Transcriptie

1 Transcriptie Werner van Bastelaar Goedemorgen, dames en heren, mijn naam is Werner van Bastelaar en ik heet u allemaal hartelijk welkom bij de presentatie van de Q4 cijfers en de jaarcijfers 2012 van PostNL, alsmede de update Naast mij onze CEO,, en onze CFO Jan Bos. Ik geef graag het woord aan. Dank je wel. Welkom hier vanochtend bij de presentatie van de jaarcijfers 2012 en een update De titel van deze presentatie is Sustainable Delivery, wat gaat over sustainable delivery van onze reorganisatie, van onze kwaliteit, van onze cash, op weg naar een gezond PostNL. Ik ga allereerst in op de jaarcijfers 2012 en dan zal ik dat opvolgen met een update 2015 en daarna geef ik het stokje over aan Jan Bos en zal hij met ons praten over een verdieping cijfers 2012 en vervolgens ook een verdieping op onze financiële positie tot en met Aan het einde is er natuurlijk tijd voor een Q&A. Laten wij beginnen met De outlook 2012 was tussen de 110 en 160 miljoen, de uitkomst van de underlying cash operating income is 130 miljoen en in lijn met de update die wij aan u gegeven hebben tijdens de Q2 en Q3 cijfers. Alle onderdelen van PostNL, Mail in Nederland, zowel als Pakketten als International hebben bijdragen aan deze 130 miljoen underlying cash operating income. Om daar iets meer kleuring aan te geven, ga ik met u in op Mail Nederland en op Pakketten en op Internationaal. Dan begin ik met Mail in Nederland. Als wij kijken naar de Q4 van Mail in Nederland, zien wij allereerst dat de kwaliteit weer op niveau is. Zoals u weet, hebben wij vorig jaar de reorganisatie stilgelegd vanwege kwaliteitsproblemen en hebben wij in 2012 heel hard gewerkt om de kwaliteit weer op orde te krijgen. Sinds oktober ligt die kwaliteit weer boven de 95%. Het gemiddelde van de Q4 is 94,2 en dat heeft te maken met het feit dat wij tijdens de kerst- en Nieuwjaarsperiode altijd een wat lagere kwaliteit hebben. Q4 laat ook zien dat de daling in het volume sterker is dan in Q4 van Van 5% 2011 naar 9,1% van 2012 en over het hele jaar % volumedaling. Dat is ook een belangrijke reden van de daling in de underlying cash operating income, die in Q4 van 88 miljoen 2011 naar 40 miljoen in Q gaat. Een daling die dus voor een deel wordt veroorzaakt door een daling in de volumes en voor een deel wordt veroorzaakt door mindere besparingen van de Masterplannen. Daar kom ik nog uitgebreid op terug op het moment dat ik praat over het nieuwe uitrolplan van de reorganisatie van ons brievenbedrijf. Dus Mail in Nederland, volume dat veel harder is gedaald in vergelijking met Q4 2011, een kwaliteit die in Q4 weer op niveau is gekomen en daarmee vervolgens ook een underlying cash operating income dat lager is. Aan Mail Nederland of Mail in Nederland is ook heel erg nauw verbonden regelgeving en regelgevingsontwikkelingen. Er staan nu zeker twee onderwerpen op het netvlies die wij ook afgelopen jaar veelvuldig hebben besproken. Dat is het afschaffen van de maandag en het feit dat wij een netto kostenfactuur hebben ingediend in de zomer van Het afschaffen van de maandag staat nog steeds op de agenda van het parlement en wij verwachten dat zij daarover in de loop van 2013 een besluit zullen nemen. De netto kostenfactuur is ingediend bij Opta en inmiddels zijn wij met Opta in gesprek over deze netto kostenfactuur en ook daar verwachten wij dat in de loop van 2013 een uitspraak gedaan zal worden. Een derde belangrijk onderwerp dat wij vorig jaar ook met u hebben besproken, is het wetsvoorstel Aanmerkelijke marktmacht. Het wetsvoorstel Aanmerkelijke marktmacht is in onze ogen niet noodzakelijk. Er is voldoende regelgeving in de markt aanwezig voor de postmarkt. Wij verwachten dat ook ten aanzien van aanmerkelijke marktmacht dit jaar een beslissing zal worden genomen. De implementatie van het wetsvoorstel neemt dan vervolgens nog een tot twee jaar in beslag. Uiteindelijk kan het impact hebben op de profitability van ons bedrijf. Hoe dat precies zal zijn, weten wij eigenlijk pas nadat de wetgeving is geaccepteerd en nadat de ACM, danwel de Opta ook daadwerkelijk tot implementatie is overgegaan. Van Mail in Nederland ga ik naar het tweede segment binnen PostNL en dat is Pakketten. In Q4 zien wij voor Pakketten een sterke volumegroei als je dat vergelijkt met Q4 van In 2011 een 1

2 volumegroei van 4%, in 2012 een volumegroei van 8%. Dat zie je ook terug in de omzet, een stijging van 166 naar 208. Dat zie je niet terug in de underlying cash operating income en dat is misschien voor u onverwacht. De reden waarom de underlying cash operating income in Q4 lager is zijn incidentele kosten. Incidentele kosten die deels te maken hebben met een verwacht verlies binnen Trans-o-flex van 4 miljoen en die deels te maken hebben met het feit dat wij migratiekosten hebben van de oude logistieke infrastructuur naar de nieuwe logistieke infrastructuur. De nieuwe logistieke infrastructuur, daar zijn wij inmiddels halfweg. Wij hebben acht locaties geopend en nog tien locaties te gaan. Inmiddels gaat 35 tot 40% van ons pakkettenvolume over de nieuwe logistieke infrastructuur. Die zorgt er ook voor dat de kosten per pakket dalen en die zorgt er ook voor dat wij in staat zijn om daadwerkelijk meer pakkettenvolume te kunnen handlen voor de toekomst. Dus voor Pakketten een kwartaal met een behoorlijke groei in volume en een iets tegenvallende underlying cash operating income, maar die wordt veroorzaakt door incidentele kosten en een zeer goede roll out van onze nieuwe logistieke infrastructuur. Het derde segment is Internationaal. In Internationaal zien wij dat de resultaten blijven toenemen. In vergelijking met Q zien wij hier een stijging van de underlying cash operating income van 4 miljoen in 2011 Q4 naar 10 miljoen in 2012 Q4. Wij zijn actief in drie landen en zoals vorig jaar ook met u gedeeld, zijn dat de UK, Germany en Italië. In de UK zijn de volumes gegroeid met 11%. Dat is voor een heel groot deel, komt dat bij grote klanten vandaan. Het tweede wat wij zien is dat wij goede resultaten hebben in de pakkettenmarkt. Ook daar zien wij groei in de UK, waar wij als TNT Post UK gebruik van kunnen maken. En wij zien prijsdruk. Prijsdruk met name als gevolg van concurrentie. In Duitsland hebben wij, zoals wij dat in 2011 ook hebben aangekondigd, een grote resizing operatie gedaan en hebben wij het aantal regio s verminderd. Er zijn vorig jaar vijf regio s gesloten en wij hebben het hoofdkantoor met 50% in kosten teruggebracht. Die resizing organisatie is inmiddels afgerond en die is succesvol afgerond. Het blijft een uitdaging in Duitsland om voldoende nieuw volume te vinden. In Italië zien wij eigenlijk een continue sterke groei van ons volume en daarmee ook van de omzet. Het tweede is dat wij sterk bouwen aan de uitbreiding van het aantal huishoudens, waar wij post distribueren in Italië. Inmiddels 68% van de Italiaanse huishoudens dekken wij af. En wij zijn in Italië begonnen met een pilot op het gebied van pakketten, want ook daar zien wij toekomstmogelijkheden in pakketten. Dus overall is de uitkomst van 2011, sorry, van 2012 in lijn met de outlook die wij hebben afgegeven over En Jan zal straks wat dieper ingaan op de details van de 2012 cijfers. Ik wil met jullie de overstap maken naar een update Hoe brengen wij PostNL naar een gezonde toekomst? Een gezonde toekomst die voldoende cash genereert, een toekomst waarbij wij ons voorbereiden op een kleiner en winstgevend postbedrijf en een zeer sterk groeiend pakkettenbedrijf. Dat doen wij langs een aantal wegen en die wil ik eigenlijk met u in het komende half uur bespreken. Allereerst de outlook Wij confirmeren de outlook Dat betekent dat wij verwachten in 2015 tussen de 300 tot 370 miljoen underlying cash operating income te kunnen genereren. Dat doen wij op een aantal wijzen en die hebben wij hier grafisch weergegeven. Ten opzichte van de uitkomst 2012 verwachten wij allereerst nog een stapje terug vanwege de volumedaling daar kom ik zo direct nog op en vanwege een verdere stijging van de autonome kosten. Vervolgens is de groei richting de 300 tot 370 miljoen mogelijk langs vier stappen. Een grote stap binnen Mail in Nederland. Mail in Nederland middels prijsverhogingen, middels een nieuwe uitrol van de reorganisatie binnen ons brievenbedrijf, een meer efficiënte overheadstructuur, lagere cash out vanwege de reorganisatie en het bouwen aan synergieën tussen Post en Pakketten. Dat is één belangrijke stap. Daar ga ik zo direct verder op in. Een tweede belangrijke stap in de richting van die 300 tot 370 miljoen is het verminderen van de pensioenbijdragen. Een derde belangrijke stap is verder groeien in Pakketten en verder groeien in Internationaal is de vierde stap. Dat brengt ons naar de 300 tot 370 miljoen in Het is ambitieus en bereikbaar en ik geef per onderdeel wat meer detail. Allereerst Mail in Nederland is een jaar geweest voor Mail in Nederland waarin zij tegenslagen hebben gehad. Zoals ik zojuist al heb gezegd, een volumedaling die harder is geweest, die meer is geweest dan wij hadden verwacht. Het stopzetten van de reorganisatie vanwege kwaliteitsproblemen. Er gebeurden ook heel veel goeie dingen binnen Mail Nederland en een aantal daarvan wil ik benoemen. Allereerst mobiliteit. Een aantal jaren geleden hebben wij in alle kranten gestaan met: postbodes gaan PostNL verlaten. Inmiddels hebben wij nog postbodes en meer dan postbodes hebben wij in de afgelopen paar jaar van werk binnen PostNL naar werk buiten PostNL begeleid. De gedwongen ontslagen die toen heel vaak gekoppeld zijn aan dat getal van , kun je op een hand tellen. Dat betekent dat wij heel erg succesvol zijn in het begeleiden van 2

