VOORWOORD HOE VAAK KRIJG JE DE KANS OM EEN KIJKJE IN DE TOEKOMST TE NEMEN?

Transcriptie

1 LEIDERSCHAP ANNO NEEM JIJ HET VOORTOUW? e NVP Future Award zoekt visionairs op het gebied van HR en Leiderschapsontwikkeling 10 JAAR Future Award 2013

2 VOORWOORD HOE VAAK KRIJG JE DE KANS OM EEN KIJKJE IN DE TOEKOMST TE NEMEN? Mondiale trends zijn van grote invloed op de definitie van goed leiderschap. Ook andere, minder voor de hand liggende, factoren kunnen hier een rol in spelen, maar wat kenmerkt anno 2025 een goede leider? Welke trends en factoren zijn hierop van invloed? De NVP is op zoek gegaan naar een uitgesproken visie op de toegevoegde waarde van HR als leiderschapsontwikkelaar nu en in de toekomst. De NVP vindt het namelijk belangrijk om het toekomstdenken een extra impuls te geven. Reden om - alweer voor het tiende achtereenvolgende jaar - de NVP Future Award uit te reiken aan een HR visionair. Inzendingen in de vorm van essays zijn niet beoordeeld op goed of fout, maar op visie en creativiteit! De winnaar van de NVP Future Award 2013 Jirtsin Beenhakker is met zijn winnend essay een sprankelend voorbeeld voor collega HR Professionals, zijn essay getuigt van een integrale visie op de toekomst van het vak, met blijk van een creatieve, gedurfde toepassing van huidige en nieuwe HRM instrumenten, methodieken en denkwijzen. Met het winnen van de 10 e NVP Future Award wint Jirtsin de NVP Future Award 2013, een interview in Personeelbeleid en vergaart hij eeuwige roem! Evenals Jirtsin Beenhakker hebben de andere genomineerden voor de NVP Future Award 2013 met hun essays collega s geïnspireerd om na te denken over efficiënte manieren voor de toekomst. In dit exclusieve NVP Future Award magazine geven we je een kijkje in de toekomst. De toekomst van HR in het algemeen en HR als Leiderschapsontwikkelaar in het bijzonder. Laat je inspireren door Jirtsin Beenhakker en de andere deelnemers aan de NVP Future Award 2013 en wie weet overhandig ik jou in 2014 de 11 e NVP Future Award! Lucas van Wees MBA/MBT Juryvoorzitter NVP Future Award 2013 Vice President HR Commercial KLM Juni

3 INHOUDSOPGAVE 02 Voorwoord 04 Essay Ardienne Verhoeven 07 Essay Duyfjes 10 Essay Ger Driesen 21 Essay Iris Mesland 26 Essay Janine Merema 36 Essay Jirtsin Beenhakker 51 Foto impressie

4 ESSAY ARDIENNE VERHOEVEN

5 (Wee)moedig Ardienne Verhoeven Leiderschap anno Neem jij het voortouw? Future Award 2013 september Ik ben de laatste babyboomer die er nog zit. De rest is vertrokken. Omdat ze graaiers waren en het goed voor zichzelf geregeld hadden? Of voelden ze zich niet meer thuis in de organisatie die zo enorm veranderd is? Who knows Ik zit hier in een cel, een HR cel. Eigenlijk bestaat de hele organisatie uit dat soort cellen. Cellen met vaste medewerkers en een flexibele schil. Wanneer we groeien ontstaat er celdeling. Heel organisch. Dat doen we niet alleen voor HR, maar ook voor finance, marketing en innovatie. De administratie en andere transactionele activiteiten doen we al lang niet meer zelf. Die hebben we geoutsourced. We werken over de hele wereld met elkaar samen. Zie het als het samenklonteren van cellen. De vorm waarin we samenwerken is iedere keer anders. Vaak virtueel. Het is wat onoverzichtelijk maar wel agile. Ja, we zijn een agile organization. Vroeger was alles duidelijk. Structuren, verantwoordelijkheden, rollen. Je kon de harkjes zo uittekenen. Ik was een gerespecteerd adviseur voor de lijn. Ik had zo mijn dingen waar ik expert in was. Of waar niemand iets mee kon. Of zin in had. Mij was dat om het even. P&O beleid maken. Onderhandelen met de vakbond en de ondernemingsraad. Het maken van strategische planningen en daar talent voor ontwikkelen. Met geheime high potential lijsten. Ik bewees mijn toegevoegde waarde. Want dat werd belangrijk. Dat moest je hebben: Added value. Toen kwam ik met diezelfde lijnmanager in een managementteam als HR Business Partner. Dat was een prachtige tijd. Ik werd een change agent. Een game-changing agent. De sky was de limit. Prachtige Leadership Development trajecten voor onze goudhanen. Internationale Business Schools maakten maatwerkprogramma s. Je moest ook wel. Voor je het wist was je talent weg. En waar moest je je leiders van de toekomst dan vandaan halen? Die programma s waren een no brainer voor je retentie. At the end of the day kon je die professionals niet boeien en binden. Ze wilden hun vleugels uitslaan. ZZP ers werden het. Met een torenhoge fee. De echte goede leiders werden overal gevraagd. All hands on deck om ze on board te houden. De crisis kwam er overheen. Er 5

