Een leven lang werken: Het realiseren van Duurzame Inzetbaarheid in de sector Politie

Transcriptie

1 Een leven lang werken: Het realiseren van Duurzame Inzetbaarheid in de sector Politie Vitaal, competent, gemotiveerd en met plezier werken gedurende de gehele loopbaan Eindrapportage Werkgroep Inzetbaarheid September 2011

2 Voorwoord van de voorzitter Voor u ligt het eindrapport van de werkgroep inzetbaarheid van het CGOP: een eerste aanzet om te komen tot het optimaliseren van de inzetbaarheid van het politiepersoneel door een volwaardig leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. De relatief hoge gemiddelde leeftijd van de politieambtenaren en de steeds zwaardere fysieke en psychische belasting die het politiewerk met zich meebrengt maken een spoedige implementatie van een dergelijk beleid noodzakelijk. De werkgroep is in het leven geroepen om uitvoering te geven aan de afspraken die tijdens het arbeidsvoorwaardenoverleg 2008/2010 over de ontwikkeling van de personeelszorg zijn gemaakt. In de werkgroep waren zowel het ministerie van Veiligheid en Justitie als de Raad van Korpschefs en de vakorganisaties vertegenwoordigd. Mede door deze brede samenstelling is dit een rapport geworden waarin de belangen van alle partijen zorgvuldig worden afgewogen. Tijdens de boeiende gedachtenwisselingen is er nadrukkelijk niet onderhandeld, maar vooral geïnventariseerd en gediscussieerd. Ook heeft de werkgroep buiten de sector zijn licht opgestoken over mogelijkheden, initiatieven en behaalde successen. De inventarisatie van de werkgroep maakt duidelijk dat er op het gebied van duurzame inzetbaarheid de afgelopen jaren binnen de politieorganisatie al heel veel nieuw beleid is geformuleerd. Helaas hebben we ook moeten constateren dat de implementatie daarvan vaak te wensen overlaat. De werkgroep vindt dat de politieorganisatie voortvarend aan de slag moet gaan met alle aangetroffen rapporten en klaarliggende projectplannen. Dat verdienen de politiemedewerkers. De discussies hebben een aantal kansrijke ideeën opgeleverd om serieus werk te maken van duurzame inzetbaarheid. De werkgroep stelt voor deze te laten uitwerken door de deskundigen in de korpsen en van het HRM-bureau. Ervaringen in andere sectoren hebben aangetoond dat ideeën die worden uitgewerkt in de vorm van pilots de meeste kans van slagen hebben. Hier ligt wat de werkgroep betreft een stevige vervolgopdracht voor de politie. Tot slot wil ik nog een paar woorden wijden aan het proces. De gekozen samenstelling en werkwijze van de werkgroep hebben een constructieve, open en eerlijke discussie opgeleverd. Met inachtneming van elkaars wensen en prioriteiten is geprobeerd in het belang van de politiemedewerkers een aantal stappen voorwaarts te zetten. Zoals gezegd is dit rapport een eerste aanzet voor een volwaardig leeftijdsfasebewust personeelsbeleid bij de politie. De werkgroep hoopt dan ook dat zijn bevindingen tijdens de komende CAOonderhandelingen als uitgangspunt kunnen dienen voor het maken van afspraken om de inzetbaarheid van de medewerkers te vergroten zowel vanuit het organisatiebelang als vanuit het individuele belang. Han Busker Voorzitter werkgroep inzetbaarheid Versie 1.0 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding Opdracht Aanpak Leeswijzer Duurzame inzetbaarheid, - het kader Visie op inzetbaarheid De winst van duurzame inzetbaarheid Aspecten van duurzame inzetbaarheid Definitie: inzetbaarheid en duurzame inzetbaarheid Ervaringsconcentratie Overzicht van de verbetervoorstellen Inleiding Beleidsmatige randvoorwaarden Verbetervoorstellen Introductie van een Persoonlijk ontwikkelingsbudget Portfolio management als instrument ter vergroting van de inzetbaarheid Meer doen met EVC Van toetsen naar trainen (= vaardigheidsontwikkeling) Aanpassingen in (de opzet van) het onderwijs (Politieacademie) Meer aandacht voor de fysieke en mentale gezondheid Horizontale loopbaanmogelijkheden en brede functie van het mobiliteitsbureau...27 Bijlage 1 Overzicht samenstelling werkgroep...28 Bijlage 2 Vitale loopbaan Beschrijving van de 7 bouwstenen...29 Bijlage 3 SWOT analyse...31 Bijlage 4 Resultaten van de brainstorm: 18 ideeën...43 Bijlage 5 Wat werkt Opvallende succesfactoren...47 Versie 1.0 3

