Nieuwe Spelregels. Onderzoek naar nieuwe kritieke succesfactoren bij digitaal drukken

Transcriptie

1 Nieuwe Spelregels Onderzoek naar nieuwe kritieke succesfactoren bij digitaal drukken

2 Inhoudsopgave MANAGEMENT SAMENVATTING INLEIDING: VAN OFFSET NAAR DIGITAAL DRUKKEN ONDERZOEKSOPZET OUDE KRITIEKE SUCCESFACTOREN BEHEERSING VAN DE TRANSACTIEKOSTEN BIJ KLEINER WORDENDE OPLAGEN KOSTPRIJS GEBASEERD OP VOLDOENDE BEZETTINGSGRAAD OPTIMALE BEDRIJFSGROOTTE EN FLEXIBILITEIT EEN WINSTGEVENDE MARKETINGSTRATEGIE BETROUWBAARHEID BEDRIJFSMODELLEN VOOR DIGITAAL DRUKKEN HET PRINTSHOP MODEL HET KETENMANAGEMENT MODEL HET PRODUCTONTWIKKELING MODEL HET PARTICIPATIE MODEL NIEUWE KRITIEKE SUCCESFACTOREN NIEUWE VERKOOP- EN MARKETINGMETHODEN SOFTWAREONTWIKKELING PROJECTMANAGEMENT ONDERZOEKSOPZET EN RESULTATEN RESPONS VRAGENLIJST TOEGEPASTE BEDRIJFSMODELLEN VOOR DIGITAAL DRUKKEN RENDEMENT IN RELATIE TOT HET BEDRIJFSMODEL RELATIE MET KRITIEKE SUCCESFACTOREN EXTERNE BEDRIJFSONDERSTEUNING CONCLUSIES AANBEVELINGEN VOOR ONDERNEMENDE GRAFICI KIEZEN VOOR RENDEMENT INTERNETMARKETING OF CONCEPTUEEL VERKOPEN SOFTWAREONTWIKKELING EN SYSTEEMINTEGRATIE PROJECTMANAGEMENT WEL OF NIET INVESTEREN IN DIGITAAL DRUKKEN? BIJLAGE 1: AANKONDIGING BRIEF BIJLAGE 2: CHECKLIST VOOR HET BEPALEN VAN HET BEDRIJFSMODEL BIJLAGE 3: LITERATUURLIJST BIJLAGE 4: RICHARD VAN HOORN, ONDERZOEK & ADVIES augustus 2006, Drs. R.F.H. van Hoorn, IJsselstein Overname van onderzoeksgegevens met bronvermelding is toegestaan

3 Management samenvatting De transitie van offset naar digitaal drukken is een van de belangrijkste ontwikkelingen in de grafische bedrijfstak. Drukkerijen produceren hun orderpakket voor kleine oplagen drukwerk tot het A3+ formaat steeds vaker op digitale persen. Op de digitale pers kan elke afdruk verschillend zijn, er zijn geen drukplaten meer en de kwaliteit van de afdruk is nu, voor de meeste klanten, gelijk aan offsetkwaliteit. In dit rapport wordt de vraag beantwoord: Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? Om deze vraag te beantwoorden is gestart met een analyse van de kritieke succesfactoren van offsetdrukkerijen. Lage transactiekosten, voldoende bezettinggraad, een optimale bedrijfsomvang en marketinginvesteringen zijn nu de factoren die het succes van een drukkerij bepalen. Vooral de transactiekosten en marketinginvesteringen zullen na introductie van digitaal drukken belangrijker worden. De digitaal drukkerij kan volgens het bestaande bedrijfsmodel van een offsetdrukkerij of op basis van nieuwe bedrijfsmodellen ingericht worden. In het rapport worden de nieuwe bedrijfsmodellen ingedeeld naar de dimensies risico nemen en ketenmanagement. Er ontstaan nieuwe kritieke succesfactoren; nieuwe marketingmethoden, specifieke softwareontwikkeling en projectmanagement. Na een telefonische enquête onder 55 offsetdrukkerijen blijkt dat bedrijven die geïnvesteerd hebben in een digitale pers meer succesvol zijn indien: Er nieuwe bedrijfsmodellen worden toegepast. Zowel het risico nemen als ketenmanagement leiden tot significant mee tevredenheid over het rendement. Risico nemen komt in relatief kleine bedrijven voor terwijl ketenmanagement in vooral grote bedrijven wordt toegepast. Er wordt geïnvesteerd in specifieke softwareontwikkeling en projectmanagement. De relatie met marketinguitgaven is niet significant aangetoond. Verder blijkt dat offsetdrukkerijen doorgaans geen hulp nodig hebben van leverancier, branchevereniging, adviesbureaus en Syntens. In het rapport wordt geadviseerd om te investeren in digitaal drukken nadat de strategie is vastgesteld. Drukkerijen die het bedrijfsmodel niet aanpassen moeten zeker zijn van voldoende bezettingsgraad en een efficiënte workflow. Als een nieuw bedrijfsmodel wordt gekozen zullen er aanvullende investeringen nodig zijn. Deze drukkerijen wordt geadviseerd om eerst de markt en software te ontwikkelen voordat de digitale pers wordt geplaatst

4 Inleiding: Van offset naar digitaal drukken In de loop van de jaren negentig is digitaal drukken ontwikkeld als nieuwe techniek voor de grafische industrie. Al snel werd duidelijk dat digitaal drukken in combinatie met internet de bedrijfsvoering van drukkerijen ingrijpend zou beïnvloeden. Bij offsetdrukken is het gebruikelijk om drukwerk te produceren met behulp van een vooraf vervaardigde drukvorm. Bij digitaal drukken is deze drukvorm niet nodig. Als gevolg hiervan kan elke afdruk verschillend zijn en wordt het haalbaar om kleine oplagen economisch verantwoord te produceren. In combinatie met een digitale workflow en internetverbindingen met klanten zou de grafische industrie ingrijpend veranderen. Eind jaren negentig werden grafische ondernemers en hun afnemers gouden bergen beloofd door consultants en de verkopers van digitale drukpersen. De digitale drukpers is echter geen automatische geldmachine. Nu we een aantal jaren verder zijn zien we verschillende grafische bedrijven in meer of mindere mate succesvol actief zijn met digitaal drukwerk. Vooral nieuwe of vernieuwende grafische bedrijven lijken succesvol te zijn. Wat maakt deze bedrijven succesvol? Zijn het nieuwe bedrijfmodellen, en zo ja, welke? Zijn de nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op nieuwe kritieke succesfactoren? Waar moet een ondernemer die wil starten met digitaal drukken rekening mee houden? Dit rapport is een verslag van het onderzoek naar antwoorden op deze vragen. De centrale vraag is: Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? Hiermee is dit onderzoek beperkt tot de grafische industrie en vooral offsetdrukkerijen. Het komt voor dat digitale persen geplaatst worden bij niet-grafische bedrijven zoals direct mail bedrijven of reclamebureaus. Verder zijn er machines geplaatst bij interne drukkerijen van grotere bedrijven. De bedrijfsmodellen voor het succesvol toepassen van digitaal drukken buiten de grafische industrie zijn niet onderzocht. Het is nodig om voor digitaal drukken een definitie te hanteren. Voor dit onderzoek is digitaal drukken gedefinieerd als een techniek waarbij zonder drukvorm een afdruk tot stand komt waarvan de kwaliteit in de ogen van de afnemer gelijk is aan de kwaliteit van offset. In de praktijk betekend dit dat elke afdruk verschillend kan zijn maar dat dit niet noodzakelijk is. De definitie van kwaliteit is subjectief maar maakt wel duidelijk dat eenvoudige prints buiten de gekozen definitie van digitaal drukwerk vallen. Direct imaging technologie op offsetpersen past niet binnen deze definitie van digitaal drukken

