Succesvol Besturen van Wooncorporaties SBW

Transcriptie

1 INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Succesvol Besturen van Wooncorporaties SBW Een professionaliseringstraject over verbinden, richten en koers houden in een sector in transitie In deze brochure SBW gaan we dieper in op het professionaliseringstraject. Voor een oriëntatie op SBW en voor aanmelding heten wij u graag welkom op

2 AEDES Vereniging van Woningcorporaties Meer doen met minder middelen in een tijd waarin corporaties niet veel vrienden hebben is de opgave voor bestuurders van wooncorporaties de komende jaren. Door de economische tegenwind in ons land groeit, naar verwachting, de doelgroep alleen maar verder. Daarnaast wil onze sector een bijdrage leveren aan de bezuiniging in ons land en dat in een tijd dat de beeldvorming van corporaties, door een aantal rotte appels in de mand, slecht is. De komende jaren zal er nog meer van professionele bestuurders van corporaties worden gevraagd om in deze complexe omgeving overeind te blijven. Voor de ontwikkeling van de sector is het dan ook belangrijk dat toekomstige bestuurders zich optimaal voorbereiden op hun taak op het gebied van inhoudelijke kennis, vaardigheden en gedrag. De leergang Succesvol besturen van wooncorporaties biedt een afgewogen programma dat de gereedschapskist van toekomstig bestuurders uitstekend vult. Het programma is naar mijn mening een uitstekende voorbereiding op het verder bouwen aan onze sector. Jaap Buis, manager Sectorontwikkeling Succesvol Besturen van Wooncorporaties Zo n zeven jaar geleden heeft een groep vrouwelijke bestuurders met een bijdrage van FLOW (Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties) initiatief genomen om de opleiding Succesvol Besturen van Wooncorporaties te ontwikkelen. De aanleiding was dat er in onze branche, maar zeer weinig vrouwen in de top vertegenwoordigd zijn; nog geen vijf procent van de bestuurders is vrouw. Tegelijkertijd streven we er binnen de sector naar het management een evenwichtige afspiegeling van de maatschappij te laten zijn. Oorspronkelijk bedoeld voor vrouwen startte de eerste leergang van de opleiding in Bij het ontwikkelen ervan werd duidelijk dat deze opleiding niet alleen voor vrouwen een mooie ontwikkelkans voor bestuurlijk leiderschap biedt. De komende jaren wordt een flinke doorstroming van hoger management verwacht vanwege pensionering. De opleiding Succesvol Besturen van Wooncorporaties biedt een uitgelezen kans om mensen te begeleiden in hun volgende carrièrestap naar directeur of bestuurder. Van de deelnemers aan SBW-1 (afgerond in het najaar van 2010) is inmiddels bijna de helft naar een bestuurs- of directiefunctie doorgestroomd en van de lopende SBW-2 al twee deelnemers. II

3 Inhoudsopgave 1 De wooncorporatie in de maatschappij 1 2 Naar 3 De een nieuw bestuur van verbinden, richten en koers houden 2 leergang 4 Het programma 5 Contracterings- en intakegesprek 5 Startseminar 5 De seminarlijn 6 De atelierlijn Leren-in-actie 7 De workshoplijn 8 De reis 10 Assessment en slotmanifestatie 11 4 De tweede cirkel leren; de bestuurders 12 December 2012 III

