Strategisch Plan Naar strategische positionering

Transcriptie

1 Stichting Algemene Bejaardenzorg Aruba Strategisch Plan Naar strategische positionering Goedgekeurd : Hans Rokebrand Directeur

2 Woord vooraf Hans Rokebrand Directeur If you don t know where you are going, a Map will not help Voor u ligt het strategisch plan SABA voor In dit plan vindt u een aantal ambitieuze doelstellingen, waarin ook een rol voor u is weggelegd. Ik hoop dan ook dat u na het lezen van dit plan zichzelf in onze toekomst ziet. En dat u, samen met ons, vol hartstocht verder wilt werken aan het faciliteren van een mooie levensperiode voor de ouderen op Aruba. De meeste van onze ouderen hebben meegewerkt aan de opbouw van het hedendaagse Aruba. Een aantal van deze ouderen hebben nu een hulpvraag waarbij men een beroep doet op de SABA. Het is dan ook niet meer dan logisch dat wij een zo goed mogelijke zorg willen en moeten bieden aan onze ouderen. Als de grootse zorgaanbieder voor ouderen wil de SABA zich hiervoor garant stellen. Begeleiding, verzorging en verpleging zijn hierbij de aandachtsgebieden. Aandachtsgebieden die terug zijn te vinden in onze gecombineerde verzorgings/verpleeghuizen. Er is een duidelijke tendens waarneembaar dat de SABA zich steeds meer richt op de verpleeghuiszorg omdat de vraag naar zorg van onze nieuwe bewoners steeds complexer wordt. Reden te meer om een strategisch plan neer te zetten waarbij in de toekomst wordt gekeken en waarbij de kwaliteit van zorg onze drijfveer is. Dé Woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie Met dank aan iedereen die meewerkt om de kwaliteit van leven van onze kwetsbare ouderen te verbeteren. p. 2 van 49

3 Inhoudsopgave Onderwerp Pag. 1. Voorwoord 4 2. Visie en Missie Strategy Articulation Map Visie Missie Kernwaarden Kerncompetenties Strategische doelen Kritieke randvoorwaarden Kritieke processen Implementatiestrategie Plateauplanning Tijdlijn Strategische doelen gealloceerd naar plateau Gewenste resultaten per plateau Stategische focusgebieden per plateau 37 p. 3 van 49

4 1. Voorwoord Introductie De SABA is een stichting opgericht in 1972 met als primaire doel het door middel van organisatie van kapitaal en gekwalificeerde arbeid, aan bejaarden, al of niet in gezinsverband verblijvend, huisvesting en verzorging, eventueel verpleging, te verschaffen met het oogmerk de voorwaarden te scheppen welke nodig zijn voor het beleven van een met de leeftijd der bejaarden overeenkomende zinvolle levensperiode. SABA is één van de grotere stichtingen van Aruba met bijna 300 personeelsleden, ongeveer 255 bewoners en een begroting van 21.5 miljoen. SABA staat met beide benen in de maatschappij en ziet dat de maatschappij aan het veranderen is. Waar vroeger ouderen werden opgevangen bij en door hun kinderen, kan dit tegenwoordig steeds minder. Het aantal kinderen is over het algemeen kleiner geworden en de kinderen moeten vaker samen met de partner de hele dag werken. De mantelzorg wordt steeds minder. Daarnaast is de gezondheidszorg dusdanig verbeterd, dat mensen ouder worden dan vroeger, maar daarbij wel meer zorg nodig hebben. SABA ziet dit in een groei van haar wachtlijst naar zo n 300 wachtenden waarbij de urgentie voor opname steeds groter wordt. De afgelopen jaren is er een ontwikkeling zichtbaar geworden binnen SABA zelf waardoor SABA meer en meer een verzorgings/verpleeghuis is geworden. Het grootste deel van de bewoners heeft een somatische of psychogeriatrische aandoening. SABA heeft momenteel de beschikking over 3 locaties (Oranjestad: San Pedro en St. Michael), Huize Maris Stella in Savaneta en de locatie in San Nicolas, die hopelijk binnenkort wordt verhuisd naar het Centro di Cuido San Nicolaas. Gezien de grootte van de organisatie en de noodzaak snel te kunnen reageren op allerlei vragen van buitenaf, is de organisatie sinds 2009 een professionaliseringsslag aan het maken. Zo heeft SABA vanaf 1 januari 2010 een andere bestuursstructuur (Raad van Toezicht model) gekregen, waarbij de directeur de verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft gekregen de stichting te leiden. Sinds augustus 2010 is er ook daadwerkelijk een nieuwe directeur aangetrokken om dit handen en voeten te geven. De stichting is in beweging met onder andere een nog in te nemen nieuwe locatie in San Nicolas, een verbouwing van Huize Maris Stella, aanleunwoningen, scholing voor het personeel, aanwezigheid van de eerste verpleeghuisarts opdat de zorg op een hoger kwalitatief niveau kan worden gegeven. Om haar ambitie en strategische doelen te realiseren en haar rol als centrale organisatie op het gebied van ouderen te waarborgen, zullen de komende jaren diverse initiatieven op verschillende gebieden worden ondernomen, waarbij de bewoner centraal staat. Denkkracht en daadkracht! Een visie moet leven. Als organisatie wordt de koers uitgezet en wordt deze op accenten aangepast als de omstandigheden daarom vragen. De visie en strategie van SABA draait om denkkracht en daadkracht! Omdat SABA voor haar functioneren op dit moment bijna geheel afhankelijk is van financiering door de overheid en er alleen met meer en/of een andere manier van financiering meer mogelijk is, speelt de overheid ook een belangrijke rol bij het ondersteunen van dit plan en een overall beleid voor de ouderenzorg op Aruba. Laat dit plan een begin zijn van een vruchtbare samenwerking om de zorg aan onze ouderen verder te professionaliseren, aan te sluiten bij deze tijd en vooral de voorwaarden te scheppen om een zinvolle levensperiode voor de steeds groter wordende groep zorgbehoevende bejaarden te realiseren. p. 4 van 49

5 1. Voorwoord (vervolg) Van visie naar verbinding Maar het echte werk begint pas als de visie staat. Het belangrijkste is dat de visie gaat leven in de organisatie en verankerd wordt in de strategie en alle relevante processen van SABA. De medewerkers moeten de inhoud en het waarom van de visie begrijpen in relatie tot de praktijk van alledag en moeten door inspirerend leiderschap worden geïnspireerd zich hieraan te geven. Dit rapport is geheel gewijd aan de hernieuwde visie, de explicitering hiervan en de gekozen implementatiestrategie voor de periode De redenen waarom en de wijze waarop deze visie en implementatiestrategie tot stand gekomen zijn, wat de hoofdlijnen hiervan zijn, waarom het hebben van een visie en implementatiestrategie zo belangrijk is en wat dit nu voor SABA, haar medewerkers en haar omgeving betekent in de dagelijkse praktijk staan hierin opgenomen. Om de toekomstvisie werkelijkheid te kunnen maken dient deze te worden geëxpliciteerd en is er op middellange termijn een solide strategie nodig, waarmee de organisatie en haar medewerkers duidelijke en eenduidige aanknopingspunten worden gegeven voor het veranderingsproces en de gevolgen voor de bedrijfsvoering. En ten slotte moet de visie ook worden vertaald naar de buitenwereld; de visie moet ook voor bewoners, partners en de maatschappij voelbaar zijn. Een professionele rol vraagt om verandering De veranderbaarheid in de organisatie is een voorwaarde voor SABA om succesvol te zijn in het realiseren van haar ambitie. De strategie vraagt naast continue verbetering en vernieuwing ook blijvend leren als een belangrijke focus voor SABA. De sleutel voor succes ligt in samenwerking en realisatiekracht. Er zijn duidelijke keuzes gemaakt op terreinen waarop SABA zich zal richten en welke diensten SABA op welke wijze zal verlenen. De organisatie zal zich hierop moeten aanpassen en inrichten. p. 5 van 49