4 1. Inleiding 1.1 Aanleiding In het akkoord tot verlenging en aanvulling van het arbeidsvoorwaardenakkoord (packagedeal) is afgesproken dat partijen met elkaar in gesprek gaan over de vergroting van de inzetbaarheid in brede zin. Daarbij gaat het om vergroting van bekwaamheid, geoefendheid en vitaliteit van medewerkers (leeftijdsfase bewust personeelsbeleid) en daartegenover de ongewenste effecten op een flexibele inzet van medewerkers in de bedrijfsvoering. Het laatste is onderwerp van bespreking geweest in de werkgroep bedrijfsvoering. De werkgroep inzetbaarheid heeft zich gericht op het eerste aspect, het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid op lange termijn. Binnen de politiesector zijn al diverse initiatieven zichtbaar op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Er ligt al veel aan regelgeving 1 en er is al veel onderzoek gedaan en projecten zijn gestart 2. Kanttekening die daarbij geplaatst moet worden is dat veel van de projecten en rapporten die ooit zijn opgestart of gemaakt geen vervolg hebben gekregen en dat daarmee het onderwerp duurzame inzetbaarheid binnen de politiesector nog niet is ontwikkeld. Aandacht voor duurzame inzetbaarheid is noodzakelijk binnen de politie organisatie: - vanwege de hoge gemiddelde leeftijd van de politiemedewerkers; - duurzame inzetbaarheid vanaf het begin van de loopbaan en in de diverse leeftijdsfasen speelt om fit en gezond aan de finish te komen; - omdat langer doorwerken gestimuleerd wordt vanuit de overheid (denk aan verhogen AOW gerechtigde leeftijd); - om een aantrekkelijke werkgever te blijven; - voor een effectief en integraal HRM beleid. 1.2 Opdracht Het doel van de werkgroep is om de onderhandelingen in het CGOP over de onderwerpen die samenhangen met inzetbaarheid, voor te bereiden. De formulering van het werkterrein van de werkgroep inzetbaarheid zoals verwoord in de packagedeal is ruim gesteld en heeft raakvlakken met de werkgroepen fit en gezond, mobiliteit, capaciteitsmanagement, beroepsziekten en het inmiddels in gang gezette programma professionele weerbaarheid. De opdracht voor de werkgroep inzetbaarheid is om te komen tot concrete (verbeter)voorstellen ter vergroting van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers in alle leeftijdsfasen c.q. in alle fasen van de loopbaan. De voorstellen van de werkgroep Inzetbaarheid, die gedaan worden in dit rapport moeten worden bezien in directe samenhang met de voorstellen van de werkgroep bedrijfsvoering en vormen (mede) de input voor de volgende CAO onderhandelingen met betrekking tot het onderwerp vergroting van de operationele / productieve inzetbaarheid van de medewerkers op korte en lange termijn. 1.3 Aanpak De werkgroep heeft het onderwerp duurzame inzetbaarheid benaderd via de 7 bouwstenen uit de beleidsnota `Een leven lang werken en leren` van het landelijk programma HRM 3. Tijdens 4 zogenaamde heisessies is nader ingezoomd op de 7 bouwstenen en zijn knelpunten geïnventariseerd die binnen de politiesector de duurzame inzetbaarheid bemoeilijken, daarnaast heeft de werkgroep zelf een achtste bouwsteen toegevoegd, namelijk die van het gezond bij de politie werken tot aan het pensioen. De zware aspecten van het politiewerk die een beslag leggen op de gezondheid komen onvoldoende tot zijn recht in de 7 bouwstenen, vandaar de toevoeging van deze eigen bouwsteen. Van elk van de bouwstenen is een SWOT analyse gemaakt. Elke analyse is vervolgens gebruikt om ideeën voor verbetering te genereren. Vervolgens zijn al deze ideeën beoordeeld op belangrijkheid, haalbaarheid en de mate van vertaalbaarheid naar concrete verbetervoorstellen. 1 Voorbeelden zijn de regeling studiefaciliteiten, de fysieke vaardigheden toets, de arbo catalogus, de LAR, enz. 2 Zoals AVR in de politiesector, EVC-project SAOP, Onderzoek Kennis in beweging, onderzoek naar mentale weerbaarheid. 3 Zie bijlage 1 Versie 1.0 4

5 1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt het kader geschetst waarbinnen het thema duurzame inzetbaarheid wordt benaderd. Tevens wordt een visie op inzetbaarheid uitgewerkt. Deze visie ontwikkelde zich naarmate de gesprekken en het werk in de werkgroep vorderde; hierin komen de raakvlakken met andere werkgroepen en programma s mede tot uitdrukking. De visie laat zich goed uitbeelden door het model op pagina 5. In hoofdstuk 3 wordt beschreven hoe het proces van genereren van ideeën is gelopen, en de vertaling hiervan naar verbetervoorstellen. Alle ideeën zijn beoordeeld op belangrijkheid, haalbaarheid en de mate van vertaalbaarheid naar concrete verbetervoorstellen. Uiteindelijk zijn uit 18 ideeën zeven verbetervoorstellen geselecteerd en gepresenteerd in meer of minder uitgewerkte vorm. Ook worden een aantal belangrijke beleidsmatige randvoorwaarden geschetst, die zich voornamelijk richten op cultuuraspecten, met name de stijl van leidinggeven, het benaderen van het vraagstuk vanuit de optiek van maatwerk, en het leren en verbeteren op basis van projecten en pilots. Deze randvoorwaarden zullen moeten worden ingevuld, wil de implementatie van de aangegeven voorstellen leiden tot een succesvolle invoering van duurzame inzetbaarheid in de politiesector. Versie 1.0 5

6 WERK BALANS PRIVÉ LEIDERSCHAP Duurzame inzetbaarheid OUDEREN Persoonlijke Ontwikkeling / Competenties Fysieke Vaardigheden IBT - FVT Mobiliteit Horizontaal/Verticaal Intern/Extern Dialoog / Gesprekscyclus Vitaliteit Psychisch / fysiek Gezondheidsmanagement CULTUUR LEEFTIJD GENERATIES Arbeidsomstandigheden Operationele inzetbaarheid Flexibiliteit in bedrijfsvoering MEDEWERKER EIGEN VER- ANTWOORDELIJKHEID JONGEREN ATH Functies/werksoort EXECUTIEF = Model Inzetbaarheid = Versie 1.0 6

