen erg lage winst of zelfs verlies. Een commerciële leverancier heeft als doel omzet- of winstmaximalisatie. De leverancier zal na het sluiten van de deal streven naar meeropbrengst (ter compensatie van de overeengekomen lagere prijs). De leverancier kan zijn rendement verbeteren door met behulp van drie sturingsmiddelen de dienstverlening te beïnvloeden: a) Verhoging van de prijs van de geleverde dienst: afhankelijk van de strekking en vrijheidsgraden van onderliggende SLA s (Service Level Agreements) is dit eventueel mogelijk. b) Verlaging van het service level binnen de grenzen van de SLA. c) Verandering van de scope (omvang en inhoud) van de dienst waardoor meerwerksituaties ontstaan, die dan extra betalingen van de klant vragen. Verandering van Scope Prijsverhoging Controle dashboard leverancier Service Level aanpassing Figuur 3 Sturingsmiddelen van de leverancier 61 2 IT Service Management, best practices

4 62 Klanten moeten zich realiseren dat de meeste outsourcingleveranciers actief proberen om de rendementsverbetering met behulp van de genoemde sturingsmiddelen te beïnvloeden. Gevolgen voor de uitbestedende organisatie De uitbestedende organisatie gaat een relatie aan met een leverancier die een deels tegengesteld belang heeft. Deze relatie wordt bovendien gekenmerkt door een hoge dynamiek tussen beide partijen. De leverancier heeft daarbij een voordeel ten opzichte van de klant. Waar een outsourcingstraject en de situatie die daarna ontstaat voor de klant meestal nieuw is, heeft de leverancier hier al ervaring mee. De leverancier weet dus wat hem te wachten staat. Of de klant dat ook weet is maar de vraag. Om tegenwicht te bieden aan dat voordeel van de leverancier moet de uitbestedende organisatie zich zo goed mogelijk voorbereiden. Zij moet zich opstellen als een professionele (inkoop-)partij. De functie in de organisatie die er voor zorgt dat de klantorganisatie een professionele inkooppartij kan zijn, wordt de Smart Buyer Functie (SBF) genoemd. De SBF vervult een belangrijke rol in het overbruggen van de hierboven genoemde spanningen, zodat klant en leverancier binnen de afgesproken Sourcing Context hun relatie verder kunnen bestendigen. Het aspect smart betreft in dit kader de kennis en ervaring die nodig is om op kwalitatief hoogwaardige wijze om te gaan met de complexiteit van informatievoorziening (IV) en informatietechnologie (IT), de omvang van financiële middelen voor investeringen en instandhouding van IV, het hoge tempo van veranderingen in de IT en het belang van een goed functionerende IV voor het waarmaken van de opdracht van de organisatie. De SBF acteert zowel op kosten (efficiëntie) als op doel (effectiviteit). De SBF zorgt voor een uitgebalanceerde leveranciersportfolio. De organisatie doet zaken met precies genoeg leveranciers: zij blijft relatief onafhankelijk van haar leveranciers en het aantal leveranciers is zodanig dat zij niet te veel tijd hoeft te besteden aan het managen van haar portfolio, haar contracten en relatie. Nu het doel van de SBF bekend is, kunnen wij de activiteiten op een rijtje zetten die de SBF moet uitvoeren om dat doel te kunnen bereiken. DE SMART BUYER FUNCTIE Hoofdtaken van de SBF Zoals eerder aangegeven is de SBF gericht op doelmatige en doeltreffende besturing, beheersing en verwerving van uitbestede diensten binnen een contractrelatie. We hebben ook gesteld dat het inrichten van een SBF de uitbestedende organisatie in staat stelt om op te treden als een professionele klant. Een professionele klant waarborgt dat kwalitatief hoogwaardige diensten, die voldoen aan de gestelde functionele en kwaliteitseisen, worden verleend tegen acceptabele kosten. De hoofdtaken van de SBF zijn dan ook: De SBF is de intelligente inkoop- en regiefunctie voor de levering van IV-diensten (en -producten) die door externe partijen worden geleverd aan (bedrijfsonderdelen van) de klantorganisatie. De SBF is verantwoordelijk voor het managen en besturen van leveranciers op zowel beleidsmatig als uitvoerend niveau: - de SBF is de intermediair en regisseur tussen klant en leverancier bij de beleidsbepaling, planning en evaluatie; - de SBF is verantwoordelijk voor audit en controle bij de uitvoering. De SBF treedt op namens de gehele uitbestedende organisatie: het overkoepelende organisatiebelang staat op de eerste plaats. Daarna komen de belangen van de afzonderlijke afdelingen of business units.

5 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie Informatievoorziening IT Strategic Business Finance Strategisch ICT Valueing Strategic Sourcing Supplier Portfolio 63 Information Mgt Architecture Financial (cost) Relationship Mgt Supply Mgt Contract Mgt Tactisch Demand Mgt Functional Mgt Design Service Level Mgt Security Mgt Availability Mgt Continuity Mgt Capacity Mgt 2 Change Mgt Build & Test Purchase Mgt Release Mgt Business support Configuration Mgt Operationeel Application Mgt Ops Support Service Desk Incident Mgt Problem Mgt Operations Mgt Figuur 4 Processen uit het Integraal IPW model Processen van de SBF In het Integraal IPW TM model (Bom e.a., 2001) worden alle processen van een IT-organisatie weergegeven. In de uitgangssituatie worden in dit model drie domeinen onderscheiden: het business-domein, het IT-domein en het leveranciersdomein. In figuur 4 worden alle processen uit het Integraal IPW model weergegeven. De lichtblauwe processen geven de afstemming (alignment) tussen het businessdomein en het domein van de IT-organisatie weer; dit zijn de BITA-processen. De witte processen zijn de processen in het IT-domein. De donkerblauwe processen zijn noodzakelijk voor de afstemming tussen het IT-domein en het leveranciersdomein (suppliers); dit zijn de SITA-processen. Door uitbesteding valt het domein van de ITorganisatie weg, en worden de domeinen van business en leverancier direct aan elkaar gekoppeld. Dit betekent dat een deel van de processen naar de leverancier gaat, en dat IT Service Management, best practices