6 moesten vaste mensen uit. Anders was het end of play. Er kwam een flexpool. Er werd meer werk geoutsourced. We werden lean en mean met een grote flexibele schil. Gelukkig konden we een aantal goede mensen vasthouden. Mensen die, ondanks de crisis, konden blijven inspireren. Die de harde feiten onder ogen zagen, maar geloofden in het succes. Good to great. De organisatie groeit. Maar niet met vaste mensen. Met professionele nomaden. Het werk wordt steeds complexer. Het is een ongoing proces. Globalisation, 24/7. Ik heb meer kennis nodig om de scenario s voor de toekomst van onze organisatie te begrijpen. Zodat ik kan begrijpen welk talent we nú nodig hebben om die toekomst te realiseren. Talent on Demand. Snelle veranderingen maken een einde aan de planningen. Dat werd ook het einde van Management Development binnen onze organisatie. Voor één leider is het bijna onmogelijk om alle variabelen te begrijpen in zo n gecompliceerde organisatie. Leiden gaat naar samenwerken. Verantwoordelijkheden delen. Naar betrokkenheid en samen beslissingen nemen. De traditionele leider bestaat niet meer. De nieuwe leider is bescheiden en inspirerend. Hij zorgt voor geweldige resultaten, hij is vastberaden, hij wil geen half werk. Hij is een echte netwerker. Hij kan mensen verbinden. Aan hem en zijn ideeën en aan elkaar. Niet eens zo zeer aan een organisatie. It is all about: engagement met elkaar. Onze leider was een early adapter van Linkedin. Daar lachen we nu samen om. Wat is de digitale connectie snel gegaan. Hij heeft sterke mensen om zich heen verzameld. Soms kent hij ze alleen online. Hij vraagt hen om advies en pikt de beste ideeën er uit. Voor mij klinkt dat advies oppervlakkig. Voor hem is het OK. Mij heeft hij daar niet meer voor nodig. Er is veel veranderd. De organisatie, mijn rol en de andere waardering van mijn expertise. Dat vraagt een paradigm shift van me. Ik moet out of the box denken en uit mijn comfort zone komen om onze leiders van de toekomst te begrijpen en een rol te spelen in hun development. Om de toekomstscenario s van mijn organisatie te blijven zien. Alleen dan kan ik mijn rol van co-creator invullen. Daarvoor moet ik zelf bescheiden en betrokken zijn. Engaged zijn en verbindingen kunnen maken. Onze cellen laten samenwerken. Gaan voor prachtige resultaten voor mijn organisatie. Niet alleen door mensen binnen maar ook buiten mijn bedrijf. Ik ga over de grenzen van het bedrijf heen stappen. Om mensen geïnspireerd te houden voor onze agile community. En at last but not least: ik ga gewoon weer Nederlands praten. Van weemoedig naar moedig. Van goed naar fantastisch. 6

7 ESSAY DUYFJES

8 Leiderschapsontwikkeling 2025: Sturen op klantwaarde en groepsdynamica. Inleiding In de kenniseconomie van 2025 gaat het om innovatieve oplossingen die samen met de klant ontwikkeld worden. Super teams zijn de sleutel naar succes. Leiderschap gaat in 2025 over persoonlijk leiderschap naar de klant en leiderschap in teamverband. HR draagt bij aan een juiste match tussen klant en medewerker. Resultaten worden behaald in teams en HR stuurt hun ontwikkeling op basis van metingen. Context In het jaar 2025 ziet de (werk)wereld er echt anders uit! Veel eenvoudig werk wordt overgenomen door robots. En denk dan niet aan robots zoals in Starwars films, maar meer aan: auto s, bussen en vrachtwagens die zelfstandig kunnen rijden; volautomatische orderpickers in magazijnen; kassa s die precies weten wat je in je winkelwagentje hebt liggen; bedden die bejaarden helpen opstaan enz. Het werk dat overblijft om door mensen verricht te worden is complexer van aard, vraagt een hoge mate van zelfstandigheid en vaak ook communicatieve vaardigheden. Maatwerk is de norm. Organisatie principes Deze ontwikkelingen vinden hun weerklank in organisaties. Waar organisaties decennia lang waren georganiseerd op basis van de principes van Taylor en het Angelsaksische model, wordt er nu gekozen voor vakmanschap en het Rijnlandse model. Bij het eerst genoemde model was de lopende band het voorbeeld en controle het beheersingsmechanisme. Bij het tweede model staan vakkennis en relaties centraal. Sturing vindt plaats op basis van klant gerelateerde resultaten. Leiderschap De leider van de toekomst is daarmee iemand die gemeenschappen bouwt op basis van duurzame relaties met klanten en collega s. De leider van de toekomst is niet meer een benoemd persoon maar is diégene die door de klanten of collega s aangewezen wordt als leider vanwege zijn expertise of vaardigheid. En kijk, dát is iets waar HR wat mee kan! Want wat klanten en medewerkers als een waardevolle relatie beschouwen is goed identificeerbaar en kan dus gemeten worden. Dit betekent wel dat HR een stap naar voren zal moeten zetten om de wensen van de klanten goed te leren kennen. Deze kennis is essentieel om de juiste medewerkers (en daarmee potentiële leiders) te selecteren. Leiderschapsontwikkeling Vervolgens zal leiderschapsontwikkeling gaan over het verder uitbouwen van de twee eerder genoemde aspecten voor succes: 8

9 Ontwikkelen en onderhouden van klantrelaties Samen met collega s resultaten behalen Bij het eerste aspect draait het vooral om inzicht verkrijgen in de problemen waar de klant mee worstelt én inzicht in de waarden die de klant hanteert bij het nemen van beslissingen. Leiderschap is in dit geval: met een op maat gesneden oplossing komen waar de klant trots op is. De leiderschapsontwikkeling die hiervoor nodig is meer dan ooit persoonlijk leiderschap. De belangrijkste aspecten hiervan zullen zijn: Inzicht krijgen in menselijke drijfveren van hun klant zodat ze goed kunnen aansluiten bij zijn manier van werken; Analytisch vermogen om te achterhalen wat de vraag achter de vraag is; Het schenken van échte aandacht aan mensen zodat ze zich gehoord en betrokken voelen. HR zal deze ontwikkeling gaan sturen door klanttevredenheid als een belangrijke prestatie indicator op te nemen in de belonings- en de promotiesystemen. Inhoudelijk kan HR deze ontwikkeling faciliteren met trainingen en professioneel ondersteunde intervisie. Samen resultaten behalen betekent effectief kunnen samenwerken in een (tijdelijk) team. De onderlinge relaties in teams spelen hierbij een doorslaggevende rol. Leiderschap betekent in deze context: hoe komen wij als (tijdelijk) team tot de beste resultaten? Het gaat hierbij over het bespreekbaar maken van het groepsproces, inclusief de rol van de (tijdelijke) leider. Hoe doen we het als groep? Werken we wel allemaal aan dezelfde doelstelling? Benutten we elkaars talenten voldoende? Dit is geen proces dat vanzelf gaat plaatsvinden. Daarom faciliteert HR de teams in dit proces. Dit gebeurt middels teamcoaching én door het regelmatig meten van de fase van teamontwikkeling (Tucker) en medewerkertevredenheid (Gallup). De inzichten die HR krijgt vanuit deze metingen krijgt worden direct ingezet voor sturing van de ontwikkelingsprocessen van de teams, de leidinggevende en de medewerkers. Conclusie In 2025 wordt HR, meer nog dan nu het geval is, de businesspartner die gaat bijdragen aan de klantwaarde. Zij doet dit door de match tussen klanten en medewerkers te verbeteren. Omdat leiderschap vooral draait om het succes van teams zal HR zich gaan richten op het tot bloei brengen van de verschillende teams in de organisatie. 9