3 mensen van werk binnen PostNL naar buiten PostNL. Daar hebben wij hele mooie voorbeelden van. Een postbode die nu beveiligingsbeambte is op Schiphol, een postbode die nu politieagent is in Groningen, een postbode, die nu buschauffeur is in het oosten van het land. Dat zijn mooie voorbeelden waar heel hard aan is gewerkt en waar daadwerkelijk mensen van werk binnen PostNL naar werk buiten PostNL zijn begeleid. Een ander voorbeeld en dat zit meer aan de commerciële kant, is MKB online. Er zijn heel veel kleine retailers in Nederland, die ook graag e-tailer willen worden, want een deel van de omzet wordt op dit moment gewoon gehaald via webshops. Om die retailers te helpen, werken wij mee aan het initiatief MKB online en brengen wij daadwerkelijk bedrijven online. Daarmee helpen wij ze met direct mailings, waardoor ze bekendheid kunnen geven aan hun webshop en wij helpen ze ook om uiteindelijk de pakketten te verzenden die verzonden moeten worden. Een voorbeeld daarvan is Schuurmans Schoenen, die zit in het oosten van Nederland. Die heeft door middel van de direct mailing acties die wij samen met hem hebben gedaan en vervolgens de afhandeling van zijn pakketten, het aantal klanten inmiddels verdubbeld. Een derde voorbeeld is de sterke groei van wat wij noemen, buspakjes. Als u aan een pakket denkt, dan denkt u waarschijnlijk aan iets wat redelijk omvangrijk is. Er zijn ook heel veel pakketten die door een brievenbus passen en inmiddels doen wij binnen Mail in Nederland meer dan 75 miljoen pakketten die door de brievenbus passen en dat is een sterk groeiend segment. Een ander voorbeeld is mijnpost.nl. Mijnpost.nl is een portal voor onze klanten waar zij aan kunnen geven met hoeveel volume zij die dag bij ons gaan komen. Inmiddels zit meer dan 50% van onze klanten, bijna 60%, op deze portal en dat betekent dat binnen een jaar tijd meer dan 800 miljoen aan omzet via deze portal wordt geregistreerd. Het helpt ons in de zin dat wij kosten kunnen besparen, doordat wij minder geld uitgeven aan daadwerkelijk bepalen hoeveel post wij binnenkrijgen per dag. Dat is een en twee, het helpt ons natuurlijk ook om de revenue cycle dicht te houden. Voorbeelden van opportunities die zijn gepakt binnen Mail Nederland en voorbeelden van successen, die zij hebben gehaald. Terug naar de update 2015 voor Mail in Nederland. Te beginnen met de trend en datgene wat heel erg bepalend is voor wat er binnen Mail in Nederland gebeurt en dat is het volume. Wij verwachten een volumedaling tot en met 2015 van 8 tot 10%. Dat is een verhoging ten aanzien van de oude outlook die wij met u hebben besproken, want die stond op gemiddeld 7%. Die versnelling wordt voor een deel veroorzaakt door de economie slechtere economie betekent ook minder post en wordt voor een deel veroorzaakt omdat dat wat wij eerst alleen zagen bij grote bedrijven als trend op het gebied van substitutie, zien wij nu langzaam maar zeker vertaald worden naar het midden- en klein bedrijf. De verwachting is dat de daling zal afvlakken vanaf Een belangrijke trend voor Mail Nederland, die impact heeft op het bedrijf, op het brievenbedrijf dat wij zijn. Langs welke weg gaan wij dan die 300 tot 370 miljoen behalen? Dat doen wij in een aantal stappen. Allereerst het verhogen van onze prijzen om uiteindelijk te komen tot sustainable postproducten die ook daadwerkelijk een bepaalde profitabiliteit hebben. Die prijsverhogingen hebben betrekking op de bulk mail en de bulk mail zijn de grote partijen en daar verwachten wij een prijsverhoging over de komende jaren die ruim boven inflatie ligt. Het heeft ook betrekking op de losse post. De kaart die u verstuurt aan uw oma. Ook daar verwachten wij een prijsstijging die boven inflatie ligt. Daarnaast hebben wij als PostNL veel services aan klanten, die soms betaald zijn, soms niet betaald zijn en ook daar gaan wij kijken naar mogelijkheden om tot hogere prijzen te komen. Want uiteindelijk zeggen wij, wij zijn een bedrijf met een hoge kwaliteit en een hoge service en uiteindelijk zul je daar ook voor moeten betalen. Het betekent dat de omzetontwikkeling binnen Mail Nederland tussen 2013 en 2015 wordt gelimiteerd tot low single digit daling. Dus prijsstijging is een eerste belangrijke stap in de richting van de 300 tot 370 miljoen. Een tweede belangrijke stap zijn kostenbesparingen. De oorspronkelijke target die wij u hebben gegeven voor kostenbesparingen was tot en met miljoen. Dat hogen wij op naar 400 miljoen. Dus tot en met 2017 verwachten wij 400 miljoen aan kostenbesparingen te realiseren. Van die 400 miljoen is 110 miljoen gerealiseerd in 2011 en Dus als ik het dan simpel zeg, nog 290 miljoen te gaan. Daarvan verwachten wij 40 tot 60 miljoen besparing in 2013 en het overige gedeelte tot en met Die extra kostenbesparing van 330 naar 400 kunnen wij doen tegen beperkte extra kosten. Dat ziet u ook aan de onderkant van deze slide. Daar ziet u de restructuring cash out die wij verwachten, die wij gelijk hebben gehouden aan de oude outlook. Daar ziet u de implementatiekosten, waar wij verwachten iets hoger uit te komen als gevolg van de extra besparingen die wij nu hebben ingebracht en u ziet daar de CAPEX, waarvan wij verwachten die op een gelijk niveau te houden. Dus naast prijsverhogingen, een verhoging van de kostenbesparingen tot 400 miljoen tot en met En hoe is die 400 miljoen dan opgebouwd? Allereerst door te gaan werken met een nieuwe uitrol van de reorganisatie binnen ons productiebedrijf. Daar waar wij een aantal jaren geleden hebben gezegd 3

4 dat postbodes gedwongen ontslagen zouden worden, brengen wij dat nu terug naar een aantal van tussen de 450 tot 650 voltijds banen. Daarnaast verwachten wij dat in de periode tot en met 2015 nog eens zo n tot voltijds banen vrijwillig zullen vertrekken. Die aanname doen wij, omdat wij hebben gezien dat wij de afgelopen jaren heel erg succesvol zijn geweest in het begeleiden van mensen van werk binnen PostNL naar werk buiten PostNL. Hoe bereiken wij dan toch de kostenbesparing? Voor een deel omdat wij uitrollen naar minder locaties daar kom ik zo direct wat meer in detail op terug en voor een deel omdat wij meer synergie-effecten zoeken en vinden tussen Post en Pakketten. Dus het nieuwe uitrolplan voor ons productiebedrijf van Mail in Nederland omvat minder gedwongen ontslagen, gaat uit van een bepaalde hoeveelheid mensen die werk vinden buiten PostNL en is gericht op een ander uitrolplan. Hoe ziet dat uitrolplan er dan uit? Laat ik eerst zeggen, wat is er nu vorig jaar misgegaan? Want vorig jaar hebben wij die reorganisatie stopgezet en daar hebben wij regelmatig, ook hier, over gesproken en is de vraag gesteld: hoe kan dat nou gebeurd zijn? Wij hebben in de afgelopen negen maanden geanalyseerd van wat is er nu niet goed gegaan, omdat wij die lessen wilden leren om een nieuw uitrolplan wel succesvol te kunnen maken. Wat is er niet goed gegaan? Niet goed gegaan is dat in alle veranderingen die wij op dat moment in gang hebben gezet, het te complex was. Het tweede wat er niet goed is gegaan, is dat wij onderschat hebben dat de leercurve van nieuwe mensen langer is dan wij hadden verwacht. Het derde wat niet goed is gegaan, is dat de verandering die wij toen in gang hebben gezet, niet voldoende getest was. In de afgelopen negen maanden, dus na het stopzetten van onze veranderingen in april, hebben wij uitgebreid getest en geprobeerd om die problemen te counteren. Maar uiteindelijk moeten wij toch zeggen dat met het model wat wij toen in gang hebben gezet, wij uiteindelijk niet de kwaliteit halen die wij willen bereiken, niet de efficiency halen die wij willen bereiken en het niet de kostenbesparingen oplevert, die noodzakelijk zijn. Is het dan allemaal fout gegaan? Nee, zeer zeker niet. Daar zijn ook dingen heel erg goed gegaan in die verandering. Allereerst de mobiliteit van medewerkers. Ook vorig jaar meer dan mensen van werk binnen PostNL naar werk buiten PostNL begeleid. Het tweede wat goed is gegaan, is de implementatie van de piek- en niet piekdagen. Wat u zich misschien nog kunt herinneren, dat is het model waarbij wij op dinsdag, donderdag en zaterdag veel post bezorgen en op maandag, woensdag en vrijdag veel minder post bezorgen. Dat model is in korte tijd succesvol geïmplementeerd. En wat goed is gegaan, is de overdracht van aangetekenden naar ons Pakkettenbedrijf. Welke lessen hebben wij geleerd? De lessen die wij hebben geleerd, is dat wij meer gefaseerd en minder snel moeten centraliseren. Het tweede wat wij hebben geleerd, is dat wij heel goed moeten testen om te zien dat wij de gewenste resultaten ook daadwerkelijk halen. Het derde wat wij hebben geleerd, is dat wij goede controle moeten hebben op kwaliteit en uiteindelijk dat datgene wat wij doen, voldoet aan de criteria die wij hebben gesteld en dat is hoge kwaliteit, de gewenste kostenbesparingen, tevreden medewerkers en tevreden klanten. Wat is dat nieuwe uitrolplan dan? Dat nieuwe uitrolplan vindt u hier. Op dit moment werken wij in Nederland op 260 locaties, waar wij de post voorbereiden om gedistribueerd te worden. Dus daar bereiden de postbode en de postbezorger, die komen daar om hun post op te halen en daarna hun postrondje te lopen. Die 260 locaties gaan wij in de komende periode tot en met 2015 terugbrengen naar ongeveer 125 locaties. Als je dat vergelijkt met het oude plan van vorig jaar, is het een veel gefaseerdere centralisatie, want daar zouden wij in zestien maanden naar negen locaties gaan. Hier gaan wij tot en met 2015 naar 125 locaties. Het is gebaseerd op onze bestaande processen, dus de ervaring die wij hebben en de wetenschap die wij hebben dat wij die processen met een hoge kwaliteit daadwerkelijk kunnen leveren, vertalen wij naar de nieuwe, samengevoegde locaties. Wij hebben uitvoerig getest, wat ons heeft laten zien dat wij ook daadwerkelijk de efficiency halen, die wij willen halen. Het geeft een veel betere balans tussen ervaren medewerkers en nieuwe medewerkers. Als wij kijken naar het nieuwe uitrolplan, hebben wij dan ook vertrouwen dat wij dat succesvol kunnen doen. En dat vertrouwen is gebaseerd op een aantal factoren. Allereerst omdat wij het uitgebreid getest hebben, wat ik u net eigenlijk al heb aangegeven. Onder andere door samenvoeging in Alkmaar, maar ook samenvoegingen die wij in Veendam en Assen hebben gedaan en samenvoegingen die wij in Zuid-Holland hebben gedaan. Dus inmiddels hebben wij dit op meerdere locaties getest en zien wij in die testen dat wij daadwerkelijk de kwaliteit kunnen garanderen, dat wij de kostenbesparingen halen die wij willen halen en dat wij een veel betere balans hebben tussen ervaren medewerkers en nieuwe medewerkers. Dat is dan ook de tweede reden waarom wij geloof hebben in deze uitrol, dat is het feit dat wij een veel betere balans hebben tussen ervaren mensen en nieuwe mensen. Er zit een sterke implementatieorganisatie op. Dit uitrolplan is gemaakt in de areas die wij in Nederland hebben, dus de 4

