Invoeringsproces van resultaatgerichte functiebeschrijvingen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Invoeringsproces van resultaatgerichte functiebeschrijvingen"

Transcriptie

1 Invoeringsproces van resultaatgerichte functiebeschrijvingen

2 Inhoudsopgave 1 Ontwikkelen van een organisatiestructuur Uitgangspositie verduidelijken en benoemen van de missie Benoemen van de kernkwaliteiten van de organisatie Hoofdstructuur bepalen Substructuur bepalen Regelsystemen Functies Medewerkers

3 1 Ontwikkelen van een organisatiestructuur Bij het structureren van een organisatie worden verschillende stappen doorlopen. In de volgende paragrafen worden deze stappen kort beschreven. Deze beschrijving geeft een algemene indruk van structureringsproblematiek en beperkt zich tot de resultaatgerichte benadering. De stappen zijn: 1. uitgangspositie verduidelijken en benoemen van de missie; 2. benoemen van kernkwaliteiten die bepalend zijn voor de externe betekenis; 3. hoofdstructuur bepalen, afgeleid van de kernkwaliteiten; 4. substructuur groeperen rond kernkwaliteiten van de organisatieonderdelen; 5. regelsystemen toevoegen voor personeel, techniek, markt en geld; 6. functies resultaatgericht beschrijven en resultaatgerichte samenwerkingsverbanden aanbrengen; 7. medewerkers op functies plaatsen en vervolgens ruimte laten voor het verder vormgeven aan de eigen (nieuwe) Onderstaand wordt beknopt aangegeven hoe de zeven stappen van resultaatgericht organiseren kunnen verlopen. 1.1 Uitgangspositie verduidelijken en benoemen van de missie In deze eerste stap wordt de positie van de organisatie verduidelijkt. In welke markt opereert de organisatie? Wat is de toegevoegde waarde voor klanten? Wie zijn de concurrenten? Deze oriëntatie is van doorslaggevend belang om een organisatie markt- en klantgericht te positioneren. Als hier binnen de organisatie verschillende opvattingen bestaan uit zich dat in onduidelijke besturing en besluitvorming met een sterk compromiskarakter. In organisaties met een onduidelijke positionering ontstaat vaak een vorm van "herengedrag" waar men elkaar in zijn waarde laat en vooral niet aanspreekt op verantwoordelijkheden. "Strategie spreek je niet uit. Dat zit in je hoofd." is hier een bekend gezegde. Wij maken ook graag nog een verwijzing naar recente opvattingen van Mintzberg, waar hij zijn oorspronkelijke visie op strategieontwikkeling afdoet als verstarrend. Wij vinden dat deze tendens niet betekent dat je niet duidelijk hoeft te zijn over wie je wilt zijn. Als ieder daar zijn eigen opvattingen over heeft dan kun je onvoldoende kracht ontwikkelen om echt onderscheidend en succesvol te zijn. 3

4 Vanuit de uitgangspositie kan worden aangegeven wat de organisatie wil betekenen voor haar klanten. Dit is de missie van de organisatie. Met het benoemen van een missie moet worden bereikt dat alle medewerkers van een organisatie over een gezamenlijk oriëntatiepunt beschikken. Dit lukt het beste als de missie buiten de organisatie ligt. Een missie zoals "Wij willen de meest gewilde leverancier van boeken zijn." voldoet hier niet aan, zo een missie geeft aan wie je wilt zijn en niet wat je wilt betekenen. Met "wij zorgen voor meer leesplezier" geef je wel een externe oriëntatie. 1.2 Benoemen van de kernkwaliteiten van de organisatie De organisatiestructuur kan het beste worden afgeleid van de externe betekenis van de organisatie. Je kunt dit ook "marktgericht organiseren" noemen. De hier bedoelde externe betekenis wordt uitgedrukt in een missie met kernkwaliteiten. Een organisatie heeft een specifiek bestaansrecht (een missie) en heeft de kwaliteit om schaarse producten en/of diensten voort te brengen (de kernkwaliteiten). Het begrip kernkwaliteit geeft aan dat het gaat om iets dat je graag wilt hebben, maar dat moeilijk te verkrijgen is. Als je een bepaalde kwaliteit verkrijgt, die moeilijk te realiseren is (en daardoor schaars), dan onderscheid je je van anderen. Kernkwaliteiten geven concurrentievoordeel in de markt. Elke organisatie heeft een bestaansreden en daarmee dus ook kernkwaliteiten. Door deze te benoemen wordt richting gegeven aan ondernemerschap en wordt de binding tussen medewerkers en de betekenis van de organisatie in de markt versterkt. Voor het benoemen van kernkwaliteiten moet een organisatie eerst bepalen wat de succesfactoren zijn in de markt. Dit kan met behulp van het model voor concurrentieanalyse van M.E. Porter (Porter - Competitive strategy). Dit model gaat ervan uit dat de concurrentiepositie van een onderneming te besturen is door invloed uit te oefenen op vier externe invloeden: 'klanten', 'toeleveranciers', 'substituten' en 'nieuwe toetreders'. Invloed van substituten Invloed van leveranciers Concurrentiepositie van een organisatie Invloed van klanten Invloed van nieuwe toetreders Model voor concurrentieanalyse van M.E. Porter, werkmodel voor het afleiden van kernkwaliteiten. 4