6 Strategy Articulation Map SABA 2.6 Strategy Articulation Map Staatsolie (vervolg) VISIE: Dè woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie MISSIE: SABA biedt woon-, zorg- en welzijnsdiensten voor zorgbehoevende ouderen met een psychogeriatrische of somatische aandoening KERNWAARDEN: Betrokkenheid Samenwerken Verantwoordelijkheid KERN COMPETENTIES Professioneel Vriendelijk Communicatief STRATEGISCHE DOELEN: 1 Verbeteren kwaliteit van de zorg 2 Ontwikkelen personeelsbeleid 3 4 Verbeteren interne bedrijfsvoering 4 Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg 5 Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba 6 7 Opstellen business cases voor nieuwe zorgproducten Uitbreiden Vergroten zorgcapaciteit vrijwilligersbestand Vergroten beddencapaciteit 10 Verbeteren ondersteunende diensten KRITIEKE RANDVOORWAARDEN: Draagvlak politiek Voldoende financiële middelen en vrijheid voor aanwending Opleiding Onderhoud gebouwen overheid Beschikbaarheid inspringkrachten en vrijwilligers Beschikbaarheid kwalitatief personeel Gemotiveerde mensen KRITIEKE PROCESSEN: p. 6 van 50 Zorgproces ICT Onderhoud Voeding Inkoop en opslag Financiële Administratie p. 6 van 36 p. 6 van 49

7 2.1 Strategy Articulation Map (vervolg) De Strategy Articulation Map (SAM) is een grafische weergave van de belangrijkste componenten van de organisatiestrategie. De SAM stelt de organisatie in staat om in één oogopslag bondig de ambitie en aspiratie van de organisatie weer te geven en is een hulpmiddel om de organisatiestrategie gemakkelijk en effectief te communiceren. Het geeft de strategische doelen en de oorzaak-en-gevolg verbanden aan ten aanzien van de componenten. De SAM moet verder doorvertaald worden naar alle organisatieonderdelen om alignment en effectieve uitvoering hiervan te garanderen (planning en control proces). De belangrijkste componenten van de SAM zijn: visie missie kernwaarden strategische competenties kritieke processen strategische doelen kritieke randvoorwaarden p. 7 van 49

8 2.2 Visie Wat is een visie eigenlijk? Waarom moet elke organisatie er één hebben en wat levert het op? Er bestaat nogal wat onduidelijkheid over het begrip visie. De één noemt het een missie, de ander een raison d être en weer anderen spreken over de filosofie of de identiteit van een organisatie. In de context van de onderhavige exercitie is een visie een geformuleerde keuze voor de toekomst. Het is als het ware een foto van de situatie die de organisatie nastreeft: een helder toekomstbeeld dat leeft bij de organisatie en de organisatie daardoor in beweging zet. Het is ambitieus, duidelijk, weloverwogen, inspirerend en onontkoombaar. Men wil er vandaag nog aan beginnen te werken. Een goede visie beschrijft voor alle medewerkers een verstaanbare toekomst, is wervend en inspirerend en stimuleert mensen om zich te geven aan de ambitie die erin is geformuleerd. De visie laat zich dan ook gemakkelijk communiceren en is als gevolg daarvan goed ingebed in de organisatie. Onze visie is vooruitstrevend en ambitieus! Wel hebben we met z n allen nog een behoorlijke weg te gaan om in 2020 de woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevenden op Aruba te zijn met een hoge kwaliteit van leven en sociale participatie voor de ouderen vanuit een holistische zorgvisie. Om te waarborgen dat er daadwerkelijk één taal betreffende de visie wordt gesproken, zijn de kernbegrippen uit de visie gelicht en nader geëxpliciteerd waarmee duidelijke en eenduidige aanknopingspunten worden gegeven voor het veranderingsproces en de gevolgen voor de bedrijfsvoering. Tevens is stilgestaan bij het beoogde eindresultaat van de Vision 2020, de beweegredenen om voor het beoogde eindresultaat te gaan, en het vraagstuk of SABA dit al dan niet in samenwerking wenst te realiseren. Dè woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie De komende jaren moeten we in de uitvoering van ons werk topprestaties leveren; efficiënt blijven werken, volgens de hoogste standaarden op het gebied van kwaliteit van de zorg. Om de visie te laten leven in de organisatie moet deze zodanig geëxpliciteerd worden dat ze voor iedere medewerker in de organisatie helder, begrijpelijk en eenduidig interpreteerbaar is; kortom er dient één taal gesproken te worden. p. 8 van 49

9 2.2 Visie (vervolg) Visie Kernbegrippen Explicitering Dè woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie Dè woon-, zorg- en welzijnsinstelling: SABA is voor Aruba dè voorbeeld instelling op het gebied van wonen, zorgen en welzijn voor ouderen voor private of andere instellingen. Naast het bieden van een plaats om te wonen op 3 verschillende locaties aan bejaarden met psychogeriatrische en/of somatische aandoeningen levert SABA ook andere gerelateerde diensten zoals dag-, revalidatie of tijdelijke opvang. Het woord wonen en welzijn is hierbij heel belangrijk omdat de tehuizen daadwerkelijk een thuis moeten zijn voor de mensen met een vriendelijke, relaxte sfeer. Binnen de instellingen wordt gewerkt conform HKZ normen, opdat hoge kwaliteit van de zorg gegarandeerd wordt. SABA is expert op het gebied van het verlenen van zorg aan bejaarden met een psychogeriatrische en somatische aandoening. SABA heeft zowel de rol van vraagbaak voor de burgers/familieleden, beleidsadviseur richting de minister, expert op het gebied van revalidatie van bejaarden, kennis van de interesses en beleefwereld van de groep bejaarden. Zorgbehoevende ouderen: Zorgbehoevende ouderen zijn alle burgers van Aruba van 60 jaar en ouder (60 jaar, gekoppeld aan de pensioenleeftijd) die zorg nodig hebben. Kwaliteit van het leven: SABA biedt haar bewoners en cliënten van de dag-, vakantie-, tijdelijke- en revalidatieopvang een plek waar zij een nieuwe levensfase ingaan waarbij de kwaliteit van het leven zo hoog mogelijk is. Bewoners en cliënten ervaren hun leven en verblijf bij SABA op een positieve manier waarbij de mate van de werkelijk verleende zorg overeenkomt met de wens van de bewoner wat leidt tot een gevoel van welbevinden van de bewoner. Er heerst een algemeen gevoel van tevredenheid onder de bewoners en cliënten. Sociaal participeren: SABA haalt waar mogelijk de maatschappij binnen de muren van SABA en laat bewoners en cliënten zoveel mogelijk nog van de maatschappij genieten. Door veel vrijwilligers in te zetten, de dagopvang uit te breiden voor cliënten die op de wachtlijst staan, vakantie- en tijdelijke opvang aan te bieden waardoor mantelzorgers worden ontlast, maar tevens reeds op een positieve manier kennis maken met SABA, revalidatiezorg aan te bieden waardoor mensen van buiten ook op een positieve manier de zorg binnen SABA gaan waarderen. p. 9 van 49

