Collegevoorstel over bezuinigingen en organisatieontwikkeling, programma tweede helft 2013

Transcriptie

1 Collegevoorstel over bezuinigingen en organisatieontwikkeling, programma tweede helft 2013 Datum: 12 september 2013 Opdrachtgever: College Opdrachtnemer: GMT Inhoud: Aanleiding organisatieontwikkeling 1. Start en finish organisatieontwikkeling programma tweede helft Organisatieontwikkeling: stap voor stap ontwikkelen a. Cultuur; plan van aanpak activiteiten b. Aansturing en structuur; plan van aanpak activiteiten c. Leiderschap; vervolgaanpak activiteiten 3. Bezuinigingen trajecten tweede helft Regiewerkwijze 5. Resultaat december 2013 en input vervolg Eindevaluatie eerste fase organisatieontwikkeling 7. Planning Aanleiding organisatieontwikkeling Veranderingen in de samenleving, maar zeker ook bezuinigingen en structurele beheersing van de uitgaven maken een nieuw perspectief noodzakelijk op het functioneren van de overheid in relatie tot de omgeving. Daarvoor zijn ook veranderingen in cultuur en aansturing van de gemeentelijke organisatie nodig en een beter onderling samenspel. De wenselijkheid van organisatieontwikkeling werd in de analyse van de gemeentesecretaris benoemd (Raadsinformatiebrief ) en werd in de audit van Twynstra Gudde bevestigd (Raadsinformatiebrief ). Alleen dan kunnen maatschappelijke opgaven worden waargemaakt. Daar komt een gaandeweg oplopende bezuinigingsopgave bovenop. In Raadsinformatiebrief Bezuinigen met Perspectief gaven wij aan dat wij in het verlengde van de ook het advies Loslaten in Vertrouwen van de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB)- de gemeentelijke werkwijze en de rolverdeling tussen samenleving en overheid tegen het licht willen houden. Zo wordt benadrukt dat ambtenaren, veel sterker dan voorheen, procesgerichte en communicatieve competenties moeten inzetten. Het organisatie ontwikkeltraject is van start gegaan onder de naam Samen-foort, Werken aan waarde. De missie van Samen-foort is dat mensen en organisatie open staan naar elkaar, het bestuur en de samenleving (Raadsinformatiebrief ). Dat betekent dat wij anderen actief bevragen vanuit gelijkwaardigheid als mens en met respect voor de kennis, ervaring en inbreng van anderen, die wij per definitie als mogelijk waardevol beschouwen. Wij communiceren vanuit die gelijkwaardigheid (luisteren, waarderen en aanspreken). Mensen in onze organisatie die al zo handelen worden ondersteund, gewaardeerd en geholpen. De organisatieontwikkeling krijgt gestalte in het concrete werk van iedereen en op dit niveau is het ontwikkelingsproces pragmatisch opgepakt, verbonden aan opgaven die we nu hebben. Ook 1

