Nieuwe Spelregels. Onderzoek naar nieuwe kritieke succesfactoren bij digitaal drukken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Nieuwe Spelregels. Onderzoek naar nieuwe kritieke succesfactoren bij digitaal drukken"

Transcriptie

1 Nieuwe Spelregels Onderzoek naar nieuwe kritieke succesfactoren bij digitaal drukken

2 Inhoudsopgave MANAGEMENT SAMENVATTING INLEIDING: VAN OFFSET NAAR DIGITAAL DRUKKEN ONDERZOEKSOPZET OUDE KRITIEKE SUCCESFACTOREN BEHEERSING VAN DE TRANSACTIEKOSTEN BIJ KLEINER WORDENDE OPLAGEN KOSTPRIJS GEBASEERD OP VOLDOENDE BEZETTINGSGRAAD OPTIMALE BEDRIJFSGROOTTE EN FLEXIBILITEIT EEN WINSTGEVENDE MARKETINGSTRATEGIE BETROUWBAARHEID BEDRIJFSMODELLEN VOOR DIGITAAL DRUKKEN HET PRINTSHOP MODEL HET KETENMANAGEMENT MODEL HET PRODUCTONTWIKKELING MODEL HET PARTICIPATIE MODEL NIEUWE KRITIEKE SUCCESFACTOREN NIEUWE VERKOOP- EN MARKETINGMETHODEN SOFTWAREONTWIKKELING PROJECTMANAGEMENT ONDERZOEKSOPZET EN RESULTATEN RESPONS VRAGENLIJST TOEGEPASTE BEDRIJFSMODELLEN VOOR DIGITAAL DRUKKEN RENDEMENT IN RELATIE TOT HET BEDRIJFSMODEL RELATIE MET KRITIEKE SUCCESFACTOREN EXTERNE BEDRIJFSONDERSTEUNING CONCLUSIES AANBEVELINGEN VOOR ONDERNEMENDE GRAFICI KIEZEN VOOR RENDEMENT INTERNETMARKETING OF CONCEPTUEEL VERKOPEN SOFTWAREONTWIKKELING EN SYSTEEMINTEGRATIE PROJECTMANAGEMENT WEL OF NIET INVESTEREN IN DIGITAAL DRUKKEN? BIJLAGE 1: AANKONDIGING BRIEF BIJLAGE 2: CHECKLIST VOOR HET BEPALEN VAN HET BEDRIJFSMODEL BIJLAGE 3: LITERATUURLIJST BIJLAGE 4: RICHARD VAN HOORN, ONDERZOEK & ADVIES augustus 2006, Drs. R.F.H. van Hoorn, IJsselstein Overname van onderzoeksgegevens met bronvermelding is toegestaan

3 Management samenvatting De transitie van offset naar digitaal drukken is een van de belangrijkste ontwikkelingen in de grafische bedrijfstak. Drukkerijen produceren hun orderpakket voor kleine oplagen drukwerk tot het A3+ formaat steeds vaker op digitale persen. Op de digitale pers kan elke afdruk verschillend zijn, er zijn geen drukplaten meer en de kwaliteit van de afdruk is nu, voor de meeste klanten, gelijk aan offsetkwaliteit. In dit rapport wordt de vraag beantwoord: Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? Om deze vraag te beantwoorden is gestart met een analyse van de kritieke succesfactoren van offsetdrukkerijen. Lage transactiekosten, voldoende bezettinggraad, een optimale bedrijfsomvang en marketinginvesteringen zijn nu de factoren die het succes van een drukkerij bepalen. Vooral de transactiekosten en marketinginvesteringen zullen na introductie van digitaal drukken belangrijker worden. De digitaal drukkerij kan volgens het bestaande bedrijfsmodel van een offsetdrukkerij of op basis van nieuwe bedrijfsmodellen ingericht worden. In het rapport worden de nieuwe bedrijfsmodellen ingedeeld naar de dimensies risico nemen en ketenmanagement. Er ontstaan nieuwe kritieke succesfactoren; nieuwe marketingmethoden, specifieke softwareontwikkeling en projectmanagement. Na een telefonische enquête onder 55 offsetdrukkerijen blijkt dat bedrijven die geïnvesteerd hebben in een digitale pers meer succesvol zijn indien: Er nieuwe bedrijfsmodellen worden toegepast. Zowel het risico nemen als ketenmanagement leiden tot significant mee tevredenheid over het rendement. Risico nemen komt in relatief kleine bedrijven voor terwijl ketenmanagement in vooral grote bedrijven wordt toegepast. Er wordt geïnvesteerd in specifieke softwareontwikkeling en projectmanagement. De relatie met marketinguitgaven is niet significant aangetoond. Verder blijkt dat offsetdrukkerijen doorgaans geen hulp nodig hebben van leverancier, branchevereniging, adviesbureaus en Syntens. In het rapport wordt geadviseerd om te investeren in digitaal drukken nadat de strategie is vastgesteld. Drukkerijen die het bedrijfsmodel niet aanpassen moeten zeker zijn van voldoende bezettingsgraad en een efficiënte workflow. Als een nieuw bedrijfsmodel wordt gekozen zullen er aanvullende investeringen nodig zijn. Deze drukkerijen wordt geadviseerd om eerst de markt en software te ontwikkelen voordat de digitale pers wordt geplaatst

4 Inleiding: Van offset naar digitaal drukken In de loop van de jaren negentig is digitaal drukken ontwikkeld als nieuwe techniek voor de grafische industrie. Al snel werd duidelijk dat digitaal drukken in combinatie met internet de bedrijfsvoering van drukkerijen ingrijpend zou beïnvloeden. Bij offsetdrukken is het gebruikelijk om drukwerk te produceren met behulp van een vooraf vervaardigde drukvorm. Bij digitaal drukken is deze drukvorm niet nodig. Als gevolg hiervan kan elke afdruk verschillend zijn en wordt het haalbaar om kleine oplagen economisch verantwoord te produceren. In combinatie met een digitale workflow en internetverbindingen met klanten zou de grafische industrie ingrijpend veranderen. Eind jaren negentig werden grafische ondernemers en hun afnemers gouden bergen beloofd door consultants en de verkopers van digitale drukpersen. De digitale drukpers is echter geen automatische geldmachine. Nu we een aantal jaren verder zijn zien we verschillende grafische bedrijven in meer of mindere mate succesvol actief zijn met digitaal drukwerk. Vooral nieuwe of vernieuwende grafische bedrijven lijken succesvol te zijn. Wat maakt deze bedrijven succesvol? Zijn het nieuwe bedrijfmodellen, en zo ja, welke? Zijn de nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op nieuwe kritieke succesfactoren? Waar moet een ondernemer die wil starten met digitaal drukken rekening mee houden? Dit rapport is een verslag van het onderzoek naar antwoorden op deze vragen. De centrale vraag is: Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? Hiermee is dit onderzoek beperkt tot de grafische industrie en vooral offsetdrukkerijen. Het komt voor dat digitale persen geplaatst worden bij niet-grafische bedrijven zoals direct mail bedrijven of reclamebureaus. Verder zijn er machines geplaatst bij interne drukkerijen van grotere bedrijven. De bedrijfsmodellen voor het succesvol toepassen van digitaal drukken buiten de grafische industrie zijn niet onderzocht. Het is nodig om voor digitaal drukken een definitie te hanteren. Voor dit onderzoek is digitaal drukken gedefinieerd als een techniek waarbij zonder drukvorm een afdruk tot stand komt waarvan de kwaliteit in de ogen van de afnemer gelijk is aan de kwaliteit van offset. In de praktijk betekend dit dat elke afdruk verschillend kan zijn maar dat dit niet noodzakelijk is. De definitie van kwaliteit is subjectief maar maakt wel duidelijk dat eenvoudige prints buiten de gekozen definitie van digitaal drukwerk vallen. Direct imaging technologie op offsetpersen past niet binnen deze definitie van digitaal drukken

5 Onderzoeksopzet De onderzoeksvraag; Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? is uitgesplitst naar de volgende deelvragen. Welke bedrijfsmodellen voor digitaal drukken worden in de grafische industrie gebruikt? Wat is de relatie tussen het rendement en het gekozen bedrijfsmodel? Welke nieuwe kritieke succesfactoren zijn bij de nieuwe bedrijfmodellen van belang? Welke hulp hebben ondernemers gezocht bij de verandering naar nieuwe bedrijfsmodellen? Om een antwoord op deze vragen te vinden is een literatuurstudie uitgevoerd. Vervolgens zijn vijf case studies op locatie bij digitale drukkers uitgevoerd en zijn de bedrijfsmodellen in vier typen ingedeeld. Per bedrijfsmodel zijn verschillende nieuwe kritieke succesfactoren waar te nemen. Op basis van de waarnemingen zijn de volgende drie stellingen (hypotheses) geformuleerd. Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zonder aangepast bedrijfsmodel zijn tevreden over het rendement Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zijn zonder aanvullende investeringen tevreden over het rendement. Bij het introduceren van digitaal drukken binnen een offset drukkerij hebben ondernemers geen externe hulp of ondersteuning nodig. Dit rapport is bedoeld om ondernemers in de grafische industrie te helpen hun richting te bepalen bij de introductie van digitaal drukken binnen de offsetdrukkerij. In het eerste hoofdstuk worden de oude kritieke succesfactoren van drukkerijen beschreven vanuit een economische invalshoek. Het tweede hoofdstuk beschrijft vier bedrijfsmodellen. Hoofdstuk drie beschrijft nieuwe kritieke succesfactoren voor digitaal drukken op basis van de (buitenlandse) literatuur en case studies. De opzet, uitvoering en resultaten van het kwantitatieve onderzoek zijn in hoofdstuk vier beschreven. In hoofdstuk vijf volgen aanbevelingen aan ondernemers die overwegen te investeren in het digitaal drukken en ondernemers die hun rendement op digitaal drukken willen verbeteren. Om het stuk leesbaar te houden zijn de wetenschappelijke verantwoordingen, voetnoten, bronvermeldingen en wiskundige afleidingen achterwege gelaten. Een beperkte literatuurlijst is wel opgenomen. Geïnteresseerde lezers die meer willen weten over de onderbouwing van de stellingen, en bronnen, kunnen hiervoor contact opnemen met de auteur

