Onderwijsvernieuwing en schoolontwikkeling

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Onderwijsvernieuwing en schoolontwikkeling"

Transcriptie

1 Onderwijsvernieuwing en schoolontwikkeling Hoofdstuk 1 onderzoeksvragen en definities 1 Schoolleiderschap aangekaart en in kaart gebracht 1.1 Probleemstelling en onderzoeksvragen Faciliterende of terugtrekkende overheid: gewijzigde opstelling van de overheid in haar beleid. Steeds meer autonomie en beslissingsbevoegdheid naar lokale niveau. o Gevolg: nieuwe vormen van sturing en controle (kwaliteitsbewaking) Kwaliteitsbewaking: scholen(gemeenschappen) sturen zichzelf, maar binnen minimumdoelen, (eindtermen, ontwikkelingsdoelen) en kwaliteitseisen die de overheid vooropstelt en controleert. Beleidsvoerend vermogen: de mate waarin scholen in staat zijn zelfstandig beleid te voeren, rekening houdend met de toegestane beleidsalternatieven van de overheid en met eigen doelstellingen van de school en de mate waarin activiteiten van de leerkrachten en directie op elkaar afgestemd zijn, in functie van het leren van de leerlingen. (Vlaams ministerie van onderwijs en vorming, 2006, p.8) Schoolleiderschap en rol van schoolleiders: element van beleidsvoerend vermogen waarvan cruciale rol en betekenis van de ontwikkeling van het beleidsvoerend vermogen erkend wordt in literatuur. Schoolleiderschap steeds minder één mans-zaak Processen van schaalvergroting: onder meer in vorm van schoolgemeenschappen, zorgen ervoor dat het beeld van alleenstaande directeur tot verleden behoort. Gevolg: veranderende structurele werkcondities voor directie. Vb van structureelorganisatorische verandering is installatie van bovenschools management. : schoolleiders en beleidsondersteunende medewerkers die zich bezighouden met management en bestuur op schooloverstijgend niveau. Maw door schoolgemeenschappen nieuw organisatie-en bestuursniveau. Horizontale- en verticale taakverdeling in schoolgemeenschappen; nl onmogelijk dat één schoolleider alle directietaken uitvoert of beschikt over vereiste kennis en vaardigheden om deze veelheid aan taken uit te voeren. o Bovenstaande elementen vormen probleemstelling van het review onderzoek. Het in kaart brengen van onderzoeksliteratuur over schoolleiderschap een beleidscontext waarin het beleidsvoerend vermogen van scholen sterk beklemtoond wordt en een onderwijslandschap waarin zich een feitelijk structureel-organisatorische evolutie van schaalvergroting voltrekt.

2 1.2 o Het review onderzoek wil hiermee antwoord bieden op de vraag op welke manier schoolleiderschap vorm krijgt of kan krijgen in steeds complexer wordende schoolorganisaties, die beschikken over toenemende autonomie en tegelijk opgeroepen worden om zich te verantwoorden over eigen functioneren. 1.3 Een definitie van schoolleiderschap Geen algemeen aanvaarde definitie in literatuur, toch overeenstemming over bepaalde kenmerken van schoolleiderschap en de verhouding met de verwante termen administratie en management. Leiderschap, management en administratie: in Nederlandstalige literatuur worden enkel termen management en leiderschap gebruikt om te verwijzen naar besturen en aansturen van onderwijsorganisaties. Terwijl in de Engelstalige literatuur soms administration gebruikt wordt. Administration: beleidsondersteunende diensten en activiteiten(beleidsvoorbereidend en uitvoerend) op centraal, regionaal of lokaal niveau. o In Vlaanderen term administration: context van Vlaamse administratie in het Departement onderwijs. In boek wordt enkel over administratie gesproken wanneer men dus verwijst naar concrete beleidsondersteunende diensten met klemtoon op (lokale) uitvoerende taken. (bvb secretariaten binnen de scholengemeenschap.) administratie in die zin vormt onderdeel van management. Management en leiderschap: twee verschillende, complementaire begrippen. Schoolleiders dienen zowel leiderschaps- als managementtaken uit te voeren. Maar er kan een klemtoon gelegd worden op één van de twee. Afhankelijk van schoolspecifieke context en hun eigen rolopvatting wordt meer of minder de nadruk gelegd op o 1. onderwijskundig leiderschap = het people-minded profiel o 2. administratie en coördinatie = het administratieve- minded profiel o 3. of naar evenwicht streven tussen beide = het moderate-minded profiel Leiderschap: beïnvloeden van organisatieleden en het initiëren van veranderingen om wenselijk geachte doelen te bereiken. Ook interpersoonlijke dimensie, om de vooropgestelde doelen en veranderingen te bereiken, dienen leiders organisatieleden te motiveren. Management: richt zich meer op het status quo (= bestaande toestand) en op routineuze taken. En heeft als doel efficient en effectief behouden en laten werken van bestaande organisatorische arrangementen. o DUS verschil leiderschap= vooropstellen van visie, waarden en doelen, en het initieren en implementeren van veranderingen, terwijl management gaat om uitvoeren en continueren van beslissingen en het efficient laten werken van de organisatie. = beide noodzakelijk om scholen goed te laten werken. Administratie is onderdeel van management = concrete rollen en procedures die uitvoering van management mogelijk maken op lokaal niveau. Leiderschap wordt in review onderzoek gebruikt als koepelterm om te verwijzen naar schoolleiderschap en management. Drie dimensies in definitie leiderschap