10 ESSAY GER DRIESEN

11 Leiderschap in 2025: De Verbonden VUCA Leider Ger Driesen De trends van vandaag verhullen de trends van morgen en overmorgen. Vooruit kijken naar 2025 is twaalf jaar in de toekomst kijken en dat betekent nogal wat. Als we ongeveer zo n zelfde tijd terugkijken, bevinden we ons in het jaar Wie weet nog dat Ilse met een marktaandeel van 44% de populairste zoekmachine in Nederland was? Wie realiseert zich nog dat de smart phone, de tablet en mobiel internet nog niet bestonden? In 2000 zou het nog vijf jaar duren voordat in YouTube werd opgericht, was Mark Zuckerberg 16 jaar en duurde het nog vier jaar voordat Facebook ontstond en nog zes jaar tot het openbaar werd. Veel van hetgeen we vandaag de dag als trend zien, zijn zaken die in opkomst zijn maar wel al bestaan. Als we zicht willen krijgen op 2025 dan gaat het om zaken die vandaag de dag nog niet bestaan. Om ons daarover een beeld te vormen, moeten we dieper graven om de onderstromen van fundamentele verandering in beeld te krijgen. Gelukkig is de toekomst helemaal niet zo onvoorspelbaar als soms lijkt. We kennen namelijk het onderscheid tussen harde trends en zachte trends. Harde trends zijn trends waarvan we op basis van feiten weten dat deze zeker gaan plaatsvinden, bijvoorbeeld dat onze levensverwachting stijgt. Zachte trends zijn moeilijk te voorspellen omdat deze beïnvloed worden door de keuzes die mensen maken, keuzes hoe om te gaan met de harde trends. In dit artikel zal ik eerst de aard van trends nader bekijken. Daarna breng ik in beeld hoe deze trends het fenomeen werk zullen beïnvloeden. Vervolgens komen we bij de invloed op leiderschap met name op twee cruciale aspecten van leiderschap: positie en relatie. Als laatste zal ik uitwerken wat dit alles voor invloed heeft op leiderschapsontwikkeling. Fundamentele veranderingen en de aard van technologische ontwikkelingen Als het gaat om trends en ontwikkelingen dan is het mijn overtuiging dat technologische ontwikkelingen de bron vormen van alle andere ontwikkelingen. Technologie heeft altijd grote invloed gehad op het leven van de mens en aan de grote ontwikkelingen in de geschiedenis ligt altijd een technologische ontwikkeling ten grondslag. De eerste wapens die de jacht verbeterde, het maken van vuur, het uitvinden van landbouw en alle werktuigen om dat effectiever te doen, de uitvinding van het wiel, van de boekdrukkunst, de stoommachine, elektriciteit, de verbrandingsmotor, de (personal) computer, het internet. Ieder van die disruptieve technologieën heeft veel invloed gehad op het leven en werk van de mens. Wie zich verdiept in de aard van technologische ontwikkelingen komt al snel tot de ontdekking dat er wetmatigheden bestaan. Zo is de wet van Moore de meest bekende ook omdat we deze ervaren in ons dagelijks leven. Gordon Moore (1963) beschreef in 1963 het fenomeen dat de kracht van computers iedere twee jaar verdubbeld. Daarmee hebben we met een exponentiële verandering te maken die verloopt volgens de reeks: 1,2,4,16. Dat lijkt nog niet zo spannend maar als we daarna exponentieel doorreken krijgen we 256, daarna en daarna gevolgd door een volgend duizeling wekkend getal. Die exponentiële verandering doet zich niet alleen voor bij de verwerkingssnelheid van computers maar ook bij de capaciteit van digitaal geheugen. Als consument merk je dit bijvoorbeeld als je een USB stick gaat kopen: de capaciteit wordt groter en de prijs relatief lager. Maar ook in andere sectoren komen we deze wetmatigheid tegen: het gebruik van internet neemt exponentieel toe, het 11

12 in kaart brengen van het menselijk genoom nam in tijd en kosten exponentieel af, het doen van een DNA test neemt qua tijd en kosten exponentieel af. Bij het ontrafelen van hoe onze hersenen werken, speelt vandaag de dag hetzelfde fenomeen. Futurist Ray Kurzweil (2005) noemt dit fenomeen The Law of Accelarting Results en deze wetmatigheid geeft ons veel voorspellende waarde voor de toekomst. Een andere grote beweging die Kurzweil noemt, staat bekend als convergentie: een aantal technologieën groeit naar elkaar toe en ontwikkelingen versterken elkaar. Het gaat dan om nanotechnologie (miniaturisering), biotechnologie, informatietechnologie en cognitieve technologie (beter begrip van hersenen). Verdere miniaturisering leidt tot sterkere informatietechnologie, die helpt ons begrip van de hersenen te vergroten, waardoor we computers kunnen verbeteren die een impuls geven aan miniaturisering. Krachtige computers helpen ons inzicht te vergroten in de fundamenten van de biologie waardoor ziektes kunnen worden voorkomen en effectievere medicijnen op maat gemaakt kunne worden waardoor we met z n allen langer leven. Kurzweil doet op basis van deze inzichten spannende voorspellingen. De computer zal rond 2020 dezelfde verwerkingscapaciteit hebben als het menselijke brein, de miniaturisering zet exponentieel door zodat een apparaatje vergelijkbaar met de functionaliteit van je smartphone in 2025 zich niet aan maar in je lichaam zal bevinden om daar allerlei handige goede dingen te doen. De grens tussen mens en technologie zal sneller vervagen. Harde trends, zachte trends Futurist Daniel Burrus (2011) helpt ons een stapje verder door onderscheid te maken tussen harde trends en zachte trends. Bij harde trends gaat het om veranderingen die zeker zullen plaatsvinden en die meetbaar zijn vast te stellen. De cyclische trends van seizoenen, de toename van de levensverwachting, de groei van de wereldbevolking en alles wat met de eerder aangehaalde Law of Accelarting Results te maken heeft. Deze trends gaan gebeuren, dat is zeker, we hebben daar weinig tot geen invloed op. Zachte trends zijn minder voorspelbaar omdat ze een afgeleide zijn waar we wel invloed hebben door de keuzes die we maken. Zachte trends kunnen gebeuren maar dat hoeft niet. Dat we met z n allen steeds ouder worden is een feit, een harde trend. Dat we op basis 12