5 areas binnen ons eigen brievenbedrijf. Zij geloven in deze implementatie. Het is veel gefaseerder en fasering betekent toch minder risico, meer flexibiliteit, maar ook een betere controle van de kwaliteit. En ook belangrijk, wij hebben alternatieven, dus mocht dit niet voldoende resultaat opleveren of mocht je op een locatie niet succesvol kunnen zijn, is er een alternatief waar wij op terug kunnen vallen. Het geeft gewoon een solide basis voor een nieuwe uitrol van onze reorganisatie. Het is een deel van de kostenbesparingen die wij willen realiseren tot en met Het tweede deel van de kostenbesparingen zit hem in het verder integreren van de processen tussen Post en Pakketten. De processen tussen Post en Pakketten zijn op dit moment al behoorlijk geïntegreerd en ik geef twee voorbeelden. Denk bijvoorbeeld aan aangetekenden. Aangetekende is een postproduct, maar wordt thuis bezorgd door een pakkettenchauffeur. Waarom doen wij dat? Omdat de pakkettenchauffeur in zijn dagelijkse werk toch al aanbelt en voor een handtekening vraagt en dat is wat hij nu ook doet voor de aangetekenden. Een tweede voorbeeld is onze retailorganisatie, dus de postkantoren. Op de postkantoren kun je postzaken doen en kun je pakketzaken doen. Ook daar is het achterliggende proces van post en pakket geïntegreerd. Wij gaan dat verder integreren en ik geef hier een voorbeeld. In the last mile delivery, dus de bezorging tot aan de huisdeur, tot aan de voordeur, is het postproces gescheiden van het pakkettenproces. De postbode komt met de post en de pakkettenchauffeur komt over het algemeen met zijn auto bij u voorrijden om een pakket af te leveren. In de buitengebieden betekent dat dat je soms een auto hebt van een postbode met post en vlak daarna een auto hebt van de pakkettenchauffeur met zijn pakket. Die twee willen wij gaan integreren. Daarvoor gaan wij vanaf mei testen om te kijken of dat ook daadwerkelijk de besparingen oplevert die wij daarvan verwachten en of wij dat tegen een hoog kwaliteitsniveau kunnen doen. Maar ook in de samenvoeging tussen post en pakket zien wij besparingsmogelijkheden. Het tweede belangrijke deel van de besparingen tot en met 400 miljoen is dat wij naar een meer efficiënte organisatiestructuur toe willen en dat betekent een efficiëntere inrichting van staf en overhead. Dat zie je op drie vlakken. Allereerst binnen productie zelf. Binnen productie verwachten wij 60% van die 290 miljoen te gaan realiseren. Voor een deel middels het nieuwe uitrolplan van ons productiebedrijf wat ik zojuist heb toegelicht, en voor een deel om efficiënter te gaan werken binnen staf en overhead. Dat doen wij onder andere door de areas wij werken op dit moment in Nederland met zes areas door de arealaag eruit te halen vanaf 2014 en samen te voegen op een gecentraliseerd hoofdkantoor. Het tweede deel waar wij besparingen vandaan gaan halen, is efficiënter werken binnen marketing en sales. Dat zal voor een deel komen door een verdere reductie van het aantal voltijds banen en de aantallen ziet u op deze slide staan. 150 tot 250 voltijds banen, maar bijvoorbeeld ook door te gaan werken met een efficiëntere retailorganisatie. Dus kijken naar het aantal retailvestigingen wat wij hebben in Nederland, een aantal om een voorbeeld te geven daarvan hebben wij nog in eigen beheer. Daar gaan wij naar kijken of wij dat efficiënter kunnen doen. Het laatste blok, 30% van die kostenbesparing, komt uit een meer efficiënt hoofdkantoor. Uiteindelijk willen wij toe naar een efficiënt en een hoge kwaliteit overheadstructuur. Dat betekent dat op het hoofdkantoor 350 tot 450 voltijds banen zullen verdwijnen. Met de ervaring die wij hebben gehad in de afgelopen paar jaar dat wij mensen daadwerkelijk succesvol van werk naar werk kunnen begeleiden, verwachten wij dat wij hier slechts een beperkt aantal gedwongen ontslagen zullen hebben. Dus ook voor deze groep mensen zullen wij alle effort, zullen wij alle pogingen doen om hen van werk binnen PostNL naar werk buiten PostNL te begeleiden. Dat is de eerste stap op weg naar die 300 tot 370 miljoen. De tweede stap was het verlagen van onze pensioenbijdrage en onze pensioenkosten. Allereerst hebben wij een gezamenlijk voorstel gemaakt met de bonden, wat op dit moment in bespreking is met het pensioenfonds. Op dit moment werken wij hard in een tripartiete overleg tussen werkgever, pensioenfonds en bonden om tot een andere pensioenregeling te komen, die uiteindelijk betekent een reductie in de pensioenpremie die wij moeten betalen, en een reductie in de top up payments. De top up payments, hebben wij vorig jaar ook een aantal keren met u over gesproken, dat zijn de bedragen die wij moeten betalen aan het pensioenfonds om tot een dekkingsgraad van 104,1% te komen. Als wij met het pensioenfonds tot overeenstemming komen, zullen bonden daarna teruggaan naar hun leden, omdat hun leden nog een akkoord zullen moeten geven op dat gezamenlijke voorstel. De belangrijkste bijdrage om tot een verlaging van de pensioencontributie te komen en zoals u op de slide kunt zien, verwachten wij een daling van 265 in 2012 naar 165 in 2015, komen dus voort uit de top up payments en de vermindering daarvan. En ten tweede, natuurlijk ook gewoon een reductie van het aantal mensen dat bij ons werkt. Dus wij proberen zo veel mogelijk samen met vakbonden tot een gezamenlijk akkoord te komen met het pensioenfonds, wat vakbonden daarna nog voorleggen aan hun leden. En ten tweede zie je dat 5