3 o Leiderschap als invloed: sociaalbeïnvloedingsproces waarbij een groep of persoon intentioneel invloed uitoefent op andere personen of groep om activiteiten en relaties in groep of organisaties te structureren. o Leiderschap en waarden: nadruk op taak als leider om mensen te verenigen rond kernwaarden Kernwaarden: normatieve ideeën bvb over wat goed onderwijs, gelijke kansen, totale persoonlijkheidsontwikkeling Belangrijke dimensie in leiderschap in scholen omdat onderwijs- en opvoedingspraktijken wezenlijk normatief (ethisch) zijn.. o Leiderschap en visie: visie steeds meer beschouwd wordt als een essentiële eigenschap van effectief leiderschap. Twee componenten van visie, die onderling nauw verbonden zijn: cognitieve en sociale component Cognitieve component: persoonlijke interpretatie van schoolleider van zijn alledaagse werkelijkheid. Sociale component: visie zoals deze tot uiting komt in dagdagelijkse interacties van schoolleider met medewerkers en lk om zijn denkbeelden om te zetten in praktijk. DUS visieontwikkeling of processen/sturing ervan zijn geen persoonlijke aangelegenheden, maar vinden plaats in een bepaalde context. Door interacties = ontstaan van gezamelijke of collectieve betekenisverlening en tot slot gezamelijke visie. Schoolleider moet deze processen begeleiden en sturen en heeft zelf belangrijke inbreng. De dimensie visie wijst op centraal belang van bereiken van wenselijke doelen in organisatie in leiderschap. ( onderscheidt van andere beïnvloedingsprocessen, die gericht zijn op bereiken van eigen belangen Vanuit drie bovenstaande dimensies, één definitie Schoolleiderschap verwijst naar proces van sociale beïnvloeding, uitgevoerd door één of meerdere organisatieleden. Het omvat activiteiten gericht op het bereiken van wenselijk en noodzakelijk geachte organisatiedoelen. Leiderschap en management kunnen verwijzen naar posities en activiteiten ivm aansturen en besturen van onderwijsorganisaties met als doel deze te verbeteren of te behouden. Positie= plaats in organisatie waaraan één of meerdere rollen aan verbonden zijn. Activiteiten of praktijken= handelingen die organisatieleden uitvoeren en waarin of waardoor leiderschap of management gerealiseerd worden. Leiderschaps- of managementsactiviteiten (praktijken)= concrete handelingen waardoor concrete leiderschaps - / managementtaken opgenomen of uitgevoerd worden. o Schoolleiding, schoolleiders, formele leiders/managers, directeur verwijzen naar bekleders van posities in de organisatie, verbonden met het besturen van de organisatie. Het uitoefenen van leiderschap en management behoort tot de kern van hun formele taak binnen de organisatie Hoofdstuk 2 Methodologie

4 Schoolleiderschap- Schoolnetwerk- Scholengemeenschap- Bovenschoolsmanagement School leadership transactional leadership- transformational leadership- distrubuted leadership school partnerships school networks school clusters upper school management leadership and school collaboration. Hoofdstuk 3 conceptualiseringen van schoolleiderschap 2 Vier manieren waarop schoolleiderschap geconceptualiseerd werd in literatuur (chronologisch) 2.1 Instructioneel leiderschap Instructioneel leiderschap of instructional leadership: centraal staat leren en onderwijzen en het gedrag van leerkrachten wanneer ze met leerlingen werken. typically focuses on the behaviors of teachers as they engage in activities directly affecting the growth of students. Synoniem: learning- centred leadership, om te beklemtonen dat de leiderschapsactiviteiten zich concentreren op goed lesgeven, effectief leren en resultaten behalen bij leerlingen. Instructionele leiders : richten zich vooral op het beïnvloeden van leerkrachten in hun pedagogischdidactische activiteiten die rechtsstreeks effect hebben op de prestaties en groei van leerlingen. (= onderwijsgedrag van leerkrachten) De invloed van de leider op de leerkracht zou moeten leiden tot (betere) leerresultaten bij de leerlingen. Instructionele schoolleiders moeten dus de juiste, wenselijke condities creeëren zodat leerkrachten op die wijze kunnen werken dat er goede leerresultaten behaald kunnen worden bij leerlingen. Expliciet hoge verwachtingen tav leerkrachten en leerlingen, het observeren en opvolgen van instructiepraktijken in de klas (= bvb klasbezoeken), coördinatie van schoolcurriculum (=bvb leerjaaroverstijgende leerlijnen) en het nabij opvolgen van vooruitgang bij leerlingen(bvb leerlingvolgsysteem of klassenraad) Drie categorieën van leiderschapspraktijken (concept staat hierboven uittgelegd)die een invloed hebben op leren en instructie. o De schoolmissie definiëren o Het onderwijs leerproces en het curriculum (=instructional programme) o Het schoolklimaat bevorderen Kenmerken van schoolleiders die positieve invloed hebben op het onderwijsgedrag van leerkrachten. Instructionele kenmerken van schoolleiders (= principals everyday instructional leadership characteristics) o Kenmerken: strategieën, gedrag, attitude en doelen. o Praten met leerkrachten om reflectie te stimuleren. o Vijf strategieën hierbij: Suggesties geven Feedback geven Modelleren (demonstreren van onderwijstechnieken) Het gebruik van onderzoek en vragen naar de mening van leerkrachten