13 van die trend de pensioengerechtigde leeftijd verhogen is een politieke keuze waarvoor ook andere opties bestaan. Verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd is daarmee een zachte trend. Ook Burrus schenkt in zijn werk veel aandacht aan de harde technologische trends en maakt de ideeën van Kurzweil nog wat concreter door zeven harde trends uit te werken. De trends van Burrus worden hierna beschreven met aanvulling en voorbeelden uit andere bronnen. Dematerialisatie Door technologische voortgang vermindert het aandeel van materialen dat we nodig hebben om onze spullen te maken. Telefoons en computers worden kleiner of gecombineerd in een kleiner apparaat. De technologie die we nodig hebben voor onze auto s wordt kleiner als het gaat om functionaliteit hetgeen niet betekent dat we in de verschijningsvorm van de auto ook daadwerkelijk kiezen voor een kleinere auto. LP s werden CD s, werden MP3, videobanden werden DVD s werden MP4. De grote golf moet nog komen wanneer we komende jaren allerlei producten reduceren tot data om vervolgens thuis te produceren met onze 3D printer. Bedenk bijvoorbeeld dat in 2011 de eerste Stradivarius viool werd geprint. Virtualisering Dit betekent dat we dingen vanuit de fysieke wereld verplaatsen naar een virtuele wereld. Gingen we vroeger naar een bank om fysiek geld te halen of te brengen, vandaag de dag gaat dat virtueel via internet bankieren. Maar ook shoppen, een reis boeken, Skypen, e-learning, een straat bekijken of museum bezoeken met Google Streetview. Designers van vliegtuigen en trucks beoordelen en testen hun design in 3d virtuele toepassingen. En wat dacht je van het optreden van bekende rapper Tupac op het 2012 Coachella festival, zes jaar na zijn dood? Hij verscheen daar on stage en deed een performance in de vorm van een 3D hologram Mobiliteit Door de trend van dematerialisatie zijn onze digitale devices steeds kleiner en draagbaarder geworden. Tegelijkertijd zien we de ontwikkelingen van draadloze data technologie zoals wifi, 3G en 4G waardoor we steeds mobieler zijn geworden. Voeg daar cloudcomputing aan toe en je hebt in principe toegang tot alle informatie en functionaliteit, altijd en overal. Product Intelligentie Je GPS die je feilloos naar je bestemming stuurt, ook bij file of omleidingen, je smartphone die jouw stem herkent en op basis daarvan opdrachten uitvoert. De thermostaat in huis die weet wanneer je wel of niet thuis bent, je Google account dat jou steeds beter leert kennen om zoekresultaten beter op maat aan te leveren. Of de app op je smartphone die constant via sensoren aan jou feedback geeft over je conditie en wanneer je het best welke taak kunt doen. Na de golf van industrialisatie en digitalisering zien we nu dat allerlei producten intelligenter worden. Netwerken Van de wegen die de Romeinen aanlegden, via scheepvaart routes, spoorlijnen, en vliegverkeer zijn mensen dichter bij elkaar gebracht maar pas via de telefoon lukte het mensen real time met elkaar in verbinding te brengen. De mogelijkheden om met elkaar in contact te staan en informatie te delen 13

14 zijn daarna versneld en heel zichtbaar via de invloed van social media. Tot voor kort waren voornamelijk onze communicatie apparatuur zoals computers en telefoons via dit netwerk verbonden maar daar zijn in snel tempo allerlei spullen bijgekomen. De koelkast, energiemeter, TV, spelcomputer, thermostaat, beveiligingsysteem, sportschoenen, luiers en tandenborstel vormen een steeds groter internet of things. De Nederlandse startup Sparked maakt sensoren die bij koeien worden ingebracht zodat de boer de veestapel online kan monitoren op optimale condities. Nog even en we zijn via onze hersenactiviteit via het internet met elkaar verbonden, recent (augustus 2013) lukte het een wetenschapper zijn collega s hand te bewegen met behulp van een brein naar brein interface. Interactiviteit In de twintigste eeuw waren onze massamedia voornamelijk statisch. Interactie met krant of TV verliep via ingezonden brieven. Met de komst van internet, hyperlinks en is de mate van dynamiek en interactie enorm toegenomen en die trend zet zich voort via social media. Door toename van interactiviteit gecombineerd met netwerken komt ook een ander sociale dynamiek op gang met een duidelijke invloed op leiderschap en volgerschap. Hierover uiteraard later meer. Interactiviteit zal verder toenemen en via onze 3D avatars kunnen we in de toekomst op het zelfde moment op meerdere (virtuele) plaatsen tegelijkertijd met anderen in interactie zijn. Convergentie Misschien roepen de voorgaande zaken het idee op dat ze elkaar overlappen. Dat is niet vreemd want de beschreven trends overlappen en beïnvloeden elkaar. Ze groeien naar elkaar toe en dat leidt op zich tot versnelling van de ontwikkeling van die trends. Dat is het fenomeen van convergentie wat al eerder is aangehaald en waar Burrus en Kurzweil het over eens zijn. Het duidelijkste voorbeeld is je smart phone waarvan het eigenlijk vreemd is dat we die nog telefoon noemen want het is voortaan een soort digitaal Zwitsers zakmes met vele toepassingen. Van deze harde trends weten we dat ze zich voor gaan doen. Hoe we daar met z n allen op gaan reageren, hoe we hiermee omgaan en hoe we die harde trends integreren in ons dagelijks leven is wat minder voorspelbaar. Daarin hebben we namelijk keuzes. Die keuzes vormen de bronnen van de zachte trends. In het volgende stuk zal ik uitwerken welke zachte trends ik verwacht en wat die betekenen voor werk in Naar een Ambient Intelligent werkomgeving De voorgaande harde trends zullen naar mijn idee leiden tot een Ambient Intelligent werkomgeving. Ambient Intelligence betekent dat diverse ICT componenten onze (werk)omgeving intelligent maken. Om van ambient intelligence te kunnen spreken zijn een aantal voorwaarden van toepassing. 1) ICT componenten zijn zoveel mogelijk onzichtbaar in de omgeving weggewerkt. Bij componenten moeten we denken aan camera s, sensoren, luidsprekers, computercapaciteit, microfoons, projectors, toetsenbord en beeldschermen. 2) De ICT componenten staan (via draadloze communicatie) met elkaar in verbinding. 3) De software is intelligent: dat wil zeggen dat deze zich aanpast door continue in contact te staan met de gebruiker en de omgeving en daarop reageert of zelf pro-actief acteert om de gebruiker van dienst te zijn. 14