4 1 De wooncorporatie in de maatschappij Ontwikkelingen in Europa, de landelijke politiek, de eigen corporatiebranche en zeker ook de lokale context en lokale politiek zijn sterk bepalend voor de speelruimte voor wooncorporaties. Deze ontwikkelingen creëren een steeds weer veranderende en dynamische omgeving. Vrijwel iedere dag staat in de krant een bericht over een van de corporaties of over de sector als geheel. Corporaties worden de ene keer bevraagd op hun maatschappelijke functie en in een andere context aangesproken op een kerntaak van bouwen, verhuren en beheren van betaalbare woningen. Verwachtingen en beelden zijn continu in beweging, naast genoemde ontwikkelingen ook door kaderstelling en wetgeving vanuit de rijksoverheid. Dat beïnvloedt de opgave van de wooncorporaties - Wat mag en wat mag niet? en bepaalt de reikwijdte en slagkracht van hun bestuurders. Wooncorporaties zijn hybride organisaties; ze kunnen worden gezien als private organisaties met een publieke taak. Corporaties mogen, binnen kaders, winst maken die vervolgens ten goede komt aan hun publieke taak. De overheidsbemoeienis met de publieke taak van corporaties lijkt alleen maar toe te nemen. Waar het leeuwendeel van de 390 corporaties in ons land zich actief en integer inzet voor hun kerntaak het huisvesten van mensen die daar zelf moeilijk in kunnen voorzien brokkelt de reputatie van de branche af door een handvol corporaties en bestuurders die het daarmee minder nauw lijken nemen. Niemand lijkt er nog aan te twijfelen dat het aandeel sociale huurwoningen in Nederland de komende jaren zal afnemen. Nederland is een van de rijkste landen van de Europese Unie en van de wereld en heeft tegelijkertijd een van de meest gesubsidieerde woningmarkten, zowel wat betreft koopwoningen (hypotheekrenteaftrek) als sociale woningbouw. De gevolgen van deze ontwikkeling voor wooncorporaties is onbekend. Bestuurders, stakeholders en organisaties zoeken samen naar nieuwe wegen en nieuwe antwoorden. De vraag is in hoeverre corporaties bij deze beweging nog aan het stuur zitten. Een constatering is dat datgene wat de sociale woningbouw door de corporaties Nederland gebracht heeft in woonkwaliteit, maatschappelijk verworvenheden en leefbaarheid weinig ter sprake komt. Het is wel duidelijk dat de bijdrage van corporaties in sociale woningbouw en aan de publieke taak blijvend en ingrijpend aan het veranderen is. Het traject Succesvol Besturen van Wooncorporaties draagt bij aan het ontwikkelen van uw vermogens om als bestuurder om te gaan met de dilemma s van nu en van de toekomst. De leergang bereidt u ook voor om bestuurder te zijn in het publieke domein en om invulling te geven aan de specifieke verantwoordelijkheid van de maatschappelijke ondernemer die dat met zich meebrengt. 1

5 2 Naar een nieuw bestuur van verbinden, richten en koers houden Bestuurders spelen een centrale rol bij positionering, ontwikkeling en effectiviteit van wooncorporaties. Die rol is de laatste tien jaar breder en dynamischer geworden. Meer dan ooit wordt van bestuurders van wooncorporaties gevraagd een eigen koers uit te zetten in dialoog met stakeholders en toezichthouders. Dat vraagt een nieuwe manier van werken en nieuwe antwoorden op vragen over de taakstelling en legitimering van hun organisatie op korte en lange termijn. Het is aan de bestuurder van een wooncorporatie om verschillende belangen en ontwikkelingen te verbinden, zowel intern als extern. Een bestuurder verstaat de kunst van het laveren tussen de verschillende belangen en stakeholders, tussen lokaal en nationaal niveau en tussen de trage processen, zoals de ontwikkelingen van vastgoed en de leefomgeving, én de dagelijkse (politieke) hectiek. De kunst is om steeds weer de koers te bepalen en tegelijkertijd voldoende flexibiliteit te creëren. Verbindend zijn vraagt van de bestuurder samenhangende visie(s) en het actief uitdragen en verder ontwikkelen daarvan. Verbindend zijn vraagt ook van bestuurders dat zij in contact gaan en blijven met de mensen waarmee zij de visie(s) willen realiseren. Een bestuurder geeft richting en schept kaders: Waar staat de corporatie voor, wat is de toegevoegde waarde en op welke wijze werken we, streven we onze doelen na? Hierin past het maken van keuzes voor investeringen en samenwerkingsverbanden, voor hoofdlijnen van de organisatiestructuur, voor wat wel en wat niet kan of mag. Naast verbinden en richten is het koersvast blijven van wezenlijk belang voor bestuurders; kunnen en durven koersen op punten op de horizon, vanuit de missie en visie van de organisatie keuzes maken en motiveren, maar ook de gewenste cultuur en corporate values als integriteit bewaken. Vanzelfsprekend zien bestuurders er ook op toe dat werknemers en organisatieonderdelen zich houden aan wetgeving en gemaakte afspraken. Zij kunnen zelf verantwoording afleggen over het gevoerde beleid aan een Raad van Commissarissen, het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting en de stakeholders. De taken en rollen van een bestuurder zijn samengevat: Verbinden: Netwerken ontwikkelen en onderhouden met relevante partners, zoals gemeentelijke overheden, branchegenoten, toezichthouders en belangen organisaties. Representatie van de organisatie in media, (huurders)bijeenkomsten, de politiek. Uitdragen waar de organisatie voor staat in de samenleving, communiceren van de visie, de toegevoegde waarde en het imago. Voortdurend ontwikkelen van organisatiekaders die werknemers optimaal in staat stellen de beoogde toegevoegde waarde voor huurders en stakeholders te realiseren. Richten: Ontwikkelen, bepalen en bewaken van missie en corporate values. Positioneren ten opzichte van andere partijen op de woningmarkt> Ontwikkelen en realiseren van een meer jaren strategie, met keuzes voor doelgroepen, investeringen, groei of krimp en, onder meer, samenwerkingsverbanden; 2