5 2.2 Transactioneel en transformatief leiderschap Instrumenteel= meer met doel leiderschap, deze twee meer de manier waarop beïnvloed wordt. Transactioneel leider= tracht volgers ertoe te brengen te doen wat hij/zij wenst d.m.v. beloningen. (behouden van organisatie). Onderzoek wijst wel uit dat dit een te smalle of zelfs contraproductieve basis kan zijn voor leiderschap. Impliceert ook hiërarchische systemen. Transformatieve leider = tracht volgers te overtuigen en te motiveren om boven hun eigen belangen uit te stijgen en de doelen van de organisatie na te streven. (verbeteren van organisatie) om organisatie en cultuur van scholen te veranderen, dus meer transformatief leiderschap. Soort leiderschap concentreert zich op engagement en capaciteiten van leden van de organisatie, leden te motiveren om te verenigen rond eenzelfde doelen. o Leerlingprestatie- Jobtevredenheid leerkrachten toewijding leerkrachten organisatorisch leren- onderwijscultuur in familie (leerlingen) Individuele consideratie: aandacht en respect voor persoonlijke gevoelens en noden van leerkrachten. Schoolbetrokkenheid= engagement van leerlingen ten aanzien van de school Affectieve component = mate van identificatie met school Gedragscomponent = participatie van leerlingen aan schoolactiviteiten 2.3 Gespreid leiderschap Of distributed leadership theory = koppelt leiderschap los van de persoon van de formele schoolleider. Leiderschap is hierbij niet gesitueerd bij één persoon of exclusief verbonden aan concrete posities binnen de organisatie maar wel gestalte krijgt in veelheid van al dan niet samenhangende activiteiten en processen. In principe kan elk organisatielid leiderschap uitoefenen. Hierdoor biedt het gespreide leiderschapsmodel mogelijkheden om leiderschap/management of verschillende organisatieniveaus te organiseren. Meeste visies van gespreid leiderschap gaan in literatuur uit van: o Numerieke of additieve actie = bestaat enkel uit de som van een aantal individuen die ieder op eigen wijze, bijdrage leveren aan groep of organisatie. o Meer holistische vormen van gespreid leiderschap op basis van: Georkestreerde actie (concertive action)= deze vormen worden gekenmerkt door bijkomende dynamiek die ontstaat wanneer twee of meer organisatieleden gezamenlijk handelen en waardoor uitkomst van hun handelen meer is als som van hun individuele handelen. M.a.w. als er sprake is van gezamenlijk of gesynchroniseerd handelen. =houdt in dat mensen hun activiteiten op elkaar afstemmen en rekening houden met hun eigen behoeften en praktijken en die van anderen. Drie vormen: o Spontane samenwerking- intuïtieve samenwerking (na langdurig en nauw samenwerken) o Geïnstitutionaliserende praktijken (wanneer samenwerken uitmondt in afspraken, structuren en vaststaande artefacten en praktijken) Leiderschapsactiviteit bevat drie essentiele elementen: leiders volgers situatie Twee peilers van het gespreid perspectief op leiderschapspraktijken o Sociale verdeling van leiderschapspraktijken = interactie tussen leiders en volgers

6 o Situationele verdeling van leiderschapspraktijken = praktijken vinden steeds plaats in, worden beïnvloed door en beïnvloeden de context waarin ze plaatsvinden. Artefact= constitutief voor leiderschapspraktijk, veruitwendiging van ideeën en bedoelingen. (voorbeelden= lesroosters, agenda s, evaluatieformulieren, verslagen, etc.) Organisatiestructuren= constitutief voor leiderschapspraktijk, voorbeeld van organisatorisch arrangement is eierkartonstructuur van scholen. (maakt ontwikkelen van leerjaaroverstijgende leerlijnen moeilijk, omdat leerkrachten geïsoleerd worden in klassen) Effectieve schoolbeweging: men zoekt naar bepalende kenmerken voor leerling-en schoolsucces. o Mbt leiderschap wilt men bij onderzoek naar effectieve schoolbeweging op zoek gaan naar welke kenmerken van schoolleiders een bepaald deel in variantie kunnen verklaren. Het uiteindelijke doel is dan identificeren van de kenmerken van effectieve schoolleiders. Hoofdstuk 4 Een patstelling tussen geconcentreerde en gespreide benaderingen van schoolleiderschap. Geconcentreerde leiderschapsbenaderingen o = instructioneel, transactioneel en transformatief leiderschap o = aandacht gericht op centrale rol en capaciteiten van de formele schoolleiders, traditioneel is dit de alleenstaande directeur van de school Gespreide leiderschapsbenaderingen o =onstaan als kritiek op 1. En stelt dat leiderschap niet exclusief verbonden is aan een formele leider, maar gespreid over de verschillende leden van de organisatie. Leider-centrisme ( of the heroic leadership paradigm) o = hiermee wordt veronderstelt dat enkel of vooral de formele leiders invloed kunnen uitoefenen op het denken en handelen van leden uit schoolorganisaties. Statisch dualisme tussen leiders en volgers = leiderschap zal manifesteren in een vaststaande relatie tussen twee abstracte categorieën van personen; namelijk leiders en volgers. Elixir-visie op leiderschap = er wordt verondersteld dat de formele leider het voorrecht en de uitzonderlijke bekwaamheid heeft, om door zijn/haar handelen veranderingen te bewerkstelligen in het gedrag van de volgers. Alsof hij/zij over uitzonderlijke vaardigheden beschikt zoals het geval is na het drinken van elixir of magische drank. (illusie) Een patstelling : moeilijke positie waaruit men zich niet kan redden. Een impasse is ontstaan, de gespreide benadering heft kritieken op die ontstonden bij de geconcentreerde benadering, maar door te stellen dat leiderschap steeds plaatsvindt in interactie met organisatieleden, dreigt deze benadering door te slaan naar een ander uiterste. Normatieve modellen : modellen over leiderschap over hoe het zou moeten zijn (niet zuiver analytisch dus). Probleem: deze modellen worden niet vaak als normatief gepresenteerd maar