15 We zien dit al gebeuren in diverse vormen. Toetsenborden zijn opgenomen in tablets, binnenkort is je hele bureaublad een touch screen en ook de wanden van je werkplek. Je smart phone kan worden bestuurd met je stem, internet toegang regel je binnenkort via hoofdbewegingen met je Google Glass. De nieuwe Xbox Kinect herkent niet alleen de beweging van je ledematen en je positie in de ruimte maar kan ook je hartslag van afstand lezen en dit gebruiken om je spelbeleving te optimaliseren. Ook je online activiteiten worden vandaag de dag volledig geregistreerd zodat je zoekmachine met je meedenkt op basis van eerdere zoekacties, de geografische plek waar jij je op dat moment bevindt of je mentale status, afgeleid van je berichten in de social media. We merken dat nu vooral door de reclames op maat die we voorgeschoteld krijgen maar in de toekomst komen daar zeker werk gerelateerde toepassingen bij. Recent onderzoek (Waber, 2013) met behulp van digitale badges wees uit dat de meest innovatieve en effectieve medewerkers degenen waren die hun lunch nuttigden in de kantine en daar aan een tafel met twaalf plaatsen ging zitten. Inmiddels is het binnen dit bedrijf verplicht je lunchpauze door te brengen in de kantine waar alleen nog maar tafels van twaalf staan. In een ambient intelligent werkomgeving worden medewerkers gemonitord door systemen die hen just in time feedback geven of handige app s aanbieden om effectief de taak uit te voeren waar aan wordt gewerkt. Is hier nog plaats voor een leider en zo ja welke rol heeft deze dan? Zal deze de beschikbare technologie benutten om medewerkers te laten excelleren of juist om ze in bedwang te houden? Kortom: wat is de toekomst van leiderschap? De toekomst van leiderschap: positie en relatie Als we het hebben over leiderschap dan hebben we het automatisch over een vorm van organisatie, formeel dan wel informeel. Leiders bestaan pas echt als zij ook volgers hebben en op het moment hebben leider en volger een bepaalde positie ten opzichte van elkaar en moeten zij op een of andere manier vorm geven aan de leider-volger relatie die is ontstaan. Ik zal eerst verder ingaan op leiderschap en de toekomst van leiderschap in vanuit positie en daarna kijken naar relatie. Leiderschap en positie Toen de mens als jagers in groepen leefden was leiderschap niet zo n issue. Als de mannen op jacht gingen en vrouwen en kinderen thuis aan het werk waren bepaalde de situatie wie wat meer de leiding had en dat wisselde op een natuurlijke manier. In feite was er gedeeld leiderschap. Op het moment dat legers ontstonden met een duidelijke taakverdeling en organisatie ontstond de behoefte aan leiderschap en deze werd in rangen en standen weergegeven: je had een bepaalde positie en kon die verbeteren door kennis, ervaring en heldendaden. Farao s, Koningen en Keizers verwierven hun positie omdat zij beweerden een verlengstuk van God op aarde te zijn of zij beschikten over middelen zoals kennis, bezittingen en geld om hun machtspositie te krijgen en 15