6 1. Oude kritieke succesfactoren Er zijn grote verschillen in winstgevendheid tussen offset drukkerijen. Deze verschillen kunnen verklaard worden met behulp van kritieke succesfactoren en de daarmee samenhangende prestatie indicatoren. Dit zijn de oude spelregels van de grafische industrie die na introductie van digitaal drukken aangepast of vervangen worden door nieuwe spelregels. In dit hoofdstuk worden, op basis van eigen waarneming en eerder onderzoek, een aantal bestaande kritieke succesfactoren beschreven. Waar nodig worden hier economische modellen gebruikt waarmee de relatie tussen de succesfactor en de winstgevendheid van de drukkerij wordt aangegeven. In dit hoofdstuk worden de volgende kritieke succesfactoren besproken. Beheersing van de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen. Kostprijs gebaseerd op voldoende bezettingsgraad. Optimale bedrijfsgrootte, snel kunnen reageren en flexibiliteit. Marketingstrategie, focus en meerwaarde creëren. Loyaliteit en betrouwbaarheid, het bedrijf onder controle. Op basis van deze succesfactoren zijn binnen de Nederlandse drukkerijen een aantal competenties en eigenschappen ontwikkeld. Omdat het bedrijfsmodel van een (offset)drukkerij al lang bestaat zijn deze eigenschappen in de bedrijven stevig verankerd. De hevige concurrentiestrijd als gevolg van overcapaciteit heeft ervoor gezorgd dat bedrijven die niet werken volgens bovenstaande succesfactoren zijn uitgeschakeld. Zo zijn bedrijven die niet tijdig kunnen investeren in moderne machines met korte insteltijden, die nodig zijn voor kleine oplagen, in de problemen gekomen. Te grote inflexibele bedrijven en groepen van drukkerijen zijn al gesaneerd. Verder zijn onbetrouwbare bedrijven of bedrijven met een onduidelijke strategie failliet of ernstig verzwakt. Oude kritieke succesfactoren kunnen drukkerijen een voorsprong geven bij de introductie van digitaal drukken volgens het printshop bedrijfsmodel dat later wordt geïntroduceerd. Bij andere bedrijfsmodellen zijn zowel de oude als nieuwe succesfactoren van belang. In dit hoofdstuk worden de oude kritieke succesfactoren van de offset drukkerij geanalyseerd

7 Beheersing van de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen Drukwerk wordt meestal pas geproduceerd nadat het door de opdrachtgever is besteld. Aan veel orders gaat een proces van offreren en competitie met andere drukkerijen vooraf. Na de verkoop wordt de te drukken order in digitale vorm aangeleverd. Daarna volgt de bewerking van een aangeleverd bestand en het proces van controle en het eventueel in proef sturen naar de opdrachtgever. Nadat het akkoord is ontvangen kan het drukproces gestart worden. Dit proces bestaat uit het maken van een drukvorm het instellen van de productiemachines zoals drukwerk en vouwmachine en het feitelijke draaien van de productie. In stappen ziet het traditionele bedrijfsmodel van een drukkerij er als volgt uit: Figuur 1: Het proces binnen een drukkerij De handelingen zijn te verdelen in wel of niet waardetoevoegende activiteiten. Klanten willen alleen voor waardetoevoegende activiteiten betalen. Vanuit het perspectief van de klant is alleen het proces productie draaien waardetoevoegend. Het verkoop- en controleproces kan waardetoevoegend zijn als het bijvoorbeeld advies (verkoop) of de controle op fouten van de klant betreft. Advies en controle kunnen als adviesdiensten in rekening gebracht worden. Wat overblijft, is het draaien van de productie, als waardetoevoegende activiteit. Verkoop, voorbereiding en het instellen van machines voegt geen waarde toe. Dit zijn de transactiekosten. Bedrijven staan onder druk om op deze transactiekosten te besparen. Dit is een belangrijke stimulans voor het digitaal drukken. Hoe komt dit? De kosten van drukwerk worden bepaald door de optelsom van voorbereidingskosten en productiekosten. Dit is de aanbodcurve. De vraagcurve geeft weer hoeveel de opdrachtgever voor - 7 -

8 welke oplage over heeft. De verhouding tussen de vraag- en aanbodcurve bepaalt de te drukken oplage. De aanbodcurve van een drukkerij laat zien dat de prijs per afdruk progressief daalt naarmate de oplage groter is. De daling is progressief omdat bij groter wordende oplagen efficiëntere productiemiddelen worden ingezet. De aanbodcurve van een drukkerij kan in een formule uitgedrukt worden met de kosten per afdruk uitgedrukt als Yc. De vaste kosten zijn uitgedrukt in A, de oplage in v en de variabele kosten in B waarbij de exponent de mate van schaalgroottevoordeel (als α<1) uitdrukt. De kosten per afdruk zijn dan: Yc = A + vb v α De opdrachtgever van de drukkerij krijgt deze kostenstructuur te zien naarmate er offertes worden opgevraagd. De opdrachtgever zal op basis van deze structuur de oplage van de order vaststellen. De oplage is bij sommige orders een vast gegeven. In veel gevallen zal de bestelde oplage afhankelijk zijn van de antwoorden op onderstaand type vragen. Kan een afnemer voorraad nemen en tegen welke logistieke kosten? Is het mogelijk om met een lagere prijs meer exemplaren door te verkopen? Kan een opdrachtgever een grotere doelgroep bereiken tegen lagere kosten? Deze afwegingen zijn door de opdrachtgever uitgedrukt in de vraagcurve. De waardering van elke afdruk (Yd) daalt naarmate de oplage toeneemt. De waardering van de eerste afdruk is uitgedrukt in C en de lagere waardering per afdruk in D waarbij de degressie (als γ<1) in de exponent is weergegeven. Yd C vd v γ = De oplage wordt bepaald op het punt waar Yc = Yd Een klant zal dus kleinere oplagen bestellen als de vaste kosten A bij een drukkerij dalen en de variabele kosten α B meer progressief dalen. De oplage zal ook kleiner worden naarmate de waardering door de opdrachtgever voor kleine oplagen uitgedrukt in C en D γ hoger is. Er zijn dus twee bewegingen die er voor zorgen dat de oplagen per order dalen. De verandering in kostenstructuur bij drukkerijen en de verandering in de vraagcurve van afnemers. Kleinere oplagen worden financieel beter haalbaar vanwege de volgende ontwikkelingen bij drukkerijen

9 Minder voorbereidingskosten als gevolg van snelle ontwerp en paginaopmaak programma s Verbeterd workflowmanagement Automatisering in de orderbegeleiding Kortere insteltijden in de drukkerij als gevolg van meer persautomatisering De introductie van job definition formats Toegenomen schaalgrootte bij drukkerijen die het mogelijk maakt om indirecte kosten over meer productiemiddelen te verdelen. Deze ontwikkelingen verlagen de transactiekosten. Tegelijkertijd zijn opdrachtgevers bereid meer te betalen voor kleinere oplagen vanwege ontwikkelingen binnen het eigen bedrijf zoals: De behoefte aan marktsegmentatie De beschikking hebben over data uit customer relationship (CRM) databases. Bedrijfsmodellen gebaseerd op internet. De introductie van digitaal drukken heeft het hierboven beschreven proces versneld. De vaste kosten per order zijn lager geworden terwijl de variabele kosten hoger zijn. Dit leidt tot een grotere markt voor kleinere oplagen. De vaste kosten zijn te verdelen in technische voorbereidingskosten en organisatorische transactiekosten. Digitaal drukken op zich kan de organisatorische transactiekosten niet reduceren. De kosten voor het verkopen, begeleiden en afleveren van op zich zelf staande orders zijn nu in verhouding toegenomen. Dit heeft geleid tot een druk op het ontwikkelen van de nieuwe bedrijfsmodellen. Bedrijfsmodellen die de organisatorische transactiekosten verminderen. Deze nieuwe bedrijfsmodellen worden in hoofdstuk 2 geïntroduceerd