7 eerder als resultaten van wetenschappelijk onderzoek (vaak met magere of tegenstrijdige empirische evidentie) Dilemma tussen vertrouwen en verantwoordelijkheid: leider moet vertrouwen hebben in anderen om bepaalde taken te volbrengen maar tegelijkertijd blijft de schoolleider wel verantwoordelijkheid. Er ontstaat dus dilemma tussen holding on- letting go: tweestrijd die leiders ervaren tussen zelf controle behouden en zaken uit handen geven. Top-down benaderingen van leiderschap: hiërarchisch model, verhindert dat leiderschap gespreid wordt tussen volgers en leiders. Collectief handelen: samenwerken/gezamenlijk handelen van organisatieleden. Wisselend leiderschap: patronen van wisselende invloed waarbij de locus van invloed op het ene moment bij het individu, op het andere moment in de groep gesitueerd kan worden. A mixed pattern of solo and shared leading: samenspel van individueel en gespreid leiderschap in leiderschapspraktijken o Deze interactie tussen individueel/geconcentreerd en gespreid leiderschap blijkt bepalend te zijn voor deze leiderschapspraktijken en het werk in de organisatie. o = hybrid leadership Opdat zulke leiderschapspraktijken beschreven en geanalyseerd zouden kunnen worden nood aan geïntegreerde leiderschapsbenadering (conceptualisatie) = een geïntegreerd conceptueel kader dat empirische beschrijvingen van leiderschapspraktijken in scholen mogelijk maakt zonder a priori te veronderstellen dat er sprake is van geconcentreerd of gespreid leiderschap. Leiderschap moet beschouwd worden als en multifaceted phenomenon = leiderschap kan zowel functie zijn van individu, groep of gehele organisatie. Hoofdstuk 5 Erkenning van belevingsdimensie naast taakdimensie Emotionele belevingsdimensie van schoolleiders o Rol van emoties in praktijk van directeurs in onderwijspraktijken Emotionele relaties staan centraal: leiderschap als sociaal proces is afhankelijk van de opgebouwde relaties, zowel in school als wijdere omgeving. o Onderscheid: Emoties als inherent: ervaren emoties en gevoelens Emoties als sociaal geconstrueerd: de betekenis die aan die ervaren emoties en gevoelens wordt gegeven is sociaal geconstrueerd. Emotionele arbeid: gevolgen van management of controle van gevoelens: er is sprake van emotionele arbeid wanneer een persoon de noodzaak voelt om gevoelens te stimuleren of te onderdrukken om een bepaalde uitstraling naar de buitenwereld te geven en zo de gewenste emotionele staat bij anderen op te wekken. Emotionele dissonantie kan hierdoor ontstaan: wanneer iemand frequent de noodzaak voelt om positieve gevoelens te tonen die niet overeenstemmen met de neutrale of negatieve gevoelens die de persoon echt ervaart.

8 Emotionele regulatie: de capaciteit van een schoolleider om zijn/haar eigen emoties te managen of er functioneel mee om te gaan. Het verwijst eveneens de vaardigheid van schoolleiders om anderen te helpen om met hun eigen emoties te managen of er functioneel mee om te gaan. De manier waarop een schoolleider zijn emoties reguleert d.m.v. verschillende strategieën (individu afhankelijk), belang van vertrouwenspersoon, zodat de emotionele kost (van het verbergen van ware gevoelens) niet te hoog wordt zodat dit leidt tot emotionele arbeid of emotionele dissonantie. Emotioneel geladen beslissingen in leiderschap: emotioneel geladen beslissingen komen in eerste plaats voor als problemen opgelost moeten worden. Ervaring is hierbij belangrijke factor, hoe meer ervaring de schoolleider, hoe meer hij/zij bewust is van de rol die emoties spelen bij het uitvoeren vn hun taken en het nemen van beslissingen Emotionele context van leiderschap: de wisselwerking tussen emotionele context van de school enerzijds en emotionele regulatie en beslissingen anderzijds. Dominante management discours impliceert dat het sociaal wenselijk is om als schoolleider intenties, handelingen en resultaten als rationeel voor te stellen en daarbij alles wat verwijst naar emotionaliteit te vermijden. Publiek gezicht van schoolleider: het bewaren van een aanvaardbaar publiek gezicht (lees: rationeel) behoort tot de rol van schoolleiders om het beschemen van hun positie en het verdedigen van de legitimiteit van hun aanstelling als schoolhoofd. ik ben rationeel, dus ik ben professioneel denken en voelen wordt hierdoor strikt gescheiden. Gecontextualiseerde en interpersoonlijke karakter van schoolleiderschap: directeurs ervaren bijvoorbeeld dat ze leerkrachten een gevoel van tevredenheid kunnen bezorgen en hun motivatie kunnen verhogen door positieve feedback te geven of appreciatie te tonen. Wanneer leerkrachten dit terugkoppelen kan dit tot gevoel van voldoening leiden bij de directeur. Emotionele belangentegenstellingen: bijvoorbeeld bij beslissingen die moeten genomen worden voor het belang van de school, maar moeilijk zijn voor directeurs. Bijvoorbeeld ontslag van leerkrachten door financiële omstandigheden Figuur van poortwachter: de directeur in basisschool bevindt zich immers op een kruispunt van belangen en agenda s van uiteenlopende factoren binnen en buiten de school Buitenwereld van de school Binnenwereld van de school. De directeur als poortwachter wordt gekenmerkt door een janushoofd: hij/zij kijkt tegelijkertijd naar de binnen-en buitenwereld. De positie is ambigu en ambivalent: interactie met deze twee werelden is onvermijdelijk. Loyaliteit: manifesteert steeds in specifieke context waarin individu zich in relatie bevindt tot één of meerdere partijen. Loyaliteitsconflict: wanneer je t.o.v. ene partij loyaal bent betekent dat vaak dat je t.o.v. andere partij niet of minder loyaal bent. Affectieve loyaliteit: loyaliteit gaat uit vanuit emotionele verbondenheid of toewijding Normatieve loyaliteit: loyaliteit gaat uit vanuit gevoel van verplichting Coping: balanceren van belangen van verschillende actoren en hun loyaliteitsverwachtingen, manier om om te gaan met bepaalde (loyaliteits)conflicten of hervormingen.