5 Klanten hebben meer of minder macht, afhankelijk van de verhouding tussen vraag en aanbod en het aantal aanbieders. De macht van leveranciers hangt af van de schaarste van producten, grondstoffen en technologie en de mate waarin sprake is van vrije concurrentie. De macht van substituten (alternatieve oplossingen voor jouw producten) hangt af van technologische ontwikkelingen en de mate waarin onderzoek en productontwikkeling innovaties voortbrengt. De macht van nieuwe toetreders wordt sterk bepaald door de barrières (kwaliteitsstandaarden, financieringsmogelijkheden, overheidsbeperkingen, kartels) om als nieuwe aanbieder toe te treden. Alle concurrenten die met jou in dezelfde markt opereren hebben te maken met dezelfde invloeden. Je kunt de concurrentiekracht van jouw organisatie versterken door specifieke kwaliteiten te ontwikkelen waarmee op de externe invloeden kan worden ingespeeld. Analyse van de externe invloeden belicht de sterke en zwakke punten van een organisatie, de huidige marktpositie, de bedreigingen, de mogelijkheden en de gebieden waar strategische verandering het meest oplevert. Besturen betekent prioriteiten stellen. Door het selecteren van de meest doorslaggevende factoren voor succes, wordt besturing effectief. Zo kan geconcentreerd aandacht worden gegeven aan wezenlijke veranderingen. De praktijk wijst uit dat de minder van belang zijnde aspecten automatisch worden meegenomen in de stijl waarin de hoofdzaken worden bestuurd. Door het benoemen van kernwaarden die zijn afgeleid van de succesfactoren kan de identiteit van het bedrijf worden gericht op concurrentiekracht. Zo ontstaat een identiteit waarbij kernkwaliteiten in direct verband staan met succesvol ondernemen. De kernkwaliteiten kunnen in de vorm van bedrijfswaarden concreet worden geïntegreerd in de managementstijl en personeelsinstrumenten van de organisatie. Het bovenstaande figuur geeft een beeld van ondernemingen die in onderlinge concurrentie vier externe invloeden bespelen. De concurrentiepositie van elke onderneming wordt bepaald door de mate waarin de eigen invloed succesvol is. Voorbeeld van de kernkwaliteiten van de uitgeverij Marije, Boudewijn, Bob, Wim, Anja en Margriet hebben een bijeenkomst om over de strategie en de belangrijkste kwaliteiten van de uitgeverij te praten. Zij hebben de missie die ze als uitgever van kinderboeken willen realiseren duidelijk voor ogen, namelijk 'het bevorderen van het leesplezier van kinderen'. Ze willen niet zomaar kinderboeken uitgeven; ze willen echt leesplezier aan kinderen bieden. Om nu echt helder te krijgen waar ze dan goed in moeten zijn als bedrijf, gebruiken ze het Porter-model voor concurrentieanalyse. Om er achter te komen wat de succesfactoren in de markt zijn van uitgeverij 'Leesplezier', moet eerst bepaald worden wat de markt is waarin de uitgeverij zich bevindt. Gedrieën zijn ze het er over eens dat ze zich heel duidelijk bevinden in de markt voor kinderboeken en dat er veel concurrentie is. Vervolgens gaan ze kijken waar ze zelf beter in kunnen en willen zijn dan hun concurrenten op de vier krachten die het Porter-model noemt. 5