6 64 een deel van de processen in het domein van de uitbestedende partij (de business) komt. Hoe gaat deze verdeling er uit zien? Doorslaggevend criterium hierbij is in eerste instantie of de aansturing van het proces bij de achterblijvende organisatie of bij een externe leverancier zou moeten liggen, om reden van: beheersing van de risico s die (onbeschikbaarheid van) de IV met zich meebrengt voor de bedrijfsvoering; controle op gemaakte afspraken. De SITA processen zijn generiek van aard, zij geven weer hoe afstemming tussen een klant (ongeacht of dat nu de IT-afdeling is, of een partij uit het business domein) en haar externe leveranciers plaatsvindt. In geval van uitbesteding zal er sprake zijn van het anders beleggen van de rollen binnen deze processen. De processen zelf veranderen hierdoor niet. Deze processen zullen daarom altijd belegd moeten worden binnen de organisatie van de uitbestedende partij. Als we vervolgens naar de positionering van de BITA en IT-processen kijken kunnen we een aantal conclusies trekken. Om te beginnen zullen de processen die zich richten op, betrekking hebben op, of direct voortkomen uit, de bedrijfsvoering te allen tijde bij de uitbestedende organisatie achterblijven. Vervolgens zullen van de processen die op het scheidsvlak tussen bedrijfsvoering en informatievoorziening liggen, die processen achterblijven waarvoor een gedegen kennis van de eigen business noodzakelijk is. Functioneel beheer bijvoorbeeld moet de organisatie altijd zelf blijven doen, vanwege de verantwoordelijkheid, de materiekennis, en de kennis van de eigen gebruikersorganisatie die ermee gemoeid is. Ook de strategische processen (waarin het beleid bepaald wordt, en daarmee de kaders voor de tactische en operationele processen) zijn van cruciaal belang voor de uitbestedende organisatie. In figuur 5 zijn de processen uit het Integraal IPW-model nogmaals weergegeven, maar nu gegroepeerd (onder andere op basis van de uit ITIL bekende clusters). De processen in het gearceerde gedeelte zullen achter blijven in de uitbestedende organisatie. Het gaat hier nog steeds om een fiks aantal processen. De volgende stap bestaat uit het bepalen van de processen die binnen de Smart Buyer Functie vallen. Bedrijfsvoering Informatievoorziening IT Strategisch Bedrijfsstrategie IT valueing IT Strategy Strategic Sourcing Information Management Tactisch Functional Management Demand Management Service Planning Service Development Operationeel Business Support Application Management Service Operations Figuur 5 De processen in het gearceerde gedeelte zullen achter blijven in de uitbestedende organisatie

7 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie Kritieke succesfactoren voor de SBF in dit artikel is al eerder vastgesteld dat de SBF gericht is op doelmatige en doeltreffende besturing, beheersing en verwerving van uitbestede diensten binnen een contractrelatie. De twee belangrijkste kritieke succesfactoren voor de Smart Buyer Functie zijn bundeling en centralisatie. Bundeling van de vraag: alleen wanneer de klant zijn klantrol professioneel invult, kan de uitbesteding tot de gewenste effecten leiden. Een professionele klant is een klant die in control is, met inzicht in en overzicht over lopende contracten, verwervingen, en gevraagde en geleverde service. Een klantorganisatie met een versnipperde vraagzijde, zonder duidelijke samenhang en verstandige besturing van de informatievoorziening kan moeilijk controleren of zij de doelstellingen die zij met outsourcing wilde bereiken ook behaalt. Centralisatie: wanneer een SBF het overkoepelende organisatiebelang succesvol wil behartigen moet zij ook het mandaat krijgen om namens de gehele organisatie op te treden. Het is noodzakelijk dat samenhang ontstaat in de vraagzijde, met verstandige besturing in een doorzichtige organisatie met een minimaal aantal Decision Making Units (DMU s). Overige kritieke succesfactoren voor de SBF zijn: 1) Levering van de juiste IT-diensten, zodat de strategie en doelstellingen van het bedrijf gerealiseerd worden (Business Application Needs). Daartoe dient de SBF te beschikken over kennis van zijn klanten. De SBF moet bekend zijn met de bedrijfsen de IT-strategie, met het bedrijfs- en ITbeleid en met de specifieke situatie van de verschillende bedrijfsonderdelen. Deze bekendheid omvat in ieder geval kennis van de bedrijfsprocessen van de gehele organisatie en van de organisatieonderdelen. 2) Selectie van het juiste aantal en de juiste leverancier(s). Daartoe dient de SBF te beschikken over kennis van leveranciers en weten wat er te koop is in de markt (en tegen welke prijs). Er zal een sourcing- en supplier-strategie moeten zijn geformuleerd: zonder een duidelijk doel en een heldere koers is er geen samenhang en zullen alle effecten van uitbesteding ongewis zijn. 3) Afsluiten van kwalitatief hoogstaande overeenkomsten tegen minimale kosten (IT Finance & Purchasing). De SBF moet zorgen voor bundeling van de vraag en voordelen genereren voor de klantorganisatie. Dit inkoopresultaat kan voortkomen uit: - Lagere overeengekomen contractprijzen (schaalvoordelen door het afsluiten van volumecontracten) en lagere provisies en overheadkosten (een contract met één leverancier slechts één keer afsluiten in plaats van zes keer). - Hogere kwaliteit van de inkoop - de kwaliteit van de contracten is de basis voor de kwaliteit van de uiteindelijke levering. - Contractbeheer - door bijvoorbeeld het bewaken van de vervaldatum kan voorkomen worden dat contracten automatisch stilzwijgend verlengd worden. Door de onderwerpen van de overeenkomsten te vergelijken kan worden voorkomen dat er voor dezelfde diensten twee keer betaald moet worden. 4) Waarborgen dat gemaakte afspraken (afgesloten contracten) worden nagekomen (Business Service Needs). Het contractmanagementproces moet worden ingericht zodat de, met de leverancier(s), gemaakte afspraken continu worden bewaakt en geactualiseerd. De drie belangrijkste objecten die daarbij een rol spelen zijn: - Contractafspraken - de specificatie van producten of diensten die door de externe aanbieder geleverd moeten worden. Ook de randvoorwaarden, voor beide partijen, worden betrokken bij het opstellen van de contractafspraken. - Rapportage - de weergave van de daadwerkelijk geleverde diensten. Rapportage moet zowel aan vraag- als aan aanbodzijde plaatsvinden. Een klant die blind vertrouwt op de leverancier is een slech IT Service Management, best practices