10 2.2 Visie (vervolg) Visie Kernbegrippen Explicitering Dè woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie Emancipatoire zorgvisie: In de emancipatoire zorgvisie staat de bewoner centraal. Daarmee wordt bedoeld dat de bewoner niet alleen als een uniek persoon (vanuit een holistische mensvisie) wordt gezien maar tevens als iemand die zelf richting geeft aan zijn leven (geëmancipeerd), dus ook aan dat deel waarvoor zorg wordt gevraagd. De bewoner heeft een eigen verantwoordelijkheid voor het onderhouden van het eigen leven (zelfzorg). De beroepszorg vormt een aanvulling op de zelf- en mantelzorg. In het zorgproces heeft de bewoner dan ook een actieve rol. De zorginstelling dient hierbij ondersteunend en adviserend op te treden. Ondersteuning wordt de bewoner geboden voor zover deze dat wenst (subjectief), in redelijkheid nodig heeft ter compensatie van tekortschietende functies (objectief) en voor zover de zorginstelling daartoe in staat is. Bovenstaande vereist flexibiliteit in de organisatie en van de medewerkers. Deze visie op zorg komt voort uit het zorgproces zelf. Centraal hierbij staat niet alleen de individuele bewoner maar ook de zorgverlener (de medewerker) die betrokken is in het zorgproces. Vanuit deze visie wordt de zorg als goed beoordeeld: als de individuele bewoner maat- en richtinggevend is bij de hulpverlening (denk aan 'de bewoner beslist' en 'zorg op maat'). als zorgvrager (bewoner) en zorgverlener beiden in het zorgproces een volwaardige (en gelijkwaardige) plaats innemen (het emancipatorische in de visie). Het bieden van individuele zorg oftewel 'zorg op maat' stelt bijzondere eisen aan de relatie tussen bewoner en medewerker: het moet "klikken", men moet elkaar aanvoelen; contacten moeten voldoende vaak plaats kunnen vinden; de duur van de contacten moet voldoende lang zijn; medewerker en bewoner moeten weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Binnen vormen als unit- of teamverzorging of het werken met contactverzorgenden, wordt geprobeerd deze zaken te realiseren. p. 10 van 49

11 2.2 Visie (vervolg) Visie Beoogde resultaten Drivers Samenwerkingsvorm Dè woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie SABA beoogt met het realiseren van deze visie de volgende resultaten: Iedere burger van Aruba van 60 jaar en ouder die vanwege een somatische of psychogeriatrische aandoening hulpbehoevend wordt, emancipatoire zorg leveren door het bieden van dagopvang of aanleunwoningen, revalidatiezorg, vakantieopvang en hospicezorg en indien niet meer thuis kan worden verzorgd, het voor onbepaalde tijd opnemen in 1 van haar tehuizen. Het op een positieve manier SABA in de maatschappij positioneren als een organisatie waar men terecht kan voor deskundigheid op het gebied van psychogeriatrie en somatiek bij bejaarden en waarbij voor de bewoners en hun familie een deur opengaat naar een positieve nieuwe levensfase. Bewoners voelen zich echt thuis binnen SABA en gedurende het verblijf in SABA hebben zij een hoge kwaliteit van leven. De bewoner ziet SABA niet als eind maar als een nieuw begin van een mooie nieuwe levensfase. Een verhoogde kwaliteit van leven voor deze doelgroep. Medewerkers van SABA hebben veel liefde voor de bewoners, worden met respect behandeld en behandelen de bewoners met respect. De zorgvisie waarbij de bewoner centraal staat wordt door een ieder omarmd. Medewerkers zijn goed geëquipeerd om hoogwaardige kwaliteit van de zorg te kunnen leveren. Het streven van SABA om mensen die worden geconfronteerd met een somatische of psychogeriatrische aandoening, een zinvolle levensperiode te bieden met respect en waardigheid. Positionering van SABA in de samenleving welke het vertrouwen geniet van de burgers, familieleden van bewoners, de politiek en de instellingen in de keten. Positieve kijk op de laatste levensfase te bevorderen als zijnde een onderdeel van het leven. SABA zal zich vooral dienen in te spannen om de samenwerking aan te gaan met andere instanties op het gebied van bejaardenzorg zoals Cas Marie, Kibrahacha, Funari, WGK, SVGA, HOH, de PAAZ om af te stemmen over de te leveren zorg aan welke doelgroep en met instellingen op het gebied van onderwijs om de kennis op het gebied van ouderenzorg te vergroten. Daarnaast dient SABA richting de overheid een heldere visie neer te leggen en af te stemmen over de gezamenlijke visie over de zorg aan de zwakkere ouderen in de samenleving. p. 11 van 49

12 2.3 Missie Een missie definieert de bestaansgrond van een organisatie en geeft primair antwoord op de vraag: waarvoor bestaan wij en waarom doen we wat we doen? Het is de principiële reden waarom de organisatie actief is. De missie is tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een missie staat niet voortdurend ter discussie. De missie geeft op kernachtige wijze aan waar de organisatie voor staat en wat de hogere doelen zijn. De missie is inspirerend en sturend, en nodigt medewerkers uit om actief en intensief mee te bouwen aan de bruggen naar de toekomst. De missie komt tot stand door het beantwoorden van een viertal vragen: SABA biedt op deskundige wijze woon-, zorg- en welzijnsdiensten voor zorgbehoevende ouderen met een psychogeriatrische of somatische aandoening 1. Wat is het hogere doel van de organisatie? 2. Wat is de core business van de organisatie? 3. Wie zijn haar klanten en markten 4. Hoe onderscheidt de organisatie zich van haar concurrenten? Zoals eerder aangegeven geeft de missie op kernachtige wijze aan waar SABA voor staat en wat de hogere doelen zijn. De missie moet algemeen bekend zijn bij alle (interne en externe) betrokkenen van SABA en de principes ervan dienen doorvertaald te worden in het beleid en de bedrijfsprocessen van SABA. De missie statement van SABA luidt als volgt: p. 12 van 49