10 Kostprijs gebaseerd op voldoende bezettingsgraad In elke drukkerij is de winst sterk afhankelijk van de bezettingsgraad op de machines. De bezettingsgraad is een van de belangrijkste kritieke succesfactoren omdat het de uiteindelijke kostprijs bepaalt. De kostprijs van een drukwerkorder is de optelsom van de transactie (vaste) en variabele kosten (Vk) zoals papier en de vaste kosten uitgedrukt in een uurtarief. Het uurtarief van een drukpers komt tot stand door alle kosten die in verband staan met een kostenplaats (Kpl) te verzamelen en te delen op het aantal beschikbare uren. De uitkomst wordt vervolgens gedeeld op de bezettingsgraad, de werkelijk verkochte uren, op de machine. Dit is het uurtarief dat voor dezelfde machine bij verschillende drukkerijen sterk kan afwijken. Kpl Vk * Oplage + * Bezettingsgraad De kostprijs van een drukorder is dus gelijk aan: ( ) persuren Stel dat de verzamelde vaste kosten zoals investering, huisvesting, personeel en toeslagen voor indirecte kosten per jaar zijn en de machine in dagdienst 1860 uur beschikbaar is. Bij een installatie in ploegendienst zijn er 3600 uur beschikbaar maar moet er een extra drukker aangenomen worden waardoor de vaste kosten met toenemen tot Het tarief van de machine varieert dan bij een bezettingsgraad tussen de 50% en 95% tussen de 215,05 en 113,19 in dagdienst en 138,89 tot 73,10 in ploegendienst. Het tarief daalt naarmate de bezettingsgraad hoger wordt. In dit voorbeeld zal een drukkerij overschakelen naar ploegendienst als een bezettingsgraad van 65% haalbaar is. Dagdienst Ploegendienst Vaste kosten Beschikbare uren ,00 200,00 Bezettingsgraad Tarief 50% 215,05 138,89 55% 195,50 126,26 60% 179,21 115,74 65% 165,43 106,84 70% 153,61 99,21 75% 143,37 92,59 80% 134,41 86,81 85% 126,50 81,70 90% 119,47 77,16 95% 113,19 73,10 Tabel 1 Relatie tussen bezetting en uurtarief 150,00 100,00 50,00-50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% Dagdienst Ploegendienst

11 Er is hier sprake van een onderling verband dat lijkt op een kip en ei relatie. Een hoge bezettingsgraad leidt tot een laag tarief terwijl een laag tarief leidt tot een hoge bezettingsgraad. In een bedrijfstak met veel overcapaciteit, veel verschillende aanbieders, zal een prijsniveau ontstaan dat gerelateerd is aan een tarief bij een hoge bezettingsgraad. Een drukkerij met een lage bezettingsgraad zal haar noodzakelijke tarief niet door kunnen berekenen en door de marktomstandigheden gedwongen zijn te rekenen met een tarief dat zou gelden bij een hoge bezettingsgraad. In het bijgaande staatje is te zien dat een bedrijf in ploegendienst bij een tarief van 90,- boven een bezettingsgraad van 70% winst gaat maken. Deze winst neemt vervolgens snel toe. Een hoge bezettinggraad is dus een belangrijke kritieke succesfactor voor elke drukkerij. Bezettingsgraad Tarief Winst 50% 95, ,00-55% 95, ,00-60% 95, ,00-65% 95, ,00-70% 95, ,00-75% 95, ,00 80% 95, ,00 85% 95, ,00 90% 95, ,00 95% 95, ,00 Tabel 2 Relatie bezetting en winst onder gegeven marktomstandigheden De wereld van het digitaal drukken ziet er iets anders uit. Machines worden niet gekocht maar geleased of gehuurd. Een groot deel van de kosten bestaan uit een vergoeding per afdruk (ook wel tikken genoemd) en relatief dure verbruiksgoederen zoals inkt. De digitale drukker heeft dus minder met vaste kosten en meer met variabele kosten te maken. Als gevolg van deze verschuiving wordt de bezettingsgraad minder belangrijk. De investeringskosten zijn gedeeltelijk variabel geworden en de noodzakelijke cash flow in verband met afschrijvingen daalt. Machineleveranciers kunnen een minimum aantal tikken per maand eisen en doen dit over het algemeen ook. De winst van de digitale drukker is meer afhankelijk van de marge op de variabele kosten inclusief tikprijs. De winst van de machineleverancier is minder afhankelijk van de prijs van de machine en meer van het aantal tikken. Als gevolg hiervan hebben machineleveranciers er een belang bij om zo veel mogelijk machines te plaatsen. Er ontstaat overcapaciteit. Door overcapaciteit en hevige concurrentie worden drukkerijen gedwongen om het drukwerk tegen lage kosten per stuk te verkopen. Hiermee wordt de vraag gestimuleerd waardoor de winsten van drukkerijen die zich niet in de markt kunnen onderscheiden laag zijn

12 Optimale bedrijfsgrootte en flexibiliteit Drukwerkorders zijn doorgaans onderling verschillend en de frequentie van de bestellingen van drukwerk is moeilijk te voorspellen. Veel orders worden onder tijdsdruk geproduceerd. Tijdens de productie vinden onvoorziene gebeurtenissen plaats zoals wijziging in planning, specificaties of correcties in het aangeleverde ontwerp. Drukkerijen moeten dus flexibel zijn en snel op klantvragen kunnen inspelen. Deze kenmerken maken een drukkerij van grote omvang moeilijk bestuurbaar. In het algemeen zijn drukkerijen klein. (minder dan 100 werknemers) En terwijl het aantal bedrijven in de periode van 1994 tot 2005 met circa 15% is gedaald is de verhouding tussen de grote en kleine bedrijven vrijwel ongewijzigd gebleven. Zonder werknemers Met 1 tot 5 werknemers Met 5 tot 10 werknemers Met 10 tot 20 werknemers Met 20 tot 50 werknemers Met 50 tot 100 werknemers Met 100 en meer werknemers Totaal 1-jan jan jan jan jan jan januari 2005* Tabel 3 Verdeling van grafische bedrijven in bedrijfsgrootte bron: CBS Een verklaring voor het grote aantal kleine drukkerijen kan informatie asymmetrie zijn. Zo is bij kleine bedrijven doorgaans de manager ook de eigenaar. Dit maakt het mogelijk om snel te beslissen en op veranderingen in te spelen. Als het bedrijf succesvol is en in omvang groeit, nemen de schaalvoordelen toe. De bezettingsgraad is hoger en er zijn grotere investeringen mogelijk waarmee de efficiëntie verbetert. Als het bedrijf groeit, wordt echter ook de afstand tussen de manager en de werkvloer groter. Het duurt langer om beslissingen te nemen en er kan een vorm van bureaucratie ontstaan. Als gevolg van dit verschijnsel neemt de slagvaardigheid van het bedrijf af en verliest het bedrijf klanten aan kleinere drukkerijen. De optimale bedrijfsgrootte ontstaat daar waar de winst uit schaalvoordeel en de kosten van verminderde flexibiliteit aan elkaar gelijk zijn. Daarom vinden we zelden offset drukkerijen met meer dan 100 werknemers. Als na introductie van digitaal drukken de bezettingsgraad minder belangrijk is kan verwacht worden dat de optimale bedrijfsgrootte kleiner is. De introductie van digitaal drukken kan het proces ook transparanter maken en het kan nodig zijn om schaalgrootte te hebben om te kunnen investeren in workflow, ICT of het aanbieden van project- en accountmanagement. Het is daarom onzeker of de tendens zal neigen naar grotere of kleinere bedrijven

13 Een winstgevende marketingstrategie De markt voor grafische dienstverleners is er een van veel aanbieders en veel afnemers. Er zijn in Nederland circa 1500 drukkerijen actief en vrijwel elk bedrijf heeft drukwerk nodig. De vraag naar drukwerk is onvoorspelbaar. Er zijn drukke en rustige perioden. De totale capaciteit in de grafische industrie is afgestemd op de maximale vraag in een piekperiode. Bovendien kunnen vrijwel alle drukkerijen hun capaciteit direct uitbreiden door te gaan overwerken. Er is dus vrijwel altijd direct capaciteit beschikbaar. Overcapaciteit is nodig om de schommelingen in de vraag op te vangen. Overcapaciteit in de grafische industrie is een noodzakelijk kwaad. Met dit gegeven moet een drukkerij rekening houden bij het formuleren van de marketingstrategie. In een markt met veel vragers en aanbieders zal bij een volledige open informatie uitwisseling een prijs ontstaan die gelijk is aan de kosten van de meest efficiënte aanbieder. Dit werkt als volgt. Stel dat opdrachtgevers heel snel bij diverse drukkerijen offertes kunnen aanvragen voor een gestandaardiseerde productie. Er zijn veel drukkerijen die allemaal capaciteit beschikbaar hebben. Als de klant geen verschil in kwaliteit of service ervaart zal de goedkoopste of meest efficiënte aanbieder de order maken. De andere drukkerijen weten dit en zullen op hun laagste kostprijsniveau aanbieden. Geen van de bedrijven zal winst maken. Dit is een situatie die we, nu de markt steeds transparanter wordt, zien. Drukkerijen kunnen alleen maar winstgevend zijn als ze in antwoord op deze situatie een marketingstrategie hebben. Een marketingbeleid kan op verschillende manieren tot stand komen maar bestaat altijd uit investeringen in indirecte kosten. Zo kan een drukkerij investeren in account managers, een specialisatie ontwikkelen of investeren in de opbouw van een unieke reputatie en merkimago. De kosten van deze activiteiten worden via toeslagen op de persuren aan klanten doorberekend. In het bedrijfsmodel bestaat de versimpelde kostprijs dus uit directe persuren (D) en indirecte marketing kosten (M) In een situatie waarbij er overcapaciteit en toenemende transparantie bestaat kan er geen winst worden gemaakt op de directe persuren. Verlies is wel mogelijk als gevolg van onderbezetting. Naar mate er meer in marketing wordt geïnvesteerd neemt de transparantie af en kan er winst worden gemaakt op zowel de persuren als de marketingactiviteiten. De hoeveelheid winst (Π) is afhankelijk van het verschil in waardering (V) van de klant ten opzichte van de kosten van de drukkerij (P+M) (Π) = V - (P+M)