7 2. Duurzame inzetbaarheid, - het kader 2.1 Visie op inzetbaarheid De werkgroep heeft vastgesteld dat politiewerk zwaar is en steeds complexer wordt en dat deze vaststelling als uitgangspunt moet worden genomen in de visie over duurzame inzetbaarheid en de discussie die in de sector over dit onderwerp gevoerd gaat worden. Dat politiewerk zwaar werk is, zowel fysiek als mentaal, wordt bevestigd door het onderzoek Focus op veerkracht van de Politieacademie 4. In het onderzoek van Andersson Elffers Felix naar de kosten van de verminderde mentale weerbaarheid van politiemedewerkers wordt de politiefunctie als hoog risico beroep gekwalificeerd 5. De discussies binnen de werkgroep hebben de volgende elementen van duurzame inzetbaarheid opgeleverd die van belang zijn voor de politieorganisatie en waarop afspraken en voorzieningen zouden moeten worden afgestemd om duurzame ontwikkeling goed vorm te geven. De samenvoeging van deze elementen heeft uiteindelijk geleid tot het model op pagina 5. Persoonlijke ontwikkeling/competenties: medewerkers moeten de gelegenheid nemen en krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Dit kan via het volgen van scholing maar ook tijdens het werk (training on the job). Het periodiek aanbieden van een EVC-traject kan hierbij behulpzaam zijn. Ook is het belangrijk om onderwijs in verschillende vormen aan te bieden. Iedereen heeft zijn eigen methode van leren en deze methode kan wijzigen met de jaren. Zowel de medewerker zelf als de leidinggevende hebben een rol in de persoonlijke ontwikkeling. Uiteindelijk zal in de dialoog tussen beide de meest effectieve en motiverende keuze moeten worden gemaakt. Aandacht voor een goede persoonlijke ontwikkeling zorgt uiteindelijk voor een tevreden medewerker die daardoor ook nog eens mobieler is. Gezondheid/Vitaliteit: zowel fysiek als mentaal is het werken in het primaire proces van de politie zwaar. Gerealiseerd moet worden dat 40 jaar in dezelfde functie niet altijd haalbaar en wenselijk is. Er moet daarom periodiek aandacht zijn voor de fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers. Er moet gelegenheid zijn tot voldoende training en deze kan per leeftijdsfase verschillen. De arbeidsomstandigheden spelen hierbij een belangrijke rol en ook de opvang en nazorg bij traumatische gebeurtenissen. Balans tussen werk en privé: de leeftijdsfase waarin iemand zit kan bepalend zijn voor de belastbaarheid. Een jonge medewerker kan vitaal zijn maar vanwege de privé situatie (kleine kinderen) minder belastbaar. Oudere medewerkers kunnen de tijd hebben om meer ingezet te worden maar kunnen wellicht minder fysieke belasting aan op dat moment. Er is sprake van veranderde rollen en een nieuwe generatie die andere eisen stelt aan het werk. Er moet daarom aandacht zijn voor maatwerk en individuele keuzemogelijkheden. Mobiliteit/ervaringsconcentratie: de mogelijkheid om van functie te veranderen, zowel intern als extern, zowel horizontaal als verticaal, voorkomt ervaringsconcentratie, bevordert het werkplezier van medewerkers en betekent voor de organisatie meer flexibele medewerkers die meer inzetbaar zijn. Individuele keuzemogelijkheden voor stages of detacheringen elders moeten daarom mogelijk zijn en gestimuleerd worden. De aanwezigheid van een loopbaanadviescentrum zou hierin ondersteunend kunnen zijn. Fysieke vaardigheden: medewerkers die het gevoel hebben de fysieke vaardigheden, die nodig zijn om het werk goed te kunnen uitoefenen, goed te beheersen gaan zelfverzekerder en beter toegerust de straat op. Dit voorkomt letsel en uitvalverschijnselen. Er moet daarom voldoende aandacht zijn voor de mogelijkheid om de fysieke vaardigheden te trainen en bij te spijkeren waar nodig. 2.2 De winst van duurzame inzetbaarheid 6 Organisaties en hun (potentiële) medewerkers zijn beide zowel koper als aanbieder op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt is sterk in beweging. Vraag en aanbod veranderen voortdurend, onder andere door economische ontwikkelingen, technologische mogelijkheden en maatschappelijke trends (bijv. thuiswerken, flexwerken). Ook demografische ontwikkelingen (bijv. ontgroening en vergrijzing) vragen om oplossingen voor de arbeidsmarkt. 4 Uit: Focus op veerkracht, J. Struijs en M. Hanrath in Tijdschrift voor de Politie, 2011, nr.3. 5 Andersson Elffers Felix, De prijs die je betaalt.politie: de kosten achter een hoog risicoberoep, Utrecht 6 mei Uit: NEN rapport Nederlandse praktijkrichtlijn NPR 6070, sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers (2010), blz. 2. Versie 1.0 7