6 onze bijdrage aan het pensioenfonds ook afneemt, omdat wij uiteindelijk met minder arbeidskrachten binnen PostNL werken. Dit is een tweede belangrijke stap op weg naar de 300 tot 370 miljoen underlying cash operating income. De derde belangrijke stap is de verdere groei van Pakketten. Ik neem u even terug naar een slide die ik u heb laten zien in 2011, waarin ik heb gepresenteerd, hoe gaan wij Pakketten laten groeien. Toen hebben wij een aantal voorbeelden gegeven. Wij hebben gezegd, wij gaan organisch groeien in de to C markt, dat is de to consumer markt, de pakketten die bij u aan huis worden geleverd, en wij gaan groeien in de to business markt. Naast de organische groei hebben wij ook gezegd, wij gaan in een aantal gebieden groeien, waarin wij gebruik kunnen maken van onze competenties en die een soort bijzondere vorm van dienstverlening zijn. Denk bijvoorbeeld aan de belevering van medicijnen, denk bijvoorbeeld aan de belevering van zware spullen die u hebt besteld op internet. Denk bijvoorbeeld aan de belevering van dure spullen, zoals juwelen. Inmiddels staan wij begin 2013 en zien wij dat die gebieden waarvan wij toen dachten, daar kunnen wij verder groeien naast onze organische groei in onze core business, hebben ingevuld. Op die gebieden hebben wij kleine acquisities gedaan en voor een deel van die gebieden zijn wij ook daadwerkelijk via organische groei, hebben wij een marktpositie bereikt. Ik geef u twee voorbeelden. Allereerst het voorbeeld extra at home. Extra at home is een voorbeeld binnen Pakketten, waar wij middels organische groei een marktpartij zijn geworden in het beleveren van zware spullen. Dus stel u voor, u koopt een tv op internet. Op het moment dat die tv bij u thuis wordt afgeleverd, liever niet bij de voordeur, maar liever daar waar hij ook daadwerkelijk opgehangen moet worden. Dat is wat wij met extra at home hebben ontwikkeld. Dus wij beleveren ook daadwerkelijk zware spullen aan huis en zullen die plaatsen daar waar zij in uw huis geplaatst moeten worden. Dat doen wij bijvoorbeeld voor Wehkamp, dat doen wij bijvoorbeeld voor bol.com en dat doen wij ook dat ziet u hier en daar hebben wij zojuist een contract mee afgesloten, voor Gamma en Karwei. Dus een voorbeeld van groei die is ontstaan door nieuwe ontwikkelingen op internet en die wij middels organische groei hebben ingevuld. Een ander voorbeeld is Mikropakket. Dat is een voorbeeld van een kleine acquisitie. Mikropakket is gespecialiseerd in het beveiligd vervoeren en afleveren aan huis van dure spullen. Zij zijn marktleider op het gebied van bijvoorbeeld juweliers en juwelen. Via Mikropakket hebben wij competenties gekocht, die wij nog niet hadden binnen PostNL en uiteindelijk middels een integratie met ons eigen netwerk en onze eigen klanten, zien wij dat dit bedrijf erg succesvol is, een sterke omzetgroei laat zien, maar ook een sterke groei in de onderliggende operating income. Twee voorbeelden van succesvolle expansie over de afgelopen anderhalf jaar. En dat is ook de manier waarop wij met Pakketten verder gaan de komende paar jaar. Dus binnen Pakketten verwachten wij dat wij verder kunnen bouwen op onze sterke positie, die wij op dit moment al hebben en dat wij ook verder kunnen groeien in nieuwe kansen die wij zien. En de oranje gebieden op deze slide en dat zijn slechts voorbeelden, zijn mogelijke gebieden waar je op kunt groeien, bijvoorbeeld fashion, kleren. Kleren werden in het verleden heel vaak beleverd op een hangertje, nu steeds meer in dozen en dozen passen in ons proces. Dus het is een gebied waarop wij ook daadwerkelijk uit kunnen breiden. Food is daar ook een voorbeeld van. Wat wij zien, ook voor de komende jaren, is dat wij een sterke groei verwachten in de to consumer markt, dus de belevering van een pakket bij u aan huis. Ongeveer 9% per jaar. Die groei in de to business markt, dus belevering aan bedrijven, is veel lager en loopt ongeveer op een niveau van GDP plus 1%. In de komende jaren verwachten wij dan ook organische groei en wij verwachten verder uit te breiden op nieuwe gebieden, of doordat wij dat zelf ontwikkelen of via kleine acquisities. Dus voor Parcels verwachten wij verdergaande groei in omzet, verdergaande groei in de diensten die wij leveren en daarmee uiteindelijk het verder bouwen op onze sterke positie. Ook belangrijk binnen Pakketten is dat wij een structuur hebben, dat wij een operationeel proces hebben wat deze groei aankan en dat is de reden dat wij de afgelopen paar jaar en ook nog de komende paar jaar sterk investeren in een nieuwe logistieke infrastructuur. Die nieuwe logistieke infrastructuur stelt ons in staat om de kosten per pakket daadwerkelijk te verlagen. Die nieuwe structuur en zoals ik al eerder heb aangegeven, wij zijn ongeveer in acht depots op dit moment operationeel en wij gaan er nog vijf dit jaar openen en vijf volgend jaar openen. Inmiddels loopt ongeveer 35 tot 40% van onze pakketten over die nieuwe structuur. Die nieuwe structuur is belangrijk voor ons. Een, omdat die ervoor zorgt dat wij ook daadwerkelijk de groei die wij zien in pakketten, dat wij dat aan kunnen in ons operationele systeem. Ten tweede omdat het leidt tot lagere kosten per pakket, ten derde omdat wij het systeem vereenvoudigen, waardoor wij gewoon een hogere kwaliteit kunnen realiseren en als vierde, ook heel erg belangrijk, is dat het nieuwe business kansen geeft. Met de nieuwe structuur zijn wij in staat om u een voorbeeld te geven dat klanten tot 23.00, 0.00 uur een pakket kunnen bestellen, iets kunnen bestellen op internet en wij leveren dat nog 6

7 steeds de volgende dag. Dus deze nieuwe logistieke infrastructuur geeft ons ook nieuwe commerciële kansen. Dus verdergaande groei voor Pakketten, met het onder controle houden van onze kosten, het uitrollen van een nieuwe logistieke infrastructuur. De vierde stap om te komen naar die 300 tot 370 miljoen is Internationaal. Ik ga nog even terug naar dezelfde presentatie van 2011, waarin wij met u hebben gesproken over de turn around van Internationaal. Ervoor zorgen dat Internationaal een positieve underlying cash operating income zal krijgen. Dat is wat ze hebben gerealiseerd. Als je kijkt naar 2010, toen waren de resultaten min 24 miljoen, naar wat ze hebben gerealiseerd in 2012, was het resultaat plus 27 miljoen. Dus een turn around binnen Internationaal, waarin eigenlijk alle drie de landen een sterke bijdrage in hebben gehad. Allereest de UK. De UK is cash positief. Heeft een marktaandeel van 52% in de downstream access market en is absoluut de challenger van Royal Mail. Wij zien een sterke groei in pakketten, want ook daar zijn wij gestart met pakketten en wij hebben, zoals vorig jaar ook aan u gepresenteerd, zijn wij een pilot gestart in Londen die wij hebben genoemd end to end, maar dat betekent last mile delivery, het leveren van post aan de voordeur. In Duitsland. In Duitsland zien wij dat de laatste vier maanden zij een positieve operating income hebben. Duitsland heeft een marktaandeel van 7% en de resizing zoals ik eerder heb aangegeven in mijn presentatie, is succesvol verlopen. Ook Italië is cash positief. Italië heeft in de afgelopen vier jaar een marktaandeel opgebouwd van 11% en zij zijn de belangrijkste challenger van Poste Italiane. Wij zien een hele sterke groei in ons basisproduct Formula Certa. In 2012 maar liefst een groei van 25%. En zoals al eerder aangegeven, breiden zij hun dekking over huishoudens uit tot 68% eind Dus hier een hele duidelijke turn around voor Internationaal. Hoe gaat dat dan richting 2012? Richting 2012 zullen wij ons concentreren op het verder verbeteren van de cash profitability. Dat betekent voor de drie landen andere stappen. In Engeland zien wij verdere groei van ons marktaandeel in de downstream access markt. Zoals aangegeven, is het een markt waar een behoorlijke prijsdruk aanwezig is, met name door concurrentie. Onze activiteiten in de downstream access markt in de UK zullen wij managen, natuurlijk om operationeel zoveel mogelijk kosten efficiënt te zijn en voor een positieve cash contributie. De pilots die wij in april zijn gestart in Londen, waarbij wij last mile delivery doen, dus wij bezorgen post middels onze eigen TNT Post postbodes, is heel erg succesvol, zowel qua kwaliteit als qua efficiency, als qua klanttevredenheid. Een volle uitrol van een end to end in de UK betekent een investering van tussen de 50 tot 80 miljoen. Zoals ik al een beetje heb aangegeven en Jan zal daar straks nog uitgebreid op terugkomen, hebben wij als PostNL absolute cashbeperkingen in de komende paar jaar. Dat betekent dat wij voor Engeland, voor TNT Post UK openstaan voor een partner die samen met ons wil investeren in de UK. Duitsland. Duitsland heeft een grote turn around gemaakt in de afgelopen twee jaar. In januari hebben wij een set back gehad. Een set back, omdat Deutsche Post een aandeel heeft gekocht in Compador, wat een concurrent is van TNT Post Duitsland. Compador heeft vervolgens 28 mensen bij ons weggehaald uit sales posities en operationele posities. In de afgelopen zes weken zijn alle acties in gang gezet om dit te mitigeren en alle acties betekent, juridische acties, betekent acties richting de Bundesnetzagentur en de Bundeskartellambt, dus de Opta en de NMA van Duitsland, dat betekent acties richting klanten. Inmiddels hebben wij ook bijna alle posities van die 28 mensen weer opnieuw ingevuld. Wij proberen koste wat het kost de waarde in Duitsland die nog een bookvalue heeft van 90 miljoen, te verdedigen. De situatie is zodanig dat wij op dit moment het elke dag monitoren en op basis daarvan onze acties nemen. Italië. Italië laat groei zien, heeft groei laten zien en zal ook in de toekomst groei laten zien en zullen wij managen op cash profitability met een verdere groei in Formula Certa, met een verdere groei in de dekking van het aantal huishoudens in Italië. Wij verwachten naar 80% toe te groeien in En een verdere investering in pakketten. Dat brengt ons weer terug tot onze outlook. Een ambitieuze outlook en een bereikbare outlook, die wij in 2015 hebben geconfirmeerd op 300 tot 370 miljoen. De projecten die ten grondslag liggen aan deze 300 tot 370 miljoen, zijn goed gebalanceerd en zoals ik heb aangegeven, bestaan uit vele verschillende onderdelen, prijsverhogingen, bestaan uit kostenbesparingen, overhead en staf, kostenbesparingen binnen ons productiebedrijf, verdere synergieën tussen Post en Pakketten, groei binnen Pakketten en verdere groei binnen Internationaal. Waar werken wij naartoe? Wat is ons perspectief? Ons perspectief is om een efficiënt en betrouwbaar Post en Pakkettenbedrijf te zijn. Wij worden kleiner in post en steeds groter in pakketten. Dat is gebaseerd op onze eigen competenties, datgene waar wij sterk in zijn. Dat is het efficiënt en betrouwbaar runnen van post- en pakkettennetwerken. Het is gebaseerd op het hebben van gemotiveerde medewerkers en gebaseerd op een high performance cultuur. Wij worden een steeds kleiner en winstgevend Postbedrijf, wat is voorbereid op de verdere daling in de postmarkt en wij zijn 7