8 66 te klant, en een leverancier die niet kan aantonen wat hij heeft geleverd is een slechte leverancier. - Facturatie - de rekening die door de leverancier gestuurd wordt. Deze moet om te beginnen geverifieerd worden. Worden er geen zaken in rekening gebracht die nooit geleverd zijn? Ook moet de factuur vergeleken worden met de contractafspraken: wordt de overeengekomen prijsstelling gehanteerd? Bovendien moet intern bewaakt worden dat de factuur ook op tijd (dat wil zeggen conform de afspraken die daarover zijn gemaakt in het contract) wordt betaald. - Change Management - veranderingen moeten worden beheerst. Het effect van een voorgestelde verandering op de kwaliteit van de - overeengekomen - dienstverlening, op de kosten en op de overeenkomst zelf dient ten alle tijden bekend te zijn. Figuur 6 Contractafspraken SBF Rapportage levering van dienst / product Facturatie De SBF-processen Om aan de zojuist genoemde Kritieke Succes Factoren te voldoen spelen de volgende processen een rol: Sourcing strategie Supplier portfolio management Procurement/inkoop Contract management Service Level Management Change management Cost control Deze processen zijn direct op de besturing van de leverancier(s) gericht en vormen de kern van de Smart Buyer Functie. Bovendien is er nog een aantal ondersteunende SBF processen: Financial management Quality control Knowledge management Daarnaast zijn verschillende voorwaardenscheppende processen te onderkennen die deel uitmaken van de retained of demand organisatie, maar niet tot de kern van de Smart Buyer Functie behoren. Voorbeelden hiervan zijn Functional Management en Architecture. Informatie (input) uit beide processen is essentieel om te komen tot de levering van de juiste IT-diensten. In de rest van deze pargraaf worden de acht SBF-processen kort toegelicht. De overige processen worden verder buiten beschouwing gelaten. Strategische processen Op strategisch niveau wordt het beleid bepaald en worden strategische keuzes gemaakt. De make or buy beslissing is geen eenmalige beslissing. De keuze zal met enige regelmaat heroverwogen moeten worden. Bereiken we met outsourcing de gestelde doelen? Komen er, gezien veranderende omstandigheden, diensten in aanmerking voor outsourcing die daar voorheen niet voor geschikt waren? 1. Strategic Sourcing Sourcing betekent het maken van een keuze voor en vervolgens aangaan van een relatie

9 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie met een aantal interne/externe leveranciers, die tegen een financiële vergoeding producten en/of diensten leveren. Strategic sourcing is het beleidsproces waarin de doelstellingen met Betrekking tot de outsourcing worden bepaald. De sourcingstrategie betreft de keuzes voor het in- of uitbesteden van de levering van diensten en producten op het gebied van de informatievoorziening (IV-diensten). De sourcingstrategie is gekoppeld aan de (IV-)strategie van de organisatie en is de richting waarlangs de relatie tussen klant en leverancier zich zal moeten ontwikkelen. 2. Supplier Portfolio Management Supplier Portfolio Management is het beleidsproces dat het portfolio van diensten, die de outsourcingleverancier levert, bepaalt en onderhoudt binnen de grenzen van het ITbeleid. Aldus ontstaat een logisch samenhangend opdrachtenpakket voor de beste aanbieder op elk gebied. Supplier Portfolio Management leidt tot een portfolio met daarin een aantal belangrijke partners/leveranciers, die elk op hun gebied excelleren en de beste prijs/prestatieverhouding bieden. Er zijn drie basisvragen waarop binnen het strategisch leveranciersmanagement antwoord gegeven wordt: 1) Voor welke producten respectievelijk diensten dient het aantal leveranciers te worden uitgebreid? 2) Voor welke producten respectievelijk diensten dient het aantal leveranciers te worden verminderd? 3) Voor welke producten respectievelijk diensten dient het aantal leveranciers te worden gehandhaafd? Een instrument dat hiervoor gebruikt kan worden, is de inkoopportfolio-matrix van Kraljic (Kraljic, 1983). Tactische en operationele processen De overige processen bevinden zich op het tactische of op het uitvoerende niveau. 3. Inkoop Management Het proces Inkoop Management betreft de daadwerkelijke verwerving (inkoop, aanbesteding) en orderafhandeling van IV-diensten en -producten. Het proces bestaat uit twee subprocessen: 1) Verwerven - het afsluiten van contracten met leveranciers. 2) Orderafhandeling - het verwerven op operationeel niveau binnen en conform de met een leverancier geldende afspraken (bestellen). Het proces Inkoop Management leidt tot een getekende overeenkomst tussen de organisatie met een leverancier van IV-diensten of -producten. Overeenkomsten kunnen bestaan uit meerdere componenten, zoals een raamovereenkomst, nadere overeenkomst en stuurdocumenten (SLA s, Programma van Eisen, etc.). Het proces Orderafhandeling leidt tot een leveringsopdracht aan een IVleverancier. 4. Contract Management Het proces Contract Management betreft het besturen en beheersen van afgesloten contracten vanaf het moment van ondertekening tot en met de afloop van het contract. Het proces bestaat uit vier subprocessen: 1) Forecasting - Bepalen en evalueren van de toekomstige vraag van de klant (functioneel, volumes, beschikbaarheid) in relatie tot de met de leveranciers afgesproken totaalvolumes en omzetgaranties. 2) Contract Monitoring - op de aspecten kosten, tijd, kwaliteit en kwantiteit: - Signaleren van afwijkingen tussen de contractuele afspraken en de geconstateerde werkelijkheid. - Reageren op gesignaleerde afwijking in contracten: het ondernemen van acties om de nakoming van contractuele verplichtingen te bewerkstelligen over contractafloop, -vernieuwing en -indexering. - Doorlichten contractenportefeuille. - Behandelen van escalaties en disputen. 3) Contract Administratie - Het registreren en administratief beheren van (informatie over) contracten. Dit proces eindigt met het wijzigen van de status van een contract in gearchiveerd. 4) Exit Management - De gecontroleerde 67 2 IT Service Management, best practices