8 Duurzaam inzetbare medewerkers en organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid zijn goed ingespeeld op deze veranderingen en verwerven zich een gunstiger positie op die arbeidsmarkt. De baten en het rendement van gezondheidsbeleid zijn algemeen erkend. Organisaties die adequaat sturen op duurzame inzetbaarheid: benutten het aanwezige talent in hun organisatie maximaal. Ze hebben betrokken en gemotiveerde medewerkers. Duurzame inzetbaarheid vertaalt zich daarnaast ook in laag verzuim en weinig menselijke fouten, dus in lagere (faal)kosten; slagen erin ondanks economische tegenwind of krapte op de arbeidsmarkt goed personeel aan te trekken en te houden. Ze kunnen daarmee de continuïteit en de kwaliteit van de productie of dienstverlening waarborgen; hebben de inzetbaarheid van het personeel zo georganiseerd dat de organisatie goed kan omgaan met veranderende omstandigheden. Daarmee kan de organisatie bij conjuncturele voorspoed en tegenspoed en gewijzigde marktomstandigheden adequater reageren; ontwikkelen het talent en bevorderen het werkvermogen van de medewerkers en stimuleren eigen initiatieven van medewerkers voor duurzame inzetbaarheid. Dat leidt tot groei en innovaties en bevordert de concurrentiepositie en economische slagkracht, ook in een moeilijke markt; zijn minder vatbaar voor veranderingen in het economisch klimaat. Investeringen in duurzame inzetbaarheid lonen zowel bij economische groei als bij krimp. 2.3 Aspecten van duurzame inzetbaarheid 7 Duurzame inzetbaarheid op organisatieniveau is het eindresultaat van de interactie van een aantal factoren, die deels door de medewerker zelf, deels door de organisatie worden beïnvloed. Per branche en organisatie zal het belang van de factoren verschillen, waardoor een organisatiespecifieke mix van beleid ontstaat. Het duurzaamheidsbeleid staat overigens niet los van het algemene beleid, het kwaliteitsbeleid, de verbetercyclus enz. maar vormt daar een onderdeel van. Om overzicht te houden zijn de factoren die samen de duurzame inzetbaarheid bepalen, te onderscheiden naar de volgende aspecten: de mate waarin de organisatie duurzame inzetbaarheid integreert in het HR-beleid, met als criteria de mate waarin medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor onderhoud en ontwikkeling van hun inzetbaarheid en de wijze waarop de stijl van leidinggeven inzetbaarheid bevordert; het geheel aan factoren die de uitdaging en de belasting van het werk bepalen, zoals de inhoud en organisatie van het werk, de arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en arbeidsrelaties; het geheel aan factoren die de functionele geschiktheid van medewerkers bepalen, zoals competenties, vaardigheden en vakkennis; het geheel aan factoren die de vitaliteit van de medewerker bepalen, zoals fysieke mogelijkheden, mentale weerbaarheid, sociale cohesie en motivatie. 2.4 Definitie: inzetbaarheid en duurzame inzetbaarheid Tijdens de eerste bijeenkomst van de werkgroep inzetbaarheid is er gesproken over de doelstelling van de werkgroep en een daarbij passende definitie van het begrip inzetbaarheid. De deelnemers waren het erover eens dat de werkgroep zich vooral moet gaan richten op de toekomst en op de kwalitatieve kant van inzetbaarheid. Hoe ziet de politieorganisatie er over een paar jaar uit en wat vereist dat van de mensen die daarin werken en welke middelen/voorzieningen moet de werkgever daarvoor beschikbaar stellen? Gezocht is naar een passende definitie van inzetbaarheid welke als leidraad zou kunnen dienen voor de werkgroep. Uiteindelijk is ervoor gekozen om niet vast te houden aan een definitie van inzetbaarheid; een vaste definitie waarmee gewerkt zou moeten worden zou wel eens te beperkend kunnen werken. Elementen uit de kernopdracht van HRM binnen de politie zoals beschreven in de voorbereiding van de business case HRM (pagina 6) met enkele toevoegingen lijken goed te passen bij de doelstelling van de werkgroep. Bij inzetbaarheid gaat het dan om het duurzaam realiseren van beschikbaar, gekwalificeerd, gemotiveerd en gezond personeel. Beschikbaar staat hierbij voor het voorzien in de juiste aantallen executief en ATH-personeel op het juiste moment; 7 Uit: NEN richtlijn NPR 6070, blz.5. Versie 1.0 8

9 Gekwalificeerd staat voor het voldoen aan de geformuleerde kwalitatieve eisen in de zin van vakmanschap en competenties; Gemotiveerd staat voor het belang van personeel met de gewenste houding en motivatie en om gemotiveerd houden; Veilig en gezond staat voor het fysiek, mentaal en sociaal in staat zijn tot het uitoefenen van het werk. Met name de laatste drie elementen passen goed bij de doelstelling van de werkgroep. Daaraan moeten nog toegevoegd worden de persoonlijke balans tussen belastbaarheid en belasting en de balans tussen werk en privé. Gaande de discussie in de werkgroep bleken een aantal invalshoeken telkens weer terug te keren: De leeftijd of de leeftijdsfase waar de medewerkers zich in bevinden is van belang (aanvankelijk werd de werkgroep Inzetbaarheid aangeduid als de werkgroep Leeftijdsbewust personeelsbeleid); De dialoog tussen leidinggevende en de medewerker is essentieel, en de heersende cultuur waarin deze dialoog plaats vindt (met al zijn mogelijkheden en beperkingen); Aspecten van inzetbaarheid gelden voor zowel AT personeel als executief personeel, maar het executief personeel heeft een aantal bijzondere werkomstandigheden en functiekenmerken, die specifieke aandacht vragen; De relatie tussen werkbelasting en belastbaarheid, in de context van de balans werk privé, kwam in de discussies aan de orde. Bij het brainstormen werden allerlei ideeën aangedragen, die het fenomeen inzetbaarheid benaderden vanuit: persoonlijke ontwikkeling, fysieke vaardigheden en fitheid, vitaliteit (fysiek, psychisch/mentaal), en mobiliteit in de loopbaan (zowel horizontaal als verticaal en zowel intern als extern). We ontdekten, dat sommige aspecten meer korte termijn georiënteerd zijn (maximaal een paar jaar, zoals fysieke fitheid in de functie en bijblijven in je vak/functie) en andere aspecten (zeer) lange termijn georiënteerd zijn (hoe haal je fit en gezond je pensioen, hoe zorg je ervoor dat je in de tweede helft van je loopbaan nog breed inzetbaar bent en iets te bieden hebt ook op de externe arbeidsmarkt). Zo ontstond gaandeweg het model Inzetbaarheid en Bedrijfsvoering 8 : een blik op inzetbaarheid, waarbij we ook het werk herkenden en de verbindingen zagen met de werkgroep Bedrijfsvoering (gericht op het oplossen van knelpunten in wet- en regelgeving en de toepassing daarvan in de praktijk), daar waar de werkgroep Inzetbaarheid vooral naar de toekomst kijkt. Anders gezegd: inzetbaarheid en bedrijfsvoering zijn twee kanten van één en dezelfde medaille. In dit verband is het goed om te vermelden dat de werkgroep bedrijfsvoering heeft gekeken naar de operationele inzetbaarheid (of: de productieve inzetbaarheid) van het personeelsbestand. In het bijzonder zijn de volgende onderwerpen beschouwd door de werkgroep bedrijfsvoering: de kaders voor arbeids- en rusttijden, het aantal vrije zondagen, modaliteiten en de gemiddelde werkweek, het aantal roostermomenten, kaders voor consignatie, nachtdienstontheffing, teveel en te weinig gewerkte uren in een jaar, uitbetaling overuren aan het eind van het jaar, doorbetaalde pauzes, minder uren werken (IKAP), de regeling partieel uittreden (RPU), en het begrip dienstdag. De in de werkgroep inzetbaarheid gegroeide inzichten rond het thema duurzame inzetbaarheid sluiten goed aan bij de definitie die wordt gehanteerd in de NEN richtlijn : Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een (arbeids)organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren. Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid, voeren dus beleid teneinde van hun medewerkers (ook in de toekomst) toegevoegde waarde te ervaren. Het vermogen van de medewerkers om zich ook in de toekomst aan te passen aan steeds veranderende omstandigheden (in het werk en privé) maakt daar een belangrijk deel van uit. Duurzame inzetbaarheid houdt in: zowel nu als in de toekomst een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat kunnen vervullen en in staat zijn om een succesvolle overstap te maken naar een andere functie, bij de eigen werkgever of elders. Duurzame inzetbaarheid geeft weer wat het vermogen is (ook houding, gedrag, vitaliteit, motivatie, kansen, visie). 8 Zie blz Uit: NEN richtlijn NPR 6070, blz.8. Versie 1.0 9