8 een Pakkettenbedrijf wat gebruik maakt van de sterke groei in de pakkettenmarkt. Uiteindelijk zullen wij met een sustainable delivery van onze cash toegroeien naar een gezond PostNL. Om dat verder te onderbouwen met de cijfers 2012, maar ook de cijfers tot en met 2015, geef ik het woord aan Jan. Jan Bos Oké, dank je Herna. Volgens mij ga ik eerst met jullie door de cijfers van het vierde kwartaal en daarna sta ik even stil bij onze financiële en eigen vermogenspositie tot en met Allereerst het overzicht van de financiële cijfers. Dan ziet u dat onze gerapporteerde omzet met 2,6% is gestegen het afgelopen kwartaal. Daar zit een wisselkoerseffect in, met name door de stijging van het Britse pond. Als je daarvoor corrigeert, is onze onderliggende omzet met 1,7% gestegen. Kijken wij naar onze reported operating income, dan is die gestegen naar 219 miljoen, maar daar zitten een aantal belangrijke one off s in. Die moet je corrigeren om te kijken naar het onderliggend bedrijfsresultaat. De belangrijkste one off s in het vierde kwartaal zijn een vrijval van een reorganisatievoorziening van 41 miljoen en ook de herwaardering van TNT Express naar de koers eind 2012 van 49 miljoen. Als je daarvoor corrigeert, kom je op het onderliggende bedrijfsresultaat. Dat is 128 miljoen en daar halen wij nog vanaf de pensioenuitgaven en ook de uitgaven aan voorzieningen en dan kom je op de underlying cash operating income en daar zie je een getal van 67 miljoen staan. Dat is een daling van 32 miljoen ten opzichte van vorig jaar. Ik kom zo nog even terug op die toelichting. Kijken wij naar onze net cash van operating activities, die is gedaald van 128 naar 61 miljoen, een daling van 67 miljoen, maar dan moeten jullie rekening houden dat daar ook de betaling, de herstelplanbetaling aan het pensioenfonds in zit van 83 miljoen. Dus eigenlijk hebben wij het cash wise niet eens zo slecht gedaan in het vierde kwartaal. Kijken wij naar de underlying cash operating income, dat is in lijn met verwachtingen, want wij zijn binnen de outlook uitgekomen. Een daling van 32 miljoen, met name gedreven door resultatendaling in Mail Nederland, een resultatendaling bij Pakketten en deels gecompenseerd door Internationaal en deels bij PostNL Other. Bij PostNL Other is iets bijzonders aan de hand geweest in 2011 met betrekking tot allocatie van management fees aan de business lines. Dat heeft een effect gehad van iets van 10 miljoen met een compensering in Mail Nederland en Pakketten. En verder zie je dat zeg maar, met name in changing pension liabilities, dat wil zeggen wij in de pensioenkosten een voordeel hadden in het bedrijfsresultaat, maar cash wise ongeveer hetzelfde hebben uitgegeven als vorig jaar. Zo komen wij op de daling van 32 miljoen in underlying cash operating income. Kijken wij naar de resultaten per segment, de omzet van Mail Nederland is met 5,3% gedaald. Als je dat vergelijkt met de volumedaling van 9,1%, zie je het effect van positieve prijsmixeffecten, met name op de losse post. Bij Pakketten is de omzet gegroeid met 25%, iets van 42 miljoen. Daar zit wel de acquisitie van Trans-o-flex in voor 10 miljoen en er zit ook een stijging van interne omzet van 21 miljoen. De eigenlijke autonome externe omzetgroei bij Pakketten was 11 miljoen in het vierde kwartaal. Bij Internationaal is de omzet ook fors toegenomen, met name gedreven door omzettoename in Engeland en Italië. Per saldo is onze onderliggende omzet zoals ik eerder heb aangegeven, gestegen met 1,7%. Kijken wij naar de underlying cash operating income beweging in het vierde kwartaal, dan zie je het resultaat van Mail Nederland en Pakketten gedaald. Dat leg ik straks nog iets verder uit, en zie je bij Internationaal een resultaattoename. Alle landen hebben daaraan bijgedragen, deels door omzettoename en deels door de bijdrage uit Duitsland vanwege de resizing van activiteiten. Nou, waar komt de resultaatdaling bij Post Nederland, Mail Nederland, vandaan? Van 88 naar 40 miljoen, een daling van 48 miljoen. Dan zit het voor een belangrijk gedeelte in de mix van volumedaling en prijsstijging. Dat veroorzaakt per saldo een resultaatdaling van 20 miljoen in het vierde kwartaal. Verder hebben autonome kostenstijgingen een negatieve resultaatimpact gehad in het vierde kwartaal van 17 miljoen en die twee zijn slechts gedeeltelijk gecompenseerd door onze Master Plan besparing van 16 miljoen. Dat wordt deels verklaard door de vertraging in de roll out van de Masterplannen. Dan zie je onder overige resultatendaling. Daar zitten een aantal bijzonderheden in uit het vierde kwartaal vorig jaar. Enerzijds zeg maar, een vrijval van de winstuitkering vorig jaar van iets van 8 miljoen. Verder hebben wij dit jaar 4 miljoen uitgegeven meer dan vorig jaar voor herstel van kwaliteit van de bezorging van onze post. Tot slot, zit hier het effect in van de allocatie van de management fee van PostNL Other van nog eens 8 miljoen. Bij mekaar een resultaatdaling van 48 miljoen in het vierde kwartaal. 8

9 Kijken wij naar Pakketten, zoals verteld, hebben wij daar ook een resultaatdaling gezien van 5 miljoen. Maar daar graag toelichting op een tweetal, drietal bijzonderheden. Een, hebben wij Trans-oflex gekocht begin dit jaar en daar hebben wij van de Oostenrijkse post een forse vergoeding voor ontvangen. Daaruit hebben wij dit kwartaal nog verliezen gehad en zullen wij ook wat herstructurering moeten doen en dat zit allemaal in die 4 miljoen ter compensatie van de 16 miljoen, die wij van de Oostenrijkse post gehad hebben. Daarnaast hebben wij voor de uitrol van NLI, draaien wij eigenlijk twee infrastructuren nu naast elkaar. Dat veroorzaakt de implementatiekosten. Die 2 miljoen zitten ook in het resultaat van het vierde kwartaal. Daarnaast hebben wij ook nog het allocatie-effect van de management fee gehad vanuit PostNL Other van 2 miljoen. Als je daarvoor corrigeert, dan heeft Pakketten meer bijgedragen aan het resultaat van PostNL voor 2 miljoen en dat is conform voorgaande perioden. Kijken wij naar de gerapporteerde winst en verliesrekening. Daar zitten in de netto winst een aantal bijzonderheden. Als je gewoon kijkt naar de netto winst, dan zie je een daling van 161 naar 155 miljoen, maar daar zitten allerlei bijzonderheden rondom TNT Express in. Datzelfde geldt voor het volledige jaar. Daarom corrigeren wij dat om beter inzicht te geven in de ontwikkeling van onze netto winst en dan zie je een stijging van de netto winst van 88 naar 106 miljoen. Daar zitten wel de bijzonderheden in als de vrijval van de reorganisatievoorziening voor 41 miljoen en dan spoort de resultaatontwikkeling weer een beetje met onze onderliggende cash operating income ontwikkeling. Kijken wij naar de cash ontwikkeling van het bedrijf, cash is natuurlijk erg belangrijk voor ons bedrijf, gezien onze financiële positie. Allereerst zie je dan een daling van de net cash from operating activities van 128 naar 61 miljoen. Daarin zit de herstelplanbetaling van 83 miljoen. Desondanks hebben wij het goed gedaan. Dat komt met name door een forse verbetering van onze werkkapitaalpositie met name in Nederland en in Italië. Kijken wij beneden naar de net cash from operating and activities, dan is die verder gedaald van 56 naar 4 miljoen, ondanks vermindering van onze investeringen en dat is met name door een scherp investeringsbeleid in Nederland. Wij zijn dus continu gefocust op onze cash ontwikkeling. Belangrijke key performance indicators daarvoor zijn de Master Plan ontwikkelingen, dus wat draagt het Master Plan bij aan de besparingen en wat geven wij uit aan herstructurering en implementatiekosten? Verder is belangrijk, wat geven wij uit aan investeringen en wat doet ons werkkapitaal. Voor Masterplannen zie je een besparing van 19 miljoen voor het vierde kwartaal. Dat is relatief hoog vergeleken met voorgaande kwartalen, maar is nog steeds laag door de vertraagde roll out van de Masterplannen. Restructuring cash out is lager uitgekomen, 16 miljoen, ook verband houdend met de vertraging van de roll out en ook de implementatiekosten zijn relatief laag. Eigenlijk zijn alle punten zeg maar, onder of aan de onderkant of in de outlook uitgekomen, de besparingen relatief aan de bovenkant van de geüpdatete outlook. Kijk je naar de CAPEX, dan zie je dat wij door scherp investeringsbeleid op de normale vervangingsinvesteringen relatief weinig uitgeven. Zie je ook daar de impact van de roll out van de Masterplannen met relatief weinig investeringen en gaan wij door met de roll out van onze nieuwe logistieke infrastructuur voor Pakketten met een investering van 26 miljoen. Inmiddels en dat heeft Herna ook al verteld, hebben wij acht depots operationeel van de achttien, dus wij hebben er nog tien te gaan qua investeringen. Kijken wij naar het werkkapitaal, dan was onze outlook voor 2015 een verslechtering van onze werkkapitaalpositie. Zoals jullie misschien weten, hebben wij een negatief werkkapitaal. Dat betekent dat klanten en leveranciers ons gedeeltelijk financieren. Eind 2012 hebben wij daar een score gehad van min 10%. Dus min 10% van onze omzet bedraagt het werkkapitaal en dat is beter dan de outlookverwachting die wij hebben richting Dan naar onze balanspositie. Twee dingen die ik aan jullie graag wil highlighten. Allereerst onze eigen vermogenspositie. Dit is de eigen vermogenspositie per 31 december, die is positief nog met krap miljoen en onze netto schuldpositie is toegenomen tot miljoen en die bedroeg eind vorig jaar miljoen. Die toename van 200 miljoen in netto schuld is grotendeels te relateren aan investeringen die wij doen in de Masterplannen door de uitrol van de nieuwe logistieke infrastructuur bij Pakketten, maar ook aan de herstelplanbetalingen die wij moeten doen aan het pensioenfonds van onder andere die 83 miljoen. En tot slot natuurlijk geven wij op dit moment veel uit aan herstructurering van Mail Nederland, dus uitgaven aan personeel voor vrijwillige mobiliteit, maar ook voor implementatiekosten van ons reorganisatieplan. Dan twee slides rondom pensioenen. Allereerst de dekkingsgraad van het pensioenfonds. Dat is in het vierde kwartaal licht gestegen naar 102,5%. Iets beter dan het vorige kwartaal, ondanks dat het 9