5 Onderzoeksopzet De onderzoeksvraag; Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? is uitgesplitst naar de volgende deelvragen. Welke bedrijfsmodellen voor digitaal drukken worden in de grafische industrie gebruikt? Wat is de relatie tussen het rendement en het gekozen bedrijfsmodel? Welke nieuwe kritieke succesfactoren zijn bij de nieuwe bedrijfmodellen van belang? Welke hulp hebben ondernemers gezocht bij de verandering naar nieuwe bedrijfsmodellen? Om een antwoord op deze vragen te vinden is een literatuurstudie uitgevoerd. Vervolgens zijn vijf case studies op locatie bij digitale drukkers uitgevoerd en zijn de bedrijfsmodellen in vier typen ingedeeld. Per bedrijfsmodel zijn verschillende nieuwe kritieke succesfactoren waar te nemen. Op basis van de waarnemingen zijn de volgende drie stellingen (hypotheses) geformuleerd. Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zonder aangepast bedrijfsmodel zijn tevreden over het rendement Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zijn zonder aanvullende investeringen tevreden over het rendement. Bij het introduceren van digitaal drukken binnen een offset drukkerij hebben ondernemers geen externe hulp of ondersteuning nodig. Dit rapport is bedoeld om ondernemers in de grafische industrie te helpen hun richting te bepalen bij de introductie van digitaal drukken binnen de offsetdrukkerij. In het eerste hoofdstuk worden de oude kritieke succesfactoren van drukkerijen beschreven vanuit een economische invalshoek. Het tweede hoofdstuk beschrijft vier bedrijfsmodellen. Hoofdstuk drie beschrijft nieuwe kritieke succesfactoren voor digitaal drukken op basis van de (buitenlandse) literatuur en case studies. De opzet, uitvoering en resultaten van het kwantitatieve onderzoek zijn in hoofdstuk vier beschreven. In hoofdstuk vijf volgen aanbevelingen aan ondernemers die overwegen te investeren in het digitaal drukken en ondernemers die hun rendement op digitaal drukken willen verbeteren. Om het stuk leesbaar te houden zijn de wetenschappelijke verantwoordingen, voetnoten, bronvermeldingen en wiskundige afleidingen achterwege gelaten. Een beperkte literatuurlijst is wel opgenomen. Geïnteresseerde lezers die meer willen weten over de onderbouwing van de stellingen, en bronnen, kunnen hiervoor contact opnemen met de auteur

6 1. Oude kritieke succesfactoren Er zijn grote verschillen in winstgevendheid tussen offset drukkerijen. Deze verschillen kunnen verklaard worden met behulp van kritieke succesfactoren en de daarmee samenhangende prestatie indicatoren. Dit zijn de oude spelregels van de grafische industrie die na introductie van digitaal drukken aangepast of vervangen worden door nieuwe spelregels. In dit hoofdstuk worden, op basis van eigen waarneming en eerder onderzoek, een aantal bestaande kritieke succesfactoren beschreven. Waar nodig worden hier economische modellen gebruikt waarmee de relatie tussen de succesfactor en de winstgevendheid van de drukkerij wordt aangegeven. In dit hoofdstuk worden de volgende kritieke succesfactoren besproken. Beheersing van de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen. Kostprijs gebaseerd op voldoende bezettingsgraad. Optimale bedrijfsgrootte, snel kunnen reageren en flexibiliteit. Marketingstrategie, focus en meerwaarde creëren. Loyaliteit en betrouwbaarheid, het bedrijf onder controle. Op basis van deze succesfactoren zijn binnen de Nederlandse drukkerijen een aantal competenties en eigenschappen ontwikkeld. Omdat het bedrijfsmodel van een (offset)drukkerij al lang bestaat zijn deze eigenschappen in de bedrijven stevig verankerd. De hevige concurrentiestrijd als gevolg van overcapaciteit heeft ervoor gezorgd dat bedrijven die niet werken volgens bovenstaande succesfactoren zijn uitgeschakeld. Zo zijn bedrijven die niet tijdig kunnen investeren in moderne machines met korte insteltijden, die nodig zijn voor kleine oplagen, in de problemen gekomen. Te grote inflexibele bedrijven en groepen van drukkerijen zijn al gesaneerd. Verder zijn onbetrouwbare bedrijven of bedrijven met een onduidelijke strategie failliet of ernstig verzwakt. Oude kritieke succesfactoren kunnen drukkerijen een voorsprong geven bij de introductie van digitaal drukken volgens het printshop bedrijfsmodel dat later wordt geïntroduceerd. Bij andere bedrijfsmodellen zijn zowel de oude als nieuwe succesfactoren van belang. In dit hoofdstuk worden de oude kritieke succesfactoren van de offset drukkerij geanalyseerd

7 Beheersing van de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen Drukwerk wordt meestal pas geproduceerd nadat het door de opdrachtgever is besteld. Aan veel orders gaat een proces van offreren en competitie met andere drukkerijen vooraf. Na de verkoop wordt de te drukken order in digitale vorm aangeleverd. Daarna volgt de bewerking van een aangeleverd bestand en het proces van controle en het eventueel in proef sturen naar de opdrachtgever. Nadat het akkoord is ontvangen kan het drukproces gestart worden. Dit proces bestaat uit het maken van een drukvorm het instellen van de productiemachines zoals drukwerk en vouwmachine en het feitelijke draaien van de productie. In stappen ziet het traditionele bedrijfsmodel van een drukkerij er als volgt uit: Figuur 1: Het proces binnen een drukkerij De handelingen zijn te verdelen in wel of niet waardetoevoegende activiteiten. Klanten willen alleen voor waardetoevoegende activiteiten betalen. Vanuit het perspectief van de klant is alleen het proces productie draaien waardetoevoegend. Het verkoop- en controleproces kan waardetoevoegend zijn als het bijvoorbeeld advies (verkoop) of de controle op fouten van de klant betreft. Advies en controle kunnen als adviesdiensten in rekening gebracht worden. Wat overblijft, is het draaien van de productie, als waardetoevoegende activiteit. Verkoop, voorbereiding en het instellen van machines voegt geen waarde toe. Dit zijn de transactiekosten. Bedrijven staan onder druk om op deze transactiekosten te besparen. Dit is een belangrijke stimulans voor het digitaal drukken. Hoe komt dit? De kosten van drukwerk worden bepaald door de optelsom van voorbereidingskosten en productiekosten. Dit is de aanbodcurve. De vraagcurve geeft weer hoeveel de opdrachtgever voor - 7 -