6 Ontwikkelen en bepalen van waarden en normen binnen de organisatie, de gewenste structuur en cultuur en de stijl van leidinggeven. Koers houden: Verantwoording afleggen over het gevoerde beleid aan een Raad van Commissarissen, het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting en de stakeholders, inclusief het (doen) opstellen van wettelijk vereiste rapportages, belastingaangiftes et cetera. Coördineren en bewaken van de ontwikkeling en implementatie van beleid op alle deelterreinen zoals financiën, HRM, kwaliteit en investeringen. Bepalen en bewaken van resultaten, het (laten) ontwikkelen van procedures en systemen, besluitvormings- en overlegstructuren. Het bewaken van de integriteit van de wooncorporatie, als werkgever en als maatschappelijk partner. Het gaat bij leiderschap om de kunst van het verbinden en het balanceren tussen richting bepalen én ruimte geven, leiding nemen én leiding geven, verantwoordelijkheid dragen én verantwoordelijkheid afleggen. Omdat de context van leiderschap verandert en ook bestuurders zich ontwikkelen is het wenselijk dat zij hun rol en de daarvoor benodigde competenties steeds aanscherpen en verbreden. Zij zijn daarbij regisseur van hun eigen ontwikkelproces. In de leergang krijgt de transitie van manager naar bestuurder en het onderscheid tussen deze rollen expliciet aandacht, evenals de professionele ontwikkelvraagstukken van de deelnemers bij die transitie. 3

7 3 De leergang De leergang is opgebouwd langs drie leerlijnen, die te onderscheiden maar niet te scheiden zijn: De seminarlijn, waarin het ontwikkelen van een bestuurlijk profiel en bestuurlijk handelen op de voorgrond staat. De atelierlijn Leren-in-actie, waarin u een actuele opdracht uit naam van de bestuurder uitvoert en daarmee een bijdrage levert aan de ontwikkeling van uw eigen corporatie. De workshoplijn, waarin het ontwikkelen van een visie op de corporatie als werksysteem in zijn maatschappelijke context op de voorgrond staat. Deze drie leerlijnen komen op een aantal momenten in het programma samen, namelijk in het contracterings- en intakegesprek, het startseminar, de buitenlandse studiereis, het assessment en het slotseminar. In de drie leerlijnen lopen de drie eindopdrachten mee: Een persoonlijk bestuursprofiel en ontwikkelplan, waaruit blijkt hoe uw ontwikkeling als deelnemer afgelopen jaar is geweest en waaruit blijkt dat u in staat bent regie te nemen over uw eigen professionalisering als bestuurder. Een methodisch handelingsverslag van de bestuursopdracht, waarin u aantoont in staat te zijn effectief te opereren binnen een bestuurlijke context. Een vak-/sectorinhoudelijke bijdrage, waarmee u zelfstandig werkt aan visie- en conceptontwikkeling ten behoeve van de eigen corporatie en de keten van wonen. 4