14 De kostprijs per persuur zal stijgen naarmate de investeringen in indirecte (marketing) kosten toenemen. In de praktijk zien we dat deze indirecte kosten variëren tussen de 10 en 30% van de bruto omzetwaarde. Kostprijsverschillen tussen drukkerijen lopen dan op tot 20%. Het is bekend dat zowel drukkerijen met hoge als lage investeringen in indirecte marketingkosten succesvol zijn. Bedrijven met een gemiddeld investeringsniveau in indirecte kosten hebben het meestal moeilijker. Offset drukkerijen kunnen dus het beste kiezen tussen lage investeringen in marketing en zich profileren als efficiënte drukker of kiezen voor hoge marketinginvesteringen en een overtuigende focus. Gematigd investeren leidt tot de one stop shopping strategie. In diverse publicaties is duidelijk gemaakt dat deze strategie niet succesvol is. Er ontstaat dan een bedrijf met te hoge indirecte kosten zonder dat daar opbrengsten tegenover staan. Hoeveel kan een drukkerij in marketing investeren? In principe kan een drukkerij net zolang in marketing investeren tot het moment dat de kosten van marketing (M) hoger zijn dan de extra waardering (V-D). Hoge investeringen in indirecte marketingkosten leiden echter niet vanzelfsprekend tot succes. Er wordt risico genomen omdat de effecten van marketing en account management niet vooraf met zekerheid vastgesteld kunnen worden. Er zijn in de praktijk diverse voorbeelden van succesvolle bedrijven met hoge marketinginvesteringen bekend. Gespecialiseerde drukkerijen die investeren in medewerkers die de producties begeleiden en met kennis van zaken intern controleren en corrigeren. Dit is in feite het aanbieden van projectmanagement. Bedrijven met verkopers die zorgen voor een hoge klanttevredenheid, operationele excellentie en daarmee extra marge. Marketinguitgave voor persoonlijke klantenbinding zoals feestjes, golfdagen, etc. Ruim gehuisveste bedrijven die gratis opslag aanbieden in combinatie met transportdiensten. De keuze voor hoge of lage investeringen in indirecte marketingkosten blijft ook na de introductie van digitaal drukken bestaan. Drukkerijen die gewend zijn om relatief veel en succesvol in marketing te investeren zullen ook sneller geneigd zijn om risicovolle investeringen in de marktontwikkeling van digitaal drukken te doen

15 Betrouwbaarheid Uit eerder eigen onderzoek is bekend dat circa dan 90% van de opdrachtgevers drukwerk laat maken bij een drukkerij waarmee langer dan 3 jaar een vaste relatie bestaat. Als er geswitched wordt naar een andere drukkerij dan is dit in veel gevallen vanwege een vertrouwensbreuk. Betrouwbaarheid is een van de belangrijkste kritieke succesfactoren voor een drukkerij. Onbetrouwbaarheid is het niet nakomen van vooraf gemaakte afspraken of het niet voldoen aan de verwachtingen van de klant. Voorbeelden van onbetrouwbaarheid zijn: Afwijkingen in de huisstijlkleuren bij het drukken Overeengekomen levertijden niet nakomen Afgesproken correcties die niet uitgevoerd worden Onevenredig hoog gefactureerde meerkosten als gevolg van wijzigingen tijdens de uitvoering van de order. Een klant kan, voorafgaand aan de order, het betrouwbaar handelen van de drukkerij niet volledig afdwingen. Klanten zijn na het plaatsen van de order afhankelijk van de drukkerij geworden. Er volgt een betrouwbaarheidsspel; klanten doen graag zaken met drukkerijen waarvan is gebleken dat ze betrouwbaar zijn en waarvan ze verwachten dat ze hun wensen begrijpen. Om betrouwbaar te zijn moet een drukkerij tijdens de uitvoering van de order investeren in het zich verdiepen in de wensen van de klant. De drukkerij moet interne controles en soms extra inspanningen doen om de afgesproken levertijden na te komen. Dit is voor de drukkerij duurder dan de afspraken niet nakomen. Figuur 2: het betrouwbaarheidsspel Op de korte termijn is het dus voor een drukkerij aantrekkelijk om afspraken, die niet door de klant afgedwongen kunnen worden, niet na te komen. Drukkerijen die er voor kiezen om betrouwbaar te

16 zijn doen dit omdat ze weten dat de klanten dan vervolgens klant blijven. Het werven van nieuwe klanten is namelijk duur. Een account manager moet meestal 5 potentiële klanten bezoeken om er 1 te kunnen werven. Van nieuwe klanten is slechts de minderheid een goede blijvende klant. Omdat het dus duur is om een klant te verliezen zal de drukkerij betrouwbaar zijn als de klant de intentie heeft om klant te blijven. Dit proces van onderlinge afhankelijkheid blijft in stand tot het moment dat het te vervangen is door garanties, geschreven contracten en vastgelegde procedures. Hoe hoger de onderlinge afhankelijkheid is hoe meer marge de drukkerij op de orders kan maken. Deze extra marge kan de extra kosten voor het leveren van meer betrouwbaarheid vergoeden. Onderstaand rekenvoorbeeld geeft aan hoe een toename van enkele procenten meer onbetrouwbaarheid de winst van een drukkerij in rook op doen gaan. Een bruto marge van 5% en 1% schade orders geeft een resterende winst van op een omzet van Als het aantal schadeorders boven de 3% komt nemen moet er naast de schadevergoeding ook rekening gehouden worden met extra verkoopkosten omdat verloren klanten vervangen moeten worden. Als gevolg van reputatieschade zal dit steeds duurder zijn. Betrouwbaarheid Hoog Midden Laag Te laag Aantal klanten Omzet Omzet per klant Marge per order 5% 5% 5% 5% Bruto marge % Schadeorders 1% 2% 3% 5% Verloren klanten Kosten klantenwerving Schade vergoeding Klantenwerving Schadekosten Resterende winst Tabel 4: Het bedrijfseconomisch effect van onbetrouwbaarheid Betrouwbaarheid is dus een kritieke succesfactor voor drukkerijen en zorgt er voor dat drukkerijen een stabiele groep klanten hebben. Betrouwbaarheid van klanten is hierbij ook belangrijk. Workflowsystemen van drukkerijen en (nieuwe) klanten sluiten niet altijd op elkaar aan. Door misverstanden kan het voorkomen dat de klant, vanuit het gezichtsveld van de drukker, verkeerde

17 bestanden aanlevert. Kostbare communicatie en reparatieprocessen zijn dan nodig om de bestanden aan te passen. Hierbij is het voor de drukkerij niet altijd gemakkelijk om de meerkosten door te berekenen. Stabiele klanten hebben hier geen last van en blijven daarom trouw aan de vaste drukkerij. Een aantal ontwikkelingen zorgt er nu voor dat betrouwbaarheid als kritieke succesfactor minder belangrijk wordt: Voorspelbare aanlevering van ordergegevens met Job Definition Formats via het CIP4 protocol sluiten fouten van orderbegeleiders uit en leggen de verantwoordelijkheid voor de ordervoorbereiding in feite bij de opdrachtgever. Certified Pdf maakt het mogelijk om bestanden zo aan te leveren dat er voor de drukker aanmerkelijk minder ruimte is om fouten te maken tijdens de verwerking tot drukvormen. Steeds meer drukkerijen bieden via een internetsite de mogelijkheid aan de klanten om de eigen workflow te volgen en in te grijpen als een planning niet gehaald dreigt te worden. Betere persautomatisering maakt het drukken meer voorspelbaar Deze ontwikkelingen maken het voor klanten gemakkelijker om met orders te switchen tussen drukkerijen. Verminderde trouw van opdrachtgevers vormt een bedreiging voor de winstgevendheid van drukkerijen. De introductie van digitaal drukken kan de ontrouw van klanten versterken. Digitale persen zijn in hoge mate geautomatiseerd en de output in combinatie met JDF en Certified Pdf meer voorspelbaar. Dit maakt het voor opdrachtgevers gemakkelijk om met de orders te switchen tussen de verschillende digitale drukkers. Het gevolg zal zijn dat de marges verder dalen tenzij drukkerijen andere bedrijfsmodellen inzetten om de loyaliteit van de klant weer terug te winnen