10 2.5 Ervaringsconcentratie 10 Vanwege de gestaag vergrijzende samenleving zijn oudere medewerkers, net als jongere medewerkers, keihard nodig om de politieorganisatie draaiende en betaalbaar te houden. Oudere medewerkers zijn net als alle politiemedewerkers belangrijk arbeidspotentieel voor de politie en dat kunnen we alleen waarmaken als zo veel mogelijk mensen tot aan de pensioenleeftijd inzetbaar blijven. De neiging is groot om binnen de samenleving in het algemeen en de politie in het bijzonder vergrijzing als een probleem te zien en bestaat op veel plaatsten in de samenleving en zeker ook in arbeidsorganisaties het negatieve stereotype beeld dat oudere medewerkers minder kunnen en niet flexibel zijn. Binnen de politieorganisatie komen deze negatieve stereotype beelden ook voor, zo blijkt uit recent onderzoek 11. Opvallend is dat deze beeldvorming niet alleen bestaat bij jongere mensen en managers, maar ook bij de ouderen zelf heeft postgevat. Dat komt naar voren in de opvatting dat er toch maar weinig loopbaanmogelijkheden zijn voor hen en dat de organisatie niet bereid is te investeren in opleidingen, werkstages of detacheringen die op hun mobiliteit een positieve invloed zouden kunnen hebben. Het bleek echter dat toen deze ervaren medewerkers in het kader van het actieonderzoek Kennis in beweging zelf de mogelijkheden gingen verkennen in samenspraak met leidinggevenden en loopbaanadviseurs, ze ervan overtuigd raakten dat zij zelf ook nog stappen in de loopbaan zouden kunnen zetten. Steeds beter thuis op een steeds kleiner gebied De ervaringsconcentratietheorie (Thijssen, 1996) maakt inzichtelijk hoe loopbaanmogelijkheden en inzetbaarheid van medewerkers in de loop der tijd beperkter kunnen worden als zij hetzelfde werk blijven doen. Deze theorie gaat ervan uit dat met het stijgen van de leeftijd de veelheid aan ervaring doorgaans toeneemt en de verscheidenheid aan ervaring afneemt, waardoor mensen steeds beter thuis raken op een steeds kleiner gebied. Agenten of rechercheurs die jarenlang in dezelfde wijk opereren, aan soortgelijke zaken werken of met een nauwelijks wisselende groep collega s werken, krijgen steeds meer te maken met ervaringsconcentratie. Het verraderlijke hieraan is dat de betrokkene het zelf nauwelijks waarneemt. Het gevolg van het feit dat mensen ervaringsconcentratie zelf niet opmerken, is dat ze op een gegeven moment niet meer zien dat hun werkterrein erg smal is geworden en ze niet meer het vermogen hebben, noch mentaal, noch kwalitatief, om dit versmalde werkterrein te overschrijden, weer op te rekken, te verruimen. Een van de uitingen van te hoge ervaringsconcentratie is dat de betrokken personen ook vaak geen zin meer hebben in scholing die mogelijk tot een andere functie zou kunnen leiden. Vanuit de optiek van ervaringsconcentratie is het dan ook van belang om de beweeglijkheid binnen en tussen functies in een vroeg stadium te blijven stimuleren en mogelijk te maken. Stem het werk en de specifieke kwaliteiten van de oudere medewerker beter op elkaar af Op hogere leeftijd zijn sommige mensen fysiek nog heel sterk, anderen mentaal nog zeer scherp of juist motivationeel gedreven om nog veel tot stand te brengen. Stereotypering van ouderen en standaardisering van hun inzet doet hun mogelijkheden over het algemeen tekort. Uit onderzoek blijkt juist dat naarmate de leeftijd toeneemt de individuele verschillen tussen mensen ook toenemen. Ouderen compenseren bovendien hun mogelijke fysieke beperkingen door wijsheid : de integratie van kennis, ervaring en intuïtie (Boerlijst et al., 1994). Het zou dan ook te prefereren zijn wanneer er een goede afstemming zou kunnen bestaan tussen het werk dat een medewerker doet en de voorkeuren en mogelijkheden die iemand heeft. In dit verband is het ook belangrijk rekening te houden met het feit dat ouderen meer hechten aan autonomie in hun werk dan jongeren. Zij zijn immers ook in hun eigen dagelijks leven gewend hun zaakjes te regelen en willen in hun werk dan ook niet alles voorgeschreven krijgen. Autonomie, zelfsturing en zelfvertrouwen nemen toe in de loop der jaren (Bengtson, Reedy & Gordon, 1985). Het is dan ook juist voor ouderen van belang dat ze zelf meer regelruimte krijgen in het kiezen van hun eigen inzet. Op dit moment is dat nog niet of nauwelijks het geval in de wijze waarop de capaciteitsplanning binnen de politieorganisatie is geregeld. Meerwaarde van gesprekken met collega s In onderzoek komt naar voren wat ook uit vele initiatieven in verschillende korpsen al blijkt: gesprekken en informatieverstrekking in een bredere kring collega s samen met leidinggevenden en personeelsadviseurs leveren een belangrijke bijdrage aan het zelf in beweging komen. Deze collectieve aanpak heeft bovendien als voordeel dat vergrijzing als fenomeen aandacht krijgt, zonder dat oudere medewerkers meteen het gevoel 10 Uit: Tijdschrift voor de Politie, jg.73/nr.1, C. Sprenger en H. de Blouw. 11 Zie ook: Kennis in beweging, onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers, van Sprenger e.a., Politieacademie, 2010 Versie