8 Het programma Contracterings- en intakegesprek Het programma start met twee gesprekken; een contracteringsgesprek en een intakegesprek. Het contracteringsgesprek is een gesprek waaraan de bestuurder die u voordraagt als deelnemer voor het programma, uzelf en de leermanager deelnemen. In dit driehoeksgesprek komen de volgende zaken aan de orde: De motivatie van de bestuurder om de kandidaat als potentiële nieuwe bestuurder te zien. De vragen en ontwikkelpunten die u en de bestuurder zien, waaraan u zowel in de leergang als in de praktijk kunt werken. De bestuursopdracht die de bestuurder bij u als deelnemer neerlegt om tijdens de leergang aan te werken en de noodzakelijke condities voor begeleiding door de bestuurder. In het intakegesprek, een tweegesprek tussen deelnemer en leermanager, onderzoekt u: De persoonlijke leer- en ontwikkelpunten en de wijze waarop u daar tijdens de leergang aan kunt werken. Startseminar In het driedaagse startseminar (acht aaneengesloten dagdelen) komt de deelnemersgroep voor het eerst bij elkaar. Kennismaken met elkaar, de programmaleiding en de manier van werken is dan ook een belangrijke rode draad door dit seminar. In het startseminar maakt u, met wisselende docenten en gasten, een start met de drie leerlijnen. Gastdocenten geven input over het stelsel waarin de wooncorporaties acteren en de ontwikkelingen en uitdagingen daarin en hun eigen ervaringen en inzichten. Op basis daarvan maakt u met behulp van de scenariomethodiek een analyse van ontwikkelingen in en rondom de corporaties. U verkent de robuustheid van de verschillende bestuursopdrachten en de wijze waarop die bijdragen aan de uitdagingen van elke corporatie, gezien de ontwikkelingen in de sector. U maakt met behulp van een aantal opdrachten en reflecties een begin met de ontwikkeling van uw persoonlijke bestuurlijke profiel: Wat voor bestuurder ben ik, zou ik willen zijn en waar en wat heb ik dan te doen? U vormt met collega-deelnemers een aantal subgroepen. Deze subgroepen werken gedurende de opleiding als een supportsysteem voor het werken aan de verschillende opdrachten en ondersteunen het doorgaand leren. 5

9 Een belangrijke doelstelling van het startseminar is het gezamenlijk maken van een overzicht over de (toekomst van de) sector en dat verbinden aan de persoonlijke uitdagingen en opdrachten. De seminarlijn Seminars zijn tweedaagse bijeenkomsten (vijf aaneengesloten dagdelen) in een conferentiehotel. Daarin zijn onderwerpen en thema s geprogrammeerd die bijdragen aan de ontwikkeling van een bestuurlijk profiel en bestuurlijk repertoire. Per seminar werkt u met een andere docent, soms aangevuld met een of meerdere gasten. Korte inleidingen wisselen af met toepassen en oefenen aan de hand van actuele vraagstukken en cases van de deelnemers. Seminars vragen voorbereiding in de vorm van het lezen van literatuur, het doen van onderzoek in de eigen praktijk of het beschrijven van casuïstiek. Het programma bestaat uit de volgende vier seminars: Seminar 1: Bestuurlijk profiel en optreden In dit seminar onderzoekt u wat bestuurlijk handelen is en hoe dat eruit ziet. U onderzoekt uw persoonlijke vooronderstellingen, opvattingen en overtuigingen die mede vorm geven aan uw bestuurlijk handelen. Zo worden de eerste contouren en de ontwikkelrichting van uw bestuurlijk profiel zichtbaar, dat is de belangrijkste doelstelling van dit seminar. Na dit seminar kunt u uw bestuursprofiel gericht verder onderzoeken en ontwikkelen gedurende het programma. Daarbij gaat u enerzijds in op wat er in uw context nodig is aan profiel en oriënteert u zich anderzijds breed op de wisselwerking persoon - context - profiel, omdat u zich aan het voorsorteren bent voor bestuursposities in de hele sector. Uw profiel wordt zichtbaar in uw bestuurlijk handelen. Daarom besteedt u in dit seminar ook aandacht aan casuïstiek en aan vragen als: Sluit wat ik doe aan op wat ik zeg? Kan ik bewust flexibel opereren in verschillende rollen en relaties en daarbij toch authentiek zijn? Kan ik handelend optreden en vanuit een metapositie opereren? Seminar 2: Organisatorisch Kader Als bestuurder bent u in staat om vanuit verschillende perspectieven en stakeholders een doorgaande diagnose te maken van uw organisatie. Dit doet u om adequaat te kunnen sturen en bijsturen en om de besluiten die u met uw team neemt, te kunnen doordenken op hun effecten voor de diverse externe stakeholders, werkprocessen en de interne organisatie en het effectief inzetten van resources. Dit vereist kennis en inzicht in organisaties en organiseren. Het vraagt om een eigen instrumentarium en werkwijze om steeds meervoudig te onderzoeken en monitoren. Vanuit een caleidoscoop aan theorieën en opvattingen over organiseren en modellen en instrumenten om te diagnosticeren ontwikkelt u uw eigen opvattingen en handelingsrepertoire als bestuurder. Seminar 3: Grensoverschrijdend samenwerken Om de organisatiedoelen te realiseren en de maatschappelijke rol effectief in te vullen is grensoverschrijdend samenwerken met andere partijen en organisaties noodzakelijk. Als bestuurder bent u eindverantwoordelijk voor deze samenwerkingsverbanden (met wie gaan we waartoe samenwerken?) en schept u condities en randvoorwaarden waarin de professionals uit uw organisatie invulling geven aan die samenwerking. Als bestuurder kent u en neemt u uw 6