8 welke oplage over heeft. De verhouding tussen de vraag- en aanbodcurve bepaalt de te drukken oplage. De aanbodcurve van een drukkerij laat zien dat de prijs per afdruk progressief daalt naarmate de oplage groter is. De daling is progressief omdat bij groter wordende oplagen efficiëntere productiemiddelen worden ingezet. De aanbodcurve van een drukkerij kan in een formule uitgedrukt worden met de kosten per afdruk uitgedrukt als Yc. De vaste kosten zijn uitgedrukt in A, de oplage in v en de variabele kosten in B waarbij de exponent de mate van schaalgroottevoordeel (als α<1) uitdrukt. De kosten per afdruk zijn dan: Yc = A + vb v α De opdrachtgever van de drukkerij krijgt deze kostenstructuur te zien naarmate er offertes worden opgevraagd. De opdrachtgever zal op basis van deze structuur de oplage van de order vaststellen. De oplage is bij sommige orders een vast gegeven. In veel gevallen zal de bestelde oplage afhankelijk zijn van de antwoorden op onderstaand type vragen. Kan een afnemer voorraad nemen en tegen welke logistieke kosten? Is het mogelijk om met een lagere prijs meer exemplaren door te verkopen? Kan een opdrachtgever een grotere doelgroep bereiken tegen lagere kosten? Deze afwegingen zijn door de opdrachtgever uitgedrukt in de vraagcurve. De waardering van elke afdruk (Yd) daalt naarmate de oplage toeneemt. De waardering van de eerste afdruk is uitgedrukt in C en de lagere waardering per afdruk in D waarbij de degressie (als γ<1) in de exponent is weergegeven. Yd C vd v γ = De oplage wordt bepaald op het punt waar Yc = Yd Een klant zal dus kleinere oplagen bestellen als de vaste kosten A bij een drukkerij dalen en de variabele kosten α B meer progressief dalen. De oplage zal ook kleiner worden naarmate de waardering door de opdrachtgever voor kleine oplagen uitgedrukt in C en D γ hoger is. Er zijn dus twee bewegingen die er voor zorgen dat de oplagen per order dalen. De verandering in kostenstructuur bij drukkerijen en de verandering in de vraagcurve van afnemers. Kleinere oplagen worden financieel beter haalbaar vanwege de volgende ontwikkelingen bij drukkerijen

9 Minder voorbereidingskosten als gevolg van snelle ontwerp en paginaopmaak programma s Verbeterd workflowmanagement Automatisering in de orderbegeleiding Kortere insteltijden in de drukkerij als gevolg van meer persautomatisering De introductie van job definition formats Toegenomen schaalgrootte bij drukkerijen die het mogelijk maakt om indirecte kosten over meer productiemiddelen te verdelen. Deze ontwikkelingen verlagen de transactiekosten. Tegelijkertijd zijn opdrachtgevers bereid meer te betalen voor kleinere oplagen vanwege ontwikkelingen binnen het eigen bedrijf zoals: De behoefte aan marktsegmentatie De beschikking hebben over data uit customer relationship (CRM) databases. Bedrijfsmodellen gebaseerd op internet. De introductie van digitaal drukken heeft het hierboven beschreven proces versneld. De vaste kosten per order zijn lager geworden terwijl de variabele kosten hoger zijn. Dit leidt tot een grotere markt voor kleinere oplagen. De vaste kosten zijn te verdelen in technische voorbereidingskosten en organisatorische transactiekosten. Digitaal drukken op zich kan de organisatorische transactiekosten niet reduceren. De kosten voor het verkopen, begeleiden en afleveren van op zich zelf staande orders zijn nu in verhouding toegenomen. Dit heeft geleid tot een druk op het ontwikkelen van de nieuwe bedrijfsmodellen. Bedrijfsmodellen die de organisatorische transactiekosten verminderen. Deze nieuwe bedrijfsmodellen worden in hoofdstuk 2 geïntroduceerd

10 Kostprijs gebaseerd op voldoende bezettingsgraad In elke drukkerij is de winst sterk afhankelijk van de bezettingsgraad op de machines. De bezettingsgraad is een van de belangrijkste kritieke succesfactoren omdat het de uiteindelijke kostprijs bepaalt. De kostprijs van een drukwerkorder is de optelsom van de transactie (vaste) en variabele kosten (Vk) zoals papier en de vaste kosten uitgedrukt in een uurtarief. Het uurtarief van een drukpers komt tot stand door alle kosten die in verband staan met een kostenplaats (Kpl) te verzamelen en te delen op het aantal beschikbare uren. De uitkomst wordt vervolgens gedeeld op de bezettingsgraad, de werkelijk verkochte uren, op de machine. Dit is het uurtarief dat voor dezelfde machine bij verschillende drukkerijen sterk kan afwijken. Kpl Vk * Oplage + * Bezettingsgraad De kostprijs van een drukorder is dus gelijk aan: ( ) persuren Stel dat de verzamelde vaste kosten zoals investering, huisvesting, personeel en toeslagen voor indirecte kosten per jaar zijn en de machine in dagdienst 1860 uur beschikbaar is. Bij een installatie in ploegendienst zijn er 3600 uur beschikbaar maar moet er een extra drukker aangenomen worden waardoor de vaste kosten met toenemen tot Het tarief van de machine varieert dan bij een bezettingsgraad tussen de 50% en 95% tussen de 215,05 en 113,19 in dagdienst en 138,89 tot 73,10 in ploegendienst. Het tarief daalt naarmate de bezettingsgraad hoger wordt. In dit voorbeeld zal een drukkerij overschakelen naar ploegendienst als een bezettingsgraad van 65% haalbaar is. Dagdienst Ploegendienst Vaste kosten Beschikbare uren ,00 200,00 Bezettingsgraad Tarief 50% 215,05 138,89 55% 195,50 126,26 60% 179,21 115,74 65% 165,43 106,84 70% 153,61 99,21 75% 143,37 92,59 80% 134,41 86,81 85% 126,50 81,70 90% 119,47 77,16 95% 113,19 73,10 Tabel 1 Relatie tussen bezetting en uurtarief 150,00 100,00 50,00-50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% Dagdienst Ploegendienst