13 2.3 Missie (vervolg) Missie Kernbegrippen Explicitering SABA biedt op deskundige wijze woon-, zorg- en welzijnsdiensten voor zorgbehoevende ouderen met een psychogeriatrische of somatische aandoening. Op deskundige wijze SABA is de instelling waar kennis over ouderenzorg aanwezig is en waar bewoners en clienten op een professionele manier verzorgd worden conform emancipatoire zorgvisie. Er is inzicht in de levensfase van de ouderen en alles is daarop afgestemd. Woon-, zorg- en welzijnsdiensten Zorgbehoevende ouderen Psychogeriatrische aandoening SABA levert diensten op het gebied van wonen. Afhankelijk van de behoefte van de cliënt, kunnen mensen tijdelijk worden opgevangen bij SABA (vakantie opvang, tijdelijke opvang, revalidatie) of voor onbepaalde tijd zoals bij de aanleunwoningen of opname in 1 van de tehuizen. Het gaat hier om het huis van iemand, waar je met respect om dient te gaan met de bewoners en de bewoner centraal staat. De bewoners beslist zelf over zoveel mogelijk zaken binnen het kader van het tehuis. SABA levert de zorg afgestemd op de bewoner of de cliënt. De zorg is professioneel, van hoge kwaliteit en voldoet aan de HKZ-normen. De zorg bestaat uit het puur lichamelijk verzorgen van de bewoners en cliënten, de voeding, het schoonhouden van de ruimtes. Welzijnsdiensten en voorzieningen houden in het verzorgen van activiteiten gericht op het welzijn en de belevingswereld van de hulpbehoevende bejaarde. Dagelijkse activiteiten zijn gericht op de doelgroep 60 plus en hebben als doel mensen te stimuleren zoveel mogelijk actief te blijven, maar ook zoveel mogelijk zelfstandig. Mensen van buiten SABA kunnen deelnemen aan het dagprogramma en bewoners zelf. De dagelijkse activiteiten zijn belangrijk in het kader van een zinvolle levensperiode. Zorgbehoevende ouderen zijn alle burgers van Aruba van 60 jaar en ouder (60 jaar, gekoppeld aan de pensioenleeftijd) die zorg nodig hebben. Aandoening die gepaard gaat met beperkingen van de cognitieve (geestelijke) vermogens op hogere leeftijd (geriatrie). In de praktijk zijn cognitieve beperkingen bij ouderen veelal gebaseerd op verschillende dementiële beelden (waaronder de ziekte van Alzheimer). De zorgbehoefte is afhankelijk van het stadium van de ziekte. Door de progressieve aard van de aandoening, neemt de complexiteit van de zorg toe. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg. Somatische aandoening Mensen met een lichamelijk beperking of aandoening. Zijn geestelijk goed bij (geen cognitief verlies). De zorgbehoefte is afhankelijk van de complexiteit van de aandoening. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg. p. 13 van 49

14 Intramurale zorg aan bewoners van SABA Beschikbaar stellen van aanleunwoningen Dagopvang activiteiten Tijdelijke opname/ vakantie opname Revalidatie opname Respite care, hospice functie 2.3 Missie (vervolg) SABA heeft de volgende producten- en dienstenportfolio en onderscheidt op hoofdlijnen 3 klantgroepen. Hierbij worden de volgende product-markt combinaties gehanteerd. Producten en diensten Klantgroepen 60+ Psychogeriatrisch (PG) 60+ Somatiek O O O O O O O O O O O % uitzonderingen O O O O O O p. 14 van 49

15 2.3 Missie (vervolg) De genoemde klantgroepen zijn zowel klantgroepen die SABA in de huidige situatie als in de gewenste situatie als klantgroep wil hebben. Er zijn een paar klantgroepen die nu wel opvang krijgen bij SABA, maar die zouden in een meer op de zorg op hen afgestemde instelling beter tot hun recht komen. Deze klantgroepen worden voor de volledigheid op de volgende pagina genoemd. Het geeft ook een leemte aan die momenteel in de Arubaanse samenleving aanwezig is. Hierover zou binnen de keten en met het ministerie afstemming over dienen te komen. Tevens dient een analyse van de aantallen en prognoses hiervan te worden gemaakt. Klantengroepen Motivering 60+ Psychogeriatrisch (PG) Mensen ouder dan 60 jaar, die psychogeriatrisch beeld vertonen. Dit betekent een aandoening die gepaard gaat met beperkingen van de cognitieve (geestelijke) vermogens op hogere leeftijd (geriatrie). In de praktijk zijn cognitieve beperkingen bij ouderen veelal gebaseerd op verschillende dementiële beelden (waaronder de ziekte van Alzheimer). De zorgbehoefte is afhankelijk van het stadium van de ziekte. Door de progressieve aard van de aandoening, neemt de complexiteit van de zorg toe. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg. 60+ Somatiek Mensen ouder dan 60 jaar, met een somatisch aandoening. Mensen met een lichamelijk beperking of aandoening. Zijn geestelijk goed bij (geen cognitief verlies). De zorgbehoefte is afhankelijk van de complexiteit van de aandoening. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg. 60+ Mensen die behoefte hebben aan opname in een bejaardentehuis. Zij zijn lichamelijk en geestelijk nog goed, hebben behoefte aan sociale contacten etc. 10% uitzonderingen Jonger dan 60 jaar (kan alleen PG of Somatiek zijn). Mensen worden nu vanuit nood opgenomen. Voor jongeren is SABA niet de meest ideale instelling voor opname daar de daginvulling geheel is gericht op een doelgroep van % is conform afspraken met regering opgenomen in beheerscontracten voor mensen die permament verblijf en verzorging nodig hebben. p. 15 van 49

16 2.3 Missie (vervolg) Onderstaande klantgroepen zijn een paar klantgroepen die nu wel opgevangen worden bij SABA, maar die zouden in een meer op de zorg op hen afgestemde instelling beter tot hun recht komen. Deze klantgroepen worden voor de volledigheid wel genoemd. Het geeft ook een leemte aan die momenteel in de Arubaanse samenleving aanwezig is. Hierover zou binnen de keten en met het ministerie afstemming dienen te komen. Klantengroepen Motivering 60+ Psychiatrisch Mensen ouder dan 60 jaar met een persoonlijkheidsstoornis. Zouden opgevangen moeten worden in gespecialiseerd verzorgings/verpleeghuis voor deze doelgroep. Vergt veel van het personeel en heeft weer een specifieke deskundigheid. Wellicht door een andere stichting op te pakken, een afdeling van het HOH, of na overleg met de Minister, waarna de randvoorwaarden om deze groep op te nemen wordt uitgewerkt en ingevuld door SABA zelf. 60+ Daklozen/verslaafden Huis/dakloze verslaafde mensen. Zouden opgevangen moeten worden in op deze groep gespecialiseerd verzorgings/verpleeghuis. Wellicht door andere stichting op te vangen, of na overleg met de Minister, waarna de randvoorwaarden om de groep op te nemen wordt uitgewerkt en ingevuld door SABA zelf. Verstandelijk gehandicapten Mensen met een aangeboren verstandelijke handicap. Zouden idealiter door de SVGA opgevangen dienen te worden, opdat zorg gericht op deze doelgroep kan worden geleverd. Jonge lichamelijk gehandicapten (<60) Mensen onder de 60 jaar met een lichamelijk handicap die verzorging/verpleging nodig hebben. Vanuit lichamelijk oogpunt zou deze groep opgevangen kunnen worden in SABA, echter zijn de activiteiten m.b.t. de daginvulling geheel gericht op bejaarden. Jonge lichamelijk gehandicapten blijven ook langer binnen SABA, waardoor de gemiddelde doorloop langer wordt. Voor deze specifieke groep dient een specifieke oplossing te worden gezocht, te denken aan thuiszorg of ook opname in SABA maar dan ook hier weer na overleg met de Minister, waarna de randvoorwaarden om deze groep op te kunnen nemen wordt uitgewerkt en ingevuld. p. 16 van 49