6 Bij de markt voor kinderboeken is het de vraag wie de klant is, de kinderen of de ouders. Voor de positionering van de uigeverij kiezen zij voor de optie dat kinderen en ouders ook als één klantengroep is te zien. Kinderen beleven plezier en ouders beslissen over de aankoop. Door de kinderen via de ouders aan te spreken moet het mogelijk zijn een specifieke klantbenadering te ontwikkelen. Zo weten ze uit een marktonderzoek dat kinderen in de lefftijdgroep vanaf ongeveer 8 jaar hun eigen voorkeur ontwikkelen en ook aandringen op aankoop. Ze weten ook dat bijna niemand weet door welke uitgever een boek is uitgegeven, dat ze lezen. Wel onthouden ze heel goed welke boeken ze leuk vonden. Geen van de kinderen heeft het idee dat ze invloed hebben op welke boeken een uitgever in de markt zet. Marije en haar managers vinden dat dat geen goede zaak is. Ze willen zich als bedrijf gaan onderscheiden in de communicatie over leesplezier. Hier is veel te verbeteren in de markt en duidelijk een concurrentievoordeel te behalen. Kijkend naar de leveranciers, de auteurs van boeken, hebben ze tot nu toe het accent gelegd op redelijk bekende, wat meer traditionele schrijvers die opvoedkundige boeken schrijven. De uitgeverij heeft vrij weinig invloed gehad op wat auteurs schrijven; ze bemoeien zich over het algemeen alleen met de opbouw en didactiek in boeken. Boudewijn heeft uitgezocht dat hun concurrenten dat ook doen en geeft aan dat ze een duidelijk concurrentievoordeel kunnen behalen als ze auteurs meer inspireren om verrassend te schrijven. Lettend op de alternatieve oplossingen voor vermaak van kinderen, vinden zij dat de televisie en computerspelletjes toch de sterkste alternatieven zijn voor het boek. Wat ze heel duidelijk willen is, lezen aantrekkelijker maken dan tv en computerspelletjes. Ze zullen dus goed moeten zijn in het aantrekkelijk maken van lezen, niet alleen via inhoud maar ook via vorm. Tot slot kijken ze samen naar de toetredingsbarrières in de markt. De grootste barrières voor nieuwe bedrijven zijn de naamsbekendheid en het relatienetwerk van uitgevers. De uitgeverij is simpel gezegd met name een bemiddelaar tussen auteur en lezer. Om deze toetredingsbarrieres te versterken wil Bob dat ze een heel eigen stijl in de markt hebben die bekend is en gewaardeerd wordt. Met een duidelijke eigen stijl kunnen ze hun naamsbekendheid en relatienetwerk versterken. Na de heftige discussies zijn Marije en haar managers erg tevreden over de uiteindelijke uitkomst. Ze hebben een duidelijke missie en zijn het eens over de vier belangrijkste succesfactoren in de markt. Ze verwachten een omvangrijke en blijvende omzetgroei te kunnen bereiken door uit te blinken in: - het communiceren over leesplezier met kinderen; - het inspireren van auteurs om verrassend te schrijven; - het aantrekkelijk maken van lezen ten opzichte van tv en computerspelletjes; - het hebben en uitdragen van een eigen stijl. 6

7 Om richting te geven aan deze succesfactoren hebben ze de vertaling gemaakt naar vier kernkwaliteiten die ze als uitgeverij in huis moeten hebben. Deze hebben ze zo geformuleerd dat iedere medewerker in het bedrijf ze herkend en er binding mee kan krijgen. Binnen het hele bedrijf wordt gecommuniceerd wat de missie en kernkwaliteiten zijn. Na een tijdje weet iedere medewerker precies te vertellen wat de uitgeverij wil en waar ze goed in zijn. Uitgeverij 'Leesplezier' wil het leesplezier van kinderen bevorderen. Daarom zijn we goed in: 1. communicatie van zinvol plezier; 2. verrassende producten; 3. aantrekkelijke vormgeving; 4. eigen identiteit. 1.3 Hoofdstructuur bepalen Voortgaand op de positionering, de missie en de kernkwaliteiten kan de hoofdstructuur worden gekozen. Deze kan het beste worden gebaseerd op marktgerichte succesfactoren. Concreet betekent dit dat als een organisatie innovatiekracht moet hebben om te kunnen overleven, dat er dan ook een organisatie-eenheid voor innovatie moet zijn. De resultaatgerichte modelorganisatie bestaat uit organisatie-eenheden per kernkwaliteit, aangevuld met eenheden die de algemene bedrijfsvoering waarborgen. Zo bereik je dat de bedrijfsbesturing op die hoofdlijnen kan plaatsvinden die van direct belang zijn voor de externe prestaties van de organisatie. Compromissen tussen de kernkwaliteiten zijn dan ook een directieaangelegenheid. Strategische items komen hierdoor altijd op directieniveau aan de orde. Dit model is zowel bruikbaar voor kleinschalige organisaties als grote concerns. Immers ondernemers, directeuren en bestuurders willen allemaal sturen op de zaken die belangrijk zijn voor de marktpositie en de waarde van een organisatie. Voorbeeld van de hoofdstructuur van de uitgeverij. Marije zet de missie en kernkwaliteiten om in drie marktgerichte bedrijfseenheden en twee ondersteunende bedrijfseenheden, te weten: Verkoop (Bob) zorgt voor omzet door "communicatie van zinvol plezier"; Redactie (Boudewijn) zorgt voor verhalen als "verrassende producten"; Productie (Margriet) zorgt voor boeken met een "aantrekkelijke vormgeving"; Personeelszaken (Anja) zorgt voor de kwaliteit van medewerker die de sociale identiteit versterken. Financiën (Wim) zorgt voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering zodat ook de zakelijke identiteit wordt versterkt. 7