18 2. Bedrijfsmodellen voor digitaal drukken Sinds de introductie van digitaal drukken hebben drukkerijen, met wisselend succes, geprobeerd een rendabel bedrijfsmodel te vinden. Toch lijkt de markt voor digitaal drukwerk nu sterk te groeien. Met deze groei wordt ook het inzicht in de succesvol toegepaste bedrijfsmodellen groter. De succesvolle bedrijfsmodellen worden beschreven in diverse publicaties. De mislukkingen worden minder vaak beschreven. In de cases is een structuur te herkennen. Voor dit onderzoek zijn de bedrijfsmodellen + risico nemen I Printshop model Product ontwikkeling model Figuur 3: Indeling bedrijfsmodellen Keten management model Participatie model - ketenmanagement + ingedeeld naar mate er sprake is van ketenmanagement en de mate waarin ondernemersrisico genomen wordt. Ketenmanagement is de mate waarin de orders onderling met elkaar in verband staan. Als de opdrachtgever van de drukkerij na elke opdracht de relatie kan beëindigen is er geen sprake van ketenmanagement. De tweede dimensie is de mate waarin de drukker ondernemersrisico met betrekking tot de producten neemt. Doorgaans neemt de opdrachtgever het risico op niet verkochten producten. Wanneer de drukkerij ook tevens als uitgever of verkoper van producten optreedt, is het risico van niet verkochte producten voor de drukkerij. Zo ontstaan er vier bedrijfsmodellen die het uitgangspunt vormen voor dit onderzoek. De bedrijfsmodellen zijn weergeven in dit kwadrant. Het printshop model. Elke order wordt afzonderlijk verkocht en de drukkerij neemt geen risico. Dit is het vertrouwde bedrijfsmodel voor offsetdrukkerijen. Het ketenmanagement model. Orders worden niet langer afzonderlijk verkocht. Drukkerij en opdrachtgever gaan samenwerken om zo de transactiekosten te verminderen. Het productontwikkeling model. Drukkerijen investeren in productontwikkeling en nemen daarbij risico. Producten worden via internet verkocht en via een geautomatiseerde workflow verwerkt. De transactiekosten dalen. Het participatie model. Drukkerij en opdrachtgever ontwikkelen samen een product. De drukkerij maakt gebruik van de afzetkanalen van de opdrachtgever. De opdrachtgever profiteert van de kennis en de aanwezige investeringen van de drukkerij. De afzonderlijke modellen worden in dit hoofdstuk verder beschreven

19 Het printshop model Ondernemers in de grafische industrie zien een investering in een digitale pers meestal als aanvulling of vervanging van de offsetpers. Er is vanuit het perspectief van de klanten, nauwelijks kwaliteitsverschil dat nu nog een rol van betekenis speelt bij de keuze tussen digitaal en offsetdrukken. Als een drukkerij wil investeren wordt er, op basis van het orderpakket, een vergelijking gemaakt tussen de beschikbare machines. Als het orderpakket uit veel orders met een kleine oplage is opgebouwd wordt er in steeds meer gevallen voor een digitale pers gekozen. In 2006 melden de grote aanbieders van digitale persen Xerox en Océ een toenemende verkoop van digitale persen en worden er nieuwe modellen geïntroduceerd. Verder heeft Canon aangekondigd tot marktleider op deze markt te willen uitgroeien. Digitale drukpersen vervangen in veel drukkerijen de offsetpersen voor kleine oplagen. Als offsetdrukkerijen investeren in een digitale pers en niet tegelijkertijd hun bedrijfsmodel aanpassen ontstaat het printshop model. Dit model wijkt in feite niet af van het bedrijfsmodel dat in het vorige hoofdstuk is besproken. Elke order wordt afzonderlijk verkocht en kan de laatste order van deze klant zijn. Voor elke order wordt de cyclus verkoop, aanlevering, controle en productie afzonderlijk doorlopen. De drukkerij doet geen risicovolle investeringen in productontwikkeling. De klant neemt het volledige risico voor de financiering en benutting van het drukwerk. Bij een ongewijzigd bedrijfsmodel blijven ook de spelregels hetzelfde. Drukkerijen die na introductie van digitaal drukken succesvol willen zijn hebben dan ook te maken met dezelfde kritieke succesfactoren. Zo moeten ze de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen beheersen en voldoende bezettingsgraad realiseren. Omdat digitale drukkerijen doorgaans flexibel moeten zijn zal de optimale bedrijfsgrootte meestal klein zijn. Er zijn slechts enkele schaalvoordelen te bedenken die aanleiding vormen om te groeien tot een groot bedrijf. Werken aan grote projecten waarbij bijvoorbeeld complexe software of logistiek nodig is. Een beperkte bedrijfsomvang in combinatie met een hoge graad van persautomatisering maakt het relatief gemakkelijk om een betrouwbare dienstverlening te leveren. Als gevolg hiervan kan verwacht worden dat de loyaliteit van klanten minder wordt. Als er veel relatief kleine drukkerijen met het printshop model actief worden en de dienstverlening onderling niet veel afwijkt zullen er nauwelijks prijsverschillen ontstaan. Dit is ook al het sinds jaren het geval bij de gevestigde copyshops. De keuze voor de drukkerij zal bepaald worden door de nabijheid en het ervaren gemak bij de aan en uitlevering. De marketingstrategie van deze drukkerijen bestaat uit zorgvuldige selectie van de locaties, opbouw van een merkimago en het gemak voor de klant. Investeringen in merkopbouw en de voordelen van het gezamenlijk inkopen van grondstoffen en kennis kan aanleiding zijn voor het

20 aansluiten bij een franchise organisatie. Verder is het zinvol om in een samenwerkingsverband te onderhandelen met machineleveranciers. Kleine zelfstandige drukkerijen hebben nu te weinig onderhandelingsmacht om concurrerende overeenkomsten met machineleveranciers af te sluiten. De zwakke plek in dit bedrijfsmodel wordt gevormd door de transactiekosten en dan vooral de kosten van advies. Naarmate oplagen kleiner worden en elke order verschillend kan zijn, drukken de vaste of transactiekosten relatief snel de marge op een order naar beneden. Drukkerijen die via het printshop model digitaal drukwerk verkopen moeten dus een oplossing vinden om de transactiekosten laag te houden. Dit kan door bijvoorbeeld te werken met e-commerce oplossingen voor de aanlevering, een efficiënte logistiek voor de uitlevering en het beperken van de omvang van de verkoopafdeling. Het nieuwe van digitaal drukken binnen het printshop model is het variabel drukken. Elke afdruk kan anders zijn. Zo kan op het omslag van een boekje de naam van een ontvanger afgedrukt worden. De voorbereiding die nodig is om dit mogelijk te maken verhogen echter de transactiekosten. Vandaar dat deze toepassingen economisch niet verantwoord zijn als ze eenmalig zijn. Bij het personaliseren gaan drukkerijen de concurrentie aan met DM bedrijven. DM bedrijven hebben doorgaans meer kennis in huis die nodig is voor het maken van gepersonaliseerde producties. Daarom zullen drukkerijen die investeren in digitaal drukken en binnen het printshop model werken de mogelijkheden voor het variabel drukken meestal niet (kunnen) benutten

21 Het ketenmanagement model Als oplagen kleiner worden gaan de kosten voor verkoop, voorbereiding, controle en logistiek steeds groter deel uitmaken van de kostprijs per order. Dit zijn de organisatorische transactiekosten. Deze transactiekosten zijn de zwakke plek van het printshop model. Het zijn kosten waarvoor de klant geen waardering heeft. Transactiekosten zijn geen waarde toevoegde activiteiten. In een efficiënt bedrijfsmodel worden niet waarde toevoegende activiteiten zo veel mogelijk geëlimineerd. Niet alleen drukkerijen hebben te maken met een toenemend belang van transactiekosten. Ook de opdrachtgevers hebben er mee te maken. Opdrachtgevers moeten offertes vergelijken, onderhandelen met leveranciers, orders aanleveren en drukproeven controleren. Verder moet het geleverde drukwerk na ontvangst gecontroleerd worden. Bij steeds kleiner wordende oplagen ervaren de opdrachtgevers dus ook de interne druk om transactiekosten onder controle te houden. Zowel drukkerijen als opdrachtgevers hebben er dus een belang bij om transactiekosten te verminderen. Binnen het printshop model gaan klanten via onderhandelingsdruk proberen de transactiekosten aan de kant van de drukkerij te verminderen. Dit is een win-lose oplossing voor het probleem van de transactiekosten. De klant wint en de drukkerij verliest. Ketenmanagement is de win-win oplossing voor dit probleem. Wanneer een drukkerij en opdrachtgever afspraken maken om in een keten te gaan samenwerken, spreken we over het ketenmanagement model. Ook in dit model neemt de klant het volledige risico maar zijn er afspraken op basis waarvan de orders niet meer eenmalig zijn. Ketenmanagement of supply chain management is het vormen van een keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt met als doel waarde te creëren en verspilling te verminderen. Dit gebeurt door een vrijwillige coördinatie van doelen en activiteiten van drukker en opdrachtgever. De coördinatie is vrijwillig omdat beide partijen hun kosten verminderen en dus voordeel hebben ten opzichte van het werken binnen het printshop model. Door deze vrijwilligheid is er geen formele coördinatie, eigendomsoverdracht of fusie tussen de partijen noodzakelijk. Het kan wel nodig zijn om afspraken te maken over het terugverdienen van investeringen. Deze afspraken kunnen een puur economische basis hebben zoals een korting bij loyaliteit. In veel gevallen wordt samen een ontwikkelingsproject doorlopen zodat een loyaliteit op basis van wederzijdse afhankelijkheid ontstaat. Bij vergaand ketenmanagement vinden optimalisaties plaats in de samenwerking tussen drukker en opdrachtgever die voor beide partijen voordeel opleveren. De belangrijkste winst van het ketenmanagement bestaat uit een vermindering van transactiekosten