2 veranderingen in de wijze waarop het werk en de sturing is georganiseerd, zoals wijkgerichte sturing, programmasturing en van buiten naar binnen sturing, worden hierin opgepakt, vanuit de ambities in het coalitie akkoord. Cultuur en aansturing staan voorop, de nodige aanpassingen van de organisatiestructuur zijn daarvan een afgeleide. Kortom: Op 10 december 2013 is de opbrengt op het gebied van cultuur, aansturing, structuur, leiderschap en de bezuinigingen duidelijk. Een ontwikkelplan, en dit is inclusief de bezuinigingseffecten op de organisatie, is gereed voor de jaren Hiermee komt een einde aan de eerste fase van de organisatieontwikkeling. En stappen we in op een permanente wijze van ontwikkelen. De ontwikkeling wordt zodanig stap voor stap ingezet, dat het college goed wordt ondersteund in het besturen van de stad. 1. Start en finish organisatieontwikkeling programma tweede helft 2013 In januari 2013, op de nieuwjaarsbijeenkomst voor de medewerkers, is de start geweest van het organisatieontwikkeltraject: Samen-foort. Het doel van de organisatieontwikkeling is (kort samengevat) om burgers en bedrijven zo goed mogelijk te (blijven) bedienen in de context van een toegankelijke, samenwerkende en terugtrekkende betaalbare overheid. Een tweede doel is dat de medewerkers het college deskundig, snel en integraal adviseren; met een hoge mate van bestuurlijke- en politieke sensitiviteit. De organisatieontwikkeling krijgt vorm door anders doen en anders sturen. Vanuit een veranderkundig perspectief biedt een ontwikkeling die stap voor stap wordt vormgegeven en gedragen door de medewerkers, de snelste en kwalitatief beste resultaten. Er wordt dan ook met ontwikkelinterventies aangesloten bij het dagelijkse handelen van medewerkers; de leer- en ontwikkelprocessen in de dagelijkse praktijk. Uiteraard zijn aansturing en structuur de onderdelen die de ontwikkelingen op de cultuurkant goed versterken. In de tweede helft van 2013 wordt er een advies aan het College voorgelegd over welke aansturing en welke structuur onze organisatie effectiever en efficiënter maakt. Een andere belangrijke reden om stap voor stap te ontwikkelen is de noodzaak om het college zo goed mogelijk te blijven ondersteunen in haar taak om de stad te besturen. Als een organisatie grotendeels en in snel tempo van structuur en aansturing verandert, raakt de focus van de organisatie naar binnen gericht en niet naar het college en naar buiten gericht. Het jaar 2013 is een jaar waarin het iedere medewerker duidelijk wordt dat ontwikkeling vanzelfsprekend is; dat veranderen een continu proces is. Aan het eind van 2013 wordt het net opgehaald: over de uitkomsten van gesprekken met medewerkers, adviezen van externe professionals over aansturing en structuur. Het jaar 2013 sluit dan ook af met kaders, adviezen, richtingen, ideeën over cultuur, aansturing en structuur voor Organisatieontwikkeling; stap voor stap ontwikkelen a. Cultuur In de periode september-november 2013 worden de lunchsessies en de inhoudelijke themabijeenkomsten voortgezet. De eerste groep van 100 enthousiaste betrokkenen wordt uitgebreid met nog eens 100 tot 200 betrokken medewerkers. Doel van deze bijeenkomsten blijft het bespreken van de veranderingen: Wat is voelbaar/wat doe je al anders, welke veranderingen zie je voor de toekomst? Denk mee. Zie bijlage 2 voor uitgebreider programma. 2

3 b. Aansturing en structuur Aansturing: programmasturing Een deskundige op het gebied van programmamanagement begeleidt het programma beweging sociaal domein én het programma duurzame ontwikkeling. Hij heeft de opdracht om een advies te geven over hoe de gemeente Amersfoort breed kan leren van de huidige ervaringen met programmamanagement. En hij adviseert over waar en wanneer programmanagement efficiënt en effectief kan worden ingezet op de (toekomstige) opdrachten van het college. Zie bijlage 2 voor uitgebreider programma. Structuur: visie op de toekomstige aansturing en structuur van de gemeente Van buiten naar binnen sturing en programmasturing komen naast het huidige aansturingsprincipe te staan, dat grotendeels gebaseerd is op functionele aansturing via de lijnorganisatie van sectoren en (vak)afdelingen. Welke gevolgen heeft deze manier van werken uiteindelijk voor de organisatiestructuur en voor de rol van leidinggevenden? Wat betekent dit voor de rol en positie van de huidige vakafdelingen? Wat zijn de gevolgen van externe ontwikkelingen en aanhoudende bezuinigingen voor de structuur van de organisatie? Het bureau Hiemstra en de Vries brengt de gevolgen voor de organisatiestructuur in beeld. Zie bijlage 2 voor uitgebreider programma. c. Leiderschap In de uitwerking van de opdracht van bureau Hiemstra en de Vries wordt in het gesprek met MT s meegenomen welke leiderschapsstijl en welke competenties nodig zijn bij de gewenste veranderingen in aansturing en structuur. Resultaat is een set van competenties voor leiderschap dat nodig is bij de gewenste ontwikkelingen in cultuur, aansturing en structuur. Een serie activiteiten die aansluit bij de organisatieontwikkeling en die in het najaar van 2013 start. De uitgangspunten voor deze activiteiten zijn: - leidinggevenden hebben een cruciale rol de verandergedachte en urgentie over te dragen - dat ze ondersteunend zijn aan de lopende (cultuur-)veranderingsprocessen - dat ze duidelijkheid bieden over welk leiderschap er nodig is in relatie tot aansturingsvraagstukken (wijkgericht, programmatisch, zelfsturende professional, etc.) - dat ze verbonden zijn met maatschappelijke initiatieven en ontwikkelingen ( van buiten naar binnen ). - dat ze ervoor zorgen dat we elkaar en anderen benutten voor verdere ontwikkeling en verdieping van persoonlijk leiderschap ( inspiratie, feedback en reflectie ).Zie bijlage 2 voor uitgebreider programma 3. Bezuinigingen trajecten tweede helft 2013 De organisatie heeft een taakstelling om op 1 januari ,5 miljoen structureel te bezuinigen. Om deze opgave te realiseren zijn er verschillende trajecten uitgezet om deze structurele bezuiniging te realiseren: Vermindering managementfuncties; actualiseren huidige situatie, andere manier van sturen Inhuur externen; actualiseren huidige situatie, streefsituatie benoemen Lean Six Sigma als instrument inzetten om 12 processen efficiënter en effectiever te maken 3