11 Er is hier sprake van een onderling verband dat lijkt op een kip en ei relatie. Een hoge bezettingsgraad leidt tot een laag tarief terwijl een laag tarief leidt tot een hoge bezettingsgraad. In een bedrijfstak met veel overcapaciteit, veel verschillende aanbieders, zal een prijsniveau ontstaan dat gerelateerd is aan een tarief bij een hoge bezettingsgraad. Een drukkerij met een lage bezettingsgraad zal haar noodzakelijke tarief niet door kunnen berekenen en door de marktomstandigheden gedwongen zijn te rekenen met een tarief dat zou gelden bij een hoge bezettingsgraad. In het bijgaande staatje is te zien dat een bedrijf in ploegendienst bij een tarief van 90,- boven een bezettingsgraad van 70% winst gaat maken. Deze winst neemt vervolgens snel toe. Een hoge bezettinggraad is dus een belangrijke kritieke succesfactor voor elke drukkerij. Bezettingsgraad Tarief Winst 50% 95, ,00-55% 95, ,00-60% 95, ,00-65% 95, ,00-70% 95, ,00-75% 95, ,00 80% 95, ,00 85% 95, ,00 90% 95, ,00 95% 95, ,00 Tabel 2 Relatie bezetting en winst onder gegeven marktomstandigheden De wereld van het digitaal drukken ziet er iets anders uit. Machines worden niet gekocht maar geleased of gehuurd. Een groot deel van de kosten bestaan uit een vergoeding per afdruk (ook wel tikken genoemd) en relatief dure verbruiksgoederen zoals inkt. De digitale drukker heeft dus minder met vaste kosten en meer met variabele kosten te maken. Als gevolg van deze verschuiving wordt de bezettingsgraad minder belangrijk. De investeringskosten zijn gedeeltelijk variabel geworden en de noodzakelijke cash flow in verband met afschrijvingen daalt. Machineleveranciers kunnen een minimum aantal tikken per maand eisen en doen dit over het algemeen ook. De winst van de digitale drukker is meer afhankelijk van de marge op de variabele kosten inclusief tikprijs. De winst van de machineleverancier is minder afhankelijk van de prijs van de machine en meer van het aantal tikken. Als gevolg hiervan hebben machineleveranciers er een belang bij om zo veel mogelijk machines te plaatsen. Er ontstaat overcapaciteit. Door overcapaciteit en hevige concurrentie worden drukkerijen gedwongen om het drukwerk tegen lage kosten per stuk te verkopen. Hiermee wordt de vraag gestimuleerd waardoor de winsten van drukkerijen die zich niet in de markt kunnen onderscheiden laag zijn

12 Optimale bedrijfsgrootte en flexibiliteit Drukwerkorders zijn doorgaans onderling verschillend en de frequentie van de bestellingen van drukwerk is moeilijk te voorspellen. Veel orders worden onder tijdsdruk geproduceerd. Tijdens de productie vinden onvoorziene gebeurtenissen plaats zoals wijziging in planning, specificaties of correcties in het aangeleverde ontwerp. Drukkerijen moeten dus flexibel zijn en snel op klantvragen kunnen inspelen. Deze kenmerken maken een drukkerij van grote omvang moeilijk bestuurbaar. In het algemeen zijn drukkerijen klein. (minder dan 100 werknemers) En terwijl het aantal bedrijven in de periode van 1994 tot 2005 met circa 15% is gedaald is de verhouding tussen de grote en kleine bedrijven vrijwel ongewijzigd gebleven. Zonder werknemers Met 1 tot 5 werknemers Met 5 tot 10 werknemers Met 10 tot 20 werknemers Met 20 tot 50 werknemers Met 50 tot 100 werknemers Met 100 en meer werknemers Totaal 1-jan jan jan jan jan jan januari 2005* Tabel 3 Verdeling van grafische bedrijven in bedrijfsgrootte bron: CBS Een verklaring voor het grote aantal kleine drukkerijen kan informatie asymmetrie zijn. Zo is bij kleine bedrijven doorgaans de manager ook de eigenaar. Dit maakt het mogelijk om snel te beslissen en op veranderingen in te spelen. Als het bedrijf succesvol is en in omvang groeit, nemen de schaalvoordelen toe. De bezettingsgraad is hoger en er zijn grotere investeringen mogelijk waarmee de efficiëntie verbetert. Als het bedrijf groeit, wordt echter ook de afstand tussen de manager en de werkvloer groter. Het duurt langer om beslissingen te nemen en er kan een vorm van bureaucratie ontstaan. Als gevolg van dit verschijnsel neemt de slagvaardigheid van het bedrijf af en verliest het bedrijf klanten aan kleinere drukkerijen. De optimale bedrijfsgrootte ontstaat daar waar de winst uit schaalvoordeel en de kosten van verminderde flexibiliteit aan elkaar gelijk zijn. Daarom vinden we zelden offset drukkerijen met meer dan 100 werknemers. Als na introductie van digitaal drukken de bezettingsgraad minder belangrijk is kan verwacht worden dat de optimale bedrijfsgrootte kleiner is. De introductie van digitaal drukken kan het proces ook transparanter maken en het kan nodig zijn om schaalgrootte te hebben om te kunnen investeren in workflow, ICT of het aanbieden van project- en accountmanagement. Het is daarom onzeker of de tendens zal neigen naar grotere of kleinere bedrijven

13 Een winstgevende marketingstrategie De markt voor grafische dienstverleners is er een van veel aanbieders en veel afnemers. Er zijn in Nederland circa 1500 drukkerijen actief en vrijwel elk bedrijf heeft drukwerk nodig. De vraag naar drukwerk is onvoorspelbaar. Er zijn drukke en rustige perioden. De totale capaciteit in de grafische industrie is afgestemd op de maximale vraag in een piekperiode. Bovendien kunnen vrijwel alle drukkerijen hun capaciteit direct uitbreiden door te gaan overwerken. Er is dus vrijwel altijd direct capaciteit beschikbaar. Overcapaciteit is nodig om de schommelingen in de vraag op te vangen. Overcapaciteit in de grafische industrie is een noodzakelijk kwaad. Met dit gegeven moet een drukkerij rekening houden bij het formuleren van de marketingstrategie. In een markt met veel vragers en aanbieders zal bij een volledige open informatie uitwisseling een prijs ontstaan die gelijk is aan de kosten van de meest efficiënte aanbieder. Dit werkt als volgt. Stel dat opdrachtgevers heel snel bij diverse drukkerijen offertes kunnen aanvragen voor een gestandaardiseerde productie. Er zijn veel drukkerijen die allemaal capaciteit beschikbaar hebben. Als de klant geen verschil in kwaliteit of service ervaart zal de goedkoopste of meest efficiënte aanbieder de order maken. De andere drukkerijen weten dit en zullen op hun laagste kostprijsniveau aanbieden. Geen van de bedrijven zal winst maken. Dit is een situatie die we, nu de markt steeds transparanter wordt, zien. Drukkerijen kunnen alleen maar winstgevend zijn als ze in antwoord op deze situatie een marketingstrategie hebben. Een marketingbeleid kan op verschillende manieren tot stand komen maar bestaat altijd uit investeringen in indirecte kosten. Zo kan een drukkerij investeren in account managers, een specialisatie ontwikkelen of investeren in de opbouw van een unieke reputatie en merkimago. De kosten van deze activiteiten worden via toeslagen op de persuren aan klanten doorberekend. In het bedrijfsmodel bestaat de versimpelde kostprijs dus uit directe persuren (D) en indirecte marketing kosten (M) In een situatie waarbij er overcapaciteit en toenemende transparantie bestaat kan er geen winst worden gemaakt op de directe persuren. Verlies is wel mogelijk als gevolg van onderbezetting. Naar mate er meer in marketing wordt geïnvesteerd neemt de transparantie af en kan er winst worden gemaakt op zowel de persuren als de marketingactiviteiten. De hoeveelheid winst (Π) is afhankelijk van het verschil in waardering (V) van de klant ten opzichte van de kosten van de drukkerij (P+M) (Π) = V - (P+M)

