De kunst van het samenwerkend innoveren en het innovatief samenwerken. Joost Krebbekx, Berenschot

Transcriptie

1 De kunst van het samenwerkend innoveren en het innovatief samenwerken Joost Krebbekx, Berenschot 1

2 Situatieschets Door het terugtrekken op de kerncompetenties, worden spelers in de ketens steeds afhankelijker van elkaar Ketens en clusters concurreren mondiaal met elkaar Complexiteit van producten neemt toe en de life cycle neemt af, meer R&D complexiteit Nederland heeft behoefte aan nieuwe pijlers onder economie: hotspots en vernieuwing Kortom: de kunst van samenwerken wordt steeds strategischer en doorslaggevender 2

3 De innovatiecirkel Van kiem naar cash! 3

4 7 paradoxen Creatie of kapitalisatie? Voorwaarts of achterwaarts? Vernieuwen of verbeteren? 7 Chaos of structuur? Collectief enthousiasme of individuele passie? Gesloten innovatie of open innovatie? Centraal of decentraal? 4

5 Open innovatie 5

6 Gesloten Open De slimme mensen op ons terrein werken voor ons. Om van R&D te kunnen profiteren, moeten we zelf Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten manieren vinden deze mensen af te tappen. ontdekken, ontwikkelen en produceren. R&D van andere bedrijven kan significante toegevoegde Als we het zelf ontdekken, zijn we de eerste op de waarde opleveren. Eigen R&D is nodig om een deel van markt. deze waarde naar ons toe te halen. Wie als eerste een innovatie vercommercialiseert, Onderzoek hoeft niet van ons te zijn om ervan te is winnaar. kunnen profiteren. Wie de meeste en beste ideeën heeft, wint. Een goed businessmodel is belangrijker dan eerste op We moeten ons intellectueel eigendom de markt zijn. beschermen, zodat andere bedrijven onze ideeën Wie het beste interne en externe ideeën gebruikt, wint. niet kunnen gebruiken. We kunnen profiteren van het gebruik van ons intellectueel eigendom en we moeten dat van anderen gebruiken als dat past binnen ons businessmodel. 6

7 Maar samenwerken bij innovatie is lastig. Waarom samenwerken? In welke fase samenwerken IP Hoe juiste partner te vinden? GTST Van de 10 new business development ideeën haalt ca 1 de fase van kassa

8 Samenwerken bij innovatie werkt omdat: 1. De kans op toeval significant verhoogd wordt 2. Er steeds meer spelers het complexere spel weten te spelen 3. Er goede referentievoorbeelden zijn waar je van kunt leren 8

9 1 De kans op toeval significant verhoogd wordt 9

10 Overeenkomst Zoekprocessen: variëteit en snelheid Programma management H I Functie Andere projects " variety " A Zoekfase Veld met resources E D t=1 C A B t=2 Realisatiefase Oriëntatie op project functie C B Actors F D Grens Forming J Storming Norming E Performing Onderhandelen Omgeving 10

11 Een krachtig consortium bestaat uit 2 of 3 partijen Partij 1 Partij 1 Partij 2 Partij 2 Partij 3 Partij 1 Partij 4 Partij 2 Partij 3 11

12 Investeren in samenwerking over meerdere innovaties Opbrengst Meer opbrengst uit dezelfde investering? Eenmalig? geduld discipline moed Innovatie in drieluik: FEI-Norma-PBF Eerste PCP samen Ipv 6 weken, 2 dagen Succesvolle combinatie sindsdien 12

13 2 Er steeds meer spelers het complexere spel weten te spelen 13

14 Verschillende soorten relaties tussen partijen Klant Concurrenten Bedrijf X Aanvullers Toeleverancier

15 Afdeling R&D Productie Service Marketing Communicatie Inkoop Leveranciers Klant Universiteit/Kennisinstituut Andere bedrijven percentage Samenwerken : nog maar mondjesmaat binnen, laat staan buiten het bedrijf Partij betrokken bij productontw ikkeling 100% 80% 60% 40% 20% altijd vaak soms nooit 0% 1 Bron: onderzoek Berenschot 15

16 Uitwisselbaar Uniciteit Verschillende soorten relaties tussen partijen Fusie Partner Collectiviteit T&U Overlappende competenties Aanvullende competenties 16