8 Zelf ziet zij de bedrijfsmissie als haar opdracht en verwacht met de toekenning van verantwoordelijkheden naar de vijf bedrijfseenheden, effectief te kunnen gaan werken aan de toekomst van de uitgeverij. 1.4 Substructuur bepalen Als de hoofdstructuur in de vorm van bedrijfseenheden is gekozen, dan heeft elke bedrijfseenheid weer een eigen missie met kernkwaliteiten. De missie van het bedrijfsonderdeel is gelijk aan de toegewezen kernkwaliteit. Als je bijvoorbeeld vanuit de kernkwaliteit "innoverende oplossingen" een bedrijfseenheid "innovatie" hebt gevormd, dan is de missie van die bedrijfseenheid "innoverende oplossingen". Vanuit deze missie kan de bedrijfseenheid een eigen analyse maken van succesfactoren om zo te komen tot een selectie van eigen kernkwaliteiten. Bijvoorbeeld "maakbare oplossingen", "samenwerkingsvoordelen met productieafdelingen", "technologische kennis" en "winstgevende oplossingen". Het proces waarmee de hoofdstructuur is bepaald kan ook worden doorlopen voor de substructuur. Doorgaand op eerder genoemd voorbeeld kunnen de kernkwaliteiten als volgt worden omgezet in afdelingen van de bedrijfseenheid: - kernkwaliteit "maakbare oplossingen": afdeling "productiemethoden" - kernkwaliteit "samenwerkingsvoordelen": afdeling "onderzoeksprojecten" - kernkwaliteit "technologische kennis": afdeling "kenniscentrum" - kernkwaliteit "winstgevende producten": afdeling "productstrategie" Het aantal eenheden hangt natuurlijk ook af van andere factoren. Hier kunnen dezelfde factoren worden gebruikt als voor functievorming. Zie hoofdstuk Belangrijk aandachtspunt bij de substructuur is de mate waarin regelsystemen (staven) zelf moeten worden uitgevoerd of kunnen worden uitbesteed aan een bedrijfseenheid van de hoofdstructuur. De salarisadministratie kan bijvoorbeeld vaak veel goedkoper en met meer kwaliteit werken vanuit een centrale eenheid. Elke ondersteunende activiteit die niet van direct belang is voor de kernkwaliteiten van de bedrijfseenheid, kan in principe worden uitbesteed aan een interne centrale eenheid of een externe leverancier. Bij resultaatgericht organiseren hanteren wij duidelijk het principe van "schoenmaker blijf bij je leest". Dit principe geldt overigens ook voor de hoofdstructuur van een organisatie. 1.5 Regelsystemen Om een organisatie in de basis goed te laten functioneren is een aantal regelsystemen nodig. De meest voorkomende regelsystemen richten zich op: personeel, kwaliteit, financiën, productie, techniek en markt. Afhankelijk van de omvang van een organisatie, zijn deze gebieden toegewezen aan afzonderlijke bedrijfseenheden. In het groeipad van organisaties ontstaat als eerste een afdeling 8