9 Hoofdstuk 6 Schoolleiderschap en schaalvergroting Bovenschoolsniveau Ingrijpende veranderingen voor werkcondities(door schaalvergrotingen) Autonomie van scholengemeenschap om lokaal beleid te voeren, gaat hand in hand met de verplichting tot verantwoording. Schaalvergroting leidt ook tot belangrijke verschuivingen in verantwoordelijkheid en taakomschrijving van directeurs. Opduiken van fenomeen: coördinerend directeur = lid van het college van directeurs en coördineert de werking ervan. Verschillende belangengroepen (ouders, leerkrachten, leden schoolbestuur, ) met verschillende verwachtingen, hierdoor kunnen directeurs te maken krijgen met belangenconflicten. Ze moeten verschillende rollen opnemen en verschillende verantwoordelijkheden Door schaalvergrotingen (scholengemeenschappen) is er nood aan samenwerking tussen scholen, maar anderzijds zijn scholen concurrenten van elkaar op de onderwijsmarkt. Maar elke school heeft eigen cultuur, dus voor samenwerking, creëren van gemeenschappelijke doelen en waarden op het bovenschoolsniveau. Directeurs kunnen in relaties van gelijkwaardigheid of laterale relaties ten opzichte van andere organisatieleden, zeker op bovenschoolsniveau, hierdoor worden goede persoonlijke en professionele relaties tussen directeurs heel belangrijk. Vertrouwen. Invloed uitoefenen op bovenschools niveau, is meer kwestie van beter afstemmen van denkkaders om problemen te benaderen. Dit is een gevolg van toename van laterale (in plaats van hierarchische) werkrelaties. Anders gesteld, formeel gezag beloningsstructuren en officiële status volstaan steeds minder om mensen te beïnvloeden en leiderschap uitteoefenen. Hoofdstuk 7 Samenvatting : een geïntegreerd model voor leiderschap in scholen Samenvatting en herhaling van alle concepten hierboven.

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

SCHOOLLEIDERSCHAP AANGEKAART EN IN KAART GEBRACHT

SCHOOLLEIDERSCHAP AANGEKAART EN IN KAART GEBRACHT SCHOOLLEIDERSCHAP AANGEKAART EN IN KAART GEBRACHT SCHOOLLEIDERSCHAP AANGEKAART EN IN KAART GEBRACHT GEERT KELCHTERMANS EN LIESBETH PIOT Acco Leuven / Den Haag Eerste druk: 2010 Gepubliceerd door: Uitgeverij

Nadere informatie

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk

Nadere informatie

Loopbanen van leerkrachten: hefbomen voor schoolontwikkeling. Samen werken om te leren. Geert Devos.

Loopbanen van leerkrachten: hefbomen voor schoolontwikkeling. Samen werken om te leren. Geert Devos. Loopbanen van leerkrachten: hefbomen voor schoolontwikkeling Samen werken om te leren Geert Devos www.steunpuntssl.be Effectieve professionalisering Inhoudskenmerken Focus op lespraktijk en leren van leerlingen

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Waarom heeft een school een leider nodig?

Waarom heeft een school een leider nodig? Waarom heeft een school een leider nodig? Symposium masterproof 2 februari 2012 Meta Krüger Wat een rare vraag!! maar ook wel leuk.. Aan het eind van de Master Educational Leadership van Penta Nova.. Waarom

Nadere informatie

Reading Notes. ! [Type!the!company!name]! Master in History, Module: Leadership! !!!! !!!!!!!! !!!

Reading Notes. ! [Type!the!company!name]! Master in History, Module: Leadership! !!!! !!!!!!!! !!! Reading Notes [Typethecompanyname] Master in History, Module: Leadership Student:MarlynRDenz Docenten:Professor.M.Schalkwijk,Phd.enH.Bendt.Msc AntondeKomUniversiteitvanSuriname InstituutForGraduateStudiesandResearch

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

De schoolleider van de toekomst: onderzoeksmatig leiderschap

De schoolleider van de toekomst: onderzoeksmatig leiderschap De schoolleider van de toekomst: onderzoeksmatig leiderschap Congres VO-Raad: kiezen voor klasse Nieuwegein,14 maart 2013 Meta Krüger Lector Leiderschap in het Onderwijs Op zoek naar nieuw leiderschap:

Nadere informatie

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderen en Beïnvloeden Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderende maatschappij De organisatie als ding(vroeger) Sterke verdeling in hokjes Helder Stevige structuur Weinig flexibiliteit Sterke duidelijkheid

Nadere informatie

Studiedag "Wat kan ik (van) je leren? Samenwerkend leren in onderwijs Lerende netwerken

Studiedag Wat kan ik (van) je leren? Samenwerkend leren in onderwijs Lerende netwerken Studiedag "Wat kan ik (van) je leren? Samenwerkend leren in onderwijs Lerende netwerken Marieke van Nieuwenhuyze Karine De Gendt 9 juni 2015 Introductiesessie lerende netwerken Waarom heb je voor deze

Nadere informatie

Schoolleiderschap en kwaliteitszorg. Geert Devos Schoolleiderschap en Onderwijsbeleid Vakgroep Onderwijskunde Universiteit Gent

Schoolleiderschap en kwaliteitszorg. Geert Devos Schoolleiderschap en Onderwijsbeleid Vakgroep Onderwijskunde Universiteit Gent Schoolleiderschap en kwaliteitszorg Geert Devos Schoolleiderschap en Onderwijsbeleid Vakgroep Onderwijskunde Universiteit Gent Inhoud I. De begrippen II. III. IV. Het kader De onderdelen De integratie

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Visie. Kopschuif Een frisse kijk op professionalisering. Internationalisering. Kopschuif Arteveldehogeschool 14/05/2013. Soorten veranderingen

Visie. Kopschuif Een frisse kijk op professionalisering. Internationalisering. Kopschuif Arteveldehogeschool 14/05/2013. Soorten veranderingen Een frisse kijk op professionalisering Visie Internationalisering Comenius Individueel of collectief? Individueel = collectief Professionalisering Individueel collectief POP functioneringsgesprekken Oranisatiedoelen

Nadere informatie

Aan de slag met toetsgegevens: van valkuil naar stappenplan. Jan Vanhoof. SOK-studiedag 7 december 2012

Aan de slag met toetsgegevens: van valkuil naar stappenplan. Jan Vanhoof. SOK-studiedag 7 december 2012 Aan de slag met toetsgegevens: van valkuil naar stappenplan Jan Vanhoof SOK-studiedag 7 december 2012 0 Inhoud van deze lezing 1. Het concept geïnformeerde (school)ontwikkeling 2. Wat weten we hierover?