17 2.3 Missie (vervolg) De producten en diensten die genoemd zijn in de lijst zijn zowel de producten en diensten die op dit moment worden geleverd, als de producten en diensten die in de toekomst geleverd zullen worden. Producten en diensten: 1. Intramurale zorg aan bewoners van SABA De core business van SABA is de combinatie van wonen en zorg. Het verlenen van 24 uurs zorg aan de bewoners van SABA, hieronder valt onder andere het verlenen van de algemene dagelijkse levensverrichtingen voor de bewoners, het verzorgen van de maaltijden, het schoonhouden van de tehuizen, dagactiviteiten, beveiliging. 2. Beschikbaar stellen van aanleunwoningen Aanleunwoningen, om mensen zo lang mogelijk zelfstandig te laten wonen, behoudt gevoel van eigenwaarde en veiligheid. 3. Dagopvang activiteiten Dagelijkse activiteiten voor de mensen die nog thuis wonen, maar die snel opgenomen moeten worden door SABA. Het gaat hier om mensen die niet bij de andere stichtingen die dagopvang activiteiten organiseren kunnen worden opgevangen. Vaak zijn het meer complexe zorgvragers. SABA biedt opvang, mogelijkheid om te rusten, transport van en naar huis. Ondersteuning om zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Van s morgens tot s middags. (60+) Eventueel voorportaal voor SABA opname. 4. Tijdelijke opname/ vakantie opname Het voor een kortere periode opvangen van mensen ter ondersteuning van de mantelzorgers. (60+) Haalt de maatschappij dichter bij SABA. Positieve uitwerking op beeld van SABA in de maatschappij. 5. Revalidatie opname Iemand is opgenomen geweest in het ziekenhuis, voordat hij volledig zelfstandig naar huis kan, kan hij bij SABA worden ondersteund in de revalidatie of voor recuperatie in plaats van langer in het ziekenhuis te verblijven. (60+) SABA kan deze zorg goedkoper bieden dan het ziekenhuis. Motiverend voor de mensen, personeel, mensen komen weer naar huis. Brengt SABA dichter bij de maatschappij. Mensen komen en gaan. Beeld over SABA wordt heel positief. 6. Respite care, hospice functie Ouderen professioneel begeleiden in een terminale fase binnen de muren van SABA. Ligt binnen de core business van SABA: ouderen en zorg. p. 17 van 49

18 2.4 Kernwaarden Kernwaarden gaan over de normen, waarden en overtuigingen van een organisatie en haar medewerkers. In de Angelsaksische landen spreekt men over values en beliefs. Kernwaarden fungeren als ethisch kompas en vormen de kern van de bedrijfscultuur van een onderneming. Kernwaarden geven kort en krachtig weer de manier waarop uw organisatie de dingen doet die ze doet. De voor en door SABA geïdentificeerde kernwaarden zijn: BEtrokkenheid, SAmenwerken en VErantwoordelijkheid. De eerste 2 letters van de woorden vormen het acroniem: BE SAVE! Kernwaarden: BEtrokkenheid De kwaliteit en continuïteit van de zorg voor onze bewoners staat of valt met betrokkenheid van SABA bij haar bewoners/cliënten. De bewoner/cliënt staat centraal. We zorgen voor een maximale zorg voor onze bewoners Wij staan open voor de specifieke wensen en eisen van de bewoners Wij stellen de bewoners centraal Wij zijn open en eerlijk naar de bewoners toe en creëren vertrouwen Wij kennen de richtlijnen van de organisatie en gedragen ons daarnaar Wij geloven in het doel van de organisatie SAmenwerken SABA is als organisatie overtuigt dat samenwerken een must is om de juiste zorg te kunnen verlenen. Zij zorgt voor goede overlegstructuren en geeft de mogelijkheid nieuwe ideeën in te brengen. Wij weten dat samenwerken als team belangrijk is. Om zorg te verlenen is samenwerken een must! Wij bespreken met elkaar de werkzaamheden en overleggen hoe zij verricht moeten worden Wij zijn bereid om te alle tijden bij te springen om elkaar te helpen Wij staan open voor nieuwe ideeën en denken mee VErantwoordelijkheid SABA voelt zich als organisatie verantwoordelijk voor het verlenen van hoge kwaliteit zorg aan haar bewoners en cliënten. Ze is kritisch naar zichzelf toe en probeert te leren uit feedback van medewerkers, zorgverleners en familieleden van cliënten. Wij voelen ons verantwoordelijk voor het resultaat van ons werk Wij zijn kritisch naar ons zelf toe en durven collega s aan te spreken Wij proberen uit eigen initiatief te helpen op de afdeling of het verrichten van werkzaamheden zonder ene opdracht Wij blijven op de hoogte van de ontwikkelingen in ons vak p. 18 van 49

19 2.5 Kerncompetenties De Kerncompetenties zijn die competenties (kennis, vaardigheden en houding) waar SABA en haar medewerkers echt goed in moeten zijn, willen zij succesvol zijn in het realiseren van hun visie en strategische doelen. Het gaat om de fundamentele kennis, vaardigheden en attitudes in termen van waarneembaar gedrag die medewerkers binnen SABA, vanuit de organisatie beredeneerd, dienen te demonstreren en te ontwikkelen om bij te kunnen dragen aan de realisatie van de visie, missie en strategische doelen van SABA. De kerncompetenties dienen functioneel en onderscheidend te zijn voor de organisatie. Kerncompetenties: 1. Professioneel Alle medewerkers van SABA zijn een professional op hun vakgebied: Houden hun kennis en vaardigheden op het betreffende vakgebied bij Formuleren ambitieuze, doch realistische en heldere doelen en prioriteiten en werkt gericht aan het realiseren van deze, steeds rekening houdend met de klant, tijd, budget en kwaliteit. Evalueren continu activiteiten op bijdrage aan het gestelde doel en spreekt anderen vroegtijdig en regelmatig aan op het nakomen van afspraken en het realiseren van doelstellingen 2. Vriendelijk Alle medewerkers van SABA zijn in de basis vriendelijk voor zichzelf en hun omgeving: Zijn in staat een relaxte, ontspannen sfeer te creëren in de tehuizen Hebben geduld met cliënten/bewoners/ familieleden en kunnen omgaan met verschillende waarden en normen van de betreffende cliënten/bewoners Respecteren verschillen van mening en zijn in staat dit op een vriendelijke doch duidelijke manier met elkaar uit te praten. 3. Communicatief Alle medewerkers van SABA communiceren proactief en open met de bewoners/ cliënten, familie, zorgverleners en collega s. Doen wat we zeggen en zijn transparant. Maken concrete afspraken en komen deze na Streven naar een goede en duidelijke communicatie naar de bewoners, familieleden, collega s en externe contacten. Staan open voor elkaars ideeën om tot een beter resultaat te komen Tonen respect naar elkaar door de wijze van communiceren p. 19 van 49