10 rol in elke fase van de samenwerking. Aan de hand van een kader voor samenwerking in het publiek domein ontwikkelt u zowel het vermogen om redeneringen te maken over het waartoe van samenwerking, als handvatten voor uw bestuurlijk optreden in samenwerking. Seminar 4: Waarden en strategie De lange termijn-processen binnen de corporaties en de hectiek om de organisaties heen vraagt van bestuurders dat zij, op basis van waarden, vorm en inhoud geven aan vragen als: Waar staat onze corporatie voor in de samenleving? Wat willen wij voor wie betekenen? Hoe gaan we dat realiseren? Wat betekent dat voor onze manier van werken en mijn manier van werken? In dit seminar verbindt u het gedachtengoed over missie-, visie-, doelen- en strategievormingsprocessen aan het denken over waarden. U onderzoekt systematisch de congruentie tussen en consistentie van waarden, strategie en het handelen van alledag. Profiel en ontwikkelplan U werkt doorlopend aan uw bestuursprofiel en persoonlijk ontwikkelplan. Na elk seminar maakt u een update van uw profiel en ontwikkelplan op basis van het geleerde tijdens de seminars en in uw beroepspraktijk. De atelierlijn Leren-in-actie De lijn leren-in-actie vindt vooral in de praktijk plaats, in het uitvoeren van de bestuurlijke opdracht. U bent als gedelegeerd bestuurder verantwoordelijk voor de uitvoering van deze opdracht. U stemt af en spart met uw eigen bestuurder over het verloop van de opdracht en u bespreekt eventuele handelingsdilemma s. Leren in actie krijgt ondersteuning met vier atelierdagen (twee aaneengesloten dagdelen) in een conferentieoord. De verschillende supportactiviteiten tijdens de ateliers worden geprogrammeerd op basis van wat nodig en gewenst is. Zo kan het zijn dat u in korte plenaire sessies theoretische en conceptuele input krijgt ten behoeve van het reflecteren op het handelen tot nu toe, of in het maken van redeneringen voor komende activiteiten en handelen. Er zijn begeleide en onbegeleide peer-learning sessies en feedback en coaching door de eigen bestuurders. Zij spelen een rol in deze leerlijn. Voor deze leerlijn houdt u een methodisch handelingslogboek bij, dat u vooral vult met uw ervaringen in de werkpraktijk. Op basis daarvan kunt u gerichte leervragen formuleren om in te brengen in de ateliers. Atelier 1: Vanuit de verkenning tijdens het startseminar en de tussentijdse voortgang in de praktijk onderzoekt u op deze eerste atelierdag de bestuursopdrachten aan de hand van enkele relevante ordeningen en handelingskaders. U werkt afwisselend met korte introducties, in duo s en subgroepen aan elkaars onderhanden vraagstukken. Belangrijke begrippen zijn: Rollen, actoren, krachtenveld, waarnemen, ordenen, oordelen, handelingsstrategieën en invloedstijlen. De belangrijkste doelstelling van dit eerste atelier is het verkennen en onderzoeken van uw eigen bestuursopdracht. U doet dat op zo n manier dat u ruimte maakt om met nieuw en ander repertoire aan de opdracht te werken en om als (toekomstig) bestuurder de samenwerking met anderen aan te gaan en vorm te geven. 7