9 financiën, vervolgens de afdeling personeelszaken, en kwaliteitsbureaus voor productiekwaliteit en kennisborging. In grotere organisatie ontstaan eenheden voor marketing, onderzoek en ontwikkeling als de markt daar om vraagt. De manier waarop regelsystemen worden ingericht en gehanteerd hangt ook sterk samen met het karakter en de ontwikkelingsfase van een organisatie. Jan Heijnsdijk (2000) hanteert zes ideaaltypen die verschillende eisen stellen aan de besturing van een organisatie, te weten: de missionaire, de entrepreneurs-, de divisie-, de bureaucratische, de professionele en de coalitieorganisatie. Hoewel de aandacht voor besturing zal verschillen heeft elke organisatie enige besturing nodig op: - de Personele functie, - de Productie en logistieke functie, - de Financiële functie, - de Commerciële functie en de - de Organisatie en informatiefunctie. Bij het inrichten van deze besturingsgebieden is het van belang dat er geen onnodige overhead ontstaat. Het ook zeker is niet zo dat er voor elk gebied een aparte afdeling of specilist nodig is. De gebieden kunnen worden geconcentreerd of in portefeuille worden gehouden van leiding van de organisatie. Immers alle bestuurlijke aandachtsgebieden betreffen de verantwoordelijkheid van de leiding van de organisatie, te weten: - De personele functie regelt succesvolle personeelscapaciteit; - Productie en logistiek regelt concurrerende grondstoffen en productiemiddelen; - De financiële functie regelt winstgevendheid. - De commerciële functie regelt duurzame omzet. - De organisatie en informatiefunctie regelt concurrerende bedrijfskosten. Deze bestuurlijke doelen moeten goed in het oog worden gehouden bij vragen over stafcapaciteit en het opleggen van regels en structuur. Het vraagstuk van besturingsaandacht bij concernvorming wordt ook helder gepositioneerd door Hans Wijers. Hij stelt dat centrale bemoeienis alleen gewenst is als de decentrale eenheid daar zelf bedrijfsvoordeel van heeft. Regels, procedures en overlegsituaties die primair ten dienste staan van de centrale organisatie moeten sterk worden vermeden. Besturing kan effectief en slank blijven door je steeds af te vragen of de bestuurlijke procedures en systemen het externe succes van de organisatie versterken. Helaas moeten er ook altijd ook zaken worden bestuurd en geregeld die niet direct met extern succes hebben te maken. Opgelegde procedures en regelgeving komen vanuit de overheid en verenigingen van werkgevers en werknemers. Ook voor deze situaties kan een organisatie slank en effectief optreden. Je kunt bijvoorbeeld de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) zien als een opgelegde ballast en daar de nodige voorzieningen voor treffen. Je kunt de WOR ook zien 9

10 als een extra hulpmiddel om de organisatie succesvol te maken. Deze laatste benadering geeft veel meer ruimte om de nodige voorzieningen in de pas te laten lopen en op een resultaatgerichte manier met medezeggenschap om te gaan. Ditzelfde geldt voor de Arbeidsomstandigheden-wet (ARBO). Je kunt een apart circus opzetten met arbo jaarplannen en jaarverslagen. Je kunt de ARBO-verplichtingen ook volledig integreren in een resultaatgerichte aanpak van personeelsmanagement. Het sociaal jaarplan en het sociaal jaarverslag is dan meer een instrument om succesvol met medewerkers om te gaan dan om aan wettelijke verplichtingen te voldoen. Tot slot kunnen wij niet onbenoemd laten dat organisaties zich nogal eens verliezen in uitgebreide vormen van kwaliteitsmanagement. Deze systemen gaan snel een eigen leven leiden, met name als de lijnverantwoordelijkheid voor kwaliteit wordt overgenomen door een kwaliteitsmanager of kwaliteitsorgaan. De invoering van kwaliteitssystemen gaat vaak voorbij aan de gedachte dat als iemand niet levert wat is afgesproken dat diegene daar direct op moet worden aangesproken. En als klant onduidelijk is in het bestellen dat je als leverancier helderheid moet creëren voordat je gaat leveren. Grotere organisaties kiezen voor kwaliteitsystemen om dit primaire gedrag voor elkaar te krijgen. In onze praktijk zien wij dat die systemen niet leiden tot ander gedrag maar wel tot anonieme bureaucratie met rapportages die worden gemaakt om het systeem te dienen. Resultaatmanagement is een volwaardig alternatief voor de kwaliteitsbesturing. Sturing op resultaattransacties maakt het mogelijk om op een eenvoudige manier te toetsen of bestellingen helder zijn en of de opleveringen voldoen aan afgesproken verwachtingen. Medewerkers en managers kunnen dat zelf in de gaten houden en verbeteren zonder afzonderlijke besturingssystemen. 1.6 Functies Als je de hoofd- en substructuur hebt gekozen dan kan je de functiesoorten gaan kiezen. Ook hier is het van belang steeds te letten op de kernkwaliteiten van de organisatie. De specialisatie in functies moet immers versterkend werken voor de externe prestaties. In deze fase worden ook afwegingen gemaakt die invloed hebben op de arbeidskwaliteit, aantrekkelijkheid vanuit de arbeidsmarkt en loonkosten. Met het kiezen van functies krijgen individuele werksituaties een duidelijke focus in de vorm van een functiedoel. Een functiedoel geeft aan waarom een bepaalde functie nodig is. Door het resultaatgericht benoemen van functiedoelen onstaat snel een beeld van de zinnigheid van een functiestructuur. Nadat de functiestructuur op het niveau van functiedoelen in elkaar is gezet kan per functie worden aangegeven welke resultaattransacties er tussen de functies van belang zijn. Hieruit ontstaat per functie een lijst van producten (drie tot acht) die aan interne en/of externe klanten moeten worden geleverd. De functies met hun resultaattransacties vormen een netwerk van resultaatketens als basis voor organisatiebesturing. De resultaatketens geven een directe ingang voor resultaatgerichte "kwaliteitsbesturing". 10