Nadere informatie

Gemeentelijke basisschool De Knipoog Cardijnlaan 10 2290 Vorselaar 014/51 27 00 0478/28 82 63 014/ 51 88 97 directie@deknipoog.be

Gemeentelijke basisschool De Knipoog Cardijnlaan 10 2290 Vorselaar 014/51 27 00 0478/28 82 63 014/ 51 88 97 directie@deknipoog.be Gemeentelijke basisschool De Knipoog Cardijnlaan 10 2290 Vorselaar 014/51 27 00 0478/28 82 63 014/ 51 88 97 directie@deknipoog.be Elementen van een pedagogisch project 1 GEGEVENS M.B.T. DE SITUERING VAN

Nadere informatie

woord vooraf 11 inleiding 13 Hoofdstuk 1 Personeelsevaluatiesysteem in het Vlaamse onderwijs 17

woord vooraf 11 inleiding 13 Hoofdstuk 1 Personeelsevaluatiesysteem in het Vlaamse onderwijs 17 Inhoud woord vooraf 11 inleiding 13 Hoofdstuk 1 Personeelsevaluatiesysteem in het Vlaamse onderwijs 17 1 Omschrijving en begrippenkader 19 1.1 Statuut en rechtspositie van het onderwijspersoneel 19 1.2

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Effectieve Professionele Ontwikkeling

Effectieve Professionele Ontwikkeling Effectieve Professionele Ontwikkeling EFFECTIEVE Professionele Ontwikkeling resulteert in aantoonbare, wenselijke en duurzame veranderingen bij leraren Kennis Inzicht Vaardigheden Competenties Attitudes

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B

Nadere informatie

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder Doel van de functiefamilie Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen omtrent het thema te initiëren, te stimuleren en te bewaken

Nadere informatie

OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN

OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN ECBO, 27 November 2014 Marco Snoek INHOUD Beelden over leiderschap Flipping the system Leiderschap en professionele ruimte Theory of improvement Transfer of learning

Nadere informatie

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit

Nadere informatie

Hoe kijkt de Vlaamse onderwijsinspectie naar evalueren in scholen?

Hoe kijkt de Vlaamse onderwijsinspectie naar evalueren in scholen? Hoe kijkt de Vlaamse onderwijsinspectie naar evalueren in scholen? Mechelen 25 september 2015 Angelsaksische landen Evaluation Assessment Nederlands Assessment als deel van evaluatie Alternatieve evaluatie

Nadere informatie

De afmetingen en waarde van onroerende goederen vaststellen (terreinen, gebouwen, werktuigen, ) om ze zo precies mogelijk financieel te kwalificeren

De afmetingen en waarde van onroerende goederen vaststellen (terreinen, gebouwen, werktuigen, ) om ze zo precies mogelijk financieel te kwalificeren Functiefamilie: Niveau LANDMETER B Doel van de functiefamilie De afmetingen en waarde van onroerende goederen vaststellen (terreinen, gebouwen, werktuigen, ) om ze zo precies mogelijk financieel te kwalificeren

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

De HGW-bril toegepast in de cel leerlingenbegeleiding

De HGW-bril toegepast in de cel leerlingenbegeleiding De HGW-bril toegepast in de cel woensdag 20 februari 2013 Kris Loobuyck 1 2 3 VVKSO 1 Uitgangspunten van HGW 4 HGW biedt kansen! 5 We zijn gericht op het geven van haalbare en bruikbare adviezen. We werken

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Voorwaarden voor effectieve formatieve toetsing

Voorwaarden voor effectieve formatieve toetsing Voorwaarden voor effectieve formatieve toetsing Kim Schildkamp, Bernard Veldkamp, Maaike Heitink, Fabienne van der Kleij, Anne Dijkstra, Inge Hoogland, Wilma Kippers Het gebruik van toetsresultaten Review

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

VACATURE DIRECTEUR VRIJE BASISSCHOOL DE OEFENSCHOOL (50 %) EVT.

VACATURE DIRECTEUR VRIJE BASISSCHOOL DE OEFENSCHOOL (50 %) EVT. 25 mei 2016 VACATURE DIRECTEUR VRIJE BASISSCHOOL DE OEFENSCHOOL (50 %) EVT. AANGEVULD MET EEN OPDRACHT ALS ZORGCOÖRDINATOR De vrije basisschool de Oefenschool is één van de tien basisscholen van de scholengroep

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Bijeenkomsten 2012-2013

Bijeenkomsten 2012-2013 Bijeenkomsten 2012-2013 Datafeedforward Intervisie Lezing/masterclass gekoppeld aan professionele leergemeenschap Werken in een Professionele LeerGemeenschap Motto: Professionals doen het samen en doen

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk 36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk DE MASTERLERAAR ALS BRUGGENBOUWER Marco Snoek en Gonny Farley-Reijnen DE LERAAR ALS SLEUTEL Lerarenbeurs, Masterambitie OCW, Initiatieven

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Leraarschap en leiderschap Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Inhoud De opkomst van de leraar Beelden over leiderschap Shit & assholes Leiderschapskwaliteiten Structuur

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten)

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten) Doel van de functiefamilie Vanuit een specialisatie professioneel advies of begeleiding geven aan externe klanten deze klanten oplossingen aan te reiken of maximaal te ondersteunen in het vinden van een

Nadere informatie

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Communiceren met ouders Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Inhoud van de workshop 1. Kind binnen systeem 2. School en ouders gelijkwaardig? 3. Richtlijnen bij oudercontacten 4.

Nadere informatie

Spilfiguur in dit schema is het schoolbestuur van de betrokken school.