16 houden. In de middeleeuwen ging dit door en bepaalde bezit van land of geletterdheid van geestelijken een positie als leider in de maatschappij. Bovendien werd die positie in stand gehouden door het toepassen van macht via beloning en vooral via straf. Tijdens de industriële revolutie bepaalde het bezit van kapitaal of het hebben van kennis vooral leidende posities en leidende rollen. Door scheiden van denken en doen werd verder invulling gegeven aan kennis is macht en kwamen leidinggevende posities in handen van goed opgeleide managers. Om grote organisaties bestuurbaar te maken hebben we ooit hiërarchie uitgevonden en veelvuldig toegepast. Dat doen we vandaag de dag nog steeds maar hiërarchie komt steeds meer onder druk te staan. Door de ontsluiting van kennis via internet is deze machtsbron nadrukkelijk aan het veranderen. Weinigen hebben meer alle kennis beschikbaar om complexe vraagstukken van vandaag de dag in hun eentje op te lossen en velen hebben toegang tot een heleboel kennis. Bovendien is kennis snel verouderd en is kenniscreatie en die nieuwe kennis toepassen een belangrijk onderdeel geworden van kenniswerk. Daarmee vallen essentiële bronnen van positie macht snel weg. Andere bronnen worden belangrijker en in essentie zijn die beschikbaar via een goed functionerend netwerk. De toegang, aansluiting en positie in een netwerk van relevante informatiedragers wordt meer en meer belangrijk. In die zin vormen ook organisaties zich steeds meer om tot netwerken en is de mate van connectie een belangrijk aspect van positie in relatie tot leiderschap. We gaan van hierarchy naar wirearchy. Een goed netwerk bestaande uit relevante kennisdragers met verscheidenheid aan expertise en de reputatie die iemand in het netwerk heeft zijn belangrijke nieuwe bronnen voor leiderschap. Een goede reputatie ontstaat door het delen van kennis en ervaring binnen dat netwerk en kan leiden tot thought leadership. Natuurlijk hebben we het dan niet alleen meer over positie maar speelt relatie daar ook een rol in. Het uitbouwen, voeden en onderhouden van een dergelijk netwerk wordt daarmee een cruciale taak voor een leider. De markt speelt daar inmiddels al op in: iedere dag komen nieuwe apps uit die je helpen je netwerk in beeld te brengen en geven daar ook een waardering aan. Een concreet voorbeeld is Klout, een applicatie die je online reputatie aangeeft in een score (van 0 tot 100) en deze ook door de tijd volgt en rapporteert welke online activiteiten welke invloed hebben op je online reputatie. In de US wordt bij werving voor sommige specifieke banen de iemands Kloutscore al belangrijker gevonden dan de IQ score. In de toekomst zal leiderschap in termen van positie veel nadrukkelijker gebaseerd zijn op de kwaliteit van iemands netwerk, de reputatie van die persoon binnen het netwerk en de collectieve reputatie van de netwerk leden. Als we nog eens terug denken aan het idee dat leiders alleen echt bestaan bij de gratie van hun volgers dan krijgt het idee van aantal connecties via Linkedin of het aantal volgers via Twitter ook een andere betekenis. Natuurlijk zegt dat niet per se heel veel: je kunt zo maar veel personen uitnodigen voor een Linkedin connectie en zelfs Twittervolgers kopen. Zoals gezegd zullen de komende tijd diverse nieuwe meer geavanceerde apps verschijnen om wirearchy in beeld te brengen, te onderhouden, te optimaliseren en te benutten. De toekomstige leider zal daarmee degene zijn die een aantal mensen uit zijn netwerk kan mobiliseren die samen de nodige capaciteiten bezitten om een klus te klaren. Dit zal in hoge mate op een zelforganiserende manier gebeuren en in wisselende samenstellingen. Ook zal die samenwerking grotendeels globaal, online en virtueel plaatsvinden. Wie zien daar nu al enkele interessante voorbeelden van. De leider van Wikipedia heeft met zijn idee als thought leader een heleboel volgers in zijn netwerk weten te mobiliseren die zelfs zonder geldelijke beloning een groot stuk werk verzetten. Misschien is het online spel World of Warcraft (WoW) nog wel het mooiste voorbeeld van wat ons te wachten staat als het gaat om de toekomst van leiderschap. Spelers vanuit de hele wereld vormen online een team, bepalen samen doelen, strategieën en rolverdeling om een missie aan te pakken en evalueren de effectiviteit 16

17 daarvan en stellen hun aanpak bij voor de volgende missie. Een reden waarom John Seely Brown aangeeft dat de kans groter acht dat een goede WoW speler een grotere kans maakt als toekomstig leider dan een goede MBA. Leiderschap en relatie Tot nu toe lag de focus in dit artikel nadrukkelijk op technologische ontwikkelingen. Leiderschap heeft natuurlijk ook alles te maken met relaties tussen mensen. Die relatie spitst zich toe op de relatie tussen leider en volger. Het belangrijkste voorbeeld is Ghandi die nooit een formele positie heeft bekleed maar wel heel veel volgers wist te mobiliseren en daarmee als relationele leider de onafhankelijkheid van India voor elkaar kreeg. Waar vroeger de relatie leider-volger veelal op angst was gebaseerd omdat leiders hun machtbronnen gebruikten of misbruikten door middel van straffen, zijn we daar nu gelukkig voor een groot deel vanaf. Volgers zijn zelfbewuster geworden en de relatie tussenleiders en volgers wordt steeds meer vormgegeven vanuit het werken aan een gemeenschappelijk doel. Door recente crises zoals de financiële crisis, eist de samenleving steeds meer transparantie van leiders en hun gedragingen. Leiders en volgers weten steeds meer van elkaar en die meer open relatie geeft veel meer mogelijkheden om de relatie leider-volger op een ethisch verantwoorde manier vorm te geven. Ik heb hiervoor al aangegeven dat de reputatie van een leider een steeds belangrijke rol gaat spelen. Reputatie is een belangrijke resultante van de manier waarop de leider-volger relatie wordt vorm gegeven. Door de meer open wereld waarin we leven hebben volgers ook meer invloed en daarmee en daarmee een machtsbron om de reputatie van een leider positief dan wel negatief te beïnvloeden. Maar er is meer. De snel veranderende wereld brengt ook veel onzekerheid met zich mee. Dat kan een lastig thema zijn voor zowel leiders als volgers. Toch zit hier juist een sleutel tot het vormgeven aan de relatie tussen leider en volger in de toekomst. De onzekere wereld waarin we leven wordt ook wel aangeduid als de VUCA wereld. VUCA is een term die is geïntroduceerd door het U.S. Army War College. Het is een poging de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de huidige en toekomstige wereld te typeren. De wereld waar het College haar militaire leiders op voorbereidt. Al snel werd de term VUCA World ook door het bedrijfsleven geadopteerd vanuit de zelfde ervaring te leven in een complexe onvoorspelbare wereld. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Volatility verwijst naar dynamiek en verandering, essentie, krachten en katalysatoren van veranderingen. Uncertainty verwijst naar de afname van voorspelbaarheid, de toename van verrassingen en de behoefte naar meer sensitiviteit en begrip over hoe situaties ontstaan. Complexity verwijst naar de meervoudige krachtenvelden, chaotische samenhang en verwarring die organisaties omgeven. Ambiguity verwijst naar de wazigheid van de realiteit, de kans om zaken verkeerd in te schatten, verschil van inzicht en verschil in duiding van omstandigheden en het verdraaien van oorzaak en gevolg. In de VUCA wereld hebben we te maken met lage kans - grote impact events die organisaties er toe dwingen onzekerheid minimaal als onvermijdelijk te beschouwen aar beter nog leren die onzekerheid te omarmen en er constructief mee omgaan. Dat vraagt om het ontwikkelen van andere competenties zoals veerkracht t en wendbaarheid om snel om te schakelen naar nieuwe situaties. Daarin moeten de leiders van de toekomst het initiatief nemen en een voorbeeld zijn voor hun volgers. Het is overigens niet de eerste keer dat we het gevoel hebben in een VUCA wereld te leven. Zoals Stephen Covey in The 8th habit beschrijft, heeft de menselijke beschaving diverse tijdperken doorlopen. Van jager-verzamelaars veranderden we in een landbouw samenleving. Die werd opgevolgd door een industriële samenleving. We maken nu de overgang naar het informatie tijdperk met de kenniswerkers. Het spannende is dat Covey laat zien dat bij iedere overgang de productiviteit met een factor vijftig toeneemt. Dat betekent dat het overgrote deel van de werkende mensen hun baan kwijt raakt omdat hun werk niet meer in die mate nodig is. Covey verwijst naar de 17