10 68 afloop van IV-diensten en -contracten aan het einde van de contracttermijn of van de levenscyclus van IV-dienst of -systeem. Afloop kan betekenen: - het gecontroleerd overzetten van de IVdienst en het contract naar een andere leverancier; - migratie van de IV-dienst naar een vernieuwde IV-dienst; - daadwerkelijk stopzetten van een IVdienst en beëindigen van een contract. 5. Service Level Management Service Level Management betreft het bijstellen en monitoren van SLA s binnen de kaders van afgesloten (mantel-)contracten met de betreffende (externe) leverancier. Service Level Management is een beherend proces, dat voor elke SLA en/of nadere overeenkomst de geleverde service levels en kosten volgt en evalueert. Waar nodig vinden bijstellingen van de SLA s plaats. Activiteiten die hieronder vallen zijn: opstellen, evalueren en onderhouden van service level agreements (SLA s) tussen klanten en leveranciers; onderhouden van de relaties met klanten; beoordelen van service level rapportages. 6. Change Management Wijzigingen, hetzij van vraagzijde (functionaliteit, niveau van dienstverlening), hetzij van aanbodzijde (niveau van dienstverlening, diensten) moeten beoordeeld worden. Als een wijziging zou (moeten) leiden tot een wijziging in een contract of SLA dient het proces Inkoop Management of Service Level Management te worden geactiveerd. Veranderingen in zowel de bedrijfsvoering, IV als IT vinden hun oorsprong in twee oorzaken: 1) geplande veranderingen; 2) verstoringen/discontinuïteit/escalaties bij projecten en/of beheer en onderhoud die door middel van een verandering/wijziging op te lossen zijn. Change Management betreft het gecontroleerd doorvoeren van de veranderingen als gevolg van beide oorzaken. Binnen de SBF wordt change management uitgevoerd voor zover dit binnen de outsourcingovereenkomst valt en consequenties kan hebben op de contracten. Operationele changes zonder impact op de SLA s worden binnen de uitvoeringsprocessen afgehandeld. 7. Cost control Cost control is het beheerproces dat de kosten en volumes binnen het kader van de outsourcingovereenkomst volgt en evalueert. Activiteiten die binnen dit proces vallen zijn: afhandelen van facturen voor de geleverde diensten richting de leveranciers en de klanten; controleren van de facturen met hetgeen contractueel (contract of SLA) is afgesproken; doorvoeren van correcties op facturen; rapportage over de uitnutting van (volume-) contracten. Ondersteunende processen De volgende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen van de SBF: 8. Financial Management for SBF Financial management betreft het toewijzen van budgetten aan de specifieke klanten en leverancier(s) om een dienst te kunnen verwerven, de controle op budgetallocatievoorstellen en financiële paragrafen van contracten en het zorgen voor benodigde financiële middelen en onderbouwing van contracten en uitvoering. 9. Quality Control Quality Control betreft het definiëren, vaststellen en toetsen van kwaliteitsstandaarden en (eenduidige) methoden en middelen voor de SBF. In het kader van Quality Control worden benchmark- en klanttevredenheidonderzoeken en periodieke audits voorbereid en uitgevoerd zoals vastgelegd in de outsourcingovereenkomsten. 10. Knowledge Management Knowledge management betreft het verzamelen, onderhouden en beschikbaar stellen/delen van informatie over de klant en zijn