4 Overhead Concernmiddelen; analyse en streefsituatie benoemen Sectoroverhead; analyse en streefsituatie benoemen Voor de overhead wordt er gewerkt met het instrument Vensters op bedrijfsvoering. De taakstelling wordt op 1 januari 2014 gerealiseerd, echter een aantal van de hier boven genoemde trajecten kunnen een doorloop hebben in 2015 voordat de gewenste besparing is gehaald. Overigens zijn de eerdere 20 miljoen bezuinigingen nog niet volledig geïmplementeerd. Zoals eerder genoemd hebben de bezuinigingen op de organisatie ook een effect op de aansturing en de structuur van de organisatie. Deze effecten worden ook meegenomen door het bureau Hiemstra en de Vries in hun advies over de structuur van de organisatie. 4. Regiewerkwijze De regiewerkwijze maakt dat bezuinigingen en daarnaast de aansturing van grote opgaven anders zijn voor ons als gemeente Amersfoort in vergelijking met andere gemeenten. De regiewerkwijze vraagt om specifieke deskundigheid in de organisatie om opdrachten uit te zetten bij organisaties die voor ons werken. En ook om de uitvoering van de opdrachten te controleren. Er is onder meer capaciteit en vakkennis voor nodig om het opdrachtgeverschap en de controle daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Wij willen ons, mede naar aanleiding van onze toezegging aan de Raad, beraden over verdere doorontwikkeling van de regiewerkwijze en de relatie met onze verbonden partijen. Daarbij kunnen we denken aan het weer in eigen beheer nemen van deeltaken waarbij de aanspreekbaarheid van de gemeente onvermijdelijk is of een goede opdrachtverlening complex is. De kwaliteit en deskundigheid van ons opdrachtgeverschap en de mogelijkheid om efficiënt toezicht te houden op de uitvoering zijn hierbij belangrijketoetspunten. Maar ook over het verder doorzetten van de regiewerkwijze via bijvoorbeeld regionale samenwerking. De consequentie van de aansturing en structuur maken onderdeel uit van de voorbereiding van ons besluit. 4

5 5. Resultaat december 2013 en input voor vervolg Cultuur: In totaal hebben 250 medewerkers in lunchsessies en themabijeenkomsten met het GMT gesproken en weten zij welke veranderingen voor onze gemeente op stapel staan. De ALA heeft meerdere cursus mogelijkheden, die ondersteunend zijn aan de organisatieontwikkeling. Politieke- en bestuurlijke sensitiviteit, leiderschap, externe relatiemanagement. Initiatieven van medewerkers die ondersteunend zijn aan de organisatieontwikkeling ( van buiten naar binnen ) worden gefaciliteerd. Aansturing: Een leerverslag is gemaakt over leren van Veiligheid&Wijken en Economie&Wonen en wordt gedeeld met relevante belanghebbenden. Het Atelier (platform voor initiatieven uit de stad) heeft gedeeld met relevant deel van de organisatie wat er is ondernomen en hoe het werkt. Resultaat op programmagestuurd werken is een actieve en betrokken leeromgeving, een logboek met de leerervaringen van de twee programma s, advies voor trainen van medewerkers en een handboek voor programmasturing. Structuur (Hiemstra en de Vries): Besluit over plan op concreet niveau voor de structuurwijziging is aanwezig. Besluit over training op gebied van verandering in sturing is aanwezig. Leiderschap: Over gekozen leiderschapsstijl en competenties is een besluit genomen en een voorstel voor implementatie is aanwezig. Leidinggevenden en college hebben een regelmatige manier van ontmoeten over onze opgaven in de stad en de gewenste ondersteuning voor het college. Mobiliteit met andere gemeentes (uitleen, uitwisseling) is geregeld. 6. Evaluatie organisatieontwikkeling en bezuinigingen Bij de start van Samen-foort is afgesproken om na een klein jaar (november 2013) de eerste fase en tweede fase (samen dekt dat het hele jaar 2013) te evalueren, het net op te halen voor de thema s cultuur/aansturing/structuur/leiderschap en dan de volgende fase van de organisatieontwikkeling te bepalen. De evaluatie bevat een overzicht van de activiteiten die hebben plaatsgevonden en de opbrengst daarvan (zo goed als mogelijk uitgedrukt in termen van concrete en zichtbare resultaten). Zie voor programma bijlage 2. Daarnaast heeft het college in de RIB van 3 april 2013 (RIB ) toegezegd om nog deze raadsperiode (begin 2014) een eerste kwalitatieve (tussen)evaluatie aan de hand van (groeps)interviews met stakeholders (raad, het college, inwoners, samenwerkingspartners) te houden om de effecten van het traject Nieuw Perspectief/Samen-foort te meten. De effectmeting in het najaar 2013 is in voorbereiden met de afdeling O&S. Eind 2013 wordt op waarde geschat de opbrengst van bezuinigingstrajecten en welke bezuinigingstrajecten doorlopen naar