14 De kostprijs per persuur zal stijgen naarmate de investeringen in indirecte (marketing) kosten toenemen. In de praktijk zien we dat deze indirecte kosten variëren tussen de 10 en 30% van de bruto omzetwaarde. Kostprijsverschillen tussen drukkerijen lopen dan op tot 20%. Het is bekend dat zowel drukkerijen met hoge als lage investeringen in indirecte marketingkosten succesvol zijn. Bedrijven met een gemiddeld investeringsniveau in indirecte kosten hebben het meestal moeilijker. Offset drukkerijen kunnen dus het beste kiezen tussen lage investeringen in marketing en zich profileren als efficiënte drukker of kiezen voor hoge marketinginvesteringen en een overtuigende focus. Gematigd investeren leidt tot de one stop shopping strategie. In diverse publicaties is duidelijk gemaakt dat deze strategie niet succesvol is. Er ontstaat dan een bedrijf met te hoge indirecte kosten zonder dat daar opbrengsten tegenover staan. Hoeveel kan een drukkerij in marketing investeren? In principe kan een drukkerij net zolang in marketing investeren tot het moment dat de kosten van marketing (M) hoger zijn dan de extra waardering (V-D). Hoge investeringen in indirecte marketingkosten leiden echter niet vanzelfsprekend tot succes. Er wordt risico genomen omdat de effecten van marketing en account management niet vooraf met zekerheid vastgesteld kunnen worden. Er zijn in de praktijk diverse voorbeelden van succesvolle bedrijven met hoge marketinginvesteringen bekend. Gespecialiseerde drukkerijen die investeren in medewerkers die de producties begeleiden en met kennis van zaken intern controleren en corrigeren. Dit is in feite het aanbieden van projectmanagement. Bedrijven met verkopers die zorgen voor een hoge klanttevredenheid, operationele excellentie en daarmee extra marge. Marketinguitgave voor persoonlijke klantenbinding zoals feestjes, golfdagen, etc. Ruim gehuisveste bedrijven die gratis opslag aanbieden in combinatie met transportdiensten. De keuze voor hoge of lage investeringen in indirecte marketingkosten blijft ook na de introductie van digitaal drukken bestaan. Drukkerijen die gewend zijn om relatief veel en succesvol in marketing te investeren zullen ook sneller geneigd zijn om risicovolle investeringen in de marktontwikkeling van digitaal drukken te doen

15 Betrouwbaarheid Uit eerder eigen onderzoek is bekend dat circa dan 90% van de opdrachtgevers drukwerk laat maken bij een drukkerij waarmee langer dan 3 jaar een vaste relatie bestaat. Als er geswitched wordt naar een andere drukkerij dan is dit in veel gevallen vanwege een vertrouwensbreuk. Betrouwbaarheid is een van de belangrijkste kritieke succesfactoren voor een drukkerij. Onbetrouwbaarheid is het niet nakomen van vooraf gemaakte afspraken of het niet voldoen aan de verwachtingen van de klant. Voorbeelden van onbetrouwbaarheid zijn: Afwijkingen in de huisstijlkleuren bij het drukken Overeengekomen levertijden niet nakomen Afgesproken correcties die niet uitgevoerd worden Onevenredig hoog gefactureerde meerkosten als gevolg van wijzigingen tijdens de uitvoering van de order. Een klant kan, voorafgaand aan de order, het betrouwbaar handelen van de drukkerij niet volledig afdwingen. Klanten zijn na het plaatsen van de order afhankelijk van de drukkerij geworden. Er volgt een betrouwbaarheidsspel; klanten doen graag zaken met drukkerijen waarvan is gebleken dat ze betrouwbaar zijn en waarvan ze verwachten dat ze hun wensen begrijpen. Om betrouwbaar te zijn moet een drukkerij tijdens de uitvoering van de order investeren in het zich verdiepen in de wensen van de klant. De drukkerij moet interne controles en soms extra inspanningen doen om de afgesproken levertijden na te komen. Dit is voor de drukkerij duurder dan de afspraken niet nakomen. Figuur 2: het betrouwbaarheidsspel Op de korte termijn is het dus voor een drukkerij aantrekkelijk om afspraken, die niet door de klant afgedwongen kunnen worden, niet na te komen. Drukkerijen die er voor kiezen om betrouwbaar te

16 zijn doen dit omdat ze weten dat de klanten dan vervolgens klant blijven. Het werven van nieuwe klanten is namelijk duur. Een account manager moet meestal 5 potentiële klanten bezoeken om er 1 te kunnen werven. Van nieuwe klanten is slechts de minderheid een goede blijvende klant. Omdat het dus duur is om een klant te verliezen zal de drukkerij betrouwbaar zijn als de klant de intentie heeft om klant te blijven. Dit proces van onderlinge afhankelijkheid blijft in stand tot het moment dat het te vervangen is door garanties, geschreven contracten en vastgelegde procedures. Hoe hoger de onderlinge afhankelijkheid is hoe meer marge de drukkerij op de orders kan maken. Deze extra marge kan de extra kosten voor het leveren van meer betrouwbaarheid vergoeden. Onderstaand rekenvoorbeeld geeft aan hoe een toename van enkele procenten meer onbetrouwbaarheid de winst van een drukkerij in rook op doen gaan. Een bruto marge van 5% en 1% schade orders geeft een resterende winst van op een omzet van Als het aantal schadeorders boven de 3% komt nemen moet er naast de schadevergoeding ook rekening gehouden worden met extra verkoopkosten omdat verloren klanten vervangen moeten worden. Als gevolg van reputatieschade zal dit steeds duurder zijn. Betrouwbaarheid Hoog Midden Laag Te laag Aantal klanten Omzet Omzet per klant Marge per order 5% 5% 5% 5% Bruto marge % Schadeorders 1% 2% 3% 5% Verloren klanten Kosten klantenwerving Schade vergoeding Klantenwerving Schadekosten Resterende winst Tabel 4: Het bedrijfseconomisch effect van onbetrouwbaarheid Betrouwbaarheid is dus een kritieke succesfactor voor drukkerijen en zorgt er voor dat drukkerijen een stabiele groep klanten hebben. Betrouwbaarheid van klanten is hierbij ook belangrijk. Workflowsystemen van drukkerijen en (nieuwe) klanten sluiten niet altijd op elkaar aan. Door misverstanden kan het voorkomen dat de klant, vanuit het gezichtsveld van de drukker, verkeerde