10 pensioenfonds inmiddels de gestegen levensverwachting in haar dekkingsgraad heeft verwerkt en dat had een negatieve impact op de dekkingsgraad van 1%. In de dekkingsgraad van 102,5% heeft het pensioenfonds de 147 miljoen onvoorwaardelijke herstelplanverplichtingen meegenomen. Daarvan is 83 miljoen betaald. De resterende 64 miljoen hebben wij inmiddels betaald in het eerste kwartaal. Kijken wij naar de totale pensioenuitgaven, dus wat wij cash uitgeven aan pensioenen, dan heeft dat afgelopen jaar 348 miljoen bedragen en dat is inclusief die 83 miljoen herstelplanverplichtingen. Als je daarvoor corrigeert, ligt de uitgave aan de pensioenen in lijn met vorig jaar, op 265 miljoen. Kijken wij naar onze pensioenkosten, dus dat is wat wij winst- en verliesrekening rapporteren als kosten voor pensioenen, dan bedraagt die 52 miljoen en dat is inclusief een correctie op onze pensioenverplichtingen van 11 miljoen ten gevolge van de bijstelling van de reorganisatievoorziening en het bereikte sociaal akkoord met de bonden. Vervolgens, wij hebben een dispuut gehad met het pensioenfonds over herstelplanverplichtingen. Daar is een arbitragecommissie voor ingesteld, die heeft in het voordeel van het pensioenfonds beslist. Wij hebben de mogelijkheid van hoger beroep gehad, daar gaan wij geen gebruik van maken, omdat wij inmiddels in goed overleg zijn met het pensioenfonds op basis van het gezamenlijk akkoord, bereikt met de vakbonden. Wij hopen daarmee te bereiken in overleg met het pensioenfonds een verlaging van onze pensioenlasten naar de toekomst en ook een verlaging van het pensioenrisico. Natuurlijk moet dat akkoord, als het al bereikt mocht worden, voorgelegd aan de leden van de bonden, maar wij hebben goede hoop dat dat tot een goed resultaat leidt. Verder hebben de pensioenen ook impact op onze eigen vermogenspositie. Dat staat in het rechterdeel, hier als 19 Revised. Dat is een nieuwe boekhoudregel en die verplicht ons een belangrijk gedeelte van opgebouwde gecumuleerde verliezen af te schrijven ten laste van ons eigen vermogen. Dat gaat een impact hebben per 1 januari van krap miljoen op ons eigen vermogen. Die afschrijving is minder dan wij eerder hadden berekend per september, omdat wij inmiddels ook een nieuwe berekeningsmethode voor die afschrijving gehanteerd hebben, in overleg met onze accountant, waardoor de gebruikte rentevoet iets hoger is geworden. Dat heeft ook een positieve impact gehad van ongeveer 250 miljoen ten opzichte van de voorgaande berekening. Dan naar onze outlook voor Kijken wij naar de totale outlook, dan verwachten wij voor de underlying cash operating income op een bandbreedte van 20 tot 60 miljoen uit te komen. Ik licht straks toe hoe die daling tot stand komt bij een stabiele omzetverwachting. Voor Mail in Nederland verwachten wij een mid single digit growth van onze omzet en dat betekent dat onze volumedaling voorspelling van 8 tot 10% deels gecompenseerd wordt door prijsstijgingen, zowel op de losse post, dus de losse briefpost, als de partijpost en services. Kijken wij naar de underlying cash operating income margin, die gaat negatief uitkomen tussen min 2 en 0%. Een belangrijke verklaring voor de daling ten opzichte van 2012 wordt gevormd door toename van onze herstructureringsuitgaven een, en twee, doordat de combinatie van volumedaling en autonome kostenstijging niet geheel gecompenseerd wordt door Master Plan besparingen nog. Kijken wij naar Pakketten, dan verwachten wij in lijn met de verwachte volumegroei ook een high single digit growth in omzet, maar wel met een iets lagere marge dan in 2012 van 11 tot 13%. Dat wordt door twee dingen veroorzaakt. A, de acquisitie van Trans-o-flex zal in 2013 nog nauwelijks bijdragen aan het resultaat, maar wel op break even of boven break even uitkomen. Het tweede is dat wij volgend jaar eigenlijk de meeste implementatiekosten hebben voor de nieuwe logistieke infrastructuur, omdat wij dan op de piek zitten van de dubbele infrastructuur en dan ook de oude sorteercentra van Pakketten deels gaan sluiten. Kijken wij naar Internationaal, verwachten wij mid single digit growth voor Internationaal met een underlying cash operating income margin die in lijn ligt met de realisatie van 2012 in een bandbreedte van 1 tot 3%. Kijken wij naar de outlook voor 2013, om jullie een beetje begrip te geven hoe wij komen van een daling van 130 miljoen naar 20 tot 60 miljoen, dan zie je allereerst de impact van de combinatie van volumedaling en prijsstijging, die een negatieve impact heeft op ons resultaat. Ten tweede, de impact van autonome kostenstijging, dat is gewoon inflatie en cao-stijging. Daarnaast een negatieve bijdrage van Pakketten en Internationaal, met name veroorzaakt doordat wij in 2013 niet een positieve bijdrage van Trans-o-flex hebben een, en twee, de dubbele implementatiekosten, implementatiekosten voor de uitrol van de nieuwe logistieke infrastructuur. Die wordt slechts gedeeltelijk gecompenseerd door een bijdrage uit onze kostenbesparingsplannen van 40 tot 60 10

11 miljoen en verlaging van onze pensioenbijdragen van 25 miljoen. En tot slot, zoals gezegd, geven wij meer uit aan de reorganisatie en per saldo zal dat tussen de 20 en 40 miljoen zitten in Dan nog een aantal andere belangrijke indicatoren voor Dat is allereerst de implementatiekosten voor de Masterplannen. Die zullen in een bandbreedte liggen van 40 tot 60 miljoen. De uitgaven aan herstructurering, dat is wat wij uitgeven met name aan vrijwillige mobiliteit, zal liggen in een bandbreedte tussen 110 en 130 miljoen, veel geld. Tot slot, kijk je naar de verwachte pensioenbijdrage, dan ligt die op een niveau van 240 miljoen en de pensioenkosten en dat is een forse wijziging ten opzichte van 2012 door de implementatie van de nieuwe accounting regels, zal op een niveau liggen van 150 miljoen ten opzichte van 52 miljoen in Investeringen zullen wij verder beperken tot een niveau van 150 miljoen. Daarin zijn de investeringen nieuwe logistieke infrastructuur een heel belangrijk onderdeel. Dat zijn ongeveer de belangrijkste indicatoren voor Ik ga nu even door op de uitzichten voor onze financiële en eigen vermogenspositie voor 2015, op onze dividend policy en op de outlook voor Natuurlijk, doordat wij op dit moment verwachten en dat hebben wij jullie ook al eerder verteld, een verwachte periode van twee tot drie jaar hebben met negatieve cash flows, passen wij strikt cash management toe. Gegeven onze financiële positie hebben wij een aantal indicatoren richting 2015 verder aangescherpt. Dat betekent dat wij nog minder zullen investeren in vervanging en normale investeringen. Daarvoor hebben wij onze outlook ook aangepast naar een investeringspercentage van de omzet van kleiner dan 2% per jaar. Daarnaast zullen wij nog scherper op werkkapitaal zijn. Dat betekent dat wij strikt op werkkapitaal management gaan zitten de komende jaren en daarvoor ook onze outlook hebben bijgesteld, wat betekent dat wij minder hoeven te investeren in werkkapitaal dan wij eerder hadden verwacht. Verder zullen wij en dat zal noodzakelijk zijn voor portfolioversterking van onze bedrijven, met name Pakketten, moeten investeren in groei. Dat zal niet betekenen dat wij hele grote acquisities zullen doen, maar wij zullen gaan acquireren, kleine acquisities doen met name in niche markten, met name rondom Pakketten, om onze portfolio daar te verstevigen. Dat zal natuurlijk altijd close to the core zijn en wij zullen altijd sterke business cases hebben voordat wij zulke acquisities zullen doen. Kijken wij naar onze schuldpositie, dan hebben wij drie obligatieleningen lopen. Eentje die loopt af in 2015, een in 2017 en een in 2018 en bij mekaar is dat een bruto schuld van miljoen. Die moeten wij dus gaan aflossen, tenzij wij ze gaan verlengen, maar gaan waarschijnlijk aflossen. Dat doen wij uit onze huidige kasmiddelen, dat is ongeveer 400 miljoen, uit verwachte positieve cash flow die wij zullen gaan realiseren in 2014 of zeker in En tot slot uit de verkoop van ons aandeel in TNT Express wat wij verwachten te verkopen op de middellange termijn. Kijken wij dan naar onze credit rating. Op dit moment hebben wij bij Moody s een BA2 credit rating en bij S&P een triple B credit rating, beide met een negatieve outlook, met name door het niet doorgaan van de verkoop van het aandeel TNT Express aan UPS. Wij verwachten dat wij de ratio s voor die triple B plus credit rating en BA1 credit rating weer zullen bereiken in 2016 en daarbij houden wij rekening met de verkoop van ons aandeel in TNT Express op de middellange termijn. De oranje lijn, die zien jullie, geeft ongeveer onze kaspositie aan en de staven geven eigenlijk onze bruto en netto schuld aan. Nogmaals, naar verwachting denken wij een triple B plus credit rating, BA1 credit rating te bereiken in Met Express hebben wij inmiddels gesproken en dat is ook vanochtend in het persbericht aan jullie gebleken. Wij gaan Express op middellange termijn verkopen en daar hebben wij ook een aantal aanpassingen, dat zijn wij met Express overeengekomen, in onze relationship agreement. Allereerst betekent het dat wij het recht krijgen om een commissaris in de raad van commissarissen van TNT Express voor te dragen. Daar hebben wij ook inmiddels gebruik van gemaakt. Verder zijn er een aantal aanpassingen in de relationship agreement aangepast. A. is dat wij ook mee kunnen stemmen met belangrijke strategische beslissingen in de aandeelhoudersvergadering van TNT Express. Dat konden wij voorheen niet. Verder zijn onze verkoopmogelijkheden van ons aandeel TNT Express verruimd. Kijken wij naar ons geconsolideerd eigen vermogen. Dat wordt door de implementatie van de nieuwe boekhoudregels negatief. Als je dan ook nog meeneemt dan het Express aandeel lager gewaardeerd is dan het was eind vorig jaar, dan zitten wij met een lager verwacht negatief eigen vermogen van iets van 800 miljoen. Zeg maar, als je kijkt naar de situatie van 22 februari. Wij verwachten dat die eigen vermogenspositie de komende jaren verbetert en positiever wordt in