6 7. Planning 2013 September Lunchgesprekken en themabijeenkomsten doorlopend tot december Leerproces start over van buiten naar binnen sturing Leerproces start programmamanagement Structuurvraagstuk met Hiemstra en de Vries; ronde MT s September/December Structuurvraagstuk met Hiemstra en de Vries; vaststellen nieuwe organisatiestructuur Managementbijeenkomsten met College Best practices voor en door leidinggevenden Masterclasses voor managers Vaststellen leiderschapsstijl en competenties November Net ophalen op cultuur, aansturing, structuur, bezuinigingen (5 trajecten): interne evaluatie eerste fase organisatieontwikkeling. Vervolg bepalen. Start trainingen feedback geven en ontvangen van de ALA 10 december Vaststellen plan door college voor permanente organisatieontwikkeling met doelen, resultaten, activiteiten voor , op het gebied van cultuur, aansturing, structuur, bezuinigingen. Einde eerste fase organisatieontwikkeling. Voorjaar 2014 Een eerste kwalitatieve (tussen)evaluatie aan de hand van (groeps)interviews met stakeholders (raad, het college, inwoners, samenwerkingspartners) om de effecten van het traject te meten. 6

7 Bijlage 1 - Visie en speerpunten GMT Visie/missie GMT Van buiten naar binnen. Medewerkers van onze organisatie staan open naar elkaar, het bestuur en de samenleving. De gedeelde visie en waarden van GMT (organisatievisie) en de manier waarop we met elkaar samenwerken. Onze kernwaarden daarbij zijn: Samenwerking Politiek-bestuurlijke en maatschappelijke sensitiviteit Reflectief en lerend vermogen Kennisontwikkeling en kennisdeling Speerpunten GMT: Programmasturing (te beginnen met de beweging in sociaal domein en duurzame ontwikkeling) Van buiten naar binnen sturing (waaronder wijksturing en accountmanagement) Klantgerichte sturing Speerpunten GMT: GMT is richtinggevend in visie op leiderschapsstijl en leiderschapscompetenties leiderschapstraject voor leidinggevenden wordt mede door leidinggevenden opgezet 7