11 De mate van specialisatie en gelaagdheid hangt sterk af van de omvang en de productdifferentiatie van de organisatie. Als er in een bakkerij alleen brood wordt gebakken, dan heb je maar één functie nodig. Als er alle soorten brood worden gebakken en ook alle banketbakkerproducten worden gemaakt dan kan er voor specialisten worden gekozen. Als je tien medewerkers nodig hebt, het maandloon van een broodbakker 2000 Euro bedraagt en het maandloon van een banketbakker 2500 Euro, dan is het niet handig om allemaal banketbakkers te nemen. Vanuit kostenoverwegingen ligt het meer voor de hand om te kiezen voor bijvoorbeeld twee banketbakkers en acht broodbakkers. Vanuit sociale overwegingen kan je bedenken dat de broodbakker ook wel banketbakker willen worden, en andersom. Je kunt hier mogelijkheden voor creëren door nog een derde specialist als "all rounder" in de organisatie op te nemen. 1.7 Medewerkers Functies zijn in de praktijk alleen resultaatgericht als de medewerker ook de ruimte heeft om eigen problemen op te lossen en daardoor verbinding te krijgen met zijn of haar resultaten. Als een medewerker een functie gaat vervullen waar niets meer te ontdekken valt, dan zal de aandacht meer naar de omgeving gaan dan naar de eigen functieresultaten. Ruimte voor medewerkers is dan ook een voorwaarde voor de continuïteit van een resultaatgerichte organisatie. Deze stap is alleen haalbaar als het ontwikkelingsproces individueel herkenbaar is verlopen en medewerkers invloed hebben kunnen uitoefenen op hun eigen functie 11

Resultaatgericht Functiebeschrijven

Resultaatgericht Functiebeschrijven Resultaatgericht Functiebeschrijven Inhoudsopgave 1 Waarom beschrijven?... 3 2 Achtergrond resultaatgerichtheid... 3 3 Functiebeschrijvingmodel... 3 4 De resultaatgerichte functiebeschrijving... 3 4.1

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Kaartspel EVC als strategische keuze

Kaartspel EVC als strategische keuze Kaartspel EVC als strategische keuze Doel van het kaartspel: Inzicht krijgen in waar je als EVC-aanbieder naar toe wilt gaan en hoe je perspectief voor de toekomst ontwikkelt. Ga je wel of niet door met

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

Informatieblad Ondernemingsplan

Informatieblad Ondernemingsplan Informatieblad Ondernemingsplan 1. Inleiding Verloskundigen met een eigen praktijk zijn ondernemers. Door de toenemende concurrentie wordt er echter een groot beroep gedaan op het ondernemerschap zodat

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management Tweede herziene druk Kees van Alphen Inhoud 1 inleiding 1 2 het verhaal achter de cijfers 3 2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel 3 Checklist 6 3 sturen op winst,

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Competentie Confrontatie matrix

Competentie Confrontatie matrix Competentie Confrontatie matrix Inleiding 2 Opdracht 3 Invulmatrix 4 Voorbeeldmatrix 5 1 Inleiding Entrepreneur Consultancy heeft als missie het ontwikkelen van ondernemerschap. Er zijn veel ondernemers,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Bankieren met de menselijke maat. Jaarverslag 2015

Bankieren met de menselijke maat. Jaarverslag 2015 Bankieren met de menselijke maat Jaarverslag 2015 42 SNS Bank N.V. Jaarverslag 2015 > Verslag van de Directie 4.3 IN GESPREK MET STAKEHOLDERS Ons succes valt of staat met de mate waarin we kunnen voldoen