17 Uitwisselbaar Uniciteit Verschillende soorten relaties tussen partijen Fusie Alliantie Collectiviteit T&U Overlappende competenties Aanvullende competenties 17

18 Het coöperatieve model gaat ervan uit dat: Partijen accepteren dat geen van de bedrijven een samenwerkingsverband kan opleggen aan de ander Partijen hebben de noodzakelijke factoren en faciliteiten in zich om een relatie te kunnen beïnvloeden Partijen erkennen de importantie van de rol en invloed van de ander op de relatie ten einde maximale voordelen te halen voor beide ondernemingen Partijen erkennen de noodzaak voor gezamenlijke verantwoordelijkheid indien een wederzijds voordelige relatie succesvol te dient te worden ontwikkeld

19 3 Er goede referentievoorbeelden zijn waar je van kunt leren 19

20 Innovatienetwerken, werken Campus, hotspots Open sources Cross-overs en Neue kombinationen Topsectoren 20

21 Hot spots Geografisch aanwijsbare plaats van mondiale betekenis waar kennis en kunde tot kassa leidt Massa en focus Self-propelling en zelf-ordening Business netwerken en culturele netwerken HQ s, spin-outs en spin-ins Voertaal is Engels 21

22 Open sources 22

23 Cross-overs & Neue kombinationen Hoofdstuk 3 Export biedt meer mogelijkheden door in te spelen op specifieke behoeften Mensarm Lichtuitstoot aangepakt per 2008 d.m.v. convenant Donker Export Mechanisatie specifiek voor type teelt Gesloten Teeltervaringen met (semi)gesloten kassen Antireflex coatings zorgen voor meer licht in de kas Super Licht Hoger en groter 12 23

24 Topsectoren 24

25 Samenwerken bij innovatie werkt omdat: 1. De kans op toeval significant verhoogd wordt 2. Er steeds meer spelers het complexere spel weten te spelen 3. Er goede referentievoorbeelden zijn waar je van kunt leren 25

26 Actuele ontwikkelingen op het gebied van inkoop Drs Hans Ruiter MMC 2

27 agenda Strategische partnerschap biedt een stralende toekomst voor de professionele inkooporganisatie! Strategische partnerschap zal voor veel organisaties voorlopig niet meer zijn dan vage toekomstmuziek?! 27

28 Tijdbesteding inkopers (bron: Booz-Allen & Hamilton) 5 jaar geleden nu Over 5 jaar 0% 20% 40% 60% 80% 100% transactioneel inkopen sourcing strategie en analyse ontwikkeling nieuwe producten/processen materials management leveranciersontwikkeling anders % van totale inkoopfunctie

29 Inkoopmanagement (bron: Caps Research 2012) Intern opbouwen constructieve relaties (ontschotting en multifunctionele aanpak). Werven, ontwikkelen en behouden van inkooptalent. Toekomstgerichte categorie-strategieën. Waarde-toevoegende relaties met leveranciers. Managen en faciliteren van leveranciersnetwerk (contractbeheer en -management). 29

30 Excellence in Procurement (Bron: AT Kearney 2011) Bij koplopers wordt 73% van de inkoopactiviteiten als strategisch bestempeld, bij volgers maximaal tot 45%. Sourcing technieken worden analytischer en complexer. Bij 90% van deelnemers is laatste drie jaar rol inkoop vergroot bij realiseren van de organisatiestrategie. Koplopers hebben agressieve HR voor inkoop. Koplopers managen systematisch de risico s in de leveringsketen. 30

31 Global CPO Survey (Bron: Cap Gemini 2011) Circa 60% van de deelnemers heeft >70% van de spend onder control. Kostenreductie blijft belangrijk met voor 60% van de deelnemers gestegen targets (meer dan 40% heeft besparingstarget van circa 10%). Focus ligt daarnaast op categorie-management, strategisch leveranciersmanagement, interne marketing, opzet sourcing-strategie. 31

32 Global survey Procurement (Bron: KPMG 2012) Inkoopafdelingen hebben afgelopen jaren met name geworsteld om tactische activiteiten en kostenoriëntatie te verbreden naar meer strategische aandachtsvelden. Meer aandacht is geboden voor contractmanagement, make-or-buy en risicomanagement in de keten. Vraagstukken rond duurzaamheid, innovatie en waarde-creatie zet de rol van inkoop nog verder onder druk. Categorie-management en sourcing zijn sleutel naar aanzienlijkere professionalisering (en besparingen). 32