8 Bijlage 2 - Plan van aanpak cultuur, aansturing, cultuur, bezuinigingen Plan van aanpak cultuurontwikkeling Tot het einde van 2013 plannen we in: 14 lunchsessies. Het goede gesprek met een directeur/wethouder P&O/Burgemeester over het vertalen van de visie en de kernwaarden naar het dagelijks werk. 6 thematische sessies (6x2 dagdelen) onder leiding van 2 interne gespreksleiders. Een directeur haalt de opbrengst van de sessies op en koppelt dit terug in GMT. We nodigen collegeleden uit onderdelen van specifieke themabijeenkomsten bij te wonen. We hanteren daarbij dezelfde thema s als bij de sessies in mei/juni, namelijk: o Werken voor het bestuur o Samenwerken met de stad (2x) o Interne samenwerking o Dienstverlening o Interne dienstverlening o Samen-foort in de praktijk Daarnaast zijn er nog de volgende activiteiten in de tweede helft van het jaar 2013: In de IT academie (start augustus) staan interne samenwerking en kennisdeling ondersteund door ICT-middelen centraal. In september 2013 gaat Coffee Connect van start (als opvolger van de Cappuccino- en Espressobeurs): een gemeentebrede bijeenkomst elke de zes weken, waarbij ontmoeten, netwerken en kennisdelen centraal staat. Uitzicht op : een gesprek tussen de gemeentesecretaris en collega s over uiteenlopende onderwerpen. Het Atelier: open sessies voor collega s die willen meedenken over initiatieven in de stad die meerdere afdelingen in het stadhuis raken. De ALA cursus Werken in netwerken : over hoe je als ambtenaar kunt aansluiten op netwerken en initiatieven in de stad. De ALA cursus Feedback geven en ontvangen: werken aan de competenties samenwerken en reflectief vermogen. De vernieuwing van het intranet staat op stapel: social intranet, een andere manier van samenwerken en elkaar vinden. Plan van aanpak programmasturing Het creëren van een leeromgeving bij het uitwerken van programmagestuurd werken, adviseren over organisatorische aspecten en aanbieden/ontwikkelen van een methode en instrumenten voor programmasturing. Te beginnen op korte termijn bij het programma Beweging sociaal domein. Daarbij speelt de vraag: Hoe verhoudt programmagestuurd werken zich tot de regiewerkwijze van Amersfoort (uitvoering verzelfstandigd)? Voor het thema Duurzame ontwikkeling op korte termijn bepalen of het geschikt is voor een tweede leeromgeving voor programmasturing of dat andere sturingsprincipes meer passend zijn. Op basis van deze leeromgeving(en) een voorstel uitwerken voor een Amersfoortse manier van programmasturing die toepasbaar is voor toekomstige programma s. Het geven van trainingen in programmagestuurd werken. 8

9 Plan van aanpak aansturing: van buiten naar binnen sturing (waaronder wijksturing) In onze organisatie zijn de accountmanagers economie en de wijkmanagers echte van buiten naar binnen -/frontlijnwerkers. We gaan in gesprek met hen over belemmeringen die zij ondervinden. In september 2013 een intakegesprek bij de afdelingshoofden/frontlijnwerkers V&W en E&W en daarna een vervolg bepalen. Tegen welke interne vraagstukken lopen de frontlijnwerkers aan? Wat is nodig in de interne organisatie? Zo veel mogelijk aansluiten bij bestaande werkvormen (Het Atelier, thematische sessie met gespreksleiders, eventueel externe ondersteuning. Contact met andere gemeenten en hun ervaringen met andere wijze van sturing. Plan van aanpak structuur Begin september: presentatie en discussie met de afdelingshoofden in de MT s van de sectoren. 23 september 2013: bespreken input van MT s sectoren in GMT. Uiterlijk eind november: oplossing/aanpassingen in aansturing/structuur. Plan van aanpak leiderschap Best practices en Lessons learned (september-december). Afdelingshoofden en college met elkaar in gesprek over perspectief op de stad en bestuurlijk sensitiviteit (oktober-november). Masterclasses/lezingen met externe sprekers over o.a. Gedeeld leiderschap, Digitaal leiderschap, Het nieuwe burgerschap, De publieke zaak op zoek naar haar verdedigers. Voor deze serie zullen ook collegeleden worden uitgenodigd (september-december). Uitwisselingsmogelijkheden: bij elkaar in de keuken kijken. Uitwisseling met leidinggevenden van organisaties in Amersfoort en regio-gemeenten (uitwerking kwartaal IV). Managementstijl en competenties besproken. Plan van aanpak evaluatie organisatieontwikkeling De opbrengsten van alle lunchsessies en themabijeenkomsten in Het resultaat van de discussie over aansturing en de structuur (advies Hiemstra & de Vries). De stand van zaken bij het al doende leren van van buiten naar binnen sturing. De stand van zaken bij het al doende leren van programmasturing. Plan van aanpak bezuinigingen De 5 trajecten waaronder de 12 lean trajecten worden beoordeeld op de opbrengst. 1,5 miljoen wordt gehaald, mogelijk door andere interventies als de 5 trajecten onvoldoende opbrengst genereren. 9