Spilfiguur in dit schema is het schoolbestuur van de betrokken school. Vlaams Verbond van het Katholiek Buitengewoon Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 BRUSSEL MEDEDELING M06BA050 BRUSSEL, 2006-05-29 KLASSEMENT: BESTEMD VOOR: BuBaO CONTACT: Lode De Geyter TREFWOORDEN: 09 269

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Analyseert stalen om de kwaliteit van een product te testen en om na te gaan of de vastgelegde normen gerespecteerd worden

Analyseert stalen om de kwaliteit van een product te testen en om na te gaan of de vastgelegde normen gerespecteerd worden Functiefamilie: Niveau: LABORANT B Doel van de functiefamilie Analyseert stalen om de kwaliteit van een product te testen en om na te gaan of de vastgelegde normen gerespecteerd worden Resultaatsgebieden

Nadere informatie

-Onze school behoort tot het officieel gesubsidieerd onderwijsnet. Het schoolbestuur is de gemeente Olen.

-Onze school behoort tot het officieel gesubsidieerd onderwijsnet. Het schoolbestuur is de gemeente Olen. Pedagogisch project 1. situering onderwijsinstelling 2. levensbeschouwelijke uitgangspunten 3. visie op ontwikkeling en opvoeding 4. het schoolconcept 1. Situering onderwijsinstelling 1.1 Een gemeenteschool:

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

Teamgericht werken binnen Stichting. Werkkring

Teamgericht werken binnen Stichting. Werkkring Teamgericht werken binnen Stichting Werkkring Versie 1 Tilburg, 25 oktober 2007 Rianne Oosterhoff BSc. drs. Jeroen Koppens I n h o u d s o p g a v e Pagina Inleiding 3 1 Teamgericht werken binnen Stichting

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Inspiratiedag Brede School 29 april 2014 Bronks Talenkennis versterken van kinderen en jongeren in de Brede School

Inspiratiedag Brede School 29 april 2014 Bronks Talenkennis versterken van kinderen en jongeren in de Brede School Inspiratiedag Brede School 29 april 2014 Bronks Talenkennis versterken van kinderen en jongeren in de Brede School Piet Van Avermaet Inhoud Voorstelling SDL Kennismaking Stellingen Taal, taal leren, talige

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Ouderbetrokkenheid en participatie. Ouderbetrokkenheid en participatie. Opbrengstgericht werken

KWALITEITSKAART. Ouderbetrokkenheid en participatie. Ouderbetrokkenheid en participatie. Opbrengstgericht werken ALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Praktische handvatten voor het taallees- en rekenonderwijs zoals deze Kwaliteits Opbrengstgericht Werken zijn te vinden op www.schoolaanzet.nl. Deze website bevat

Nadere informatie

Doel van de functiefamilie Ondersteunt de controle bij opsporingswerken met een hond, waarbij de hond moet beschouwd worden als een werkinstrument..

Doel van de functiefamilie Ondersteunt de controle bij opsporingswerken met een hond, waarbij de hond moet beschouwd worden als een werkinstrument.. Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE HONDENMEESTER C Doel van de functiefamilie Ondersteunt de controle bij opsporingswerken met een hond, waarbij de hond moet beschouwd worden als een werkinstrument..

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Samen werken, samen ontwikkelen

Samen werken, samen ontwikkelen Samen werken, samen ontwikkelen Strategisch beleid ROOBOL 2015-2019 Willem Wouda/ Reiny Kas Siderius SAMENVATTING Het strategisch beleidsplan 2015-2019 bevat de missie en visie van Stichting ROOBOL. De

Nadere informatie

Als controleur instaan voor de budgetopvolging en controle van verschillende projecten of diensten

Als controleur instaan voor de budgetopvolging en controle van verschillende projecten of diensten Functiefamilie: Niveau: BUDGETBEHEER B Doel van de functiefamilie Coördinatie, ondersteuning, controle en uitvoering van verschillende taken binnen het boekhoudkundig en begrotingsproces van een dienst

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Onderzoeksgroep Beleid en Leiderschap in Onderwijs. Elke Staelens (Ugent)

Onderzoeksgroep Beleid en Leiderschap in Onderwijs. Elke Staelens (Ugent) Onderzoeksgroep Beleid en Leiderschap in Onderwijs Elke Staelens (Ugent) REGELGEVING OMTRENT OPLEIDING IN VLAANDEREN ROL VAN DE DIRECTEUR OPLEIDING: EEN ANTWOORD OP NODEN? niet verplicht. Departement Onderwijs

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Hefbomen en instrumenten om het lokaal sociaal woonbeleid te. Studiedag 'Urgentie vraagt innovatie' - 8 mei SumResearch Urban Consultancy

Hefbomen en instrumenten om het lokaal sociaal woonbeleid te. Studiedag 'Urgentie vraagt innovatie' - 8 mei SumResearch Urban Consultancy 6202 Hefbomen en instrumenten om het lokaal sociaal woonbeleid te regisseren 1 Studiedag 'Urgentie vraagt innovatie' - 8 mei 2014 Inhoud 2 (1) Opzet (2) Aanpak (3) Algemeen resultaat (4) Knelpunten lokaal

Nadere informatie

Onderwijs2032. Uw feedback op het advies!

Onderwijs2032. Uw feedback op het advies! Onderwijs2032 Uw feedback op het advies! Doel van deze bijeenkomst Ophalen van feedback vanuit schoolbestuurders en schoolleiders op het hoofdlijn advies van het platform Onderwijs2032 tbv de reactie van

Nadere informatie

MISSIE EN VISIE ZORG Scholengemeenschap Vlaamse Ardennen

MISSIE EN VISIE ZORG Scholengemeenschap Vlaamse Ardennen De manier om succes te bereiken is op de eerste plaats een definitief, duidelijk, praktisch ideaal te hebben een doel, een doelstelling. Ten tweede moet men over de noodzakelijke middelen beschikken om

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn...