33 agenda Strategische partnership biedt een stralende toekomst voor de professionele inkooporganisatie! Strategische partnerschap zal voor veel organisaties voorlopig niet meer zijn dan vage toekomstmuziek?! 33

34 Inkooporganisatie?? 450 miljoen netto omzet De organisatie Circa fte 15 fte inkopers 280 miljoen goederen/diensten Leveranciers 34

35 Inkooporganisatie?? Inkoopprocessen zijn belangrijk voor realisatie van de organisatiedoelen. De inkooporganisatie betreft de gehele organisatie 450 miljoen netto omzet De organisatie Circa fte 15 fte inkopers 280 miljoen goederen/diensten Leveranciers 35

36 Cumulatieve besparingen 50% financiële dienstverlening mechanische componenten chemicaliën kapitaalgoederen automobielsector microcomputers 0% farmaceutica consumentenproducten tijd Dien de fabriek rapporteert aan plantmanager of lager Laagste kosten per eenheid inkoop op BU-niveau professionele inkoop Ontwikkelingsstadium Organisatievorm Gecoördineerde inkoop coördinatiemodel over BU s inkoopcommissies Crossfunctionele inkoop center-led, met uitvoering binnen BU s cross-funct. teams World-class Supply Management cross-funct. leveranciersontwikkelteams leveranciers op eigen locatie Voorbeelden van activiteiten orderbehandeling marktanalyse onderhandelen samenwerken met gebruikers opzetten van inkoopprocedures leverancierscertificering make versus buy total cost of ownershipbenadering competitive partnerships technol. samenwerking continue resultaatverbetering

37 Conceptuele basis onderzoek Berenschot World Class Purchasing

38 Generieke uitkomsten onderzoeken Gemiddelde volwassenheid 2,7 begin van fase 3 van Keough. Zeer grote spreiding qua inkoopvolwassenheid. Positieve correlatie tussen interne klanttevredenheid en business allignment in de primaire processen. Laagste scores bij interne klantgerichtheid, contractmanagement en leveranciersrelatiemanagement.

39 Bevindingen door Berenschot omtrent inkooporganisaties Rol en toegevoegde waarde inkoop met name gericht op de tactische inkoopprocessen. Er wordt te weinig gewerkt aan gestructureerde strategische beheersing (productgroep-actieplannen, managen van assortimenten en contracten). De zichtbaarheid van inkoop kan aanzienlijk verbeteren, communicatie over stand van zaken lopende processen, contracten en resultaten moet intensiever. De link tussen de inkopers en de organisatie is te beperkt gestructureerd: geen intern accountmanagement, geen assortimentsmanagers, 39

40 Organisaties bewust van best practices maar passen ze niet toe (bron: NEVI PEP) score 3,0 2,5 2,0 Identificatie (2,35) 1,5 Toepassing (1,41) 1,0 0,5 Resultaat (0,85) 0,0 procurement strategy organizational alignment sourcing supplier relationship management operating process management performance management knowledge/ information management human resources management dimensies

41 Rapport over inkoop top 2000 (Bron: Gartner) Zichtbaarheid van inkoop 9 Kostenreductie 7 Spendanalyses 7- Activiteitenbeheersing/planning 5 Contractmanagement 4 Leveranciersmanagement 3 Interne customer service 2

42 Piramidemodel behoefte interne klant (Bron: Berenschot) Antennefunctie leveranciersontwikkeling Netwerkmanagement partnerschap early supplier involvement supply chain management Relatiemanagement interdisciplinaire inkoopteams integrale kostenbenadering Advies Informatie leverancierskeuze inkooppakketmanagement leveranciersbestandsmanagement leverbetrouwbaarheid verbruik, levertijd, voorraad Verwerving bestelprocedure, levertijdbewaking, facturering

43 Stappenplan professionalisering Benoemen en op de kaart zetten van inkoop Hebben van afdeling inkoop Hoogst mogelijke rapportageniveau van inkoop Communicatieplan en relatie met de interne klant Grip op de inkoopprocessen vergroten Intensiveren raamcontracten Ontwerpen tools en templates Sourcing analyses Grip op output vergroten Inrichten assortimentsmanagement Invoeren contractmanagement Starten leveranciersprestatiemeting Output vergroten door samenwerking in partnership!!! 43

44 Vragen??? Drs Hans Ruiter MMC Senior managing Consultant