20 2.6 Strategische doelen Strategische doelen zijn de lange termijn doelen die in tijd ( ) moeten worden gerealiseerd om de ambitie van SABA te verwezenlijken. Deze beschrijven een beoogd resultaat dat op termijn bereikt moet worden om de visie te verwezenlijken. SABA heeft de volgende strategische doelen voor de periode geïdentificeerd: Strategische doelen periode Vergroten kwaliteit van de zorg 2. Ontwikkelen personeelsbeleid 3. Verbeteren interne bedrijfsvoering 4. Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg 5. Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba 6. Opstellen business cases voor nieuwe zorgproducten 7. Uitbreiden vrijwilligersbestand 8. Vergroten zorgcapaciteit 9. Vergroten beddencapaciteit 10. Verbeteren ondersteunende diensten p. 20 van 49

21 2.6 Strategische doelen (vervolg) Strategisch Doel 1: Kwaliteit van de zorg Vergroten kennis Om daadwerkelijk de woon-, zorg- en welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie te kunnen worden en de diensten te kunnen leveren die hierbij horen, dient de kennis van het personeel te worden vergroot en verdiept. Het gaat hierbij onder andere om kennis over emancipatoire zorg, kennis over invulling en organisatie van dagelijkse activiteiten en kennis over revalidatie. Naast zorggerichte kennis, dient bij het personeel dat niet werkzaam is in de zorg tevens kennis te worden vergroot en verdiept op voor hen relevante gebieden om de organisatie zo professioneel mogelijk te kunnen ondersteunen. Verbeteren kwaliteit van de zorg Om als organisatie professioneel goede en veilige zorg te kunnen verlenen, dient dit te worden ingekaderd. SABA streeft ernaar het keurmerk HKZ te behalen. Stichting HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de zorgsector) staat voor duurzame kwaliteitsverbetering in de zorg: onafhankelijk en betrouwbaar. Deze stichting stelt kwaliteits- en veiligheidsnormen op voor branches in Zorg en Welzijn, waaronder de ouderenzorg. Aan deze normen is het HKZ-keurmerk verbonden. Een organisatie met dit keurmerk heeft intern de zaken goed op orde, stelt de klant principieel centraal en werkt voortdurend aan verbetering van de zorg- en dienstverlening. Hier streeft SABA ook naar. Strategisch Doel 2: Ontwikkelen personeelsbeleid SABA is een grote stichting met ruim 300 personeel sleden en in de toekomst wellicht meer met in ieder geval een groot vrijwilligersbestand. Het personeelsbeleid staat echter nog in de kinderschoenen. Hier dient veel aandacht aan te worden gegeven. Ten eerste het opstellen van een HR-strategie, en vervolgens de uitwerking op de deelgebieden van HR in beleid en instrumenten zoals opleidingsbeleid, arbeidsvoorwaarden/cao, beloningsbeleid, performance management, werving & selectie, doorgroei mogelijkheden voor het personeel en alle andere aspecten van personeelsbeleid. Naast opstellen beleid dient het beleid te worden geïmplementeerd Strategisch Doel 3: Verbeteren interne bedrijfsvoering De interne organisatie van SABA dient een efficiency slag te maken. Dit is met name te behalen op het gebied van interne procedures binnen het primaire proces, ondersteuning met geautomatiseerde systemen. Te denken valt aan systemen ter ondersteuning van HR en financiën. De hele ICT infrastructuur binnen SABA met een netwerk, normale kantoorautomatisering en dergelijke. Daarnaast dient naar de structuur van de organisatie te worden gekeken zeker met het oog op nieuw te leveren diensten. Nadenken over de inbedding in de structuur. Tevens dient de top in de organisatie versterkt te worden om in staat te zijn beleidsmatig en strategisch de veranderingen in de organisatie aan te pakken. p. 21 van 49

22 2.6 Strategische doelen (vervolg) Strategisch Doel 4: Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg Doordat de huidige wijze van bekostiging weinig flexibiliteit biedt in aanwending van middelen, daarbij veel overhead bij de overheid vraagt en veel vertraging bij SABA teweeg brengt, dient geprobeerd te worden over te gaan naar een andere bekostigingsstructuur, waarbij SABA nog steeds voor een groot deel afhankelijk blijft voor inkomsten van de overheid. De overheid betaalt echter voor de geleverde prestaties. In nog verder uit te werken prestatiecontracten worden afspraken gemaakt over de te leveren zorg, aantal bedden etc. Hiervoor wordt per bed per jaar een bedrag afgesproken en dit wordt door de overheid als lumpsum betaald. SABA zal alles doen om in een efficiënte structuur de zorg te leveren. Daarnaast biedt SABA andere diensten, zoals revalidatiezorg die vanuit AZV betaald zouden kunnen worden omdat deze zorg anders ook door het ziekenhuis zou moeten worden betaald. De vakantieopvang, tijdelijke opvang, en dagopvang zou door de familie zelf betaald dienen te worden. Verder zou voor bepaalde extra services en diensten een eigen bijdrage gevraagd kunnen worden. Aanleunwoningen dienen in principe door de mensen zelf te worden bekostigd, met eventueel een subsidie vanuit Sociale Zaken. Het gehele kostenplaatje dient te worden doorgerekend en afgestemd met de overheid. Daarnaast dient SABA door duidelijk aanwezig te zijn in de maatschappij zich actief in te zetten om donaties van organisaties en particulieren te ontvangen. De opbrengst in donaties zal in praktijk geen substantieel deel van de inkomsten zijn, maar dient zeker te groeien. Als de bekostigingsstructuur niet wijzigt, zal het voor SABA onmogelijk zijn om zonder uitbreiding van de subsidie veel van de gewenste ontwikkelingen te kunnen realiseren. Strategisch Doel 5: Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba Gezien de sociaal-demografische ontwikkelingen op Aruba dient een overall ouderenzorgbeleid te worden opgesteld en vastgesteld. In het kader van dit beleid dient een onderliggend onderzoek over het verwachte aantal zorgbehoeftige bejaarden in de verschillende zorgcategorieën te worden gedaan. Verder dient het beleid te worden ingezet met voorstellen voor zorg aan de verschillende groepen, uitgangspunten over de bekostiging van de zorg, verantwoordelijkheid van de persoon zelf. Het mooiste zou het zijn als de belangrijkste actoren op dit gebied in een vroege fase worden betrokken bij dit beleid. SABA zal de trekker en initiator zijn om het beleid op te stellen, uit te werken, mensen bij elkaar te brengen en aan de minister voor te leggen. SABA heeft veel belang bij een duidelijk ouderenzorgbeleid om haar eigen toekomst te kunnen realiseren. Strategisch Doel 6: Opstellen business cases nieuwe zorgproducten Voordat SABA nieuwe diensten kan aanbieden, dient per bestaand en nieuw product een business case te worden opgesteld. Per dienst dien te worden aangegeven wat de dienst allemaal inhoudt en per levering dient een kostprijsberekening te worden gemaakt. Tevens dient te worden aangegeven wat de maximaal te leveren capaciteit is in huidige en gewenste situatie, benodigde extra mankracht en middelen en wat het de maatschappij verder oplevert. Deze business cases dienen ook in samenhang met de voorbereiding op de nieuwe bekostigingsstructuur te worden bekeken. Strategisch Doel 7: Uitbreiden vrijwilligersbestand SABA wil stevig in de maatschappij staan. Een van de middelen om de maatschappij in huis te halen, is door veel met vrijwilligers te werken. Het vrijwilligersbestand van SABA dient te worden uitgebreid en anders te worden ingebed in de organisatie. Vrijwilligers kunnen SABA op heel veel meer gebieden ondersteunen dan wat nu het geval is. Een vrijwilligersorganisatie dient binnen SABA te worden ingebed, waarbij met zorg actief vrijwilligers worden geworven en waarbij vrijwilligers met zorg op meerdere gebieden worden ingezet ter ondersteuning van de zorg, de dagelijkse activiteiten en de organisatie. Alles met het doel het de bewoner en de dagelijkse gasten zo goed mogelijk naar de zin te maken. Vrijwilligers zijn onbetaalbaar waardevol voor SABA en SABA dient dit ook te laten merken. p. 22 van 49