12 Wij hebben natuurlijk gekeken naar allerlei mogelijkheden om onze eigen vermogenspositie te verbeteren. De meeste van die opties zijn niet opportuun of niet materieel voldoende. Wel hebben wij en dat heb ik net al verteld, gekeken ook naar de pensioenen. Uit de aanpassing van de disconteringsmethode heeft tot een verbetering van de eigen vermogenspositie geleid van iets van 250 miljoen. Belangrijk is te vertellen dat wij altijd verwachten dat wij eerder een triple B plus credit rating zullen bereiken dan een positief geconsolideerd eigen vermogen. Dat is ook belangrijk voor straks de uitleg van onze dividend policy. Daar kom ik nu op. Gegeven onze financiële positie, omdat wij nu op dit moment geen triple B plus credit rating hebben en ook geen positief geconsolideerd eigen vermogen, zullen wij geen dividend uitkeren. Wij passen ook onze dividend policy aan. Allereerst laten wij het minimum niveau waartoe wij ons eerder hebben verplicht van 150 miljoen, laten wij los. Ten tweede zullen wij, zo lang wij geen cash dividend kunnen uitkeren, ook het dividend wat wij van TNT Express krijgen, niet doorgeven aan onze aandeelhouders. En ten derde zullen wij, zo lang wij ook geen cash dividend kunnen uitkeren, ook geen dividend in aandelen uitkeren, met name om verwatering van ons aandeel te voorkomen. Er zijn twee belangrijke eisen te stellen aan het uitkeren van cash dividend. Dat is a. de credit rating, dus dat wij een triple B plus, BA1 credit rating hebben en ten tweede, dat wij een positief geconsolideerd eigen vermogen hebben. Nogmaals, wij denken dat wij eerder zeg maar, een triple B plus credit rating bereiken dan een positief geconsolideerd eigen vermogen. Kijken wij naar de outlook voor 2015, dan verwachten wij een underlying cash operating income van 300 tot 370 miljoen, zoals ook Herna eerder verteld heeft. Daar zitten veel projecten achter en inmiddels hebben wij daar ook veel acties op ondernomen. Wij hebben het volste vertrouwen dat wij die 300 tot 370 miljoen in 2015 bereiken. Waardoor denken wij dat te bereiken? Nou, ik lichtte eigenlijk al een beetje toe wat Herna heeft verteld, maar belangrijk voor het bereiken van onze outlook is de prijsstijging in Mail Nederland, de roll out van de reorganisatie inclusief een verdere efficiencyslag in onze overheadstructuur. Tot slot lagere uitgaven aan onze reorganisatie. Wij gaan de komende jaren veel daaraan uitgeven, maar in 2015 veel minder. En tot slot gaan wij meer van de synergieën benutten tussen Pakketten en Mail Nederland. Verder vormt een belangrijke bijdrage aan de stap van 130 naar 300 tot 370 miljoen een lagere pensioenlast. Een daling van ongeveer 100 miljoen ten opzichte van 2012 en verder de bijdragen uit Pakketten en Internationaal. Zoals gezegd, het volste vertrouwen dat wij die 300 tot 370 miljoen gaan halen in Dan geef ik nu het woord aan de afsluiter, voor Herna, dank jullie wel. Als laatste, nog een keer, waar gaan wij naar toe met PostNL? Wat is ons perspectief? Het perspectief als wij alle stappen volgen zoals wij net hebben aangegeven, binnen Mail in Nederland de reorganisaties, de prijsverhogingen, de sterke groei in Pakketten, de mogelijkheden die wij zien in Internationaal, tezamen met een solide financiële positie groeien wij toe naar een PostNL wat een kleiner bedrijf is in post en winstgevend en voorbereid op een dalend volume, een steeds groter wordend bedrijf in pakketten, een bedrijf met tevreden mensen en een bedrijf met een high performance cultuur. Het is solide business, in Mail die kleiner wordt, in Pakketten die groter wordt en dat brengt ons uiteindelijk naar een gezond PostNL. Dank je wel. Wat mij betreft, open voor vragen. Dank je wel. Werner van Bastelaar Dank je wel, Herna. Allereerst wil ik even degenen die de persconferentie volgen via de wire, vragen hun vragen te registreren via sterretje 1. Daar zal ik dan later op terugkomen. Ik wil beginnen met vragen in de zaal. Wie van de aanwezige journalisten mag ik het woord geven? Yteke de Jong, Het Financieele Dagblad. Ik heb verschillende vragen. Even op het laatste door te gaan, over het dividendbeleid. Ik begreep enerzijds uit de perspresentatie dat jullie in plaats van 150 miljoen nu 75% van de jaarlijkse winst willen gaan uitkeren. Jan Bos Van de underlying net cash operating income, klopt. 12

13 Dan een vraag over de strategie naar Hoe willen jullie groeien als de daling bij Post in omzet eigenlijk de stijging bij Pakketten teniet doet? Dat laat onverlet dat je hard kunt groeien binnen Pakketten, zowel organisch, dus in de business waar wij op dit moment al heel sterk zijn, to consumer en to business, zowel als in nieuwe gebieden die wij gewoon zien. Dus wij verwachten een sterke groei qua omzet binnen Pakketten en uiteindelijk natuurlijk ook in de winstgevendheid, die op een niveau blijft van de 13 tot 15%. Dat zal tezamen met de daling die wij zien in Post een stabiele omzetvoorspelling betekenen tot en met Maar geen acquisities dus? Zoals ik heb gezegd en zoals Jan heeft gezegd, zullen wij om die groei te realiseren in Pakketten, dat deels organisch kunnen doen en deels zullen wij dat doen middels kleine acquisities. Die zijn noodzakelijk om nieuwe competenties, nieuwe vaardigheden daadwerkelijk te acquireren op basis waarvan wij daarna gewoon ook weer verder kunnen groeien. Hoe zit het dan met die kostenbesparing? Jullie wilden aanvankelijk naar negen, ik heb het nu weer over de Post, Mail, jullie wilden aanvankelijk naar negen cvl s toe. Dat laten jullie nu los. Naar 125 deelkantoren. Waar zit dan de kostenbesparing ten opzichte van die cvl of is die er gewoon niet meer? Jan Bos Ten opzichte van de cvl. Feitelijk zeg maar, doordat je naar 125 locaties gaat, bespaar je iets minder dan het oorspronkelijke plan. Dat wordt opgeheven of gecompenseerd door besparingen elders. Dat heeft Herna volgens mij net uitgelegd. De besparing op zeg maar, het gaan naar 125 locaties zit deels in huisvesting en deels in een efficiencyslag die mogelijk is in de voorbereiding. Hoeveel extra geld denk je daar dan aan uit te moeten geven, omdat je toch die kantoren en zo moet openhouden? Wat is daarvan de impact op je winst- en verliesrekening? Jan Bos Per saldo zit dat, zou ik zeggen in de totale besparingsdoelstelling van 400 miljoen, waarvan nog 290 miljoen te realiseren. Wij geven aan herstructureringsuitgaven in totaal iets meer dan 50 miljoen meer uit dan eerder voorzien ten opzichte van een toename van de besparing van iets van 70 miljoen. Hoeveel fte heeft PostNL eigenlijk in totaal op dit moment? Jan Bos In het jaarverslag te lezen, ongeveer Oké. Nou ja, want het gaat steeds over de afvloeiing. Wat bedoelen jullie met een stabiele situatie bij TNT? Een stabiele situatie voor ons betekent dat zij de tijd krijgen om een stabiele situatie te creëren, dus te herstellen van wat er gebeurd is in het afgelopen jaar. Dat betekent voor ons dat wij hebben gezegd, middellange termijn, omdat dat ons de mogelijkheid geeft te verkopen op het moment dat wij voor onszelf en voor onze aandeelhouders zo veel mogelijk de waarde van het aandeel kunnen maximaliseren. Jullie zijn gebaat bij onmiddellijke verkoop van het belang eigenlijk, dus hoe moet ik mij dat dan straks voor mij zien? Gaan jullie activistischer richting TNT handelen? 13