22 Digitaal drukken leent zich uitstekend voor ketenmanagement. Er moet dan wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Er moet een positieve business case zijn die de noodzakelijke investeringen rechtvaardigt. De orders moeten een regelmatig terugkerend patroon hebben. Er moet systeemintegratie tussen de drukkerij en opdrachtgever mogelijk zijn en het is nodig dat beide partijen hun geautomatiseerde workflow op orde hebben. Opdrachtgever en drukkerij moeten bereid zijn om zich voor langere tijd aan elkaar te verbinden. Opdrachtgever of drukkerij moet over een projectmanager beschikken die in staat is om het project te realiseren. Vanwege bovenstaande redenen kan verwacht worden dat vooral grotere drukkerijen ketenmanagement als methode zullen introduceren. Toch is dit geen strikte voorwaarde. In de praktijk blijken ook kleine innovatieve bedrijven ketenmanagement toe te passen. Hierbij kan een deel van het werk dat nodig is om volgens het ketenmanagement model te gaan werken ook met externe partners gerealiseerd worden. Zo kan er tijdens de ontwikkeling een externe projectleider aangetrokken worden en zijn er bedrijven die kunnen helpen bij de systeem integratie

23 Ketenmanagement ontwikkeling vindt in projectvorm plaats. Er wordt een stappenplan gevolgd dat hiernaast is beschreven. Het project begint met een gezamenlijke visie van klant en drukkerij. Een brainstormbijeenkomst, eventueel met hulp van een externe adviseur, kan helpen om de visie scherp te krijgen. Vervolgens wordt onderzoek uitgevoerd naar de technische haalbaarheid. Een volgende studie moet de economische haalbaarheid van het project aantonen. Investeringen en toekomstige opbrengsten worden tegen elkaar afgewogen en moeten een positieve uitkomst hebben. Op basis van deze business case wordt besloten of het project gestart wordt. Er wordt een tijdelijke projectorganisatie ingericht en een tijdelijke (externe) projectleider benoemd. Deze projectleider stelt eerst het projectplan op en realiseert na goedkeuring van het plan het project. Tussentijds wordt steeds aan de stuurgroep gerapporteerd en worden eventuele tussentijdse wijzigingen besproken. In de stuurgroep zijn vertegenwoordigers opgenomen van de drukkerij, de opdrachtgever en eventueel een externe adviseur. Voor de drukkerij zullen dit meestal directieleden zijn. Nadat de doelstellingen van het project zijn gerealiseerd wordt het projectteam ontbonden. Digitaal drukken volgens het ketenmanagement model maakt vanaf dit moment deel uit van de reguliere bedrijfsvoering

24 Het productontwikkeling model De voorafgaande bedrijfsmodellen gaan uit van het principe dat de opdrachtgever bepaalt wat er gedrukt wordt. De drukkerij voert het verzoek zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk uit. Het ketenmanagement model verbetert de efficiëntie maar het risico blijft voor de opdrachtgever. Als de drukkerij op eigen initiatief en voor eigen risico een (uniek) product ontwikkelt en in de markt zet spreken we van het productontwikkeling model.volgens dit bedrijfsmodel heeft de drukker geïnvesteerd in de ontwikkeling van een specifiek product dat door de klant eenvoudig besteld kan worden. De klant hoeft dan niet te investeren in ontwerp of ontwikkelingskosten. Een gedeelte van het productontwikkelingrisico verschuift daarmee naar de drukker. Volgens dit model kan elke order de laatste zijn. De drukkerij heeft echter een betere marktpositie dan in het printshop model omdat er sprake is van een unieke marktpositie op basis van een zelfstandig ontwikkeld product. Digitale drukkers spelen hiermee in op de trend van massa individualisering. Maatwerk op grote schaal. De digitale drukker ontwikkeld een eigen product waarvan de gegevens zijn vastgelegd in meta informatie over het ontwerp in combinatie met eigen (vertrouwelijke) gegevens over de te gebruiken materiaalsoorten en afwerkingsmethode. De drukker bouwt op basis van deze gegevens een eigen productiestraat. De productie kan gestart worden via internet. De opdrachtgever geeft zijn unieke informatie (bijvoorbeeld tekst of afbeeldingen, door die vervolgens automatisch in het ontwerp wordt gepast. De automatische opmaak vindt plaats en de productie wordt gestart. Het productontwikkeling model komt net als het ketenmanagement na een projectmatige uitvoering tot stand. Het verschil is dat de digitale drukkerij tevens opdrachtgever is en risico neemt. De drukkerij moet een marketingplan maken voor de uitvoering. De marketingcyclus van marktonderzoek, swot analyse, opties overwegen en het bepalen van de marktpropositie wordt geheel doorlopen. Hierbij wordt, net als door andere marketinggedreven organisaties, risico genomen. Een marktintroductie kan immers mislukken. De investeringen worden dan niet terugverdiend. In plaats van met een opdrachtgever heeft de drukker te maken met een groot aantal toekomstige eindgebruikers van het product. Deze moeten via massa communicatiekanalen bereikt worden. Het productontwikkeling model in de digitale drukkerij moet geheel internet gedreven en geautomatiseerd zijn. Potentiële eindgebruikers van het product moeten naar de internetsite gelokt worden en via dit kanaal gestimuleerd worden tot het doen van aankopen. Er is voldoende volume nodig om de investeringen terug te kunnen verdienen. De drukkerij moet dus voldoende klanten naar de site kunnen lokken

25 Het participatie model Wanneer de voordelen van het ketenmanagement model en het productontwikkeling model met elkaar gecombineerd worden ontstaat het participatiemodel. Volgens dit model wordt door de drukker voor eigen risico geïnvesteerd in de ontwikkeling van een product of werkmethode. De methode wordt naar de eindgebruikers op de markt gebracht door een partner waar vervolgens een niet vrijblijvende samenwerking mee ontstaat. Dit model heeft enkele voordelen ten opzichte van de andere twee nieuwe bedrijfsmodellen voor digitaal drukken. Ten opzichte van het ketenmanagement model is de drukker minder afhankelijk van de opdrachtgever. De eigen kennis en ontwikkelingsmogelijkheden zorgen voor een gelijkwaardige relatie met de partner waardoor een hogere marge gerealiseerd kan worden. In vergelijking met het productontwikkeling model kan de drukker gebruik maken van de marketingkennis en afzetkanalen van een partner. In ruil hiervoor zal marge ingeleverd worden. Dit kan echter gecompenseerd worden door een hoger printvolume. De digitale drukker moet kiezen voor het participatiemodel ten opzichte van het productontwikkeling model als de winst hiermee hoger is. De winst is, simpel gezegd, de uitkomst van de vermenigvuldiging van volume en marge per afdruk. Als een digitale drukker een eigen product op basis van massa individualisering heeft ontwikkeld kan het op zoek gaan naar partners of tussenpersonen die het product doorverkopen. Dit kunnen winkels of internetsites zijn met een sterk imago en een hoge naamsbekendheid. Het kunnen ook verenigingen of instellingen zijn met veel deelnemers of leden. Het aangaan van een partnerrelatie moet leiden tot een hoger volume aan afdrukken. Stel dat het mogelijk is om binnen het productontwikkeling model afdrukken te verkopen tegen een marge van 0,10 per afdruk. Als de marge met de partner gedeeld word moet het mogelijk zijn om meer dan afdrukken te verkopen zodat de winst boven de uitkomt. In de praktijk wordt het participatiemodel nog weinig waargenomen. Waar mogelijk kiezen drukkers er voor om risico en marge van zelfstandig ontwikkelde producten niet te delen met opdrachtgevers. Dit is jammer omdat de zowel de risicospreiding als de toegang tot afzetkanalen en meer productievolume voor een drukkerij gunstig kunnen zijn

Presentatie onderzoek Richard van Hoorn. Nieuwegein 26 mei 2011

Presentatie onderzoek Richard van Hoorn. Nieuwegein 26 mei 2011 Presentatie onderzoek Richard van Hoorn Nieuwegein 26 mei 2011 Agenda Nieuwe Drukvormen, 2009 Actuele trends en ontwikkelingen Nieuwe structuur bedrijfstak 2009: Nieuwe Drukvormen Wat maakt drukkerijen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Geld verdienen in de drukkerij Slimmer werken dankzij Lean Printmanagement

Geld verdienen in de drukkerij Slimmer werken dankzij Lean Printmanagement Geld verdienen in de drukkerij Slimmer werken dankzij Lean Printmanagement Richard van Hoorn & Alex Kunst Geld verdienen in de drukkerij Slimmer werken dankzij Lean Printmanagement Richard van Hoorn &