17 bestanden aanlevert. Kostbare communicatie en reparatieprocessen zijn dan nodig om de bestanden aan te passen. Hierbij is het voor de drukkerij niet altijd gemakkelijk om de meerkosten door te berekenen. Stabiele klanten hebben hier geen last van en blijven daarom trouw aan de vaste drukkerij. Een aantal ontwikkelingen zorgt er nu voor dat betrouwbaarheid als kritieke succesfactor minder belangrijk wordt: Voorspelbare aanlevering van ordergegevens met Job Definition Formats via het CIP4 protocol sluiten fouten van orderbegeleiders uit en leggen de verantwoordelijkheid voor de ordervoorbereiding in feite bij de opdrachtgever. Certified Pdf maakt het mogelijk om bestanden zo aan te leveren dat er voor de drukker aanmerkelijk minder ruimte is om fouten te maken tijdens de verwerking tot drukvormen. Steeds meer drukkerijen bieden via een internetsite de mogelijkheid aan de klanten om de eigen workflow te volgen en in te grijpen als een planning niet gehaald dreigt te worden. Betere persautomatisering maakt het drukken meer voorspelbaar Deze ontwikkelingen maken het voor klanten gemakkelijker om met orders te switchen tussen drukkerijen. Verminderde trouw van opdrachtgevers vormt een bedreiging voor de winstgevendheid van drukkerijen. De introductie van digitaal drukken kan de ontrouw van klanten versterken. Digitale persen zijn in hoge mate geautomatiseerd en de output in combinatie met JDF en Certified Pdf meer voorspelbaar. Dit maakt het voor opdrachtgevers gemakkelijk om met de orders te switchen tussen de verschillende digitale drukkers. Het gevolg zal zijn dat de marges verder dalen tenzij drukkerijen andere bedrijfsmodellen inzetten om de loyaliteit van de klant weer terug te winnen

18 2. Bedrijfsmodellen voor digitaal drukken Sinds de introductie van digitaal drukken hebben drukkerijen, met wisselend succes, geprobeerd een rendabel bedrijfsmodel te vinden. Toch lijkt de markt voor digitaal drukwerk nu sterk te groeien. Met deze groei wordt ook het inzicht in de succesvol toegepaste bedrijfsmodellen groter. De succesvolle bedrijfsmodellen worden beschreven in diverse publicaties. De mislukkingen worden minder vaak beschreven. In de cases is een structuur te herkennen. Voor dit onderzoek zijn de bedrijfsmodellen + risico nemen I Printshop model Product ontwikkeling model Figuur 3: Indeling bedrijfsmodellen Keten management model Participatie model - ketenmanagement + ingedeeld naar mate er sprake is van ketenmanagement en de mate waarin ondernemersrisico genomen wordt. Ketenmanagement is de mate waarin de orders onderling met elkaar in verband staan. Als de opdrachtgever van de drukkerij na elke opdracht de relatie kan beëindigen is er geen sprake van ketenmanagement. De tweede dimensie is de mate waarin de drukker ondernemersrisico met betrekking tot de producten neemt. Doorgaans neemt de opdrachtgever het risico op niet verkochten producten. Wanneer de drukkerij ook tevens als uitgever of verkoper van producten optreedt, is het risico van niet verkochte producten voor de drukkerij. Zo ontstaan er vier bedrijfsmodellen die het uitgangspunt vormen voor dit onderzoek. De bedrijfsmodellen zijn weergeven in dit kwadrant. Het printshop model. Elke order wordt afzonderlijk verkocht en de drukkerij neemt geen risico. Dit is het vertrouwde bedrijfsmodel voor offsetdrukkerijen. Het ketenmanagement model. Orders worden niet langer afzonderlijk verkocht. Drukkerij en opdrachtgever gaan samenwerken om zo de transactiekosten te verminderen. Het productontwikkeling model. Drukkerijen investeren in productontwikkeling en nemen daarbij risico. Producten worden via internet verkocht en via een geautomatiseerde workflow verwerkt. De transactiekosten dalen. Het participatie model. Drukkerij en opdrachtgever ontwikkelen samen een product. De drukkerij maakt gebruik van de afzetkanalen van de opdrachtgever. De opdrachtgever profiteert van de kennis en de aanwezige investeringen van de drukkerij. De afzonderlijke modellen worden in dit hoofdstuk verder beschreven

19 Het printshop model Ondernemers in de grafische industrie zien een investering in een digitale pers meestal als aanvulling of vervanging van de offsetpers. Er is vanuit het perspectief van de klanten, nauwelijks kwaliteitsverschil dat nu nog een rol van betekenis speelt bij de keuze tussen digitaal en offsetdrukken. Als een drukkerij wil investeren wordt er, op basis van het orderpakket, een vergelijking gemaakt tussen de beschikbare machines. Als het orderpakket uit veel orders met een kleine oplage is opgebouwd wordt er in steeds meer gevallen voor een digitale pers gekozen. In 2006 melden de grote aanbieders van digitale persen Xerox en Océ een toenemende verkoop van digitale persen en worden er nieuwe modellen geïntroduceerd. Verder heeft Canon aangekondigd tot marktleider op deze markt te willen uitgroeien. Digitale drukpersen vervangen in veel drukkerijen de offsetpersen voor kleine oplagen. Als offsetdrukkerijen investeren in een digitale pers en niet tegelijkertijd hun bedrijfsmodel aanpassen ontstaat het printshop model. Dit model wijkt in feite niet af van het bedrijfsmodel dat in het vorige hoofdstuk is besproken. Elke order wordt afzonderlijk verkocht en kan de laatste order van deze klant zijn. Voor elke order wordt de cyclus verkoop, aanlevering, controle en productie afzonderlijk doorlopen. De drukkerij doet geen risicovolle investeringen in productontwikkeling. De klant neemt het volledige risico voor de financiering en benutting van het drukwerk. Bij een ongewijzigd bedrijfsmodel blijven ook de spelregels hetzelfde. Drukkerijen die na introductie van digitaal drukken succesvol willen zijn hebben dan ook te maken met dezelfde kritieke succesfactoren. Zo moeten ze de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen beheersen en voldoende bezettingsgraad realiseren. Omdat digitale drukkerijen doorgaans flexibel moeten zijn zal de optimale bedrijfsgrootte meestal klein zijn. Er zijn slechts enkele schaalvoordelen te bedenken die aanleiding vormen om te groeien tot een groot bedrijf. Werken aan grote projecten waarbij bijvoorbeeld complexe software of logistiek nodig is. Een beperkte bedrijfsomvang in combinatie met een hoge graad van persautomatisering maakt het relatief gemakkelijk om een betrouwbare dienstverlening te leveren. Als gevolg hiervan kan verwacht worden dat de loyaliteit van klanten minder wordt. Als er veel relatief kleine drukkerijen met het printshop model actief worden en de dienstverlening onderling niet veel afwijkt zullen er nauwelijks prijsverschillen ontstaan. Dit is ook al het sinds jaren het geval bij de gevestigde copyshops. De keuze voor de drukkerij zal bepaald worden door de nabijheid en het ervaren gemak bij de aan en uitlevering. De marketingstrategie van deze drukkerijen bestaat uit zorgvuldige selectie van de locaties, opbouw van een merkimago en het gemak voor de klant. Investeringen in merkopbouw en de voordelen van het gezamenlijk inkopen van grondstoffen en kennis kan aanleiding zijn voor het