11 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie mogelijke behoeftes en van informatie over de op de markt beschikbare IV-producten en IV-diensten. ORGANISATIE: DE SMART BUYER ORGANISATIE De vorige paragraaf beschreef de processen van de SBF. De processen betreffen de workflow : het WAT. Daarmee is echter nog niets gezegd over de organisatie van het werk: het HOE. Zo lang het werkaanbod door één persoon binnen de organisatie verwerkt kan worden, is er aan organisatie geen behoefte. Zodra zich er meer dan één persoon met het werk bezig houdt, of moet houden, ontstaat de behoefte aan organisatie en structuur: wie doet wat? Het werk moet worden verdeeld en de samenhang moet worden bewaakt. De processen van de Smart Buyer Functie kunnen op verschillende manieren in een organisatie worden belegd: 1) De processen kunnen worden ingericht (of geprofessionaliseerd) in de bestaande organisatie: de hidden SBF. 2) Er kan een aparte Smart Buyer Organisatie (SBO) worden ingericht: a. een SBO+ : één I-organisatie waarin alle processen met betrekking tot Informatievoorziening worden gebundeld en uitgevoerd. In Gartner termen worden de SBF processen dan gebundeld met rest van de retained organisatie ; b. een operationele SBO: er wordt een splitsing gemaakt in een strategische/ beleidsbepalende en een uitvoerende organisatie. Welke keuze de beste is voor een organisatie is afhankelijk van omgevings- of situatiegebonden factoren. Deze contingentiefactoren kunnen een gegeven zijn, maar kunnen ook bewuste keuzes zijn die de klantorganisatie gemaakt heeft of nog moet maken. Vier contingentiefactoren De keuze voor SBF inrichting is afhankelijk van: 1) Omvang en structuur van de klantorganisatie. Er zijn twee extremen te onderscheiden. De eerste is een kleine organisatie met een eenvoudige organisatiestructuur en eenheid van leiding. In een kleine organisatie ligt een SBO+ invulling (optie 2a) meer voor de hand, dan een verdeling van de SBF processen over meerdere afdelingen SBO (optie 1 of 2b). De tweede betreft een omvangrijke klantorganisatie met verschillende, relatief zelfstandige onderdelen (Business Units of Diensten) die onderling sterk verschillende primaire processen hebben, of specifieke markten bedienen. In deze situatie zal aansluiting gezocht moeten worden bij de afzonderlijke organisatieonderdelen. Specialistische kennis van deze onderdelen en de primaire processen daarbinnen is noodzakelijk om succesvol als intermediair op te kunnen treden. De SBF zal een aanzienlijke taak hebben aan het opzetten en onderhouden van een (intern) relatienetwerk. In een omvangrijke organisatie is de kans groter dat deze beschikt over een professionele inkoop/contractmanagement afdeling, waar voldoende IT-deskundigheid aanwezig is, en die verantwoordelijk is voor alle inkoop (en dus in staat is tot vraagbundeling en tot het behalen van volume voordelen). In een organisatie waar de SBF processen en activiteiten reeds expliciet worden onderkend en uitgevoerd 1, heeft de oprichting van een aparte Smart Buyer Organisatie geen toegevoegde waarde. De hidden SBF (optie 1) ligt dan meer voor de hand. De informele organisatie en de organisatiecultuur zijn eveneens van invloed op de keuze van het SBO-organisatiemodel. Het inrichten van een gecentraliseerde SBO+, met voorschriften en regels in een organisatie waar Dit lijkt wellicht overbodig: deze werkzaamheden worden toch altijd wel uitgevoerd? Maar met name op het gebied van Contract Management is dit niet zo vanzelfsprekend als voor de hand lijkt te liggen. Wij komen in de praktijk voldoende organisaties tegen waar overeenkomsten met leveranciers onvindbaar zijn. Geregeld moet de klantorganisatie een beroep doen op de leverancier en die vragen om een kopie van de afgesloten overeenkomst. IT Service Management, best practices

12 70 iedereen een sterke afkeer van regels en procedures heeft en deze met succes omzeilt, leidt niet tot succes. 2) De Governance. IT- of IV-Governance betreft de besturing van en de verantwoordelijkheden voor de activiteiten met betrekking tot het realiseren en het leveren van IV-diensten: - het bepalen van het IV-beleid (richting: wat en waarom); - het vormgeven van het beleid (inrichting: vormgeving, hoe); - het uitvoeren van het beleid (verrichting: realisatie door middel van projecten en instandhouding c.q. onderhoud en beheer). Relevant voor de SBF is de vraag hoe de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het gehele spectrum van behoeftestelling tot en met levering van diensten in de klantorganisatie zijn verdeeld. De governance of besturing kan worden ingevuld met behulp van een principe zoals integraal management. In dat geval zijn lijnmanagers verantwoordelijk voor het realiseren en verantwoorden van afgesproken resultaten, en krijgen daartoe de beschikking over het beheer van de daartoe benodigde productiemiddelen. Informatievoorziening en automatisering behoren tot die productiemiddelen. In een dergelijke organisatie ligt het niet voor de hand een operationele Smart Buyer Organisatie in te richten (optie 2b). Een SBO+ (een stafafdeling, die zich bezighoudt met IV beleid en waarin IT deskundigheid is verzameld) zou wél een optie zijn. In overheidsorganisaties wordt scheiding tussen beleid en uitvoering opgelegd. Daar is de inrichting van een SBO+ dus uitgesloten. 3) De taakstelling van de SBF. De taakstelling of opdracht van de SBF hangt direct samen met de aanleiding voor het willen inrichten van een SBF, de bedrijfsstrategie, het informatie beleid en/of andere specifieke maatregelen. Relevante aanleidingen kunnen zijn: - Kostenreductie - Problemen in de relatie met een externe leverancier - Standaardisatie en integratieproblemen in gedecentraliseerde organisaties - Machtsvraagstukken: behoefte aan centrale controle - Administratieve wanorde Bij beperkte uitbesteding kan de aansturing gelegd worden bij de achterblijvende IT-afdeling. Bij grote uitbesteding is een grotere centrale SBO nodig. Ook de vraag wat er nu eigenlijk uitbesteed wordt is relevant: producten en commodities vragen meer nadruk op bestellen en logistiek. Diensten (zowel beheer als ontwikkeling) vragen meer nadruk op contract management. Bestellen en logistiek vergen weinig ITspecifieke kennis en kunnen bij een algemene purchasing afdeling ondergebracht worden (optie 1). Diensten vereisen wel IT-expertise en bundeling daarvan is nodig (optie 2). Bij diensten zijn contacten met klanten en leveranciers intensiever, terwijl die bij commodities en producten meer administratief van aard zijn. 4) De contracten portefeuille. Naarmate het werkaanbod voor de SBF groter is, ligt het meer voor de hand een aparte Smart Buyer Organisatie in te richten. Het werkaanbod wordt in sterke mate bepaald door de omvang en de complexiteit van de contractenportefeuille. Omvang. Onder omvang verstaan we: - de waarde van de uitbestede diensten; - het aantal te beheren contracten; - het aantal inkopen. Hoe hoger de waarde van de uitbestede diensten, hoe noodzakelijker goed contractmanagement is. Hoe hoger het aantal te beheren contracten, hoe hoger de werklast is. Hetzelfde geldt voor het aantal en de waarde van de IT-inkopen. Complexiteit. Minstens zo bepalend voor de werklast is de complexiteit van de portefeuille: een eenmalige overeenkomst met één leverancier met een hoge contractwaarde en een lange looptijd, brengt min-