Nadere informatie

Grip op Ondernemerschap

Grip op Ondernemerschap Grip op Ondernemerschap Workshopreeks over 1. De juiste focus 2. Scherper positioneren 3. Acquireren met resultaat 4. Effectief communiceren 5. Beter Klantbeheer 6. De creatieve organisatie Je kunt de

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf Colofon De tekst van deze brochure is tot stand gekomen met medewerking van NEMACC, het mkb-kenniscentrum waarin de NBA

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Contouren van morgen. Proces van materialiteitsanalyse

Contouren van morgen. Proces van materialiteitsanalyse Contouren van morgen Proces van materialiteitsanalyse Definitie en context Definitie Wat is echt materieel voor een goed begrip van de waardecreatie door een onderneming? Te onderzoeken aan de hand van:

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 6. 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9

Inhoud. Inleiding 6. 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9 Inhoud Inleiding 6 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9 2 Instanties in Nederland 13 Belangrijke instanties voor ondernemers 14 Kamer

Nadere informatie

Workshop House of Tomorrow Today

Workshop House of Tomorrow Today Workshop House of Tomorrow Today Ontsnap eens uit het peloton! 1. Teken uw keten(s) eens uit, vanaf grondstoffen (aanbod) t/m eindgebruiker (vraag). 2. Genereer probleem-klant combinaties. 3. Selecteer

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Visie Iedereen inspireren om hun ultieme geluk te bereiken.

Visie Iedereen inspireren om hun ultieme geluk te bereiken. BUSINESSPLAN IDENTITEIT Om Matthijs Rolleman Producties meer richting te geven, is er een duidelijke identiteit ontwikkeld vanuit de theorie van Kay Morel s Identiteitsmarketing. Deze identiteit geeft

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

STICHTING CROWD FOR CURE

STICHTING CROWD FOR CURE STICHTING CROWD FOR CURE Hoofdlijnen meerjarenplan 2016-2019 1. INLEIDING 1.1. AANLEIDING De farmaceutische industrie heeft gezorgd voor veel nieuwe medicijnen, waarmee steeds meer aandoeningen goed kunnen

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Marketing Quick Scan. Hoe marktgericht is ons bedrijf? Indora Managementadvies Onafhankelijk advies op maat!

Marketing Quick Scan. Hoe marktgericht is ons bedrijf? Indora Managementadvies Onafhankelijk advies op maat! Indora Managementadvies Onafhankelijk advies op maat! www.indora.nl Met behulp van deze Marketing Quick Scan kunt u de marktgerichtheid van uw organisatie meten. U krijgt inzicht in de verschillende aspecten

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE whitepaper WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE ontwikkelen zich steeds meer van traditionele organisaties tot ICT bedrijven. Deze veranderingen hebben hun weerslag op de werkbeleving. Om helder voor

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend.

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Oosterhaven, J. A. (2010). ICT-strategie en -organisatie. Den Haag: SDU. ISBN: 978901222870

Nadere informatie

Sociaal ondernemen: innovatief ondernemen met dubbele winst

Sociaal ondernemen: innovatief ondernemen met dubbele winst Sociaal ondernemen: innovatief ondernemen met dubbele winst Conferentie Samen werken aan lokaal ondernemerschap 19 november 2015 Bert Otten Radar Advies Lianne Harrewijn IMK Sociaal ondernemen is in! sociaal

Nadere informatie

AVONTURENKAART. Reflectieopdrachten

AVONTURENKAART. Reflectieopdrachten AVONTURENKAART Reflectieopdrachten Je hebt aangegeven dat je het niet weet; je hangt niet erg aan je huidige baan maar hebt ook niet de ambitie om naar een andere baan op zoek te gaan. Geef hieronder kort

Nadere informatie

Ken je markt. graficus jr. Themamodules met voorbereiding op de ecommerce Webshop KEN JE MARKT

Ken je markt. graficus jr. Themamodules met voorbereiding op de ecommerce Webshop KEN JE MARKT graficus jr. Themamodules met voorbereiding op de ecommerce Webshop KEN JE MARKT Inhoudsopgave Inleiding 1. Marktkansen inschatten 2. Onderzoek verrichten 3. Toegevoegde waarde 4. Goederen inkopen 5. De

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen. woningstichting Het Grootslag

Profielschets Raad van Commissarissen. woningstichting Het Grootslag Profielschets Raad van Commissarissen woningstichting Het Grootslag 1. De functie van de Raad van Commissarissen In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden en bevoegdheden van de Raad

Nadere informatie

De visie en doelen van de ondernemingsraad.