11 Atelier 2: De belangrijkste doelstelling van dit tweede atelier is het uitzetten van een handelingsstrategie voor uw bestuursopdracht voor de komende periode. Tijdens dit atelier zijn de bestuurders een dagdeel aanwezig. Naast een korte sessie met de bestuurders gezamenlijk heeft elke deelnemer een individueel coachingsgesprek met een andere dan zijn eigen bestuurder. De middag besteedt u aan het maken van redeneringen voor het handelen in de komende periode. U doet dat aan de hand van korte stukjes theorie. Belangrijke begrippen zijn: Interventies, patronen, weerbarstigheid. Atelier 3: Op basis van vooraf ingestuurde leervragen werkt u tijdens dit atelier in een serie kleine workshops aan actuele vragen. In de middag staat het bestuurlijk optreden centraal, tijdens een intervisie sessie. Zo maakt u ook kennis met een intervisiemethodiek. De belangrijkste doelstelling van dit atelier is het maken van verbindingen die uw doorgaand leren als bestuurder ondersteunen. Door methodisch te kijken kunt u effectiever optreden als bestuurder, u kunt uw invloed verbreden en verdiepen en, indien gevraagd, beargumenteren. Atelier 4: Tijdens dit atelier heeft u opnieuw een coachingsgesprek met een bestuurder en maakt u redeneringen voor vervolgstappen. De belangrijkste doelstelling van dit atelier is het ophalen en verwerken van feedback op uw bestuurlijk optreden in het omgaan met dillema s, weerbarstigheid en onvoorspelbaarheid. De vragen en ontwikkelrichtingen die u in het eerste seminar over uw bestuurlijk profiel en optreden heeft geformuleerd, komen hierbij vanzelfsprekend aan de orde. Bestuursopdracht Al werkend aan uw bestuursopdracht vult u uw logboek, zodat u op basis daarvan aan het einde van het programma een methodisch verslag over uw bestuursopdracht kunt opleveren. De workshoplijn De workshops zijn bijeenkomsten van drie aaneengesloten dagdelen ( uur) op wisselende locaties bij de deelnemende corporaties. Zij zijn dan gastheer of gastvrouw voor de bijeenkomst. De workshops vragen voorbereiding door het lezen van literatuur, het doen van onderzoek in de eigen organisatie en het analyseren van de eigen kennis en kunde ten aanzien van het thema van de workshop. Zo kunt u, na de workshop, gerichte activiteiten ondernemen of activiteiten bepalen en opnemen in uw ontwikkelplan, ten behoeve van verdere professionalisering op dit terrein in het kader van uw bestuursprofiel. U werkt met docenten en gasten van binnen en buitende sector. Zelfwerkzaamheid, leren van elkaar en met elkaar speelt ook een belangrijke rol tijdens de workshops. Het programma bestaat uit de volgende vier workshops: Workshop 1: Governance Corporaties zijn private ondernemingen die, met voor maatschappelijke doeleinden bestemd vermogen, werkzaam zijn voor een publiek belang. Juist het publieke belang brengt eisen met zich mee ten aanzien van de organisatie van bestuur en toezicht. Normen voor goed bestuur zijn voor corporaties sinds enige tijd neergelegd in de Governancecode Woningcorporaties. 8