13 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie der werk met zich mee dan meerdere overeenkomsten met meerdere leveranciers, lage waardes en korte looptijden. De werklast wordt bepaald door: - De kwaliteit van de contracten en de dienstverlening: hoe minder meetbaar de afgesproken diensten en service levels en/of hoe lager de kwaliteit van de dienstverlening, hoe hoger de werklast voor de SBF. - De mate van uitbesteding: gedeeltelijke uitbesteding brengt bijna automatisch de noodzaak voor coördinatie van de diensten die intern en extern worden geleverd met zich mee. Dit vraagt om meer afstemming tussen alle betrokken partijen. Gedeeltelijke uitbesteding vraagt een zwaardere SBF. - De geldende spelregels ten aanzien van bijvoorbeeld afname van diensten: is sprake van gedwongen winkelnering voor de onderdelen van de klantorganisatie, en moeten zij al hun diensten bij vastgestelde leveranciers afnemen, of is er sprake van een vrije markt, en wordt er per opdracht gekeken aan welke leverancier de opdracht gegund wordt? - De aard van de uitbestede diensten: standaard of maatwerk. (Standaard-) Contracten voor standaard diensten zijn minder arbeidsintensief. - Diversiteit van het te beheren domein. Enerzijds betreft dit de technische diversiteit: een basisinfrastructuur met een veelheid aan platformen zal waarschijnlijk door middel van kavels en percelen uitbesteed worden; per perceel zal er minimaal één overeenkomst afgesloten worden onder een overkoepelend mantelcontract. Anderzijds valt de organisatorische diversiteit hier onder: is er sprake van één leverancier aan wie alles is of wordt uitbesteed, een beperkt aantal preferred suppliers, of een groot aantal leveranciers, of wordt er nog steeds een gedeelte door de IT-organisatie van de uitbestedende organisatie zelf verleend. Kortom, naarmate er meer partijen betrokken zijn neemt de noodzaak van coördinatie en afstemming toe. Aspecten van de SBO Tenslotte willen wij nog kort stil blijven staan bij enkele aspecten die aan de orde komen bij de inrichting van een dedicated SBO (optie 2). 1) De plaats van de SBO binnen de klantorganisatie. Er is een aantal opties voor de plaats van de SBO in de organisatie. Ook hier gaan we ervan uit dat de klant wil professionaliseren en centraliseren. Een SBO+, waarin informatiebeleid, -strategie en de uitvoerende taken zijn gecombineerd, kan het best direct onder de CIO worden gepositioneerd. Voor een operationele SBO zijn er twee opties, namelijk ophanging onder de CIO of de - centrale - manager Finance of Inkoop. De keuze is afhankelijk van de focus en hoofddoelstelling van de SBO: - Wanneer de SBO primair tot doel heeft kostenvoordelen te realiseren, ligt een aansturing vanuit Finance en/of Purchasing voor de hand. - Ligt het accent op het invullen van business needs, service needs of innovatie, dan is aansturing door de CIO waarschijnlijk doelgerichter. 2) De inrichting van de SBO. Om voor de organisatie een goed resultaat te bereiken, is het noodzakelijk de hoeveelheid benodigde afstemming en coördinatie tussen functionarissen uit verschillende organisatie onderdelen te minimaliseren. Populair gezegd: stop datgene bij elkaar in een afdeling waartussen veel samenhang en afhankelijkheid bestaat. Het eerste indelingscriterium voor de SBO is de aard en intentie van de werkzaamheden. Inkoop en contractmanagement kunnen ons inziens niet in één afdeling worden samengevoegd. Dit om de volgende redenen: - Het risico is (te) groot dat te weinig aandacht wordt besteed aan contractmanagement, doordat de inkoop activiteiten zich opdringen en veel aandacht en tijd vragen. - Tussen inkoop en contractmanagement bestaat een soort klant-leverancierrelatie: de contractmanager is de afnemer van de door de inkoper afgesloten contrac IT Service Management, best practices