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Edith Hooge Hans van Dael Selma Janssen Rolvastheid en toch kunnen variëren in bestuursstijl Schoolbesturen in Nederland beschikken al decennia

Nadere informatie

ICT-DESKUNDIGE B. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

ICT-DESKUNDIGE B. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: ICT-DESKUNDIGE B Doel van de functiefamilie Is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, het testen, de implementatie, het documenteren en het onderhoud van programma s, systemen databanken

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Teamteaching Sem II - 2 BaLO

Teamteaching Sem II - 2 BaLO Teamteaching Sem II - 2 BaLO Semester II Teamteaching Semester II Teamteaching 1. Waarom? 2. Definitie 3. Voordelen 4. Verschillende mogelijkheden binnen teamteaching 5. Organisatie door de opleiding 1.

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Opbrengstgericht werken (OGW)

Opbrengstgericht werken (OGW) Opbrengstgericht werken (OGW) Ouderbetrokkenheid en participatie Praktische handvatten voor het taallees- en rekenonderwijs zoals deze Kwaliteits Opbrengstgericht Werken Ouderbetrokkenheid en participatie

Nadere informatie

VMZ Dynamisch Verbinden in de zorg

VMZ Dynamisch Verbinden in de zorg VMZ Dynamisch Verbinden in de zorg 30 april 2016 Dynamisch verbinden in de zorg Shared decision making beperkt zich niet tot de spreekkamer Als je dat in de spreekkamer wil, dan moet je dat in elke kamer

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling VI. De rol van de schoolleider in een integraal personeelsbeleid met evaluatie als centrale schakel De evaluatie van leerkrachten een belangrijk aandachtspunt geworden in het

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Visible Learning - John Hattie. Miljoenen leerlingen. Effect van het leerkracht. Effectgrootte

Visible Learning - John Hattie. Miljoenen leerlingen. Effect van het leerkracht. Effectgrootte Visible Learning - John Hattie Wat maakt de school tot een succes? Daar is veel onderzoek naar gedaan. Maar wat werkt nu echt? In het baanbrekende boek Visible Learning verwerkt John Hattie de resultaten

Nadere informatie

FOTOGRAAF. Niveau: PC-vaardigheden: Specifieke programma s Specifieke software verbonden aan de functie en aan de dienst (vb.

FOTOGRAAF. Niveau: PC-vaardigheden: Specifieke programma s Specifieke software verbonden aan de functie en aan de dienst (vb. Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE FOTOGRAAF C Doel van de functiefamilie Op basis van technische kennis van de apparatuur deze bedienen teneinde vakkundig en kwaliteitsvol (analoog of digitaal)

Nadere informatie

Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Resultaatsgebieden Kernresultaatsgebieden echnicus echnicus onderhoudstechnicus

Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Resultaatsgebieden Kernresultaatsgebieden echnicus echnicus onderhoudstechnicus Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE TECHNICUS C Doel van de functiefamilie Op basis van de technische kennis van materiaal, apparatuur en/of technische uitrusting, instaan voor de bediening

Nadere informatie

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE Onderwijs zoals we dat vroeger kenden, bestaat al lang niet meer. Niet dat er toen slecht onderwijs was, maar de huidige maatschappij vraagt meer van de leerlingen

Nadere informatie

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt

Nadere informatie

Samenwerken over sectoren heen

Samenwerken over sectoren heen Samenwerken over sectoren heen Inhoud In deze workshop wordt de betekenis en de meerwaarde van samenwerken tussen verschillende organisaties uitgewerkt. We schetsen hoe zo n samenwerking kan evolueren,

Nadere informatie

Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie

Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie 24-09-2014 Redenen voor een netwerk (samenwerken) Redenen voor netwerken Wat is Wenselijk Toegepast op jouw realiteit?

Nadere informatie

2 Situering van beleidsvoerend vermogen binnen het referentiekader en instrumentarium van de doorlichting

2 Situering van beleidsvoerend vermogen binnen het referentiekader en instrumentarium van de doorlichting B ELEIDSVOEREND VERMOGEN ALS CRITERIUM BIJ EEN DOORLICHTING 1 Inleiding De beleidskracht van scholen en centra zal vanaf het schooljaar 2008-2009 een belangrijke rol spelen als criterium voor de kwaliteit

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Leiderschap. in een onderzoekende school

Leiderschap. in een onderzoekende school Leiderschap in een onderzoekende school Workshop Deel 1 Uw kijk op de onderzoekende school Deel 2 Onze kijk op de onderzoekende school: ons onderzoek en onze bevindingen Deel 3 Reflectie Uw kijk op de

Nadere informatie

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk.

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk. COMPETENTIEPROFIEL COACH BEGELEIDING MODULES PSYCHO-EDUCATIEPAKKET DEMENTIE EN NU De coach van Dementie en nu is hij/zij die de vormingssessies begeleidt voor een groep mantelzorgers van personen met dementie.

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Afspraken Begeleidings- en evaluatietraject Mentorenproject Traject functiebeschrijvingen. SG SN BaO loopbaanontwikkeling / loopbaanbegeleiding

Afspraken Begeleidings- en evaluatietraject Mentorenproject Traject functiebeschrijvingen. SG SN BaO loopbaanontwikkeling / loopbaanbegeleiding Loopbaanbegeleiding Loopbaanontwikkeling personeelsbeleid in de SG SN BaO Info 18 april 2008 Inhoud van de sessie Schets van het groeiproces Beleidsvoorbereidende jaren Consequenties voor de definitieve

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

1 Visible Learning inside (de basis die de school tot een succes maakt) Resultaten van onderwijs Overzicht van de hoofdstukken 19

1 Visible Learning inside (de basis die de school tot een succes maakt) Resultaten van onderwijs Overzicht van de hoofdstukken 19 Inhoudsopgave Voorwoord 8 Inleiding 10 1 Visible Learning inside (de basis die de school tot een succes maakt) 15 1.1 Resultaten van onderwijs 18 1.2 Overzicht van de hoofdstukken 19 Deel I De bron van

Nadere informatie

Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit

Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De

Nadere informatie

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 1 Wat verwacht men van een top - school? Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs Art 4.

Nadere informatie