Nadere informatie

Slimme Netwerken Meer productie, met minder persen. Richard van Hoorn 15 november, Nieuwegein

Slimme Netwerken Meer productie, met minder persen. Richard van Hoorn 15 november, Nieuwegein Slimme Netwerken Meer productie, met minder persen Richard van Hoorn 15 november, Nieuwegein NL Grafische industrie Aantal werkzame personen Aantal bedrijven 1 2045 2 590 3 tot 5 455 5 tot 10 480 10 tot

Nadere informatie

Concurreren op klantwaarde

Concurreren op klantwaarde Concurreren op klantwaarde Trendseminar 14 februari Albert Noppen Ontwikkeling grafische sector 6 4 2 0-2 2007 2008 2009 2010* 2011* Ontwikkeling productievolume in % -4-6 Ontwikkeling omzet in % -8-10

Nadere informatie

Web2Print 25 jaar. Herman Hartman. Herman Hartman 29 maart 2012 - Web2Print 25 jaar + Herman Hartman. Herman Hartman Grafisch Advies

Web2Print 25 jaar. Herman Hartman. Herman Hartman 29 maart 2012 - Web2Print 25 jaar + Herman Hartman. Herman Hartman Grafisch Advies Web2Print 25 jaar + Herman Hartman + Web2Print 25 jaar Meer dan 25 jaar geleden zetten we in de grafische sector al de bulletinboards in waarop klanten met een modem konden inloggen en zo bestanden aanleveren

Nadere informatie

De genetwerkte drukkerij. Nieuwegein 22 september 2011

De genetwerkte drukkerij. Nieuwegein 22 september 2011 De genetwerkte drukkerij Nieuwegein 22 september 2011 Besloten of verbonden Computer (1990) Netwerk De besloten drukkerij Product machine fit: Beschikbare machines Kostprijs Planning Beperkingen Switchverschillen,

Nadere informatie

Werken vanuit een nieuw netwerk bedrijfsmodel. Scheiding tussen frontoffice en backoffice

Werken vanuit een nieuw netwerk bedrijfsmodel. Scheiding tussen frontoffice en backoffice Werken vanuit een nieuw netwerk bedrijfsmodel Scheiding tussen frontoffice en backoffice Agenda Uitgangspunten Contouren van het nieuwe bedrijfsmodel Hoe ondersteunen we dat met de business hub? Trends

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

SAMENWERKEN MET CENTRALE PRINTSERVICES

SAMENWERKEN MET CENTRALE PRINTSERVICES SAMENWERKEN MET CENTRALE PRINTSERVICES Richard van Hoorn Trendseminar 4 februari0 Centrale printservices? Definitie: Centrale printservices (CPS) zetten productieprinters in voor andere afdelingen binnen

Nadere informatie

smartreaders printed readers en e-books voor cursisten - online service voor organisatie en verkoop -

smartreaders printed readers en e-books voor cursisten - online service voor organisatie en verkoop - printed readers en e-books voor cursisten - online service voor organisatie en verkoop - printed readers en e-books Smartreaders is de slimme en kostenbesparende online service voor de verkoop van uw readers,

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Grafische Industrie De grafische industrie behoort tot de grotere branches in het midden- en kleinbedrijf. De ondernemingen in de branche houden zich bezig met het bewerken en vermenigvuldigen van informatie.

Nadere informatie

Introductie. Beschrijving van je onderneming

Introductie. Beschrijving van je onderneming Checklist voor Businessplan Er zijn een aantal zaken waar je op moet letten bij het opstellen van een ondernemingsplan. Hieronder volgt een checklist waar je kunt zien of je alles wat van belang is voor

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding.

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. De trend waarbij werk in meerdere flexibele vormen wordt aangeboden en vormgegeven, zet zich voort. Er vindt een duidelijke

Nadere informatie

Welkom bij Flyersonline. Hoewel onze naam anders doet vermoeden omdat u ook al jaren online bij ons terecht kunt, zijn we een echte drukkerij.

Welkom bij Flyersonline. Hoewel onze naam anders doet vermoeden omdat u ook al jaren online bij ons terecht kunt, zijn we een echte drukkerij. Echt drukkers Welkom bij Flyersonline. Hoewel onze naam anders doet vermoeden omdat u ook al jaren online bij ons terecht kunt, zijn we een echte drukkerij. Een drukkerij met meer dan 30 jaar ervaring,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Hoe maak ik een succesvolle (over)stap van drukkerij naar printservice bedrijf. Albert Noppen

Hoe maak ik een succesvolle (over)stap van drukkerij naar printservice bedrijf. Albert Noppen Hoe maak ik een succesvolle (over)stap van drukkerij naar printservice bedrijf Albert Noppen Agenda Trends (analoog / digitaal) Klantbehoeften en klantfricties Strategie Praktische voorstellen voor aanpak

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

NVB Congres. Waar doen we het voor? De waarde van informatieproducten en -diensten voor de organisatie

NVB Congres. Waar doen we het voor? De waarde van informatieproducten en -diensten voor de organisatie NVB Congres Waar doen we het voor? De waarde van informatieproducten en -diensten voor de organisatie Lezing NVB Congres Bart van der Meij Ede, 3 november 2003 1 Inhoud Voor wie doen we het? Hoe doen we

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET [Bold 24pt] Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen 1 2015 EXACT - EXACT

Nadere informatie

1 Kostprijsberekening en bezettingsresultaat

1 Kostprijsberekening en bezettingsresultaat 1 Kostprijsberekening en bezettingsresultaat 1.1 Inleiding In het Basisboek Bedrijfseconomie heb je al veel geleerd over hoe de prijs van een product tot stand komt. De eerste hoofdstukken in dat boek

Nadere informatie

Corporate Express Printing Systems Divisie ziet zijn internetomzet na overstap naar Microsoft Commerce Server 2007 groeien

Corporate Express Printing Systems Divisie ziet zijn internetomzet na overstap naar Microsoft Commerce Server 2007 groeien Corporate Express Printing Systems Divisie ziet zijn internetomzet na overstap naar Microsoft Commerce Server 2007 groeien Door een maatwerkprogramma te vervangen door Microsoft Commerce Server 2007 zag

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel.

Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel. Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel. Voorwoord Net als ieder jaar heeft Graydon ook in 2015 een brancheonderzoek in de groothandelssector uitgevoerd. Er namen meer dan 200 bedrijven

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

Logistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops?

Logistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops? Logistiek voor e-commerce; de Sales-motor voor webshops? Tips om de webwinkellogistiek te verbeteren op basis van meerjarig en internationaal onderzoek. Wij, Roland Slegers en Nando van Essen, onderzochten

Nadere informatie

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn?

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? Vragen hoofdstuk 3: De onderneming nader bekeken OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? 2. Noem minimaal drie

Nadere informatie

2 Constante en variabele kosten

2 Constante en variabele kosten 2 Constante en variabele kosten 2.1 Inleiding Bij het starten van een nieuw bedrijf zal de ondernemer zich onder andere de vraag stellen welke capaciteit zijn bedrijf moet hebben. Zal hij een productie/omzet

Nadere informatie

Transitie van speciaaldrukkerij Lijnco naar een digitale speler

Transitie van speciaaldrukkerij Lijnco naar een digitale speler Transitie van speciaaldrukkerij Lijnco naar een digitale speler Over Lijnco Lijnco is een speciaaldrukkerij die van plan was om hun diensten via het web aan te bieden. Een nieuw e-commerce kanaal zou de

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

O r a n j e s t r a a t 2 5 A l m e l o 0 5 4 6-8 3 8 6 0 0 w w w. p r i n t g o e d k o p e r. n l w w w. m u l t i k a n t o o r.

O r a n j e s t r a a t 2 5 A l m e l o 0 5 4 6-8 3 8 6 0 0 w w w. p r i n t g o e d k o p e r. n l w w w. m u l t i k a n t o o r. MultiKantoor & Printgoedkoper hebben een nieuwe, voor u interessante, dienst toegevoegd aan haar reeds uitgebreide dienstenpakket; het DIGITAAL DRUKWERK voor zowel consumenten als de zakelijke markt. En

Nadere informatie

Installateur. Win tijd met Draka. samen meters maken. www.wintijdmetdraka.nl

Installateur. Win tijd met Draka. samen meters maken. www.wintijdmetdraka.nl Installateur Win tijd met Draka www.wintijdmetdraka.nl samen meters maken Win tijd met Draka Producten en diensten die direct het resultaat van uw project verbeteren In projecten is de druk om te presteren

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

SPORT FRYSLÂN. Informatiemanager Allard Donker: IK WIL COLLEGA S STIMULEREN ZELF ZAKEN OP TE PAKKEN EN DE VOORDELEN VOOR HUN WERK LATEN ERVAREN.