De visie en doelen van de ondernemingsraad. De visie en doelen van de ondernemingsraad. Juni 2013 1 1. Inleiding Blz. 3 2. Visie van de ondernemingsraad. Blz. 3 3. Hoofddoelen Blz. 4 4. Visie op Medezeggenschap Blz. 4 5. Aandachtsgebieden & Speerpunten

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Voorbeeld Plan MijnBedrijfsanalist

Voorbeeld Plan MijnBedrijfsanalist Voorbeeld Plan MijnBedrijfsanalist Als je een abonnement hebt op één van de bedrijfsanalyses van MijnBedrijfsanalist, is dit een voorbeeld* van het Plan. Je kunt het Plan als pdf downloaden en printen.

Nadere informatie

Introductie. Beschrijving van je onderneming

Introductie. Beschrijving van je onderneming Checklist voor Businessplan Er zijn een aantal zaken waar je op moet letten bij het opstellen van een ondernemingsplan. Hieronder volgt een checklist waar je kunt zien of je alles wat van belang is voor

Nadere informatie

Strategisch ondernemerschap. Introductie college over missie, visie, doelstellingen, strategie en competenties.

Strategisch ondernemerschap. Introductie college over missie, visie, doelstellingen, strategie en competenties. Strategisch ondernemerschap Introductie college over missie, visie, doelstellingen, strategie en competenties. Wat betekent missie en waarom heeft een bedrijf een missie? Een missie geeft weer waarvoor

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.

Nadere informatie

Hoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015

Hoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015 Hoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015 Missie/Visie/Kernboodschap/Doelstelling Missie Het Ronald McDonald Kinderfonds wil een positieve bijdrage leveren aan de gezondheid van kinderen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055

FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055 FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055 FUNCTIE-INFORMATIE Functienaam Directeur Codering LEE10-201 Organisatie Leerplein055 Salarisschaal 11 Indelingsniveau Vb FUWASYS-advies 11 - Vb Werkterrein Management

Nadere informatie

Ondernemerschap in Nederland

Ondernemerschap in Nederland Ondernemerschap in Nederland Je neemt deel aan het profiel Ondernemerschap. Dit betekent dat je erover denkt om in de toekomst als ondernemer te gaan werken. Dat is anders dan werken in loondienst. Dan

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Spreek de taal van de bestuurskamer Piet Hein Coebergh 148 De communicatieprofessionals van vandaag

Nadere informatie

HR: Uitvoerende afdeling of strategische partner?

HR: Uitvoerende afdeling of strategische partner? Inhoud Inleiding In hoeverre zijn bedrijven volgroeid op het gebied van het organiseren van personeel(sgegevens)? In hoeverre is de organisatie volgroeid op het gebied van HR? In hoeverre is de organisatie

Nadere informatie

Werken met vrijwilligers

Werken met vrijwilligers 25 november 2015 Werken met vrijwilligers Ronald Hetem 11/30/2015 Feiten en cijfers leeftijd 49% 46% 56% 52% 47% 47% 31% 15-25 25-35 35-45 45-55 55-65 65-75 vanaf 75 Feiten en cijfers 11% Wat doen vrijwilligers?

Nadere informatie

Hoe blijf je er gezond bij?

Hoe blijf je er gezond bij? Het Nieuwe Werken Hoe blijf je er gezond bij? Aandachtspunten bij een verantwoorde introductie W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 1 10-09-10 09:19 W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 2 10-09-10 09:19 Het Nieuwe

Nadere informatie

Pagina 1 van 7. Vergelijking student company - CE Ondernemerschap opgesteld door Stichting Jong Ondernemen en Kenniscentrum Handel 2 juli 2013

Pagina 1 van 7. Vergelijking student company - CE Ondernemerschap opgesteld door Stichting Jong Ondernemen en Kenniscentrum Handel 2 juli 2013 Vergelijking student company - CE Ondernemerschap opgesteld door Stichting Jong Ondernemen en Kenniscentrum Handel 2 juli 2013 A. Inleiding Veel opleidingen werken al jaren met de programma s van Stichting

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Profielschets Manager Marketing & Sales Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88

Nadere informatie

Business Model Innovation Guide

Business Model Innovation Guide Business Model Innovation Guide Over waarom business model innovatie cruciaal is en hoe je dat aanpakt Uitgave: April 2016 Auteur: Eefje Jonker-van Dun Strategy Designer & Managing Director Business Models

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit

Nadere informatie