12 Werken in lijn met de principes van de code zou als een rode draad door al het dagelijkse werk van een bestuurder heen moeten lopen. In de praktijk blijkt dat echter een stuk lastiger dan in theorie. Daarom onderzoekt u in deze workshop de principes onder de code, maakt u de grote begrippen daarin open, onderzoekt u deze op handelingsniveau en gaat u in op de relatie bestuurder/toezichthouder. Belangrijke begrippen in deze workshop zijn: Publieke taak, transparantie, integriteit, waarden en normen, moed en kritiek, vacante verantwoordelijkheid. De belangrijkste doelstelling is het internaliseren van de uitgangspunten van governance en het verbinden van de principes aan uw eigen handelen. Workshop 2: Financiën De corporatiesector is een bijzonder kapitaalintensieve sector. Dit in tegenstelling tot, bijvoorbeeld, de zorg- of onderwijssector (arbeidsintensieve sector, met veel personeel). De financiële ruimte van een corporatie is bepalend voor de ruimte die er is om de publieke taak te realiseren. Voor de corporatiesector geldt: Hybride organisaties verdienen waar het kan, om het uit te geven waar het moet. Als het bij een corporatie over geld gaat, gaat het vaak direct over hele grote bedragen. De vraag die dan komt boven drijven is: Wat heb ik nodig om volwaardig gesprekspartner van financieel specialisten te zijn? Middels inleidingen, confronterende gesprekken en het werken met financiële stukken, geeft u antwoord op die vraag. Belangrijke begrippen in deze workshop zijn: Investeringsruimte, cashflow, begroting en (meerjaren)jaarrekening, financiële verantwoording en accountantsverklaring, Centraal Fonds, Waarborgfonds Sociale Woningbouw, visitatie. Een belangrijke doelstelling van de workshop is om vast te stellen wat u nog nodig heeft om volwaardig gesprekspartner van financieel specialisten te zijn. Een andere doelstelling is om de inzichten te verwerken in uw profiel als bestuurder: Welke bestuurlijke taken op financieel gebied behoren tot uw competentie en op welke aspecten is aanvulling door de collegabestuurder(s) nodig of wenselijk? Workshop 3: Stedelijke dynamiek De publieke sector én de private sector vraagt betrokkenheid en inzet van wooncorporaties bij stedelijke ontwikkelingen, zorg, welzijn en beheer. De mate van betrokkenheid en de precieze rol van corporaties is continue onderwerp van gesprek. Zeker nu de financiële middelen van de corporaties verder onder druk komen te staan is het belangrijk dat bestuurders van wooncorporaties een visie hebben op stedelijke vernieuwing en leefbaarheid. Hiervoor is het van belang kennis en knowhow te hebben over de betrokken partijen. Aan de hand van een afwegingskader wordt duidelijk of en, zo ja, op welke wijze u als bestuurder initiatief dient te nemen of in moet gaan op initiatieven van anderen. Tijdens de workshop ontwikkelt u dan ook een bestuurlijk afwegingskader voor stedelijke vernieuwingsvraagstukken. Er is meer. Een bestuurder wordt geacht inspirator, crisismanager en alliantiemanager tegelijk te zijn. Wat maakt succesvolle vernieuwing mogelijk? Belangrijke begrippen in deze workshop zijn: Stedelijke vernieuwing en leefbaarheid, visie, focus, allianties, samenwerking, de markt, maatschappelijk middenveld. 9

13 Workshop 4: Eigenaarschap Bij iedere corporatie staat de klant centraal, zo is te lezen in jaarverslagen en ondernemingsplannen, maar is dat ook wel zo? Over wie gaat het dan? Huurders, kopers, woningzoekenden, bewoners, gemeenten, zorgaanbieders.? Welke betekenis hebben ze? Is er onderscheid tussen verschillende doelgroepen? Zo ja, op welke wijze komt dat dan tot uitdrukking. Zo nee, is dat dan duidelijk voor iedereen (zowel binnen als buiten )? Het begrip klant is in de jaren negentig in het maatschappelijk middenveld geïntroduceerd, zonder daadwerkelijk stil te staan bij de betekenis hiervan. Tijdens de workshop fileert u het begrip klant aan de hand van verschillende theoretische invalshoeken. U staat stil bij het feit dat de betekenisgeving invloed heeft op het dagelijks handelen. De klant vanuit het perspectief van de consument krijgt andere producten en diensten, dan de klant als coproducent van zijn eigen woonomgeving. Belangrijke begrippen in deze workshop zijn: Klant, burger, consument, coproducent, bewoner, gemeenschap. Een belangrijke doelstelling van de workshop is het vormen van een visie op de klant, het doordenken van de consequenties voor de strategie van de corporatie en het handelen vanuit de gekozen lijn. Stagedagen: De workshoplijn is ook het vehikel om uw eigen organisatie van binnenuit op een ander wijze te leren kennen. De aanname is namelijk dat elke aankomend bestuurder nu in een onderdeel van een corporatie werkzaam is en vandaaruit meer of minder zicht heeft op andere delen; het totale werksysteem. Elke deelnemer organiseert voor zichzelf in de eigen corporatie drie stagedagen in door hem of haar zelf te kiezen onderdelen. Stage lopen kan vele vormen krijgen; van daadwerkelijk een dag meewerken op het klantcontactcentrum waar de vragen van huurders binnenkomen, tot een fly-on-the-wall -plek, bij een collega van de afdeling projecten als die een overleg heeft met projectontwikkelaars. Vak-/sectorinhoudelijke bijdrage De deelnemers identificeren aan het begin van de leergang een vak- of sectorinhoudelijk thema dat zij gedurende de leergang willen onderzoeken en waarmee zij een bijdrage willen leveren aan de sector. Deze thema s kunnen gekoppeld zijn aan de workshops, maar dat is niet noodzakelijk. De materialisatie van de thema s krijgt in de praktijk op verschillende wijzen vorm; van een artikel in een vakblad, tot een workshop of bijdrage aan een congres. Ten behoeve van de leergang maakt u in elk geval een verantwoordingsverslag en is uw bijdrage op de een of ander wijze zichtbaar op de slotmanifestatie. Halverwege het programma organiseert een deelnemersgroep een zogenaamde Meet & Greet voor oud-sbw-deelnemers en andere gasten. Die bijeenkomst gebruikt u (deels) voor het proefdraaien of verrijken van de thema s. De reis Na de herfstvakantie is er een studiereis naar Barcelona. Leren over uzelf en uw context gaat het beste door in een andere context te stappen. Tijdens deze studiereis (vier aaneengesloten dagen) worden ontmoetingen en dialogen met leiders georganiseerd. Het gaat om leiders - in de definitie van mensen die verschil maken - van uiteenlopende organisaties die in een andere maatschappelijke en culturele context werken. Het doel is het vergroten van het perspectief 11