23 2.6 Strategische doelen (vervolg) Strategisch Doel 8: Vergroten zorgcapaciteit Bij het vergroten van de zorgcapaciteit gaat het specifiek om het aanbieden van nieuwe zorgproducten die tot nu toe nog niet worden geboden door SABA. Het gaat hierbij om het bieden van vakantie/tijdelijke opvang om de mantelzorgers te ontlasten, revalidatieopvang om met name de zorg bij het ziekenhuis te ontlasten, dagopvang activiteiten om mensen langer thuis te houden, aanleunwoningen opdat ouderen langer zelfstandig kunnen blijven wonen, en hospice/respite care om ouderen en hun familie te begeleiden in het sterfproces. Strategisch Doel 9: Vergroten beddencapaciteit Bij het vergroten van de beddencapaciteit gaat het om het uitbreiden van het aantal beschikbare bedden voor intramurale opvang, maar tevens bedden ter ondersteuning van de nieuwe zorgproducten. Op basis van een onderzoek over de stand van de wachtlijst in 2020 dient gewerkt te worden aan het vergroten van de beddencapaciteit door bijvoorbeeld in Noord een nieuw tehuis te bouwen, de locatie in Oranjestad uit te breiden, de locatie in San Nicolas volledig te gaan benutten. Strategisch Doel 10: Verbeteren ondersteunende diensten Verbeteren/aanpassen huidige gebouwen Om de zorg veilig en in verhoogde capaciteit te kunnen geven, dienen de gebouwen veilig te zijn. Na upgrading Huize Maris Stella en in gebruik name Centro di Cuido zijn we al een stap verder. Aanleunwoningen dienen gereed gemaakt te worden en in gebruik genomen, St. Michael en San Pedro dienen in goede staat te zijn. Overheid dient garantie op goed onderhoud te geven. Vergroten capaciteit aan apparatuur en hulpmiddelen voor de zorg In het huidige SABA wordt nog veel handmatig of met oude apparatuur en hulpmiddelen gedaan. Om de zorg efficiënter en voor het personeel en de bewoner veiliger te maken, dient apparatuur te worden vernieuwd en/of aangeschaft. Bij uitbreiding van diensten en capaciteit dienen de hulpmiddelen tevens te worden uitgebreid. Plannen ten aanzien van aanschaf en vervanging met een lange termijnvisie en kostenindicatie dienen te worden opgesteld. Bij starten met revalidatie, dient op dit specifieke gebied afgestemde apparatuur te worden aangeschaft. Versterken infrastructuur De zorg binnen SABA draait niet zonder belangrijke ondersteuning van keuken, wasserij en transport. Bij vergroten van de capaciteit en verbeteren zorg dient de infrastructuur niet uit het oog te worden verloren. Aandacht voor een goed geoutilleerde keuken met moderne apparatuur, juiste inrichting, goede bewaarvoorzieningen, veel aandacht voor hygiëne en inkoop van voedingsmiddelen. Daarnaast een moderne wasserij met de juiste capaciteit en professionele inzameling en weer opgevouwen uitlevering van de was aan het juiste adres. Berekening ten aanzien van benodigde capaciteit, beslissing over investeren of uitbesteden. Duidelijkheid voor ieder. Daarnaast aandacht voor transport van mensen, voeding en vuile was. Veiligheid, hygiëne en professionaliteit zijn hierbij kernbegrippen. Plan voor de transport met onderbouwing voor wie, waarom, met oog op de nieuw te leveren diensten. p. 23 van 49

24 2.7 Kritieke randvoorwaarden Kritieke Randvoorwaarden zijn die randvoorwaarden die minimaal in place moeten zijn, omdat deze kritiek zijn voor het succes van SABA. Deze zaken staan in verband met de strategische doelen die zijn geïdentificeerd. Ze zijn factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van succes. Aan deze factoren dient de organisatie bijzondere aandacht te besteden ten behoeve van het kunnen realiseren van de strategische doelen. De nummers achter de kritieke randvoorwaarden/succesfactoren in onderstaande tabel corresponderen met de betreffende strategische doelen in de eerste kolom. SABA heeft de volgende kritieke succesfactoren geïdentificeerd: Strategische doelen periode : Kritieke randvoorwaarden 1. Vergroten kwaliteit van de zorg 1. Gemotiveerde mensen (1, 2, 3) 2. Voldoende financiële middelen en vrijheid voor 2. Ontwikkelen personeelsbeleid aanwending (4, 8, 9, 10) 3. Verbeteren interne bedrijfsvoering 3. Opleiding (1, 2 4. Onderhoud gebouwen overheid (4, 10) 4. Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg 5. Beschikbaarheid inspringkrachten en vrijwilligers (7, 8) 5. Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba 6. Beschikbaarheid kwalitatief personeel (1, 2, 3, 7, 8, 10) 7. Draagvlak (1, 4, 5, 7, 8, 9, 10) 6. Opstellen business case nieuwe zorgproducten 7. Uitbreiden vrijwilligersbestand 8. Vergroten zorgcapaciteit 9. Vergroten beddencapaciteit Verbeteren 10. Verbeteren ondersteunende diensten p. 24 van 49