11 hebben dat er aan hen getrokken wordt om vooral in beweging te komen. Uit ander onderzoek (Roekel, 2008) komt naar voren dat oudere medewerkers zich juist gaan verzetten tegen het nemen van loopbaanstappen, wanneer ze het gevoel hebben dat ze daartoe gedwongen worden. Recente ervaringen in de korpsen Hollands Midden en Zaanstreek-Waterland geven er zelfs aanleiding toe dat het initiëren en stimuleren van gesprekken onder peers (collega s) meer effect heeft dan gesprekken met leidinggevenden. 3. Overzicht van de verbetervoorstellen 3.1 Inleiding In het proces om te komen tot verbetervoorstellen is gebruik gemaakt van het model van de 7 bouwstenen uit de beleidsnota Een leven lang werken en leren van het landelijk programma HRM. Deze beleidsnota is in het CGOP (januari 2010) vastgesteld. Op blz. 8 van deze contourennota staan de volgende 7 bouwstenen van de vitale loopbaan genoemd 12 : Scherp blijven op het vak Blijven ontdekken en ontwikkelen Eigen regie op loopbaan Aansturing op ontwikkeling Loopbaankansen Leermogelijkheden Differentiatie Met het doorlopen van de zeven bouwstenen zijn de diverse aspecten van inzetbaarheid aan de orde gekomen. Per bijeenkomst van de werkgroep zijn telkens één of twee van de bouwstenen behandeld. Van elke bouwsteen is een SWOT-analyse (kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes) gemaakt 13. Aan de hand van deze SWOT-analyse is in de werkgroep verder gediscussieerd over de aanbevelingen die aan het CGOP gedaan zullen worden. Deze aanbevelingen zijn van verschillende orde: het kan gaan om te wijzen op best-practises, op het beter handhaven van bestaande regelgeving of voorzieningen, of er worden voorstellen gedaan met betrekking tot nieuw beleid en/of regelgeving. Tijdens de besprekingen ontstond het besef dat dit model niet alle elementen van inzetbaarheid afdekt. Daarom is door de werkgroep een achtste bouwsteen toegevoegd: het aspect van de gezondheid gedurende het gehele (arbeidzame) leven. In het bijzonder is hierbij gekeken naar de arbeidsomstandigheden (veilig en gezond werken), en de fysieke- en mentale conditie. 12 Voor de definities van de bouwstenen wordt verwezen naar bijlage Zie bijlage 3 voor de SWOT analyse van de bouwstenen Versie