20 aansluiten bij een franchise organisatie. Verder is het zinvol om in een samenwerkingsverband te onderhandelen met machineleveranciers. Kleine zelfstandige drukkerijen hebben nu te weinig onderhandelingsmacht om concurrerende overeenkomsten met machineleveranciers af te sluiten. De zwakke plek in dit bedrijfsmodel wordt gevormd door de transactiekosten en dan vooral de kosten van advies. Naarmate oplagen kleiner worden en elke order verschillend kan zijn, drukken de vaste of transactiekosten relatief snel de marge op een order naar beneden. Drukkerijen die via het printshop model digitaal drukwerk verkopen moeten dus een oplossing vinden om de transactiekosten laag te houden. Dit kan door bijvoorbeeld te werken met e-commerce oplossingen voor de aanlevering, een efficiënte logistiek voor de uitlevering en het beperken van de omvang van de verkoopafdeling. Het nieuwe van digitaal drukken binnen het printshop model is het variabel drukken. Elke afdruk kan anders zijn. Zo kan op het omslag van een boekje de naam van een ontvanger afgedrukt worden. De voorbereiding die nodig is om dit mogelijk te maken verhogen echter de transactiekosten. Vandaar dat deze toepassingen economisch niet verantwoord zijn als ze eenmalig zijn. Bij het personaliseren gaan drukkerijen de concurrentie aan met DM bedrijven. DM bedrijven hebben doorgaans meer kennis in huis die nodig is voor het maken van gepersonaliseerde producties. Daarom zullen drukkerijen die investeren in digitaal drukken en binnen het printshop model werken de mogelijkheden voor het variabel drukken meestal niet (kunnen) benutten

21 Het ketenmanagement model Als oplagen kleiner worden gaan de kosten voor verkoop, voorbereiding, controle en logistiek steeds groter deel uitmaken van de kostprijs per order. Dit zijn de organisatorische transactiekosten. Deze transactiekosten zijn de zwakke plek van het printshop model. Het zijn kosten waarvoor de klant geen waardering heeft. Transactiekosten zijn geen waarde toevoegde activiteiten. In een efficiënt bedrijfsmodel worden niet waarde toevoegende activiteiten zo veel mogelijk geëlimineerd. Niet alleen drukkerijen hebben te maken met een toenemend belang van transactiekosten. Ook de opdrachtgevers hebben er mee te maken. Opdrachtgevers moeten offertes vergelijken, onderhandelen met leveranciers, orders aanleveren en drukproeven controleren. Verder moet het geleverde drukwerk na ontvangst gecontroleerd worden. Bij steeds kleiner wordende oplagen ervaren de opdrachtgevers dus ook de interne druk om transactiekosten onder controle te houden. Zowel drukkerijen als opdrachtgevers hebben er dus een belang bij om transactiekosten te verminderen. Binnen het printshop model gaan klanten via onderhandelingsdruk proberen de transactiekosten aan de kant van de drukkerij te verminderen. Dit is een win-lose oplossing voor het probleem van de transactiekosten. De klant wint en de drukkerij verliest. Ketenmanagement is de win-win oplossing voor dit probleem. Wanneer een drukkerij en opdrachtgever afspraken maken om in een keten te gaan samenwerken, spreken we over het ketenmanagement model. Ook in dit model neemt de klant het volledige risico maar zijn er afspraken op basis waarvan de orders niet meer eenmalig zijn. Ketenmanagement of supply chain management is het vormen van een keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt met als doel waarde te creëren en verspilling te verminderen. Dit gebeurt door een vrijwillige coördinatie van doelen en activiteiten van drukker en opdrachtgever. De coördinatie is vrijwillig omdat beide partijen hun kosten verminderen en dus voordeel hebben ten opzichte van het werken binnen het printshop model. Door deze vrijwilligheid is er geen formele coördinatie, eigendomsoverdracht of fusie tussen de partijen noodzakelijk. Het kan wel nodig zijn om afspraken te maken over het terugverdienen van investeringen. Deze afspraken kunnen een puur economische basis hebben zoals een korting bij loyaliteit. In veel gevallen wordt samen een ontwikkelingsproject doorlopen zodat een loyaliteit op basis van wederzijdse afhankelijkheid ontstaat. Bij vergaand ketenmanagement vinden optimalisaties plaats in de samenwerking tussen drukker en opdrachtgever die voor beide partijen voordeel opleveren. De belangrijkste winst van het ketenmanagement bestaat uit een vermindering van transactiekosten

22 Digitaal drukken leent zich uitstekend voor ketenmanagement. Er moet dan wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Er moet een positieve business case zijn die de noodzakelijke investeringen rechtvaardigt. De orders moeten een regelmatig terugkerend patroon hebben. Er moet systeemintegratie tussen de drukkerij en opdrachtgever mogelijk zijn en het is nodig dat beide partijen hun geautomatiseerde workflow op orde hebben. Opdrachtgever en drukkerij moeten bereid zijn om zich voor langere tijd aan elkaar te verbinden. Opdrachtgever of drukkerij moet over een projectmanager beschikken die in staat is om het project te realiseren. Vanwege bovenstaande redenen kan verwacht worden dat vooral grotere drukkerijen ketenmanagement als methode zullen introduceren. Toch is dit geen strikte voorwaarde. In de praktijk blijken ook kleine innovatieve bedrijven ketenmanagement toe te passen. Hierbij kan een deel van het werk dat nodig is om volgens het ketenmanagement model te gaan werken ook met externe partners gerealiseerd worden. Zo kan er tijdens de ontwikkeling een externe projectleider aangetrokken worden en zijn er bedrijven die kunnen helpen bij de systeem integratie