14 72 ten. Door beide disciplines van elkaar te scheiden, kan de overdracht ook een kwaliteitstoets zijn. Alles wat met contractmanagement te maken heeft, moet zoveel mogelijk gebundeld worden. Contractmanagement betreft een continue, beheersmatige activiteit, waarvoor veel (contractuele en organisatie) kennis nodig is. Ook het bundelen van inkoopkennis en ervaring is zinvol. Inkopen is een projectmatige activiteit. Elke verwervingsactie wordt afgesloten met een afgesloten contract dat aan een contract manager in beheer wordt gegeven. Inkopen is een vak, waarvoor specifieke kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn. Door inkopers bij elkaar in een afdeling of team te zetten, wordt deze kennis makkelijker geborgd en gedeeld. Voor het beleggen van de strategische processen bestaan de volgende opties: - Onderbrengen als taak/activiteit bij contractmanagers en/of inkopers, die de supplier portfolio en sourcing strategie periodiek bijstellen. - Onderbrengen in een aparte staf- of beleidsafdeling, binnen de SBO. - Onderbrengen in een aparte staf- of beleidsafdeling, buiten de SBO. Dit is vooral afhankelijk van de governance en aard en omvang van de organisatie. Change management vanuit SBF perspectief is vooral een taak van een contract manager: de SBF heeft de taak continue het effect van wijzigingsverzoeken en wijzigingen op de contractuele afspraken te beoordelen en passende actie te ondernemen. Bij voldoende volume kan een backoffice worden ingericht voor de subprocessen: - Contractadministratie - Cost control - Orderafhandeling Het bovenstaande leidt tot het volgende organisatieschema voor een SBO+: Contract Managers Staf Manager SBO Inkopers Figuur 7 Organisatieschema SBO+ Back Office TEN SLOTTE De inrichting van een goede SBF, en het oprichten van een goede SBO vergt tijd. Deze tijd gaat zowel in het ontwerp van de functie en de organisatie zitten, als in de uitvoering. Het (her)inrichten van de klantorganisatie gaat gepaard met de haken en ogen die aan iedere reorganisatie zitten. Bovendien is een operatie van deze omvang en impact adviesplichtig, en moet zij veelal voorgelegd worden aan de OR. Ook dit vergt vaak een doorlooptijd van maanden. Het is dus raadzaam om op tijd te beginnen met de inrichting van de SBF. Dit kunnen we koppelen aan de 7 stappen uit de sourcing context. Met de definitie en het ontwerp van de SBF en de SBO kan begonnen worden zodra het waarom (doelstellingen) en wat (scope) van outsourcing bekend zijn. Wanneer deze vragen beantwoord zijn is het mogelijk om het werkveld van de SBF af te bakenen. Het is aan te bevelen om ook in deze fase daadwerkelijk met het ontwerp te beginnen. Houd er echter rekening mee dat de definitieve beslissing omtrent al dan niet uitbesteden op dat moment nog niet genomen is. In deze fase is het dan ook niet gepast om een al te grote hoeveelheid mensen en middelen in te zetten; de beslissing tot uitbesteden kan immers ook nog negatief zijn. Nadat het besluit tot uitbesteding genomen is, dient er een versnelling in het verdere ontwerp en de implementatie plaats te vinden. Beslissingen die bij het verder inrichten van de SBF genomen worden dienen meegenomen te worden in het RFP dat uitgaat; er

15 Sourcing Houd de regie over een outsourcingsrelatie in eigen hand: de smart buyer functie SBF context Sourcing context Waarom: doelstellingen 73 Wat: scope uitbesteding Hoe: selectie Definitie Ontwerp Implementatie Transitie Wie: LOI Contractering Contract Management 2 Figuur 8 kunnen op die manier concretere eisen gesteld worden aan de wijze waarop de klantorganisatie wil dat de relatie tussen haar en de toekomstige leverancier wordt vormgegeven. Op deze manier kan de klantorganisatie vanaf het moment nul in de contractmanagement fase een professionele tegenpartij voor de leverancier zijn. En daar zijn zowel klant als leverancier bij gebaat. LITERATUUR Bom, J., J. Meijers en H. van Herwaarden. Het ABC tot Integraal IPWTM, 2e geheel herziene druk, Ten Hagen & Stam, Kraljic, P. Purchasing must become supplymanagement. In: Harvard Business Review, September-October 1983, pp Weele, A.J. van en T. Verhoeven. De risico s van outsourcing van IT, website 1998 (http://www.managementsite.net/content/articles/63/63.asp). IT Service Management, best practices

16

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 21 November 2013 Utrecht Agenda Introductie Aanleiding Cloud in het onderwijs Veranderingen voor de organisatie Interactieve workshop Afsluiting 2 Aanleiding

Nadere informatie

Masterclass. Uitbesteden / Outsourcing

Masterclass. Uitbesteden / Outsourcing Masterclass Uitbesteden / Outsourcing Agenda Hoe is het begonnen en waar staat outsourcing nu Praktische oefeningen om outsourcing te ervaren Uiteenzetting van de verschillende typen uitbesteding Hulp

Nadere informatie

Functioneel Applicatie Beheer

Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau

Nadere informatie

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 Contract- en leveranciersmanagement is een vak in opkomst. Om dit vakgebied in uw organisatie in een keer goed op de kaart

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Outsourcing en offshoring staan in Nederland volop in de

Outsourcing en offshoring staan in Nederland volop in de Sturen van de IT-dienstverlener door de klant.6 De gevolgen voor ICT-governance, de organisatie van de ICT en de beheerders 171 staan in Nederland volop in de belangstelling. Volgens cijfers van Giarte

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Overzicht van taken en competenties. Demandmanager-rol

Overzicht van taken en competenties. Demandmanager-rol Overzicht van taken en competenties Demandmanager-rol Inhoudsopgave 1 Taakomschrijving... 2 1.1 AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d.... 2 1.2 AA-7 Evalueren opdracht... 2 1.3 CA-1 Onderhouden

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Contractmanagement, wat is dat?

Contractmanagement, wat is dat? Contractmanagement, wat is dat? Contractmanagement van diensten Ted Knoester Gemeente Lansingerland 1 Contractmanagement Kenmerken van diensten Wat doet een contractmanager? Wat is een contract? Hoe om

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Mastersessies 2015 Blok 6. Levering, Regie en Governance

Mastersessies 2015 Blok 6. Levering, Regie en Governance Mastersessies 2015 Blok 6 Levering, Regie en Governance eter M. Bakker Interim manager Agenda 1. Doelstellingen 2. Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? 3. Wanneer is regie succesvol? 4. Hoe

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Aeres Groep Groene sector in midden Nederland 20 locaties: Utrecht, Flevoland en Gelderland

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident?