12 Hierna volgen een aantal (meer) in detail uitgewerkte verbetervoorstellen, die ter bespreking kunnen worden ingebracht in het CGOP om te vertalen in maatregelen en regelgeving. Overigens dienen hierbij de raakvlakken met de (overige) ideeën (zie bijlage 4) niet uit het oog verloren te raken, en er zonodig bij betrokken te worden. 3.2 Beleidsmatige randvoorwaarden Bij het ontwikkelen van de verbetervoorstellen kwam de werkgroep in de discussies diverse malen op dezelfde thema s uit, die zijn ervaren als randvoorwaardelijk kader om de voorstellen succesvol te kunnen invoeren. Deze thema s hebben een wat meer beleidsmatig, richtinggevend karakter. Hierna laten wij ze afzonderlijk de revue passeren. Focus op ontwikkelingsgericht leidinggeven Cruciaal voor het succesvol implementeren van de voorstellen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid is de rol van de leidinggevende. De leidinggevende neemt een prominente rol in bij het realiseren van afgesproken beleid. In de dialoog tussen medewerker en leidinggevende moet de leidinggevende in staat zijn om te signaleren welke afspraken effectief en motiverend zijn voor de betreffende medewerker. De leidinggevende moet daarbij keuzes durven maken, immers niet alle medewerkers op een afdeling kunnen tegelijkertijd in aanmerking komen voor nachtdienstontheffing. Dit vergt een andere, meer ontwikkelingsgerichte manier van leidinggeven (zie idee nr. 11! 14 ) dan we tot nu toe gewend zijn. Leidinggevenden zullen hierin de komende tijd opgeleid moeten worden en het selectiebeleid zal hierop aangepast moeten worden. Wordt aan de rol van de leidinggevende onvoldoende aandacht besteed dan zal de duurzame inzetbaarheid niet goed uit de verf komen. Werk met een projectmatige aanpak en met pilots De werkgroep acht een projectmatige aanpak noodzakelijk. Daarbij moet gewerkt worden langs de lijn van pilots. Alleen op die manier kan de werkbaarheid van afspraken en ideeën getoetst worden in de praktijk. Proeftuin situaties vragen om evaluatie na afloop en het doorvoeren van verbeteringen en aanpassingen, teneinde een succesvolle invoering in de gehele organisatie te kunnen verzekeren. Afspraken en ideeën die succesvol blijken in de praktijk zullen gemakkelijker overgenomen worden door de hele organisatie (creëert draagvlak, commitment en enthousiasme). Ook hierin zit een aspect van noodzakelijke organisatieontwikkeling: in de termen van INK (de PDCA cyclus) zijn we sterk in Plan en Do, maar het vervolg naar Check en Adjust is een uitdaging. Leren van fouten en het doorvoeren van verbeteringen als resultante van een leerproces zal bijdragen aan het creëren van een ontwikkelingsgerichte-, verbeteringsgerichte bedrijfscultuur. Ook het áf maken van een voorgenomen verandering, en niet telkens halverwege stoppen en weer met iets nieuws aan de slag gaan, zal helpen in de verdere professionalisering van de organisatie. Maak werk van levensfasegericht personeelsmanagement en laat ruimte voor individueel maatwerk Aan de ene kant wordt geconstateerd dat er als gevolg van de veroudering van de politiepopulatie er vergrijzing optreedt in het personeelsbestand. Aan de andere kant vergroening van jong personeel dat politiemedewerkers vervangt die zijn uitgetreden als gevolg van pensionering, natuurlijk verloop of anderzins. Deze vergroeningsinstroom wordt ingeschat op circa nieuwe politiemedewerkers in de periode 2011 tot en met 2015 (circa 25% van het totale personeelsbestand) 15. Omdat de politie een afspiegeling van de samenleving dient te zijn, wordt ingeschat dat de vergroeningsgolf zal bestaan uit autochtone en allochtone politiemedewerkers. De politie zal multicultureler worden. Ook gaat de politie meer bestaan uit medewerkers die nog een hele beroepscarrière voor zich hebben en dus een grotere behoefte hebben aan opleiding, vorming en ontwikkeling. Ook maatschappelijk gezien zullen deze vergroeningsmedewerkers een carrière voor zich hebben van samenwonen, kinderen krijgen, kinderen opvoeden, mantelzorg verrichten etc. In dat licht wordt ingeschat dat circa 30% van de vergroeningsinstroom uit vrouwen zal bestaan, die - veelal vanuit de toch nog traditionele rolpatroonverdeling maar ook de hoge graad van deeltijdbanen in Nederland - voor deeltijdarbeid zullen kiezen. De vergrijzingsgeneratie binnen de politie is als gevolg van de overwegend autochtone samenstelling monocultureel en in afbouw van haar carrière, maar door de algemene trend van hogere leeftijdsverwachting 14 Zie bijlage 4 voor een overzicht van de gegenereerde ideeën 15 Volgens opgave Expertisecentrum Personeelsvoorziening Versie