14 Wat wij doen richting TNT heeft Jan uitgelegd, toen hij TNT Express presenteerde. Dat betekent dat wij met hen tot een verandering van de relationship agreement zijn gekomen, die was afgesloten ten tijde van de splitsing en die is nu gewijzigd. Wat betekent die wijziging? Dat er op voordracht van PostNL een onafhankelijke commissaris komt in de RvC van TNT Express. Dat is een, en twee, dat er wijzigingen zijn gekomen in de relationship agreement die het mogelijk maken ons aandeel eenvoudiger te verkopen. Dus in andere woorden, het aandeel is voor ons meer liquide geworden en dat betekent dat wij gemakkelijker op het moment dat wij willen verkopen, ook daadwerkelijk kunnen verkopen. Dringen jullie nu ook aan of zoeken jullie zelf nieuwe partijen aan wie TNT mogelijk verkocht kan worden? Nee, zoals net aangegeven was het voor ons belangrijk om ervoor te zorgen dat er vanuit PostNL een genomineerde commissaris kwam. Dat is vandaag aangekondigd. Vanochtend door TNT Express en ook opgenomen in ons persbericht en is het voor ons van uitermate groot belang om het aandeel te kunnen verkopen op het moment dat het voor ons belangrijk is om te verkopen en dat hebben wij eigenlijk bereikt met de veranderingen in de relationship agreement. Laat ik het dan, maar wat moet meneer Vollebregt dan doen in die raad van commissarissen voor jullie? In de raad van commissarissen van TNT wel te verstaan. Hij is onafhankelijk, dat betekent dat hij zonder last of ruggenspraak daar zit. De heer Vollebregt is iemand met een sterke logistieke achtergrond. Iemand die dus kennis heeft van het vak logistiek, iemand die ervaring heeft met acquisities zowel als met reorganisaties. Dus ons inziens een ervaringsprofiel heeft dat passend is bij alle uitdagingen waar TNT Express voor staat. Welke uitdagingen ziet u daar? Die kun je een beetje afleiden uit het antwoord wat ik net heb gegeven. Werner van Bastelaar Wellicht een van de andere collega s. Yteke, wij komen graag nog bij je terug als je straks meer vragen hebt. Wie kan ik nog meer het woord geven? Sander. Sander Heijne Wat mij fascineert is, hoe kan een reorganisatie zo verkeerd uitpakken? Wat is daar, kunt u daar iets meer over vertellen? Ja, daar zijn ons inziens een aantal redenen waarom het vorig jaar mis is gelopen, wat heeft geleid tot een lagere kwaliteit. Om een aantal redenen aan te geven. Wij hebben op dat moment acht reorganisaties in gang gezet, waarvan dit er eentje was. Dit was wel een hele grote, maar een van de acht. De relatie tussen die acht reorganisaties was gewoon ingewikkeld en uiteindelijk hadden wij dat niet in voldoende mate onder controle. De tweede reden waarom dat niet goed is gegaan, is omdat wij dachten dat nieuwe mensen het sneller zouden kunnen leren als dat feitelijk het geval was. Er was gewoon meer tijd nodig om mensen het proces van post voorbereiden en post rondbrengen te leren. Een derde reden waarom het niet goed is gegaan begin vorig jaar, is dat wat wij toen gingen doen, niet voldoende getest was, wat betekent dat de fouten die wij ondervonden, die ondervonden wij op het moment dat het proces eigenlijk al gaande was in plaats van voorafgaand aan het proces. De vierde reden is dat wij onvoldoende balans hadden tussen ervaren medewerkers en niet ervaren medewerkers of nieuwe medewerkers. Dat zijn de belangrijkste lessen die wij hebben getrokken om te komen tot het nieuwe reorganisatieplan van het brievenbedrijf. 14

15 Sander Heijne Wat betekent dit voor de postbezorgers, want u zou postbezorgers werven. Het valt mij op dat ik geen spotjes meer zie op de tv hierover. Klopt dat? Wij hebben inmiddels postbezorgers. Wij verwachten dat wij zoals ik al aangeef, meer postbodes de komende jaren in dienst zullen houden op de functie van postbode. Wij verwachten nog steeds en wij werven nog steeds postbezorgers. Dus dat gaat gewoon door. Sander Heijne Dat gaat door tot die nog steeds? Dat zal wel in een iets ander tempo zijn, omdat die balans tussen ervaren en nieuw natuurlijk anders is de komende jaren, zoals ik heb aangegeven. Sander Heijne Een derde vraag. De mislukking met de reorganisaties, heeft dat personele consequenties gehad? Want Koorstra is bijvoorbeeld vertrokken tussentijds. Er zijn volgens mij meerdere directeuren vertrokken tussentijds. Is dat rechtstreeks te koppelen aan het mislukken van die reorganisatie, want er zijn toch verkeerde inschattingen gemaakt. Nee, de redenen waarom de heer Koorstra is vertrokken, zijn uitgebreid door hemzelf weergegeven in het persbericht wat wij toentertijd hebben uitgebracht. Sander Heijne Niet zo uitgebreid, toch? In ieder geval was het helder mijns inziens. De samenstelling van het team is een keuze die Jan en ik hebben gemaakt, om met een thema de toekomst in te gaan waar wij deze veranderingen die wij vandaag hebben gepresenteerd, ook denken te kunnen realiseren, wat heel erg sterk ligt op samenwerking tussen Post en Pakketten, een verdere groei van ons Pakkettenbedrijf en natuurlijk ook een verdere reorganisatie van ons postbedrijf. Sander Heijne Oké. Werner van Bastelaar Patricia Boon, Telegraaf. Patricia Boon, Telegraaf Jullie willen graag groeien bij de Pakkettendienst. Jullie willen daarvoor acquireren, nieuwe competenties, nieuwe vaardigheden aankopen. Waar zitten jullie aan te denken? Nou, ik kan een voorbeeld geven uit het verleden, dat is het makkelijkst praten, om te vertellen wat dat dan bijvoorbeeld is. De acquisitie Trans-o-flex, waar Jan het over heeft gehad in zijn presentatie. Trans-o-flex is gespecialiseerd in het distribueren van medicijnen. Dat is een competentie of een vaardigheid die wij middels de acquisitie van Trans-o-flex hebben verworven. Vervolgens kunnen wij synergie bereiken, omdat wij een deel van die activiteiten in ons eigen bestaande netwerk kunnen invullen en voor een deel omdat je een gespecialiseerd netwerk hebt. Nou, op het moment dat je zo n competentie hebt, synergie-effecten kunt bereiken met je bestaande netwerk, ben je ook in staat om zo n gebied harder te kunnen groeien. Patricia Boon, Telegraaf Dat is een helder voorbeeld uit het verleden. Waar zitten jullie aan te denken in de toekomst? 15

16 Nou, in de toekomst hebben wij een aantal voorbeelden genoemd van markten waar je naar kunt kijken. Een van die markten is kleding, fashion, een van die markten is food en een van de markten is media en dan moet je denken aan tijdschriften, dvd s, enzovoorts. Maar het zijn voorbeelden, omdat je dat soort beslissingen neemt op het moment dat je die kansen ziet en die mogelijkheden ziet en dan een business case maakt en kijkt van, kunnen wij de waarde eruit halen waarvan wij denken dat die er is. Patricia Boon, Telegraaf Als voorbeeld, moet ik dan denken dat jullie de boodschappen thuis gaan bezorgen? Ja, dat is een mogelijkheid, ja. Werner van Bastelaar Nog andere vragen. Ik kijk even aan de linker zijde. Yteke, ga je gang. Wat zijn jullie verdere plannen ten aanzien van de verplichtingen die voortvloeien uit de UPD? Ik denk bijvoorbeeld aan de brievenbussen. Wanneer willen jullie daar afscheid van gaan nemen? Zoals je weet, is de verplichting die wij hebben uit de universele dienstverlening, is een verplichting die geregeld is in de Postwet, wat betekent dat wij niet de enige partij zijn die kunnen besluiten om daar verandering in aan te brengen. Dat zullen wij samen moeten doen allereerst met het ministerie c.q. de minister en vervolgens zal hij dat moeten verdedigen in de Tweede Kamer. Je hebt er dus een akkoord voor nodig van de Tweede Kamer. Op deze onderwerpen zijn wij veelvuldig in gesprek met het ministerie, omdat het ons inziens als je kijkt naar de toekomst van PostNL en de daling van de volumes, wel noodzakelijk is om tot verdere aanpassing over te gaan van bijvoorbeeld het aantal brievenbussen en het aantal postkantoren. Maar zoals gezegd. Ligt dat op tafel, die brievenbussen? Daarover zijn jullie dus al in gesprek met Kamp? Al veel langer ligt dat op tafel. Op het moment dat wij in gesprek gingen over het afschaffen van de maandag, op dat moment zijn wij ook in gesprek gegaan over brievenbussen en postkantoren. Waarom zijn die brievenbussen, want de maandagbezorging is inmiddels afgeschaft, waarom zaten die brievenbussen nog niet? Nou ja, dat gaat gebeuren. Hopelijk het eerste kwartaal. Maar waarom zaten daar die brievenbussen daar dan niet meteen bij? Dat is een vraag die u moet stellen aan het ministerie, aan de toen verantwoordelijke staatssecretaris Bleker. Dat hadden jullie al wel graag gewild, begrijp ik eigenlijk. Wij hebben toen een totaalvoorstel ingediend wat ging over maandagbezorging, brievenbussen en postkantoren, omdat zoals ik aangeef, als je kijkt naar de daling van de volumes in de postmarkt en het feit dat wij ook op termijn nog steeds bereikbaar, betaalbaar en betrouwbaar willen zijn, wat betekent een postbedrijf, dat elke dag de post bezorgt, waarin je nog steeds een brievenbus hebt en een postkantoor, betekent dat wel dat je je onderliggende netwerk moet aanpassen op de mindere volumes. Dat blijft gewoon een van de doelen die wij hebben. 16

17 De brievenbussen had je. Oh ja, en het driedaagse model. Dus ook het afschaffen van de woensdagbezorging, de vrijdagbezorging. Ligt dat ook al ter tafel voor de particuliere post? Ja, de Nederlandse Postwet, maar ook de Europese postwetgeving. Nee, laat ik het anders zeggen. De Europese postwetgeving heeft een minimum van vijf dagen bezorging per week. En dat betekent dat als je dat aan zou willen passen, eerst in Europa een aanpassing zal moeten komen en die zal dan vervolgens doorvertaald moeten worden naar Nederlandse wetgeving. Dus mijns inziens is dat wel lange termijn, Yteke. Ik had nog een vraag over jullie vermogenspositie. Ik zag zojuist op een slide voorbij flitsen dat er ook een claimemissie is overwogen om het eigen vermogen te versterken. Dat is helemaal van tafel? Wat waren daarbij de overwegingen? Jan Bos Niet noodzakelijk en niet opportuun. Werner van Bastelaar Zijn er nog overige vragen van de aanwezige journalisten? Ik kijk de zaal rond, vanuit de conference call volgens mij ook geen vragen. Dan wil ik het hierbij laten. Ik dank jullie allen hartelijk voor jullie aanwezigheid en ook degenen die via de webcast en de conference call deze persconferentie hebben bijgewoond. Ik dank u. Dank je wel. *** Einde transcriptie 17