18 sociale onrust en onzekerheid die dat met zich meebrengt. Onzekerheid ook omdat een dergelijk overgang naar een volgend tijdperk vraagt om zoals Covey dat zo mooi zegt: een nieuwe tool set, mind set en skill set. Die worsteling maken we ook nu door en dat voelt als een VUCA wereld. En dat is nu precies waar een leider nu en in de toekomst een belangrijke rol kan spelen richting volgers. Mensen houden over het algemeen niet van dit soort onzekerheden en zoeken steun bij personen die in staat zijn de onzekerheid te reduceren. Dat wordt een steeds belangrijker element waarop de relatie tussen leider en volger gebaseerd zal zijn. Futurist Bob Johansen heeft een idee uitgewerkt hoe hier vorm aan te geven en heeft daarvoor ook de term VUCA gebruikt. Zijn visie is dat een VUCA wereld vraagt om VUCA leiderschap waarbij VUCA dan staat voor Vision, Understanding, Clarity en Agility en geeft daarmee richting aan de nieuwe mindset en skillset van leiders. Vision is belangrijk om ondanks alle complexiteit en voorspelbaarheid een sterk idee te hebben over de toekomst en daarmee een drive vormt om de toekomst zelf te creëren. De toekomst zelf creëren is namelijk nog steeds de meest effectieve manier van voorspellen. Understanding vraagt om af en toe stil te staan en echt te kijken en te luisteren. Ondanks alle hectiek juist afstand nemen en reflecteren om beter te kunnen duiden wat er speelt en hoe daar mee om te gaan. Clarity is daarvan de resultante waarbij we leren om via reflectie betekenis te geven aan chaos en onzekerheid. Door de data overvloed is data verzameling en analyse niet meer voldoende. Het gaat in de toekomst steeds meer om synthese, om data in de context van werk betekenis te geven en daarmee helderheid te creëren. Die helderheid is waar medewerkers behoefte aan hebben en verwachten dat van een leider. Agility is de lenigheid die nodig is om snel aan te passen en bij te sturen. Volgens Johanson kunnen we die alleen voor elkaar krijgen als we wirearchy hoger waarderen van hierarchy en teamplayers veranderen in netwerkplayers. Die lenigheid betekent ook dat we meer de benadering van rapid prototyping zeg maar met vallen en opstaan leren hanteren. Wie succes wil hebben zal vroeg in het proces moeten leren van fouten: fail fast, learn fast. Samengevat kunnen we stellen dat de toekomstig leider een verbonden VUCA leider zal zijn. Dat roept de vraag op hoe we deze leiders kunnen ondersteunen in hun leiderschapsontwikkeling. Daar gaar het laatste deel over. Leiderschapsontwikkeling in 2025 Als het gaat om onze hedendaagse opvattingen over werk dan bevinden we ons in een lastige overgangsfase die hoort bij technologische veranderingen. De ideeën van de industriële revolutie zitten nog in ons DNA maar de realiteit van het digitale tijdperk haalt ons dagelijks links dan wel rechts in. We zoeken naar nieuwe manieren hoe we ons leven en ons werk kunnen organiseren en inrichten passend bij de huidige tijd. Ook leiderschap is een fenomeen dat in dit krachtenveld door de mangel wordt gehaald. Vanuit de hiervoor geschetste toekomstbeelden stel ik de volgende 10 aandachtspunten voor als het gaat om ontwikkeling van leiders in de toekomst. 1) EN-EN denken In onze exponentieel veranderende wereld is het van groot belang leiders te ondersteunen in het denken over de toekomst. Vooral het inzicht in de essentie en aard van veranderingen, de harde trends en het onderscheid met zachte trends is cruciaal om de toekomst te kunnen duiden. Wanneer we ons verdiepen in de toekomst vergeten we daarna wel eens het verleden en het heden in beeld te houden. Dat is een valkuil die we moeten vermijden. Het is belangrijk om leiders te ondersteunen in EN-EN denken. Tijdperken volgen elkaar nooit zwart-wit op. Een nieuw tijdperk sluit oudere tijdperken niet uit: ze overlappen elkaar. Leiders dienen in die zin in staat te zijn via EN-EN denken de context waarin zij hun rol vervullen te duiden juist vanuit de blend die voor hun situatie van toepassing is. 18

19 2) Nieuwe technologie waarderen Daarmee bedoel ik letterlijk de waarde inschatten van nieuwe technologie zowel in positieve als negatieve zin. Ongetwijfeld komen in de toekomst heel veel nieuwe technologische toepassingen op ons af die zowel sexy als verleidelijk als verontrustend als gevaarlijk kunnen zijn. Een belangrijke rol voor leiders is een visie te hebben, een filter kunnen zijn om nieuwe technologie slim te benutten in relatie tot werk zonder iedereen gek te laten draaien. Dat is een moeilijke rol omdat de beoordelingscriteria niet zo makkelijk zijn. In die zin verwijs ik graag naar futurist Gerd Leonard die daar één heel helder criterium voor heeft: If technology doesn t make us more human, we should scrap it. 3) Reflectie Hoe complexer en sneller de wereld wordt, hoe minder tijd we hebben om eens afstand te nemen om onze situatie eens rustig te bekijken. Maar ook hoe complexer en sneller onze wereld wordt, hoe belangrijker juist die reflectie is. Reflecteren wordt alleen maar belangrijker en we moeten de leiders van de toekomst ondersteunen in de discipline om dat te doen en hoe ze dat het meest effectief kunnen doen. Executive coaching gericht op reflectie zal daarom in belang toenemen. 4) Visie en betekenis geven Juist in de VUCA wereld kan de leider een grote toegevoegde waarde hebben in de vorm van onzekerheidsreductie door betekenis te geven aan de complexe context waarin werk plaatsvindt. Het duiden van complexiteit, betekenis geven en het ombouwen daarvan tot een verhelderende visie wordt als taak van de leider in de toekomst steeds belangrijker. Daarom is het cruciaal dat leiders leren hoe dit te doen waarbij de eerste stap reflectie is zoals hiervoor besproken. 5) Gezonde relaties opbouwen en onderhouden De relatie tussen leiders en volgers is in de loop van de geschiedenis naar mijn idee in positieve zin verbeterd. Natuurlijk bestaat ook vandaag de dag nog uitbuiting en onderdrukking en wellicht op nog meer vernuftige manieren dan voorheen. Dat zal ook altijd zo blijven maar ondanks dat biedt de toekomst steeds meer mogelijkheden de relatie tussen leiders en volgers op een ethisch verantwoorde en gezonde manier vorm te geven. Het vormgeven van relaties in netwerken zal cruciaal zijn voor de toekomstige leider. De relatie tussen leider en volger komt to uiting in het contact tussen beiden. Daarin zit een paradox die in de toekomst zal toenemen en die zeker aan de orde moet komen bij leiderschapsontwikkeling. De paradox zit in het feit dat connectiviteit toeneemt en alles virtueler wordt. We zullen niet ontkomen aan het virtueler worden van onze contacten wat juist de behoefte aanwakkert aan echt menselijk contact. Hoe hier vorm aan te geven is een belangrijk ontwikkelpunt voor de toekomstige leider. Daarbij is een nuance wel op zijn plaats. Naarmate we aan nieuwe meer virtuele technologieën wennen, gaan we deze ook anders waarderen. Een telefoongesprek was ooit een nieuw technologisch, virtueel en onpersoonlijk verschijnsel: nu waarderen we een telefoongesprek helemaal niet meer als virtueel en waarderen juist het persoonlijke en interactieve aspect er van ten opzichte van andere manieren van communiceren. 19

20 6) De Start-up mindset Waar leiders van organisaties vandaag de dag nog vooral vanuit een industriële mindset denken, zal die mindset in de toekomst steeds minder succesvol zijn. We zien nu de start-up mindset opkomen en kennen daar inmiddels mooie succesverhalen van. Leiders van de toekomst zullen goed thuis moeten zijn in de start-up mindset waarmee did een belangrijk thema is voor leiderschapsontwikkeling in de toekomst. Bij een start-up mindset horen diverse aspecten. Ten eerste is dat nieuwsgierigheid: de vraag is eerder waarom niet? dan waarom?. Ten tweede de focus op mogelijkheden in de toekomst: de vraag is eerder wat zou kunnen? en niet wat is?. Ten derde veronachtzaming van de status quo: de vraag is niet wanneer weg ermee? het antwoord is nu!. Ten vierde gaat het om overwinnen van angst: de vraag is niet waar komt de angst vandaan? de vraag is hoe de angst te overwinnen?. Ten vijfde hoort snelheid bij de start-up mindset. Wil je succesvol zijn dan kun je hebt best snel falen. Zoals eerder aangegeven is fail fast, learn fast een belangrijk principe. 7) Zelfkennis en zelfbewustzijn Al het voorgaande vraag nogal wat van de toekomstige leider als persoon. Daarom blijven zelfkennis en zelfbewustzijn belangrijke te ontwikkelen eigenschappen voor leiderschap in de toekomst. De leider in de VUCA wereld zal zelfkennis nodig hebben als fundament voor de hiervoor aangehaalde ontwikkelthema s en om zelf overeind te blijven in de complexe wereld. Vanuit die zelfkennis zal in de toekomst een steeds groter beroep gedaan worden op zelfbewustzijn: hoe de leider acteert en hoe vorm te geven aan de relatie met volgers in een dynamische maar vooral ook steeds meer virtuele wereld. Juist het toenemende virtuele aspect zal vragen om nieuwe kennis en inzichten vanuit de psychologie van de virtuele wereld en de toekomstige leider wil daar alles van weten. Onder dit alles ligt als fundament wellicht een houding die ook op mij zelf van toepassing is en waarmee ik wil afsluiten: Ik denk graag na over de toekomst omdat het de plek is waar ik de rest van mijn leven zal doorbrengen. Bronnen Burrus, D. (2011). Flash Foreight, how to see the invisible and do the impossible HarperCollins, New York Driesen, G. (2011). Op naar Cloudlearning en Ambient intelligent HRD. Opleiding & Ontwikkeling nr. 1. Driesen, G. (2013). Leren in een VUCA wereld. Opleiding & Ontwikkeling nr. 4 Kurzweil, R. (2005). The Singularity is near: when humans transcend biology. New York. Penguin Group Moore, G.E. (1965). Cramming more components onto integrated circuits. Electronics, Vol. 38. April 19, 1965 Over Ger Driesen Ger Driesen is HRD-expert, HRD-trendcatcher en eigenaar van Challenge Stretching Talent. Hij ondersteunt organisaties met hun HRD-beleid en de inrichting en uitvoering van talentontwikkeling en leiderschapsprogramma s. Daarnaast werkt hij regelmatig als gastdocent HRD bij de vakgroep Opleidingskunde van Hogeschool Arnhem Nijmegen. Hij publiceert graag over (strategisch) HRD in diverse vakbladen. 20