23 Ketenmanagement ontwikkeling vindt in projectvorm plaats. Er wordt een stappenplan gevolgd dat hiernaast is beschreven. Het project begint met een gezamenlijke visie van klant en drukkerij. Een brainstormbijeenkomst, eventueel met hulp van een externe adviseur, kan helpen om de visie scherp te krijgen. Vervolgens wordt onderzoek uitgevoerd naar de technische haalbaarheid. Een volgende studie moet de economische haalbaarheid van het project aantonen. Investeringen en toekomstige opbrengsten worden tegen elkaar afgewogen en moeten een positieve uitkomst hebben. Op basis van deze business case wordt besloten of het project gestart wordt. Er wordt een tijdelijke projectorganisatie ingericht en een tijdelijke (externe) projectleider benoemd. Deze projectleider stelt eerst het projectplan op en realiseert na goedkeuring van het plan het project. Tussentijds wordt steeds aan de stuurgroep gerapporteerd en worden eventuele tussentijdse wijzigingen besproken. In de stuurgroep zijn vertegenwoordigers opgenomen van de drukkerij, de opdrachtgever en eventueel een externe adviseur. Voor de drukkerij zullen dit meestal directieleden zijn. Nadat de doelstellingen van het project zijn gerealiseerd wordt het projectteam ontbonden. Digitaal drukken volgens het ketenmanagement model maakt vanaf dit moment deel uit van de reguliere bedrijfsvoering

24 Het productontwikkeling model De voorafgaande bedrijfsmodellen gaan uit van het principe dat de opdrachtgever bepaalt wat er gedrukt wordt. De drukkerij voert het verzoek zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk uit. Het ketenmanagement model verbetert de efficiëntie maar het risico blijft voor de opdrachtgever. Als de drukkerij op eigen initiatief en voor eigen risico een (uniek) product ontwikkelt en in de markt zet spreken we van het productontwikkeling model.volgens dit bedrijfsmodel heeft de drukker geïnvesteerd in de ontwikkeling van een specifiek product dat door de klant eenvoudig besteld kan worden. De klant hoeft dan niet te investeren in ontwerp of ontwikkelingskosten. Een gedeelte van het productontwikkelingrisico verschuift daarmee naar de drukker. Volgens dit model kan elke order de laatste zijn. De drukkerij heeft echter een betere marktpositie dan in het printshop model omdat er sprake is van een unieke marktpositie op basis van een zelfstandig ontwikkeld product. Digitale drukkers spelen hiermee in op de trend van massa individualisering. Maatwerk op grote schaal. De digitale drukker ontwikkeld een eigen product waarvan de gegevens zijn vastgelegd in meta informatie over het ontwerp in combinatie met eigen (vertrouwelijke) gegevens over de te gebruiken materiaalsoorten en afwerkingsmethode. De drukker bouwt op basis van deze gegevens een eigen productiestraat. De productie kan gestart worden via internet. De opdrachtgever geeft zijn unieke informatie (bijvoorbeeld tekst of afbeeldingen, door die vervolgens automatisch in het ontwerp wordt gepast. De automatische opmaak vindt plaats en de productie wordt gestart. Het productontwikkeling model komt net als het ketenmanagement na een projectmatige uitvoering tot stand. Het verschil is dat de digitale drukkerij tevens opdrachtgever is en risico neemt. De drukkerij moet een marketingplan maken voor de uitvoering. De marketingcyclus van marktonderzoek, swot analyse, opties overwegen en het bepalen van de marktpropositie wordt geheel doorlopen. Hierbij wordt, net als door andere marketinggedreven organisaties, risico genomen. Een marktintroductie kan immers mislukken. De investeringen worden dan niet terugverdiend. In plaats van met een opdrachtgever heeft de drukker te maken met een groot aantal toekomstige eindgebruikers van het product. Deze moeten via massa communicatiekanalen bereikt worden. Het productontwikkeling model in de digitale drukkerij moet geheel internet gedreven en geautomatiseerd zijn. Potentiële eindgebruikers van het product moeten naar de internetsite gelokt worden en via dit kanaal gestimuleerd worden tot het doen van aankopen. Er is voldoende volume nodig om de investeringen terug te kunnen verdienen. De drukkerij moet dus voldoende klanten naar de site kunnen lokken

25 Het participatie model Wanneer de voordelen van het ketenmanagement model en het productontwikkeling model met elkaar gecombineerd worden ontstaat het participatiemodel. Volgens dit model wordt door de drukker voor eigen risico geïnvesteerd in de ontwikkeling van een product of werkmethode. De methode wordt naar de eindgebruikers op de markt gebracht door een partner waar vervolgens een niet vrijblijvende samenwerking mee ontstaat. Dit model heeft enkele voordelen ten opzichte van de andere twee nieuwe bedrijfsmodellen voor digitaal drukken. Ten opzichte van het ketenmanagement model is de drukker minder afhankelijk van de opdrachtgever. De eigen kennis en ontwikkelingsmogelijkheden zorgen voor een gelijkwaardige relatie met de partner waardoor een hogere marge gerealiseerd kan worden. In vergelijking met het productontwikkeling model kan de drukker gebruik maken van de marketingkennis en afzetkanalen van een partner. In ruil hiervoor zal marge ingeleverd worden. Dit kan echter gecompenseerd worden door een hoger printvolume. De digitale drukker moet kiezen voor het participatiemodel ten opzichte van het productontwikkeling model als de winst hiermee hoger is. De winst is, simpel gezegd, de uitkomst van de vermenigvuldiging van volume en marge per afdruk. Als een digitale drukker een eigen product op basis van massa individualisering heeft ontwikkeld kan het op zoek gaan naar partners of tussenpersonen die het product doorverkopen. Dit kunnen winkels of internetsites zijn met een sterk imago en een hoge naamsbekendheid. Het kunnen ook verenigingen of instellingen zijn met veel deelnemers of leden. Het aangaan van een partnerrelatie moet leiden tot een hoger volume aan afdrukken. Stel dat het mogelijk is om binnen het productontwikkeling model afdrukken te verkopen tegen een marge van 0,10 per afdruk. Als de marge met de partner gedeeld word moet het mogelijk zijn om meer dan afdrukken te verkopen zodat de winst boven de uitkomt. In de praktijk wordt het participatiemodel nog weinig waargenomen. Waar mogelijk kiezen drukkers er voor om risico en marge van zelfstandig ontwikkelde producten niet te delen met opdrachtgevers. Dit is jammer omdat de zowel de risicospreiding als de toegang tot afzetkanalen en meer productievolume voor een drukkerij gunstig kunnen zijn