SPORT FRYSLÂN. Informatiemanager Allard Donker: IK WIL COLLEGA S STIMULEREN ZELF ZAKEN OP TE PAKKEN EN DE VOORDELEN VOOR HUN WERK LATEN ERVAREN. SPORT FRYSLÂN Informatiemanager Allard Donker: IK WIL COLLEGA S STIMULEREN ZELF ZAKEN OP TE PAKKEN EN DE VOORDELEN VOOR HUN WERK LATEN ERVAREN. INHOUDSOPGAVE EEN AGILE PROJECTAANPAK 3 INLEIDING 3 4 EEN

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

smartreaders printed readers en e-books voor studenten - online service voor organisatie en verkoop -

smartreaders printed readers en e-books voor studenten - online service voor organisatie en verkoop - printed readers en e-books voor studenten - online service voor organisatie en verkoop - maakt u de boekenlijst? doen wij de rest! Smartreaders is de slimme en kostenbesparende oplossing voor de organisatie

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onderzoek Hoe heeft het bedrijfsleven haar acquisitie ingericht? Klantenwinkel Postbus 200 8330 AE Steenwijk Auteur: Ruud van der Splinter

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

Verkoop moet huidige klanten niet over het hoofd zien!

Verkoop moet huidige klanten niet over het hoofd zien! Verkoop moet huidige klanten niet over het hoofd zien! Klant is een van de belangrijkste factoren voor de winstgevendheid van een onderneming. Kleine veranderingen in de hebben al grote invloed op de winst.

Nadere informatie

Software voor AGF ondernemers.

Software voor AGF ondernemers. NEOX Software voor AGF ondernemers. Uw rendement in beeld met Neddox. NEOX S O F T W A R E V O O R A G F O N E R N E M E R S Next Business Solutions Mission Statement e oorsprong van Neddox B.V. ligt in

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten

W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten ideeën.doen.groeien W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten 27 januari 2015 De e-commerce in België loopt op vlak van omzet en volume ongeveer 18 maanden achter in vergelijking met onze buurlanden. Bron. Online

Nadere informatie

Samenvatting ... 7 Samenvatting

Samenvatting ... 7 Samenvatting Samenvatting... Concurrentie Zeehavens beconcurreren elkaar om lading en omzet. In beginsel is dat vanuit economisch perspectief een gezond uitgangspunt. Concurrentie leidt in goed werkende markten tot

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Praktijkopgave: Kleenext

Praktijkopgave: Kleenext Praktijkopgave: Kleenext De firma Kleenext is actief in het marktsegment van onderhoudsproducten voor huis en tuin. Er wordt in de loop van de volgende budgetperiode een nieuw product gelanceerd. Het gamma

Nadere informatie

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag?

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl Hoe krijg

Nadere informatie

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - case met 10 open vragen (maximaal 100 punten)

Nadere informatie

Case study W2P.pro Oostenrijkse druck.at, het bewijs dat e-commerce opgestart vanuit een traditionele omgeving succesvol kan zijn!

Case study W2P.pro Oostenrijkse druck.at, het bewijs dat e-commerce opgestart vanuit een traditionele omgeving succesvol kan zijn! Case study W2P.pro Oostenrijkse druck.at, het bewijs dat e-commerce opgestart vanuit een traditionele omgeving succesvol kan zijn! Succesvolle transitie van klassieke drukkerij naar online drukkerij Als

Nadere informatie

CIJFERS & TRENDS IN DE NEDERLANDSE FUSIE- EN OVERNAMEMARKT VOOR MKB-BEDRIJVEN

CIJFERS & TRENDS IN DE NEDERLANDSE FUSIE- EN OVERNAMEMARKT VOOR MKB-BEDRIJVEN CIJFERS & TRENDS IN DE NEDERLANDSE FUSIE- EN OVERNAMEMARKT VOOR MKB-BEDRIJVEN Q2 2015 Q2 2015 1 Voorwoord Dit is de tweede van 2015, het kwartaalonderzoek van Brookz, platform voor bedrijfsovername. Hierin

Nadere informatie

E-Newsletter Een Econocom newsletter met focus op leasing

E-Newsletter Een Econocom newsletter met focus op leasing in dit nummer Een Econocom newsletter met focus op leasing Nr 2 Operationele lease is altijd dan zelf kopen Een Econocom newsletter met focus op leasing In dit nummer Nr 2 sluiten 03 Inleiding 04 Verborgen

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1 Inleiding Dit verslag is geschreven in het kader voor het project Desk & Fieldresearch. Het project is voor het eerste studiejaar van de opleiding Commerciële Economie, aan Saxion Hogeschool te Enschede.

Nadere informatie

Ticon. De volgende generatie projectmanagement

Ticon. De volgende generatie projectmanagement De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens

Nadere informatie

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen:

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen: Samenvatting tussenrapport Toekomstvisie FNV KIEM Testen van de geformuleerde visies op de vakbond van de toekomst aan de huidige behoeften van leden en potentiële leden. Aanleiding Project FNV KIEM in

Nadere informatie

Partnerovereenkomst Real Energy People

Partnerovereenkomst Real Energy People Partnerovereenkomst Real Energy People Partijen: Real Energy People B.V., statutair gevestigd te Utrecht, kantoorhoudende te Utrecht aan het Hooghiemstraplein 160 (3514 AZ), hierna te noemen: "Real Energy

Nadere informatie

Quickscan Gasterij de Plaetse

Quickscan Gasterij de Plaetse Quickscan Gasterij de Plaetse - Type onderneming: Horeca - Rechtsvorm: Eenmanszaak/V.O.F. - Btw-Tarief: 6% & 21% - Locatie: Breda - Gewenste startdatum: Augustus 2017 - Personeel: Ja (±10 werknemers) -

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

Nieuwe Drukvormen. Onderzoek naar veranderprocessen in de grafische industrie. Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies

Nieuwe Drukvormen. Onderzoek naar veranderprocessen in de grafische industrie. Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies Nieuwe Drukvormen Onderzoek naar veranderprocessen in de grafische industrie Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies De Kreek 1 3823 TG Amersfoort Amersfoort Tel: 06-55962062 info@richardvanhoorn.nl www.richardvanhoorn.nl

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Brochure BX MRO. Oplossingen gebaseerd op SAP Business One

Brochure BX MRO. Oplossingen gebaseerd op SAP Business One Brochure BX MRO Oplossingen gebaseerd op SAP Business One Service en Reparatie voor SAP Business One De combinatie van SAP Business One en BX MRO (Maintenance, Repair & Overhaul) maakt deze software de

Nadere informatie

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5 Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider

Nadere informatie

BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V.

BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V. BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V. VERONDERSTELLINGEN Vraagprijs 2.500.000 (pand en inventaris). Inkomsten: In totaal 40 kamers; Bezetting kamers: T1 45%, T2 52%, T3 63%, vanaf T4 en verder 68%;

Nadere informatie

Info gereedschapbeheer, Doetinchem 10-04-2002. Gereedschapbeheer

Info gereedschapbeheer, Doetinchem 10-04-2002. Gereedschapbeheer Info gereedschapbeheer, Doetinchem 10-04-2002 Gereedschapbeheer Zoals u weet is KIM Komeetstaal leverancier van een compleet pakket gereedschappen ten behoeve van de metaalindustrie. Deze gereedschappen

Nadere informatie

Media Alliantie peer-to-peer project 2012. Hoe de systemen van 14 drukkerijen met PrintTalk gekoppeld worden.

Media Alliantie peer-to-peer project 2012. Hoe de systemen van 14 drukkerijen met PrintTalk gekoppeld worden. Media Alliantie peer-to-peer project 2012 Hoe de systemen van 14 drukkerijen met PrintTalk gekoppeld worden. Trends Opkomst Web-to-print, gekoppelde workflows Toenemende transparantie en efficiëntie Schaalvergroting

Nadere informatie

Hoofdlijnen bedrijfsplan

Hoofdlijnen bedrijfsplan Hoofdlijnen bedrijfsplan Inhoudsopgave bedrijfsplan 1. Missie en doelstellingen 2. Strategie 3. Doelgroepen 4. Diensten 5. Modellen 6. Organisatie 7. Rendement 8. Implementatie 1 Missie & doelstellingen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

OR EN BEDRIJFSDIAGNOSE

OR EN BEDRIJFSDIAGNOSE OR EN BEDRIJFSDIAGNOSE Antoinetta Eikenboom Paul Melsen BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS EFQM-MODEL Personeelsmanagement Waardering door personeel Leiderschap Beleid en strategie Management van processen

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Kappers In de kappersbranche kunnen de volgende bedrijfstypen worden onderscheiden: zelfstandigen zonder personeel, zzp ers (ondernemers die minder dan 32 uur per week in het kappersbedrijf werkzaam zijn)

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Daniël van der Perren 7-12-2009 Business Process Management Inhoud Business Process Management... 3 Maar wat is nu een Process?... 4 Wat is een Business Process?... 5 Wat is

Nadere informatie

HOOFDSTUK 12: NIEUWE PRODUCTEN EN MERKUITBREIDING

HOOFDSTUK 12: NIEUWE PRODUCTEN EN MERKUITBREIDING HOOFDSTUK 12: NIEUWE PRODUCTEN EN MERKUITBREIDING 1 INTRODUCTIE H:12 We kunnen uitbreidingen onderscheiden op basis van of het nieuwe product in een reeds door het overkoepelende merk benaderde productcategorie

Nadere informatie

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek Beschrijving van de leeractiviteit Je bent de eigenaar van een startend bedrijf in de voedingssector. Je wilt een nieuwe tomatensaus produceren.

Nadere informatie