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident? VRAAG 1 Bij welk van onderstaande alternatieven vind je een beschrijving van een afdeling in plaats van een proces? A Change Management B Incident Management D Service Desk VRAAG 2 Welke van onderstaande

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011

THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011 THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011 Agenda : Kadaster en Sourcing Proces Sourcing strategie Meerjaren Beleidsplan Kadaster Verkaveling HR aspecten Marktconsultatie

Nadere informatie

Contractmanagement; the next step?!

Contractmanagement; the next step?! Contractmanagement; the next step?! FSR Conferentie 2014 Nicky Fleuren 6 november 2014 Inhoud workshop - Even kennismaken - Achtergrondinformatie - De aanleiding - De inrichting - De praktijk - The next

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Examen BiSLF Business Information Management Foundation

Examen BiSLF Business Information Management Foundation Examen BiSLF Business Information Management Foundation Publicatiedatum Startdatum 1 januari 2006 1 oktober 2005 Doelgroep De doelgroep voor deze module heeft in zijn of haar functie een rol bij het aansturen,

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Advies Service Management

Advies Service Management Advies Service Management Service Management binnen Cronus op basis van ITIL Auteurs: Anton Post en Dennis Westhuis Klas: M2B SLB groep: 10PSH Datum: 03-03-07 Vak: ISERPU Revisie Inleverdatum 1 12-03-07

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Anderhalf jaar later Praten over regie is makkelijker dan regie voeren René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Onderwerpen

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Outsourcen, niet meer weg te denken.

Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, een Engelse term, roept vaak in Nederland meteen het beeld op van internationaal en India. De feitelijke betekenis van het woord outsourcen is uitbesteden

Nadere informatie

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT (onderdeel van Handboek voor contractmanagement bij DFB) 1. Inleiding. In het kader van het project leveranciersmanagement zijn ten behoeve van het beheer van contracten

Nadere informatie

Outsourcing aanpak. Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert

Outsourcing aanpak. Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert Outsourcing aanpak Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish symbol itself are registered trademarks

Nadere informatie

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel

Nadere informatie

Kwaliteitstoets (potentiële) Dienstverleners Beschermd Wonen en Opvang 2015

Kwaliteitstoets (potentiële) Dienstverleners Beschermd Wonen en Opvang 2015 Kwaliteitstoets (potentiële) Dienstverleners Beschermd Wonen en Opvang 2015 Doel en intentie Als onderdeel van de transformatie Beschermd Wonen en Opvang 2015 wordt in dit document beschreven op welke

Nadere informatie

Uitbestedingsbeleid Stichting Pensioenfonds NIBC

Uitbestedingsbeleid Stichting Pensioenfonds NIBC Uitbestedingsbeleid Stichting Pensioenfonds NIBC Vastgesteld 11 november 2016 Artikel 1 Doel van het uitbestedingsbeleid 1.1 Het bestuur streeft de doelstellingen van het pensioenfonds na met betrekking

Nadere informatie

Contractmanagement, wat is dat?

Contractmanagement, wat is dat? Contractmanagement, wat is dat? Contractmanagement van diensten Ted Knoester Gemeente Lansingerland 1 Contractmanagement Kenmerken van diensten Wat doet een contractmanager? Wat is een contract? Hoe om

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aantonen kwaliteitsborging van de dienstverlening 4 3 Auditing 5 3.1 Wanneer toepassen

Nadere informatie

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 630 10 52 Fax: 030 630 13 43 www.quintica.nl info@quintica.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3

Nadere informatie

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding.

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. De trend waarbij werk in meerdere flexibele vormen wordt aangeboden en vormgegeven, zet zich voort. Er vindt een duidelijke

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

15 redenen om een Vendor Management Systeem te selecteren

15 redenen om een Vendor Management Systeem te selecteren 15 redenen om een Vendor Management Systeem te selecteren Over Nétive BV Nétive BV helpt bedrijven en organisaties in zakelijke dienstverlening en overheid om het gehele inhuur en administratie traject

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance Hier komt tekst Lokale overheid, Hier eigen komt governance, ook tekst eigen PMO INHOUD 1. INLEIDING 2. ORGANISATIE Gemeente Utrecht Project en Programma

Nadere informatie

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Kees Bronner Agenda Waar komen we vandaan Waar willen

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen

Nadere informatie

Regie: succesfactor bij outsourcing

Regie: succesfactor bij outsourcing dossier demand & supply Het belang van demand & supply bij uitbesteding Regie: succesfactor bij outsourcing De meeste outsourcingcontracten lopen nu een aantal jaren en zijn in meer of mindere mate ingeregeld.

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Efficiënt beheer op de grens van demand en supply

Efficiënt beheer op de grens van demand en supply Efficiënt beheer op de grens van demand en supply Horizontale ICT Drs. Ing. Bob van Graft CGEIT, MCM Directeur GDI Taakstelling!! Terugdringen formatie 5% - 10% Kostenreductie 29 miljard 1 miljoen Heroverweging

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Kwaliteitsborging en Contractmanagement. 30-1-2014, Gert-Jan Vlasveld

Kwaliteitsborging en Contractmanagement. 30-1-2014, Gert-Jan Vlasveld Kwaliteitsborging en Contractmanagement 30-1-2014, Gert-Jan Vlasveld Even voorstellen. Gert-Jan Vlasveld 20 jaar: 5 jaar: 7 jaar: 3 jaar: Mede ontwikkelaar methode Even voorstellen de NBCM o Nederlandse

Nadere informatie

Resultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice

Resultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice Resultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice De thema voor deze presentatie: Onderzoeksresultaten betreffende het

Nadere informatie

Inhoud 1. Inleiding Gemeentelijke doelen

Inhoud 1. Inleiding Gemeentelijke doelen Dit inkoopbeleid is op 25 april 2013 vastgesteld door de gemeenteraad van de gemeente Meppel en heeft zowel interne als, na openbaarmaking en inwerkingtreding daarvan, externe werking. Inhoud 1.. Inleiding

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie