SOCIAAL OVERLEG IN KLEINE EN MIDDELGROTE ONDERNEMINGEN: VERLEDEN, HEDEN EN TOEKOMST.

Transcriptie

1 Faculteit Rechtsgeleerdheid Universiteit Gent Academiejaar SOCIAAL OVERLEG IN KLEINE EN MIDDELGROTE ONDERNEMINGEN: VERLEDEN, HEDEN EN TOEKOMST. Masterproef van de opleiding Master in de rechten Ingediend door Carolien Van Schandevijl Tweede master in de rechten, optie sociaal en economisch recht Promotor: Prof. Dr. W. Van Eeckhoutte Begeleid door: Mevr. E. Matthys

2 INHOUDSOPGAVE Woord vooraf Inleiding Deel I: Afbakening van het onderzoeksdomein tot KMO s Hoofdstuk 1. KMO: een begrip met vele ladingen Situering Omschrijving Kwantitatieve en kwalitatieve criteria 7 A. Kwantitatieve criteria 7 B. Kwalitatieve criteria 9 Hoofdstuk 2.Waarom is een KMO geen kleine grote onderneming? 9 Hoofdstuk 3. Sterktes en zwaktes van kleine en middelgrote ondernemingen Sterktes Zwaktes 13 Deel II: Sociaal overleg in KMO s Hoofdstuk 1. Inleiding 15 Hoofdstuk 2. België Historiek 16 A Algemeen 16 B.Sociaal-economisch overleg sinds C.Arbeidsverhoudingen tijdens de Tweede Wereldoorlog: een vat vol tegenstrijdigheden 19

3 D.Na de bevrijding: verschillende opties 21 E.Wet houdende organisatie van het bedrijfsleven van Sociaal overleg in België 24 A.Interprofessioneel niveau 24 B.Sectoraal niveau 25 C.Ondernemingsniveau Ondernemingsraad Comité voor Preventie en Bescherming op het werk Vakbondsafvaardiging Arbeidssociologisch onderzoek naar werknemersinvloed en participatie in KMO s 35 A.Algemeen: werknemersparticipatie omschreven 36 B.Overlegpraktijken in KMO s 37 1.Aanwezigheid van een vakbondsafvaardiging 38 2.Vakbondslidmaatschap van KMO-werknemers 41 3.Informeel overleg Vormen van informeel overleg Onderwerpen van overleg Factoren die het overleg in KMO s beïnvloeden 46 Hoofdstuk 3. Nederland Historiek 48 A. Poldermodel 48 B. Eerste initiatieven van medezeggenschap 49 C. Wetgeving van D. De WOR vanaf E. De WOR vanaf F. WOR na Sociaal overleg in Nederland 53 A. Interprofessioneel niveau 53 B. Sectoraal niveau 54 C. Ondernemingsniveau 55 1.Ondernemingsraad Drempel Toch een ondernemingsraad 56

4 1.3Ondernemingsovereenkomst 57 2.Personeelsvertegenwoordiging 57 3.Personeelsvergadering 58 4.Minder dan tien personeelsleden 59 5.Basisrechten ondernemingsraad Overlegrecht Informatierecht Initiatiefrecht Adviesrecht Instemmingsrecht Arbeidssociologisch onderzoek naar werknemersinvloed en participatie in KMO s 63 Hoofdstuk 4. Zweden Historiek 65 A.Algemeen 65 B.Belangrijkste ontwikkelingen Sociaal overleg in Zweden 69 A.Actoren Vakbonden Werkgeversorganisaties 72 B.Werknemersparticipatie op ondernemingsniveau Rechten Overlegrecht Informatierecht Prioriteitsrecht van interpretatie Vetorecht Gespecialiseerde participatie Werknemersparticipatie in het bestuur van de onderneming Vormen van directe participatie Geen ondernemingsraden? Arbeidssociologisch onderzoek naar werknemersinvloed en participatie in KMO s 80 A. KMO s in Zweden 80 B.Relatie tussen werkgever en werknemers: verschillende verschijningsvormen 80

5 1.Fraternalisme Paternalisme Autocratie Sweating (Sweatshop approach) 82 C. Vakbondslidmaatschap van KMO-werknemers Beïnvloedende factoren Vakbondsvertegenwoordiger 85 D. Lidmaatschap van werknemersorganisaties in KMO s 86 E. Werknemersvertegenwoordigers in de raad van bestuur van de onderneming 87 F. KMO s binnen het Zweeds model 88 Hoofdstuk 4. Conclusie en voorstellen 89 Deel III De Kaderrichtlijn 2002/14/EG informatie en raadpleging Hoofdstuk 1. Algemene situering: Inspraak van werknemers Inleiding Ontstaan van de regeling Belang van de werknemersinspraak binnen de Europese Unie 96 Hoofdstuk 2. Richtlijn 2002/14/EG betreffende de informatie en raadpleging van werknemers in de Europese Gemeenschap Historiek Toepassingsgebied Kaderrichtlijn als concretisering van de sociale grondrechten Begrippen informatie en raadpleging Voorwerp van de informatie en raadpleging Modaliteiten en procesverloop van informatie en raadpleging Standstillbepalingen Drempelkeuze 105 A. Begrip onderneming 106

6 B. Begrip vestiging 106 Hoofdstuk 3. Conclusie 106 Deel IV Implementatie van de Richtlijn: situatie in de onderzochte landen Hoofdstuk 1. Algemeen Achtergrond Overzicht van de impact op nationale systemen van informatie en consultatie 109 Hoofdstuk 2. België Probleemstelling Mening van de sociale partners Vertraging bij implementatie Wet van 23 april A. Toepassingsgebied 115 B. Informatie en raadpleging Economische informatie Sociale informatie 118 Hoofdstuk 3. Nederland 119 Hoofdstuk 4. Zweden 121 Besluit Bibliografie

7 Woord vooraf Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding Rechten aan de Universiteit Gent en draagt bij tot het behalen van de Master in de Rechten, optie sociaal en economisch recht. Deze thesis beoogt een inzicht te verwerven in het sociaal overleg in kleine en middelgrote ondernemingen. Dit voorwoord is een dankbeschouwing aan iedereen die de afgelopen twee jaar hebben bijgedragen tot de verwezenlijking van deze scriptie. In eerste instantie wil ik graag Prof. Dr. Willy van Eeckhoutte mijn dank betuigen voor zijn kritische en welwillende terugkoppeling. Verder wil ik hem ook bedanken voor de begeleiding gedurende de totstandkoming van deze masterproef en het deskundig advies en de informatie die verschaft werd tijdens de samenkomsten. Eveneens wil ik Mevrouw Elisabeth Matthys bedanken voor haar advies en bijstand tijdens de samenkomsten. Zij zorgde voor de nodige bijsturing en de nodige bemerkingen bij de bespreking van de bekomen resultaten. Tevens wil ik ook Mevrouw Fabienne Depas en Mevrouw Jacqueline Rotty, de documentalisten van het ETUI documentatiecentrum (European Trade Union Institute) te Brussel, bedanken voor hun eeuwige geduld bij het opzoekwerk, net als de Heer van Griensven, bibliothecaris van de afdeling sociaal recht aan de Universiteit van Utrecht. Naast de professionele hulp van bovenstaande personen ben ik tevens mijn familie en vrienden dankbaar voor hun morele steun en hun geduld tijdens het schrijven van deze masterproef. Een bijzonder dankwoord aan mijn ouders: voor hun rotsvaste geloof in mij en steun gedurende mijn opleidingsjaren. Carolien Van Schandevijl, mei

8 Inleiding Deze masterproef handelt over sociaal overleg in kleine en middelgrote ondernemingen. Het debat over de plaats en de rol van werknemersparticipatie in KMO s gaat al geruime tijd mee in België. Het Europees debat over dit onderwerp kreeg een nieuwe stimulans in 1997 bij de sluiting van Renault in ons land. De discussie werd in de tweede helft van 2007 serieus aangezwengeld naar aanleiding van de toepassing van de Europese Richtlijn over informatie en consultatie van werknemers. Deze lokt verdeelde reacties uit bij werkgevers en werknemers. Zelfs na het bereiken van een wettelijk compromis begin 2008, zijn de gemoederen nog steeds niet bedaard. Dit heeft tot gevolg dat de schaarse literatuur omtrent sociaal overleg in KMO s vaak ideologisch getint is, of resoluut een werkgevers of werknemersstandpunt verdedigt. Vanuit de motivatie om een objectief inhoudelijk debat mogelijk te maken, onderzochten we de specifieke problematiek van het Belgisch overlegmodel voor KMO s. Aangezien deze problematiek een Europese dimensie heeft, trekken we de grens over naar Nederland en Zweden, twee vooruitstrevende landen op vlak van werknemersparticipatie. Dit werkstuk bestaat uit 4 delen. Het eerste deel behandelt de afbakening van het onderzoeksdomein tot KMO s. KMO s zijn immers de motor van de Europese economie. In hoofdstuk 1 wordt stilgestaan bij het begrip KMO. In Hoofdstuk 2 wordt de nadruk gelegd op de specifieke kenmerken van KMO s. Deel II geeft een overzicht van het sociaal overleg in KMO s. Doorheen drie hoofdstukken wordt het sociaal overleg onderzocht in België, Nederland en Zweden. De bespreking vangt aan met een overzicht van de geschiedenis van het sociaal overleg. Vervolgens wordt het sociaal overlegsysteem land per land onder de loep genomen. Daarna komen de bestaande overlegpraktijken in KMO s aan bod. Op basis van deze inzichten worden in de conclusie enkele voorzichtige besluiten getrokken. De Richtlijn 2002/14/EG tot vaststelling van een algemeen kader betreffende de informatie en de raadpleging van de werknemers in de Europese Gemeenschap komt aan bod in Deel III. Deel IV staat stil bij de implementatie van deze Kaderrichtlijn in Europa, en specifiek in België, Nederland en Zweden

9 Deel I: Afbakening van het onderzoeksdomein tot KMO s Hoofdstuk 1. KMO: een begrip met vele ladingen 1.1 Situering 1.Kleine en middelgrote ondernemingen zijn de motor van de gehele Europese economie. In Vlaanderen worden zij kortweg KMO s genoemd, terwijl men in Nederland de term MKB gebruikt wanneer men een midden en kleinbedrijf bedoelt. In Frankrijk kort men les petites et moyennes entreprises af als PME s. De Europese lidstaten hebben elk hun eigen afkorting voor hetzelfde begrip. Op Europees niveau aanvaardt men algemeen de term SME, namelijk small and medium sized enterprises. 2.KMO s of SME s zijn belangrijke spelers in Europa en moeten niet onderdoen voor hun tegenhangers, de grote ondernemingen. Het is lange tijd anders geweest. Tot de jaren 70 waren het vooral de grote ondernemingen, gekenmerkt door massaproductie, logge organisatiestructuren en gestandaardiseerde producten, die het voortouw namen. Door structurele economische veranderingen en de daaruitvolgende trends naar specialisatie, decentralisering, fragmentering, outsourcing en downsizing kwamen KMO s meer en meer op het voorplan. Er ontstond een geleidelijke herwaardering van het kleinschalig ondernemerschap. 1 Momenteel vormen KMO s doorheen gans Europa een essentiële bron voor jobs, creëren zij ondernemingsspirit en zijn zij cruciaal ter bevordering van competitiviteit en werkgelegenheid. Innovatie staat bij hen centraal. Zij vormen de ruggengraat van de Belgische economie. Ongeveer 83% van de Belgische bedrijven telt minder dan 10 1 M. HUSE en H. LANDSTRÖM, European enterpreneurship and small business research, International studies of management and organization 1997, vol. 27, nr. 3,

10 werknemers, 97% van de bedrijven hebben minder dan 50 werknemers in dienst. 2 Het belang van KMO s in de tewerkstellingsgroei is aanzienlijk. In de drie onderzochte landen is er een belangrijke groei van het aantal werknemers die tewerkgesteld zijn in KMO s. Op Europees niveau zijn de cijfers minstens even spectaculair. In 2005 waren er bijna 20 miljoen ondernemingen waarvan 99,8% KMO s (met minder dan 250 werknemers volgens de Europese definitie). Van alle Europese werknemers zijn er 67,1% tewerkgesteld in KMO s. Na de EU-uitbreiding in 2007 bestaan er ongeveer 23 miljoen KMO s in de EU die voorzien in 75 miljoen jobs. 3 3.Het is vrij moeilijk te achterhalen wat de exacte betekenis van het begrip KMO is. Het begrip wordt immers verschillend geïnterpreteerd in de Europese lidstaten. De grens om te spreken van een MKB ligt in Nederland meestal op 100 werknemers. 4 Eenmaal die grens overschreden wordt, spreekt men van een grote onderneming. In België plaatst men de grens meestal bij 50 werknemers. 5 Ook in Zweden geldt er geen strikte definitie van het begrip KMO. Statistieken wezen uit dat ondernemingen met maximum 50 werknemers meestal klein worden genoemd, en ondernemingen met maximum 200 werknemers middelgroot. 6 Een duidelijke, universele definitie van het begrip KMO ontbrak. Aan deze problematiek is min of meer een einde gekomen door de uitvaardiging van een Europese SME definitie. Hoe men daartoe gekomen is wordt in het volgende onderdeel besproken. 2 Belgische economie, (consultatie 20 februari 2009). 3 EUROPEAN COMMISSION, The new SME definition. User guide and model declaration, Publications Office, X., Employment Terms and Conditions Report Europe, Belgium, Watson Wyatt Data Services, 2007, vol. 1, Zie tabel 2.1 in J. DELMOTTE, M. LAMBERTS, L. SELS, en G. VAN HOOTEGEM, Cahier 1 Wat weten we over KMO s en over personeelsbeleid in KMO s? in DELMOTTE, J. et al., Personeelsbeleid in KMO s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, Leuven, Katholieke Universiteit Leuven Hoger instituut voor de arbeid/onderzoeksgroep Personeel en Organisatie/Vakgroep arbeids en organisatiesociologie, 2002, M. ANDERSSON en C. THORNQVIST, Trade union influence in Swedish SMEs, a first overview of SME structure, labour market organizations and legal framework, Göteborg university, department of work science, 2003,

11 1.2 Omschrijving 4. La définition d une PME 7 est certainement l un des problèmes les plus complexes qu aient à aborder ceux qui s intéressent à ce type d entreprises. 8 Het is van groot belang goed te weten wanneer men te maken heeft met een KMO, aangezien enerzijds heel wat wettelijke regelingen specifiek op hen van toepassing zijn, en anderzijds heel wat verplichtingen minder streng worden toegepast. Ook voor de verdere bespreking van het sociaal overleg in KMO s moeten we eerst bij het begrip zelf stilstaan. 5.Het is jammer genoeg onmogelijk één enkele definitie te creëren. In België alleen al worden meer dan vijftig verschillende definities gehanteerd. 9 De reden hiervoor is dat de ondernemingen die men traditioneel onder de noemer KMO samenbrengt, een zeer heterogene groep zijn. 10 Een KMO kan zich in verschillende gedaanten voordoen. Er zijn onder meer starters, zelfstandigen, groeiende ondernemingen en grote bedrijven die door inkrimping KMO geworden zijn. Zowel de loodgieter, de slager om de hoek als een hoogtechnologisch IT-bedrijf vallen onder deze noemer. Daarenboven zijn de criteria die in de verschillende landen gehanteerd worden om het KMObegrip af te bakenen enorm verschillend. Toch kunnen we enkele frequent gebruikte maatstaven onderscheiden. In de literatuur maakt men vaak gebruik van 2 soorten maatstaven, namelijk de kwantitatieve en de kwalitatieve criteria PME= des petites et moyennes entreprises. 8 B. DUCHENEAUT, Enquête sur les PME françaises: identités, contextes, chiffres, Paris, Maxima, 1995, 577 p. 9 BELGISCHE VERENIGING VAN BANKEN, De banken en de KMO s, 2 (consultatie op 20 februari 2009). 10 P.A. JULIEN, Les PME: bilan et perspectives, Québec, Les presses inter universitaires, 1994, 437 p.; T. BRYTTING, Organizing in the small growing firm: a grounded theory approach, Stockholm, Stockholm School of Economics, 1991, 238 p. deze heterogeniteit situeert zich niet enkel op het niveau van de bedrijfsdimensie, maar ook wat betreft de sectorverschillen bijvoorbeeld. 11 R. DONCKELS (KMO-Studiecentrum), KMO s ten voeten uit. Van onderzoek tot actie, Brussel, Roularta Books, 271 p., C. VAN WYMEERSCH en M. DEBAISE, La croissance des PME wallonnes, étude exploratoire, Wavre, Union Wallonne des Entreprises, 2000, 173 p

12 1.3 Kwantitatieve en kwalitatieve criteria A. Kwantitatieve criteria 6.KMO s worden voornamelijk via kwantitatieve criteria gedefinieerd. Wettelijk worden er vier criteria gehanteerd, namelijk tewerkstelling, omzet, balanstotaal en eigendomsstructuur. 7.Het hanteren van die kwantitatieve criteria heeft voordelen. Dergelijke maatstaven hebben niet alleen een ondubbelzinnige betekenis, ze zijn ook gemakkelijk meetbaar en verifieerbaar, lenen zich tot classificatie en vormen de input voor administratieve data. 12 Ze laten toe op een zeer objectieve wijze te bepalen of een willekeurige onderneming als KMO kan worden gekwalificeerd. Men kan echter deze eenduidigheid al snel in twijfel trekken. Immers, binnen de Belgische regelgeving alleen al circuleren meer dan 50 definities die andere kwantitatieve criteria bepalen voor het omschrijven van een KMO. In de Boekhoudwet bijvoorbeeld gebruikt men het criterium omzet om zeer kleine ondernemingen te onderscheiden van kleine ondernemingen. 13 Het Wetboek van vennootschappen hanteert een ander KMO-begrip dan de Boekhoudwet. Hier gebruikt men niet alleen de criteria omzet en balanstotaal, maar men kijkt ook naar de tewerkstelling. 14 In de Programmawet tot bevordering van het zelfstandig ondernemerschap wordt nog een andere definitie gegeven. 15 De maximumgrens om te spreken van een KMO ligt hier op 50 werknemers. Daarnaast kijkt men ook naar het balanstotaal en de jaaromzet. Uiteindelijk gaf ook de Vlaamse regering de criteria aan die zij in de toekomst zal hanteren. Zij beschouwt een kleine onderneming als een onderneming met minder dan 50 werknemers en een middelgrote onderneming als een onderneming met minder dan 250 werknemers. Daarnaast spelen ook de jaaromzet en het balanstotaal een rol. Helemaal 12 J. DELMOTTE, M. LAMBERTS, L. SELS en G. VAN HOOTEGEM, Personeelsbeleid in KMO s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, Leuven, Katholieke Universiteit Leuven Hoger instituut voor de arbeid/onderzoeksgroep Personeel en Organisatie/Vakgroep arbeids en organisatiesociologie, 2002, 626 p. (hierna verkort J. DELMOTTE, Personeelsbeleid in KMO s). 13 Artikel 5 Wet van 17 juli 1975 met betrekking tot de boekhouding van de ondernemingen, BS 4 september 1975, Artikel 15 1, zoals gewijzigd bij artikel 2 KB 25 mei 2005 met ingang van 31 december 2004, Wetboek van Vennootschappen, BS 6 augustus 1999, 33036: de wet legt een maximumaantal van 50 werknemers op voor kleine vennootschappen, hetgeen voor de bespreking van het sociaal overleg in KMO s zeker het belangrijkste criterium is. 15 Artikel 2 Programmawet 10 februari 1998 tot bevordering van het zelfstandig ondernemerschap van 10, BS 21 februari 1998,

13 ingewikkeld wordt het in het Wetboek van inkomstenbelasting. Vanuit fiscaal oogpunt zijn er namelijk verschillende voorschriften die bepalen wat moet verstaan worden onder KMO in functie van het gunstiger fiscaal regime dat op deze KMO s betrekking heeft Begin jaren negentig verklaarde de Commissie dat zij de snelle toename van het aantal in de Gemeenschap gehanteerde SME definities wenste te beperken. 17 Ze besefte dat een gemeenschappelijke Europese definitie onmisbaar was. Het bestaan van uiteenlopende definities op zowel gemeenschappelijk als nationaal niveau zou immers tot incoherentie kunnen leiden. 18 Bovendien zou de inachtneming van een éénvormige definitie de samenhang en de doeltreffendheid van het op KMO s gerichte beleid versterken en zo de risico s van mededingingsvervalsing beperken. 19 In 2003 formuleerde de Europese Commissie een nieuwe SME-definitie op basis van kwantitatieve criteria. 20 Ze maakt daarbij een onderscheid tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Die nieuwe definitie trad effectief in voege op 1 januari SME s worden gedefinieerd als : ondernemingen die minder dan 250 personen tewerk stellen, die een jaarlijkse omzet hebben van minder dan 50 miljoen euro en een jaarlijks balanstotaal van minder dan 43 miljoen euro. SME s worden nog verder opgedeeld in microondernemingen met minder dan 10 werknemers, kleine ondernemingen met minder dan 50 werknemers en middelgrote ondernemingen met minder dan 250 werknemers. De Europese Commissie voegt nog een extra autonoom karakter -criterium toe: maximum 25% van de aandelen mag in principe in handen zijn van een grote onderneming. 16 Enkele voorbeelden van fiscale maatregelen met een eigen KMO-definitie: verminderde tarieven voor de vennootschapsbelasting (artikel 215, alinea 2 en 3 WIB), de investeringsreserve onder bepaalde voorwaarden (artikel 215, alinea 2 WIB en wet 24 december 2002), inversteringsaftrek (artikel 201, alinea 1,1 WIB). 17 Verslag van de Commissie aan de Raad van de Industrie van 28 mei Er zou bijvoorbeeld incoherentie omtrent steunmaatregelen kunnen ontstaan omdat er tal van wisselwerkingen bestaan tussen de nationale en communautaire steunmaatregelen ten behoeve van KMO s. 19 Aanbeveling 2003/361/EG van de Commissie van 6 mei 2003 betreffende de definitie van kleine, middelgrote en micro-ondernemingen, PB L 124 van 20 mei 2003, Aanbeveling 2003/361/EG van 6 mei 2003 betreffende de definitie van SME s, PB L 124,

14 B. Kwalitatieve criteria 9.Kwalitatieve criteria zijn een verzameling van typische gemeenschappelijke kenmerken van KMO s. Ze schetsen de juiste context waarin KMO s geplaatst moeten worden en zijn een waardevolle aanvulling op de kwantitatieve criteria. De kern van de kwalitatieve benadering is als volgt samen te vatten: A small business is not a little big business. 21 De kwalitatieve criteria zijn minder objectief meetbaar, dus minder wetenschappelijk bruikbaar, maar daarom niet minder belangrijk in de totale definiëring van het begrip KMO. Er zijn een zestal kenmerken eigen aan KMO s, die steeds terugkomen in de literatuur, zoals bijvoorbeeld de centrale rol van de bedrijfsleider of het familiale karakter van veel ondernemingen. Andere typische kenmerken zijn de beperktheid van middelen waarover men beschikt, een vlakke organisatiestructuur, een directe communicatie, een grote flexibiliteit en meestal een korte termijnvisie. 22 Hoofdstuk 2. Waarom is een KMO geen kleine grote onderneming? 10.Men gaat er vaak vanuit dat een KMO op dezelfde manier functioneert als een grote onderneming, met dat verschil dat zij actief is op een kleinere schaal, en we als het ware met een grote onderneming in zakformaat te maken hebben. 23 Nochtans, de kern van de kwalitatieve benadering leert ons juist dat niets minder waar is: Children are not little grown-ups. 24 Het feit dat KMO s klein zijn zorgt ervoor dat zij enkele karakteristieken bezitten die hen onderscheidt van grote(re) ondernemingen. Het meest voor de hand liggend onderscheid is het schaalverschil. Daardoor is de invloed van KMO s op hun omgeving niet zo groot. Zij zullen meer rekening moeten houden met 21 J.A. WELSH en J.F. WHITE, A small business is not a little big business, Harvard Business Review 1981, vol. 59, afl. 4, R. DONCKELS, J. DEGADT en B. DUPONT, KMO s in België, Leuven, Acco, 1988, 255p; BELGISCHE VERENIGING VAN BANKEN, De banken en de KMO s, 4 (consultatie op 20 februari 2009). 23 Voor een grondige studie zie: A. RAINNIE, Industrial relations in small firms: small isn t beautiful, London, Routledge, 1989, 194 p. 24 T.C. DANDRIDGE, Children are not little grown-ups, small business needs its own organisational theory, Journal of small business management 1979, vol. 17, afl. 2,

15 omgevingsveranderingen en hier zo direct mogelijk proberen op in te spelen. Hun kleinschaligheid kan een snelle reactie in de hand werken, aangezien men meestal geen ingewikkelde structuren of formele communicatiekanalen moet doorlopen en men op die manier flexibiliteit en snelheid behoudt in hun besluitvorming. Daarnaast heeft de kleinschaligheid van KMO s ook een grotere afhankelijkheid ten opzichte van leveranciers en klanten tot gevolg. 25 Naast het schaalverschil laat het onderscheid zich vooral voelen op vlak van doelstellingen, beschikbare middelen en machtsverhoudingen. De machtsverhoudingen in de KMO s dient men vooral bedrijfsintern te verstaan. Zo speelt de bedrijfsleider vaak een centrale en identificerende rol voor het bedrijf. Zijn karakter, vaardigheden en talenten, werkervaring, opleiding, gedrag en objectieven, bepalen de richting die de onderneming uitgaat. Zijn persoonlijke doelstellingen treden makkelijker op de voorgrond. 26 Dit is een belangrijk kenmerk, en kan een verklaring zijn voor het feit dat KMO werkgevers er vaak een eenzijdige visie op nahouden, namelijk de hunne. Daarenboven speelt het feit dat het overgrote deel van de rijkdom van de eigenaar van een kleine onderneming zich in de zaak bevindt, ook een belangrijke rol. Daardoor is hij financieel kwetsbaarder dan een eigenaar van een grote onderneming, wat voor een stuk ook zijn unitaristische visie verklaart. 27 In de meeste KMO s combineert de ondernemer het beheer van de eigendom met het management en de productie, met als gevolg dat hij vaak gewoon naast zijn werknemers werkt. 28 Die dichte contacten kunnen een positieve invloed hebben omdat de drempel naar de werkgever toe verdwijnt. Anderzijds kan het er wel voor zorgen dat conflicten binnen de onderneming moeilijker opgelost raken, aangezien sommige traditionele middelen zoals stakingen, moeilijker zullen plaatsvinden. Verder zijn ruim 70% van onze KMO s een familiebedrijf, waar de eigendom en dagelijkse leiding in handen zijn van een familie. Het familiale karakter levert belangrijke troeven op, zoals kennis, ervaring, inzet en snelheid van beslissen. Er kunnen evenwel ook specifieke 25 EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS, Employment relations in micro and small enterprises in the EU literature review main results, Dublin, Eurofound, 2001, EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS, Employment relations in micro and small enterprises in the EU literature review main results, Dublin, Eurofound, 2001, C. BROWN, Employers large and small, Cambridge Mass, Harvard University Press, 1990, Voor een grondige studie zie: J. STANWORTH en C. GRAY, Bolton 20 years on: the small firm in the 1990s, London, Paul Chapman Publishing Ltd, 1991, 292 p

16 problemen uit voortvloeien zoals tegenstellingen tussen familie en bedrijf of spanningen in de familie. 29 Kleine ondernemingen zouden ook slechtere arbeidsvoorwaarden vertonen dan grote ondernemingen. Dit houdt bijvoorbeeld in dat de lonen lager liggen, dat er minder extralegale voordelen zijn, minder interne opleiding, hoger risico op werkloosheid en minder formele participatie en vertegenwoordigingsmogelijkheden. Het verschil in arbeidsvoorwaarden kan niet alleen verklaard worden door de bedrijfsgrootte, maar ook de sector en het bedrijfstype zijn van belang. Het sociale en het culturele profiel van de werknemers en de managers speelt evenzeer een rol. Ten slotte zouden we de slechtere arbeidsvoorwaarden ook kunnen verklaren door te stellen dat KMO ers meer geneigd zijn eigen familieleden een bevoorrechte positie te geven tegenover buitenstaanders. In kleine bedrijven vervaagt de scheiding tussen eigen arbeidsbelangen en die van het bedrijf en zij verwachten ook dikwijls een grotere flexibiliteit van hun werkkrachten. 30 Natuurlijk zijn er ook positieve verschillen aanwezig. Zo zal men in een kleiner bedrijf makkelijker kunnen communiceren, een meer toegankelijke leiding hebben en een grotere flexibiliteit hebben om het werk volgens de persoonlijke vereisten te organiseren. 11.Kleine bedrijven kunnen dus zeker niet aangepakt worden als mini-grote bedrijven maar vragen een eigen, specifieke behandeling aangepast aan hun unieke kenmerken. Dit geldt evenzeer voor wat betreft het personeelsbeleid in KMO s, wat in een volgend hoofdstuk aan bod komt. 31 Wanneer het personeelsbeleid uitgediept wordt zal al snel duidelijk worden dat er ook grote verschillen bestaan tussen KMO s onderling. Dé KMO bestaat niet, en er is geen uniforme wijze waarop zij met hun personeel omgaan. In het kader van dit onderzoeksopzet dient daar rekening mee gehouden te worden. 29 EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS, Employment relations in micro and small enterprises in the EU literature review main results, Dublin, Eurofound, 2001, A. RAINNIE, Industrial relations in small firms: small isn t beautiful, London, Routledge, 1989, Zie deel II: Sociaal overleg in KMO s

17 Hoofdstuk 3. Sterktes en zwaktes van kleine en middelgrote ondernemingen 3.1 Sterktes 12.Een eerste groot voordeel van het kleinschalig karakter van een KMO is dat kleinere ondernemingen veel flexibeler zijn dan grote ondernemingen, en dat bijgevolg beslissingen hier veel sneller kunnen genomen worden. KMO s ontbreken vaak een uitgebouwde organisatiestructuur. Daardoor is de ondernemer vaak de enige beslissingnemer en coördinator, en staat hij in direct contact met de personeelsleden. Het gebrek aan een formele organisatiestructuur zorgt ervoor dat de verticale communicatie in beide richtingen soepel kan verlopen en dat aanpassingen binnen het bedrijf makkelijker kunnen doorgevoerd worden dan in grote bedrijven. KMO s zijn dynamisch en vertonen meestal een vlot aanpassingsvermogen. Dit betekent dat een KMO goed kan inspelen op veranderingen in hun economische omgeving zoals veranderende marktbehoeftes. 32 Een derde belangrijk kenmerk dat een competitief voordeel kan betekenen voor een KMO is de familiale mentaliteit die vaak heerst binnen kleine ondernemingen. De motivatie kan daardoor sterker zijn, de samenwerking en de communicatie vlotter zodat door beslissingen sneller kunnen genomen worden. Het komt er met andere woorden op aan de voordelen van de familiale structuur in te schatten en deze te maximaliseren. 33 Ten slotte leggen veel kleine ondernemingen zich toe op specialisatie en kwaliteitszorg. Specialisatie betekent dat de bedrijfsleider ervoor kiest een bepaalde technologie, productieproces of deeltak van een sector goed te beheersen en continu op te volgen zodat ze een kwaliteitsproduct kunnen aanbieden A.C.P. DE KONING, J.A.H. SNIJDERS en J.G. VIANEN, SME policy in the European Community in J.D. STOREY, Understanding the small business sector, London, Routledge, 1994, (hierna verkort A.C.P. DE KONING, SME policy in the European Community ). 33 A.C.P. DE KONING, SME policy in the European Community, J. DELMOTTE, M. LAMBERTS, L. SELS en G. VAN HOOTEGEM, Cahier 1 Wat weten we over KMO s en over personeelsbeleid in KMO s? in J. DELMOTTE, et al., Personeelsbeleid in KMO s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, Leuven, Katholieke Universiteit Leuven Hoger

18 3.2 Zwaktes 13.Er wordt vaker gewezen op de tekortkomingen van KMO s tegenover grote ondernemingen dan dat men hun pluspunten in de kijker zet. Er zijn inderdaad enkele zwakke punten op te merken die eigen zijn aan KMO s. Ten eerste kan hun familiale mentaliteit niet alleen in positieve zin uitgelegd worden. Het kan zijn dat het familiale karakter met zich meebrengt dat het moeilijker wordt om op een objectieve manier de resultaten en strategieën te beoordelen. De factor familiebelang zal vaak de bovenhand nemen. Wanneer men naast de oprichter(s) en de familieleden ook externen opneemt in de top van het bedrijf, kan men ervan uitgaan dat deze personen wel in staat zijn om objectiever te analyseren. Een specifiek gevolg van het familiale karakter van KMO s is de opvolgingsproblematiek. Dit onderwerp behoort al te vaak tot de taboesfeer. 35 Een lager professionalisme binnen KMO s kan soms leiden tot minder strategische planning. Bedrijfsleiders maken eerder gebruik van een intuïtieve strategie, vaak uitgewerkt door één persoon en gebaseerd op diens persoonlijke ervaringen. In plaats van te plannen zal men zich eerder aanpassen aan veranderende omstandigheden, zonder formele strategieën in te voeren. 36 Een volgend belangrijk pijnpunt van KMO s betreft hun moeilijke zoektocht naar financiële middelen. Familiale belangen kunnen immers een rem zijn, aangezien zij ervoor zorgen dat de controle niet makkelijk uit handen gegeven wordt, waardoor openstellen voor kapitaal moeilijk zal worden. 37 Men spreekt ook vaak over een communicatiekloof tussen de overheid en KMO s. Enerzijds staat de overheid te weinig stil bij wat echt leeft in kleine ondernemingen en kan daardoor niet instituut voor de arbeid/onderzoeksgroep Personeel en Organisatie/Vakgroep arbeids en organisatiesociologie, 2002, J. LAMBRECHT en J. LIEVENS, Het roer uit handen. Doorgeven van het familiebedrijf, Tielt, Lannoocampus, 2006, J.P. BAEYENS, Groeiproblemen in KMO s: enkele bedenkingen vanuit strategisch oogpunt in R. DONCKELS, Groeihefbomen in KMO s. Over mensen, financiering en strategie in familiebedrijven, Brussel, Roularta, 1990, ENTERPRISE DIRECTORATE-GENERAL OF THE EUROPEAN COMMISSION, SME s and access to finance, Survey of the observatory of European SME s 2003, afl. 2,

19 accuraat genoeg ingrijpen. Anderzijds bereiken de genomen maatregelen hun doelgroep vaak niet omdat KMO s dikwijls onvoldoende op de hoogte zijn van de bestaande overheidsvoorzieningen. 38 Verder lijkt het geen sinecure om geschikt en goed opgeleid personeel aan te trekken. De belangrijkste reden hiervoor is het gebrek aan aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden in sommige KMO s. Werknemers vrezen bijvoorbeeld voor minder werkzekerheid, minder doorgroeimogelijkheden en minder extralegale voordelen. 39 Een laatste minpunt is de afhankelijkheid van klanten en leveranciers. KMO s moeten zich voortdurend aanpassen aan de lokale afzetmarkt en vooral rekening houden met wat het cliënteel verwacht. De relatie met de leveranciers is nog delicater, omdat ze tegenover hen vaak in een zwakke onderhandelingspositie staan A.C.P. DE KONING, SME policy in the European Community, noot 25, ENTERPRISE DIRECTORATE-GENERAL OF THE EUROPEAN COMMISSION, Enterprise observatory survey, Flash Eurobarometer 2007, afl. 196, ENTERPRISE DIRECTORATE-GENERAL OF THE EUROPEAN COMMISSION, Enterprise observatory survey, Flash Eurobarometer 2007, afl. 196,

20 Deel II Sociaal overleg in KMO s Hoofdstuk 1. Inleiding 14.Uit deel I blijkt dat de afbakening van het onderzoeksdomein tot KMO s een vrij complexe bedoening is. Achter de noemer KMO s schuilt er een grote verscheidenheid aan bedrijven. In de drie onderzochte landen zijn zij de belangrijkste werkgever en de belangrijkste bron van economische groei. Er werd benadrukt dat zij geen grote ondernemingen in het klein zijn, en derhalve een specifieke aanpak vergen. Dit geldt eveneens voor de aangelegenheid die in dit deel aan bod komt, namelijk het sociaal overleg in KMO s. Onderzoek naar personeelsbeleid in of op maat van KMO s is in de drie landen ronduit schaars te noemen. Studies over de verhoudingen tussen werkgever en werknemers, over werknemersinvloed en participatie en over de heersende overlegpraktijken op ondernemingsniveau zien de specifieke toestand van kleine ondernemingen meestal wat over het hoofd. Studies die toch expliciet rond KMO s draaien, besteden hoofdzakelijk aandacht aan de financiering, marketing en strategische planning, eerder dan aan de menselijke factor of het personeelsbeleid. Nochtans is onderzoek naar werknemersvertegenwoordiging in KMO s cruciaal. Het debat over de plaats en de rol van een vakbonds of werknemersvertegenwoordiging in KMO s gaat al geruime tijd mee in België. De discussie werd in de tweede helft van 2007 serieus aangezwengeld naar aanleiding van de toepassing van de Europese Richtlijn over informatie en consultatie van werknemers. 41 Deze Richtlijn stelt minimumvoorschriften voor inzake het recht op informatie en raadpleging van de werknemers. Lidstaten hadden tot maart 2005 de tijd om de Richtlijn te implementeren via nationale wetgeving. In België sleepte de omzetting in nationale wetgeving aan tot november 2007 met als opmerkelijkste feiten: een veroordeling van België door het Europees Hof, een Koning die op verzoek van de 41 De Richtlijn 2002/14/EG van het Europees Parlement en de Raad van 11 maart 2002 tot vaststelling van een algemeen kader betreffende de informatie en de raadpleging van de werknemers in de Europese Gemeenschap wordt besproken in Deel III

21 ontslagnemende premier KB s van de Minister van werk niet ondertekent en een maandenlange onduidelijkheid over de organisatie van de sociale verkiezingen van Uiteindelijk werd door de sociale partners op 23 november 2007 een compromis gesloten. In Nederland en Zweden verliep de implementatie vlotter. 42 In dit deel worden de arbeidsverhoudingen in KMO s in de drie landen besproken. De bespreking vangt aan met een overzicht van de geschiedenis van het sociaal overleg. Voor België is dit iets uitgebreider, om aan te tonen dat de historische wortels vaak een verklaring bieden voor de huidige toestand. Vervolgens wordt het sociaal overlegsysteem per land onder de loep genomen. Om onderweg de draad niet te verliezen, wordt er voor de 2 vreemde landen een ruimer beeld geschetst van de gebruikte systemen, in casu het zogenaamde Poldermodel voor Nederland en het Scandinavisch model voor Zweden, vooraleer zich te richten op het KMO-niveau. Daarna komen de bestaande overlegpraktijken in KMO s aan bod. Deze gegevens zijn grotendeels afgeleid uit onderzoeken en enquêtes, en zijn bedoeld om een juiste kijk te krijgen op het dagelijks leven in KMO s. Op basis van deze inzichten worden in de conclusie enkele voorzichtige besluiten getrokken. Hoofdstuk 2. België 2.1 Historiek A. Algemeen 15.Het idee van het structureel betrekken van de werknemers bij de sociaal-economische verhoudingen is een vrij oud gegeven. Reeds op het einde van de negentiende en het begin van de twintigste eeuw was een organisatie van het bedrijfsleven aan de orde. Fundamenteel voor het concept betreft de gedachte dat de werknemers tot op een zekere hoogte belangen delen en nut hebben bij enige samenwerking De implementatie van de Richtlijn wordt onderzocht in deel IV. 43 Voor een uitgebreide studie zie M. STROOBANT, M. DE SAMBLANX en P. VAN GEYT, Bedrijfsorganisatie aan de vooravond van de 21 ste eeuw, ontstaan en evolutie van een experiment van werknemersparticipatie, Antwerpen, Intersentia Rechtswetenschappen, 2000, 313 p

22 16.Volgende paragrafen doorlopen de gehele ontstaansgeschiedenis van ons Belgisch sociaal overleg, meer specifiek het overleg op ondernemingsniveau. Het is vaak zo dat men de regelingen, zoals die vandaag bestaan, maar goed kan begrijpen, wanneer men ze in zijn historisch verband plaatst. De periode voor de Tweede Wereldoorlog wordt in de meeste literatuur overgeslagen, maar ik verkies net die periode even uit de diepen, aangezien zij juist de verschillende modellen oplevert die de oorsprong vormden van de Wet op de bedrijfsorganisatie, hetgeen nu nog steeds onze basiswetgeving is. B. Sociaal-economisch overleg sinds De wortels van het Belgisch overlegsysteem gaan terug tot de periode na de Eerste Wereldoorlog. Er werden toen paritaire comités opgericht, voornamelijk in de toenmalige sleutelsectoren zoals steenkolen, staal en metaalconstructie. Dit model had twee fundamentele kenmerken. Ten eerste was het sectoraal georganiseerd, en ten tweede verwierven de vakbonden het monopolie van de vertegenwoordiging van de werknemers. Een geïnstitutionaliseerde syndicale aanwezigheid in de onderneming werd toen nog niet aanvaard. Beter uitgedrukt: de vakbonden gaven nog geen prioriteit aan het instellen van vertegenwoordigende organen in de onderneming. De sectorale paritaire comités waren het geprivilegieerde niveau van vakbondsactie In de vroege jaren twintig was er sprake van een geradicaliseerd maatschappelijk klimaat, hetgeen zich verder zette in de jaren dertig, de periode van zware economische crisis. Er werd gepleit voor een vorm van corporatisme, die beperkt bleef tot het sociaal-economische terrein en kon worden verzoend met de parlementaire democratie. De vooropgestelde bedrijfsorganisatie voorzag de institutionalisering van de paritaire comités, de verplichting voor de vakbonden en de patronale organisaties om rechtspersoonlijkheid aan te nemen en sectorale economische raden, overkoepeld door een nationale economische raad, die 44 Voor een verdere studie zie D. LUYTEN, Sociaal-economisch overleg in België sedert 1918, Brussel, VUB- Press, 1996, 204 p

23 vakbonden en patronale organisaties hun adviesrecht over economische vraagstukken zou waarborgen In 1935 werd de bedrijforganisatie opgenomen in de regeringsprogramma s was het jaar van de grote werkstaking. De impact daarvan op de ontwikkeling van het overlegsysteem in het interbellum is enorm. De pacificatie van de staking gebeurde door het beleggen van een Nationale Arbeidsconferentie. Het ging om een drieledig overlegorgaan (vakbonden, patroons, regering) dat door de premier werd samengeroepen op vraag van de vakbonden die greep trachtten te krijgen op het spontaan uitgebroken conflict. De patronale organisaties namen, onder druk van de regering, zeer tegen hun zin deel aan de onderhandelingen. De Nationale Arbeidsconferentie betekende immers de aanvaarding van de vakbonden als nationale gesprekspartners, terwijl nog niet alle patroons het sectoriële overleg aanvaard hadden. Voor hen was de staking van 1936 de aanzet om tegenover het overleg een restrictiever standpunt in te nemen. 46 De patronale organisaties kregen oog voor het ondernemingsniveau. Ze begonnen een ondernemingsgebonden anti-syndicaal offensief. Zij dachten een strategie uit om de vakbonden met eigen middelen te beconcurreren door in de onderneming allerhande sociale initiatieven te ontwikkelen zoals fabrieksmutualiteiten en een door de patroons georganiseerde werklozenkas. Na de grote werkstaking van 1936, werd de bedrijfsorganisatie een prioriteit voor de regering. Het duurde nog tot november 1938 voor er een wetsontwerp bij de Senaat werd ingediend Op de vooravond van de Tweede Wereldoorlog lagen tal van hervormingsplannen op tafel, die, ook al leverden ze geen concrete resultaten op, toch de richting aangaven waarin de uitbreiding van het overleg werd geconcipieerd. Die richting was evenwel verschillend. In het model van de bedrijfsorganisatie ging men voor verdieping, via de verdere uitbouw van het sectorale en het nationale interprofessionele niveau, door hetgeen bestond juridisch te versterken en uit te breiden naar het economisch vlak. In het model van de patroons lag de 45 D. LUYTEN, Wetgevende initiatieven met betrekking tot bedrijfsorganisatie in de dertiger jaren in België, Belgisch Tijdschrift voor Nieuwste Geschiedenis, 1988, vol. 14, M. STROOBANT, M. DE SAMBLANX en P. VAN GEYT, Bedrijfsorganisatie aan de vooravond van de 21 ste eeuw, ontstaan en evolutie van een experiment van werknemersparticipatie, Antwerpen, Intersentia Rechtswetenschappen, 2000, 32 (hierna verkort: M. STROOBANT, Bedrijfsorganisatie aan de vooravond van de 21 ste eeuw). 47 M. STROOBANT, Bedrijfsorganisatie aan de vooravond van de 21 ste eeuw,

24 nadruk op het niveau van het bedrijf. Ze hoopten van de onderneming een uitvalsbasis te maken tegen de op sectoraal vlak gelokaliseerde syndicale macht. Beide modellen drukken hun stempel op de evolutie van de collectieve arbeidsverhoudingen tijdens de Tweede Wereldoorlog. 48 C. Arbeidsverhoudingen tijdens de Tweede Wereldoorlog: een vat vol tegenstrijdigheden 22.De Tweede Wereldoorlog was wat de arbeidsverhoudingen betreft, geen homogene periode. De oorlog leidde tot een verschuiving van de machtsverhoudingen tussen werknemers en patroons in het voordeel van die laatste groep. De patroons kregen de kans om de arbeidsverhoudingen te reconstrueren in hun voordeel. Het Vlaamse katholieke patronaat greep hiervoor terug naar een autoritaire vorm van het corporatisme. Het Comité Central Industriel, het CCI of de centrale patroonsorganisatie pleitte concreet voor de oprichting van fabrieksraden. De arbeidsafgevaardigden zouden er worden verkozen, maar moesten om hun mandaat te mogen uitoefenen, het fiat krijgen van de patroon. De fabrieksraad zou de basis vormen voor een getrapt stelsel van overlegorganen, dat van de onderneming over de regio zou reiken tot het nationale sectorale niveau. Voor vakbondsinmenging was geen plaats. Het zijn geen organen van vakbondsvertegenwoordiging en sociale democratisering. De door de patroons gemakkelijk te domineren fabrieksraden zouden een concurrerend niveau van arbeidsverhoudingen in het leven roepen voor de vakbonden. 49 Door het zwaartepunt te verplaatsen van het sectorniveau naar de onderneming via het instellen van fabrieksraden en andere sociale initiatieven, zijn de patroons erin geslaagd terrein te heroveren op de vakbonden. Op lange termijn evenwel hield deze strategie een risico in. De fabrieksraden bleken een paard van Troje te zijn, dat de syndicale macht versterkte en niet verzwakte. Deze paradox houdt verband met het ontstaan van de clandestiene syndicale beweging, een nieuwe vorm van syndicaal verzet. Belangrijkste voorbeeld hiervan is ongetwijfeld de door André Renard geleide Mouvement Syndical Unifié. 48 M. STROOBANT, Bedrijfsorganisatie aan de vooravond van de 21 ste eeuw, D. LUYTEN, Ideologie en praktijk van het corporatisme tijdens de Tweede Wereldoorlog in België, Brussel, VUB-Press,1997, hoofdstuk 2 en

25 Het grootste verschil met de vooroorlogse syndicale bewegingen zoals het ACV en het BVV, is dat zij hun machtscentrum in de onderneming hadden en niet op sectorniveau Vanaf 1943 begon de clandestiene vakbeweging zich sterk te ontwikkelen, en deze verandering van machtsverhoudingen leidde ertoe dat de patroons opnieuw contacten legden met de vooroorlogse vakbonden ACV en BVV. Als besluit van die onderhandelingen hebben zij een Ontwerp van overeenkomst tot sociale solidariteit opgesteld. 51 Dit akkoord werd afgerond op 24 april 1944 en wordt gebruikelijk het Sociaal Pact genoemd. Het aanhef van de overeenkomst is zo sprekend dat een kort fragment ervan niet kan ontbreken: na beider standpunten belicht te hebben, erkennen de werkgevers en de werknemersvertegenwoordigers dat de goede gang der ondernemingen, waarmede de algemene welvaart van het land verband houdt, alleen door een trouwe samenwerking kan geschieden. Zij wensen een verstandhouding tussen werkgevers en werknemers tot stand te brengen, welke gegrond is op wederzijdse eerbied en op een wederkerig erkennen van rechten en plichten. De werknemers eerbiedigen het wettig gezag van de hoofden der ondernemingen en stellen er een eer in, hun werk plichtsgetrouw uit te voeren. De werkgevers eerbiedigen de waardigheid der arbeiders en stellen er een eer in hen met rechtvaardigheid te behandelen. Zij verplichten zich ertoe, hun vrijheid van vereniging en de uitbreiding van hun organisaties direct, noch indirect te hinderen ( ). 52 Zowel L. Major (BVV) als A. van Acker (leider van de clandestiene BWP) weigerden hun handtekening te zetten onder de overeenkomst. Ze wezen de tekst niet af, maar meenden hun organisaties hiervoor niet te kunnen engageren. De tekst van het Sociaal Pact wordt officieel ter sprake gebracht op de Nationale Arbeidsconferentie van 16 september 1944, en wordt er ook goedgekeurd. Het Pact gaf voorrang aan het herstel van het vooroorlogse overleg in de paritaire comités, aangevuld met consultatie op nationaal niveau. Het tweede luik van het Pact had betrekking op de invoering van de verplichte sociale zekerheid. Het Sociaal Pact besteedde ook aandacht aan het overleg op ondernemingsniveau. Aldus voorzag het in de oprichting van een personeelsafvaardiging in iedere onderneming met minstens twintig werknemers. 50 M. STROOBANT, Bedrijfsorganisatie aan de vooravond van de 21 ste eeuw, Ontwerp van overeenkomst tot sociale solidariteit, Arbeidsblad 1945, nr. 1-3, blz W. DEWACHTER, De mythe van de parlementaire democratie, een Belgische analyse, Leuven, ACCO, 2001,

26 24.Aan de vooravond van de bevrijding was er dus allerminst consensus over de naoorlogse collectieve arbeidsverhoudingen. De clandestiene vakbondsbewegingen kozen voor het ondernemingsniveau, terwijl de vooroorlogse vakbonden opteerden voor het voor hen vertrouwde sectorale niveau, en ook aan patronale zijde werd meer en meer de voorkeur gegeven aan het sectorale niveau, ten nadele van de fabrieksraden. De situatie in 1944 was dus allesbehalve rechtlijnig. Er bestonden verschillende opties, en de uitkomst hing af van de beslissingen en krachtsverhoudingen van het moment. Hier dient met nadruk op gewezen te worden. Het gevaar is immers groot dat wij de Bedrijfsorganisatiewet als enig mogelijke en logische uitkomst zien. 53 D. Na de bevrijding: verschillende opties 25.De eensgezindheid van tijdens de oorlog ging na het einde daarvan evenwel al spoedig teloor en daarmee ook de idee van één enkel overlegorgaan op ondernemingsvlak. Het ABVV vroeg naar de instelling van een ondernemingsraad en was voorstander van de aanwezigheid van een vakbondsafvaardiging, terwijl het ACV de economische medezeggenschap wilde gestalte geven door het opnemen van werknemersvertegenwoordigers in de raad van bestuur van het bedrijf en het aanvankelijk enige terughoudendheid vertoonde tegenover de aanwezigheid van een vakbondsafvaardiging. Uit deze uiteenlopende visies ontstonden uiteindelijk drie organen op het vlak van de onderneming: de vakbondsafvaardiging, de ondernemingsraad en de comités voor veiligheid, gezondheid en verfraaiing van de werkplaatsen. 26.Het wetsontwerp van de regering Spaak-Eyskens van 3 december 1947 houdende organisatie van de economie, die uitgroeide tot de Wet van 20 september 1948 houdende organisatie van het bedrijfsleven, verwoordde het als volgt: De ondertekenaars van het onderhavig ontwerp, hebben het gevoelen dat ze het eerste stadium van een nieuwe economische democratie verwezenlijken. Ze willen dat de hiernavolgende organen, de officiële uitdrukking van de vrije vertegenwoordiging van alle sociale en economische belangen van het land wezen, en ze beschouwen namelijk dat de arbeiders het 53 D. LUYTEN, Ideologie en praktijk van het corporatisme tijdens de Tweede Wereldoorlog in België, Brussel, VUB-Press,1997, hoofdstuk

27 ontegensprekelijk recht hebben, deel te nemen zowel op het algemeen plan dan op het plan van de onderneming maar ook aan het bestuur van de economie. 54 In uitvoering van de beginselen uitgewerkt door de Nationale Arbeidsconferentie van 5 juli 1947 werd op 16 en 17 juni 1947 de Nationale overeenkomst betreffende de algemene principes van het statuut der syndicale afvaardigingen van het personeel van de ondernemingen gesloten tussen de interprofessionele werkgevers en werknemersorganisaties. In deze overeenkomst werd het statuut uitgewerkt van de vakbondsafvaardiging, het strijdorgaan dat beantwoordt aan de verzuchtingen van het ABVV Na de oorlog bleven de departementen van de regering in de handen van dezelfde politieke families: sociaal-democraten op Arbeid en liberalen op Economische Zaken. De regering voerde snel de regering had volmachten - hervormingen door op sociaal en economisch vlak. Ze was van oordeel dat een ernstige inspanning moest gedaan worden om de sociale spanningen tussen werkgevers en werknemers in een solidaristische geest en langs institutionele weg op te lossen. Dit leidde tot het opstellen van een ruime constructie van publiekrechtelijke organisatie van het bedrijfsleven in België. 56 Niet alleen moesten de werknemers betrokken worden bij het beheer van hun onderneming en van het totale bedrijfsleven, maar hun gesprekken en onderhandelingen zouden ook slaan op arbeidsomstandigheden en de loon en prijzenpolitiek. Kortom, zowat de meest essentiële sociale en economische vraagstukken moesten ter discussie kunnen worden gesteld tussen de Overheid, de werknemers en de werkgeversorganisaties. 57 De Wet van 20 september 1948 houdende organisatie van het bedrijfsleven richtte de ondernemingsraden op als organen van samenwerking Wetsontwerp houdende organisatie van de economie van 3 december 1947, Parl. St. Kamer, , nr. 50, F. DORSSEMONT, R. MATTHIJSENS en O. VANACHTER, De ondernemingsraad 2008, Mechelen, Kluwer, 2008, Th. LUYKX en M.PLATEL, Politieke geschiedenis van België van 1944 tot 1985, Antwerpen, Kluwer Rechtswetenschappen, 1985, Zie wetsontwerp houdende organisatie van de economie van 3 december 1947, Parl. St. Kamer, , nr. 50, Wet van 20 september 1948 houdende de organisatie van het bedrijfsleven, BS 27 september