25 2.7 Kritieke randvoorwaarden (vervolg) Kritieke randvoorwaarden Gemotiveerde mensen Voldoende financiële middelen en vrijheid voor aanwending Opleiding Onderhoud gebouwen overheid Beschikbaarheid inspringkrachten en vrijwilligers Beschikbaarheid kwalitatief personeel Draagvlak politiek Rationale Zonder gemotiveerde medewerkers, zullen de veranderingen niet doorgevoerd kunnen worden. Afhankelijk van het personeel of het doel bereikt gaat worden. Zonder financiële middelen van de overheid of via andere geldstromen kan de organisatie niet vooruit, het minimum bestaat nu, elke verbetering kost extra. Gelden dienen te worden gegenereerd. Andere financieringsstructuur. Onafhankelijkheid organisatie Medewerkers dienen voldoende kennis en vaardigheden te hebben om de rollen professioneel in te vullen. Hiertoe dienen opleidingen te worden gegeven. Gebouwen in eigendom van de overheid, dienen door de overheid tevens onderhouden te worden. Randvoorwaarde om goed te kunnen werken. Geeft meer capaciteit. Indien er geen inspringkrachten (ter vervanging bij ziekte) zijn, is de werkdruk te hoog op de afdelingen. Tevens brengen vrijwilligers de maatschappij binnen bij SABA. Veel mensen gaan met pensioen, hier dienen veel mensen voor te worden teruggeworven. Bij uitbreiding van capaciteit SABA, zal meer personeel nodig zijn. De markt is klein. Kwaliteiten dienen aanwezig te zijn. Scholing afgestemd op SABA is nodig. Zonder draagvlak vanuit de politiek zijn de meeste doelstellingen niet te behalen. Alleen een andere financieringsstructuur zal de beschreven zorgproducten kunnen ondersteunen. Het is heel belangrijk de ministers van sociale zaken, volksgezondheid en algemene zaken inclusief de bijbehorende directies te overtuigen van het nut en de noodzaak van de voorgestelde visie van SABA. p. 25 van 49

26 2.8 Kritieke processen Kritieke Processen zijn die processen die in deze meerjarenbeleidsperiode van doorslaggevend belang zijn voor het al dan niet realiseren van de Strategische Doelen. SABA heeft de volgende kritieke processen geïdentificeerd: Kritieke processen Zorgproces ICT Onderhoud Voeding Proces van inkoop en opslag Financiële administratie Rationale Breed proces. Optimale verzorging en verpleging, protocolleren en uitvoeren van verpleegtechnische handelingen, inspraak, woonomgeving, eten, familieparticipatie, verzorging van het geestelijk leven, hebben van voldoening in het leven, veilige zorg. Het ondersteunen van de processen door ICT. Ondersteuning van inkoop en magazijn door ICT, communicatie, documentenbeheer, HR ondersteuning (ziekteverzuim) Opstellen van onderhoudsplannen voor gebouw en apparatuur, uitvoeren onderhoud, veilige woonomgeving. Vervangen appartuur. Bereiden maaltijden, transport maaltijden, opdienen maaltijden, keuze maaltijden Proces van het inkopen van goederen en materialen. Bijhouden van het magazijn. Bestellen en controle op voorraad. Optimaal inkopen Het geheel van het registreren/boeken van de ontvangsten en uitgaven. Het maken van prognoses, scenario s, business cases p. 26 van 49

27 2.8 Kritieke Processen (vervolg) In onderstaande tabel is aangegeven in welke mate de Kritieke Processen ondersteunend zijn aan de geïdentificeerde Strategische Doelen. Strategische doelen Proces 1: Zorgproces Proces 2: ICT Proces 3: Onderhoud 1. Vergroten kwaliteit van de zorg x x x x 2. Ontwikkelen personeelsbeleid x x Proces 4: Voeding Proces 5: Inkoop en opslag Proces 6: Financiële administratie 3. Verbeteren interne bedrijfsvoering x x x x x X 4. Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg 5. Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba x 6. Opstellen business case en implementeren nieuwe diensten 7. Uitbreiden vrijwilligersbestand x x x x x x x 8. Vergroten zorgcapaciteit x x x x x x 9. Vergroten beddencapaciteit x x x x 10. Verbeteren ondersteunende diensten x x x p. 27 van 49

28 3.1 Implementatiestrategie als kompas, plateauplanning als instrument Wat houdt een implementatiestrategie in? De afstand tussen de huidige en de toekomstige situatie is groot en op voorhand moeilijk te voorspellen. Een best practice in strategische planning is dat de organisatieverandering, welke gepaard gaat met de visie, wordt vertaald in een evenwichtig en flexibel veranderingsproces, een implementatiestrategie. Hiermee wordt de organisatieverandering opgesplitst in overzienbare stappen, teneinde de visie te kunnen regisseren en realiseren. De implementatie-strategie is een strategisch planningsproces voor het doorvoeren van de gewenste verandering, vanaf het idee tot de daadwerkelijke realisatie. SABA zal de implementatiestrategie als kompas hanteren voor het opstellen van haar meerjarenplan en jaarplannen. Met behulp van de implementatiestrategie wordt op ieder plateau een deel van de Visie 2020 en het Strategisch Plan in praktijk gebracht. Zorgvisie Plateauplanning De plateauplanning is een instrument om de wijze waarop het SABA haar visie en strategisch plan wil bereiken effectief en efficiënt te visualiseren. In lijn met hetgeen hiervoor is aangegeven, zal de implementatie van de visie van SABA geschieden op een gefaseerde en evenwichtige wijze, gebruik makend van onderscheidende fasen (plateaus). Plateau II Plateau III Plateau IV Elk plateau wordt gedefinieerd door een thema welke de te realiseren organisatieverandering voor dat plateau beschrijft, en wordt afgebakend door middel van een tijdspad. Elk plateau is beschreven in termen van de beoogde doelen en de hierbij gewenste effecten. Elk plateau levert een bijdrage aan de organisatieontwikkeling en vormt de randvoorwaarde voor het volgende plateau. Een implementatiestrategie weergegeven middels de plateauplanning, is dan ook het sluitstuk van het strategisch planningsproces, en is het middel bij uitstek om de gewenste verandering te regisseren, scenario s uit te zetten en keuzen te maken, de gewenste koers en stappen daarbij te identificeren en dit naar de organisatie te communiceren. Plateau 0 Plateau I p. 28 van 49

29 3.2 Plateau s met eigen thema: te realiseren organisatieverandering per plateau SABA heeft haar implementatiestrategie opgesteld bestaande uit 4 plateaus. De volgorde van thema s beschrijven de organisatieverandering die het SABA in tijd beoogt. Elk plateau vormt een randvoorwaarde voor de navolgende plateaus. Ieder plateau is een stabiele tussenfase voor de organisatie op weg naar de realisatie van de Visie Eenmaal op een plateau aangekomen, zal worden beoordeeld of het beeld van het eerst volgende plateau nog steeds geldig is, of dat bijsturing gewenst is. 4 Uitbreiding Uitbreiding bedden, nieuw tehuis Jan Dec Verbreding zorgproducten Nieuwe zorgproducten ingevoerd (revalidatie, hospice) Jan Dec Emancipatie SABA Emancipatoire zorgvisie en solide bekostigingsstructuur bereikt Jan 2014 Dec Basis versterkt Minimaal niveau/ Op orde/ Kennisachterstand wegwerken. Voorbereiding Visie 2020/ Alle concept neuzen versie in 5 1 / richting, 15 juli 2011 communicatie, / draagvlak, klaar voor de start Aug 2011 Dec 2011 Jan 2012 Dec 2013 p. 29 van 49