14 van handelen voor bestuurders in Nederland en voor betrokkenen in Barcelona. De studiereis beoogt een uitwisseling en kruisbestuiving van ideeën en ervaringen, zodat betrokkenen wederzijds leren en nieuwe mogelijkheden voor handelen kunnen creëren. De Nederlandse deelnemers reflecteren op de eigen culturele uitgangspunten en bijbehorende bestuurlijke aannames, om hun toekomstig optreden als bestuurder te verrijken. De wooncorporaties in Nederland hebben een unieke positie in het maatschappelijke domein en hun leiders kunnen op geheel eigen wijze verschil maken, onder andere in de wijkaanpak. Uit ons eerste bezoek bleek al dat dit voor gesprekspartners in Barcelona interessante nieuwe gezichtspunten en ideeën kan opleveren. Assessment en slotmanifestatie De afronding van het programma vindt plaats in twee stappen. U start met een individueel assessmentgesprek met twee assessoren; een van buiten de sector en een uit de sector. Dit gesprek gaat over de drie eindopdrachten van het programma. Daarna volgt de manifestatie; een aantrekkelijk programma, georganiseerd door de deelnemers gezamenlijk voor hun bestuurders en andere genodigden, waarin u de vak-/sectorinhoudelijke bijdragen zichtbaar maakt. 11

15 4 De tweede cirkel leren; de bestuurders In het programma van de deelnemers zitten een aantal activiteiten waarbij de bestuurders van de deelnemers betrokken zijn. Vanuit uw perspectief van bestuurder ziet die tweede cirkel er als volgt uit: Het contracteringsgesprek, waarin de potentie die u ziet in de deelnemer en de bestuursopdracht aan de orde is. Uw rol als opdrachtgever en begeleider van uw deelnemer die als gedelegeerd bestuurder de bestuursopdracht uitvoert in de praktijk. Twee dagdelen waarin u als bestuurder en coach optreedt in de leeromgeving ten behoeve van het leren van álle deelnemers. Het bijwonen van en participeren in de slotmanifestatie. 11

16 Sioo, interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde Succesvol bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van organisaties. Werken aan eigen professionaliteit als verandermanager, adviseur of leider van een organisatie. Wie zulke ambities koestert, wil meer dan kant-en-klare, begrensde programma s. Professionals zoeken de ruimte. Die willen hun denken openbreken, vóórdat het vastroest. Dat is precies wat u bij Sioo vindt. Een intellectuele ruimte voor professionals met uiteenlopende talenten en achtergronden, die willen leren van en met elkaar. Een kennisgemeenschap waarin mensen vanuit verschillende invalshoeken ervaringen en theorieën uitwisselen en reflecteren op het eigen handelen. Onze programma s zijn dan ook allesbehalve standaard. Integendeel: we ontwikkelen ze rondom deelnemende professionals en hun organisaties. Dat levert, weten we uit ervaring, de grootste meerwaarde voor u en uw organisatie. Sioo draagt bij aan uw ontwikkeling en die van uw organisatie via: master-trajecten professionaliseringsprogramma s maatwerk bij veranderingsprocessen samenwerking bij programmaontwerp en -ontwikkeling onderzoek symposia, workshops, conferenties en publicaties Newtonlaan BH Utrecht sioo@sioo.nl