13 wel vitaler. De vergroeningsgeneratie daarentegen is multicultureler, evenwichtiger qua verhouding tussen beide seksen en aan het begin van haar professionele en maatschappelijk carrière. Kortom gedurende de komende 10 tot 15 jaar zal het personeelsbestand van de politie bestaan uit twee generaties. Twee generaties, die in het geval van uitblijven van een goed leeftijdsfasebewuste personeelsbeleid en -instrumenten kunnen leiden tot een generatiekloof binnen de interne politieorganisatie met alle mogelijke gevolgen van dien. De vergrijzings- en vergroeningsgeneraties zullen er toe leiden dat er een politieorganisatie zal ontstaan met de eerder geconstateerde verschillen. Bij het niet vroegtijdig signaleren van deze verschillen en door er niet adequaat op inspelen met het nodige beleid bestaat het risico dat tussen en binnen de generaties stigmatisering en verwijdering zullen optreden in plaats van de verschillen te benutten voor de bedrijfsvoering van de politie. Levensfasegericht personeelsmanagement en de ruimte voor individueel maatwerk De randvoorwaarden die een en ander vraagt, zijn door de werkgroep als volgt nader te concretiseren: 1. Creëer een goede balans in personeelsinstrumenten voor de vergrijzings- en vergroeningsgeneratie, alsmede voor de verschillen binnen de vergroeningsgeneratie. Een op te starten dialoog met en tussen de generaties zal zicht kunnen geven op deze balans. (zie voor een voorbeeld van de dialoog tussen generaties het leertraject generatieleren van het korps Twente op pag. 13) 2. Omdat de generaties onderling en zeker binnen de vergroeningsgeneratie verschillen, is er geen behoefte meer aan generieke voor de totale politieorganisatie geldende regels van personeelsbeleid. De behoefte komt te liggen op specifieke, op maat gesneden instrumenten voor de beide generaties en binnen de vergroeningsgeneratie. Te denken valt hier aan een systeem van à la carte te kiezen maatwerkoplossingen voor de generaties en binnen de vergroeningsgeneratie. Op deze wijze krijgt leeftijdsfase bewust personeelsbeleid per levensfase, per sekse en per (multi)cultuur concreet handen en voeten. Onderzoek door de Politieacademie heeft uitgewezen dat het aan te bevelen is om een goede afstemming mogelijk te maken tussen het werk dat een medewerker doet en de voorkeuren en mogelijkheden die iemand heeft. Ouderen bijvoorbeeld hechten meer aan autonomie dan jongeren. Ouderen zijn immers ook in het dagelijkse leven gewend om hun zaken zelf te regelen en willen in hun werk dan ook niet alles voorgeschreven krijgen. Er bestaan bij de politie echter heel wat regelingen en routines die een goede aansluiting tussen ambities, competenties en werk in de weg staan. Als voorbeeld door de onderzoekers wordt genoemd de nachtdienstontheffing voor 55-plussers: Ouderen zouden gebaat zijn bij de keuzemogelijkheid voor halve nachtdiensten, bijvoorbeeld in de vorm van een zeer late of zeer vroege dienst. Daarnaast zijn er juist weer jonge collega s met kleine kinderen voor wie de nachtdienst leidt tot veel problemen in hun privéleven. Goed omgaan met vergrijzing vraagt meer ruimte voor individuele arangementen. Dat vereist echter van de politieorganisatie meer flexibiliteit en creativiteit in het omgaan met capaciteits- en personeelsplanning dan nu het geval is Om in lijn te blijven van specifieke maatinstrumenten zal de voorwaarde hiervoor geschapen dienen te worden in een raamwerk-cao. Een raamwerk dat de kaders aangeeft waarbinnen maatinstrumenten gemaakt kunnen worden. De uitvoering van het kader voor het maken van maatinstrumenten dient niet te leiden tot een limitatieve opsomming van instrumenten, maar juist de ruimte te bieden voor lokaal individueel maatwerk. 4. Ruimte laten voor lokaal individueel maatwerk betekent dus: niet de zaken dichtregelen. Willens en wetens ruimte laten voor de dialoog tussen leidinggevende en de medewerker om dit maatwerk tot op de persoon te kunnen maken, is het devies. Dit vergt een andere stijl van leidinggeven. Een stijl waarbij de leidinggevende zich niet kan verschuilen achter de regelgeving of de (on)mogelijkheden van het werk. Het vraagt om een leidinggevende met lef. Een die in dialoog met zijn / haar medewerkers uit kan leggen waarom er differentiaties 16 Zie Vergrijzing bij de politie: oudere medewerkers zijn onmisbaar van C. Sprenger en H. de Blouw in Tijdschrift voor de Politie, jg.73/nr.1,. Versie

14 zijn met betrekking tot de toepassing van de verschillende maatoplossingen voor de diverse levensfase,sekse en (multi)culturele aspecten binnen zijn / haar eenheid. Deze andere stijl van leidinggeven is een randvoorwaarde om het levensfasegericht personeelsmanagement vorm te kunnen geven. De politiemedewerk(st)er maakt in de context van de maatschappelijke omgeving waarin hij opereert gebruik van zijn / haar discretionaire bevoegdheid. Hij is bevoegd tot toepassing van wettelijke maatregelen, niet verplicht. In zijn / haar professionaliteit past hij zijn / haar bevoegdheden maatwerk en contextgericht toe. Waarom buiten wel professionaliteit en discretionaire bevoegdheden aan de medewerkers toekennen en binnen de organisatie niet met betrekking tot gebruikmaking van personeelsinstrumenten per levensfase, sekse en (multi)cultuur? Voorbeeld uit de praktijk In 2010 heeft korps Twente met SAOP-subsidie het leertraject Generatieleren uitgevoerd. Met de komst van de functie recherchekundige binnen de opsporing diende zich in korps Twente het volgende probleem aan. De recherchekundigen (in opleiding) zijn veelal HBO of hoger opgeleid en zijn van een jonge generatie. Hun direct leidinggevenden zijn vaak doorgegroeide politiemensen, vaak MBO opgeleid, ervaren in hun vak en van een oudere generatie. Hier ontstaat een kloof waardoor beide groepen moeite hebben met het over en weer communiceren. Ze zitten op een andere golflengte en kennen niet de kracht van de andere groep. Om dit probleem het hoofd te bieden is korps Twente met behulp van SAOP-subsidie gestart met een leertraject Generatieleren. Door middel van generatieleren ontwikkelen leidinggevenden een leidinggevende stijl die: ruimte biedt aan de inzet van innovatieve kennis en kunde van de recherchekundigen; recherchekundigen hun innovatieve kracht effectief leert inzetten; ruimte biedt om generatiespecifieke kennis en kunde toe te passen ter versterking van het rechercheproces. In totaal hebben 37 leidinggevenden uit het opsporingsproces en 28 recherchekundigen (in opleiding) deelgenomen aan dit traject. Uit de evaluatie is gebleken dat dit traject slechts het begin is. Een doorstart zal moeten worden gemaakt naar de zittende rechercheurs en hun verbinding met recherchekundigen. De nu getrainde leidinggevenden uit het opsporingsproces krijgen hierin een belangrijke rol. Versie

15 3.3 Verbetervoorstellen Binnen de context van bovengenoemde randvoorwaarden zijn door de werkgroep de navolgende verbetervoorstellen verwoord Introductie van een Persoonlijk ontwikkelingsbudget Het persoonlijk ontwikkelingsbudget levert een bijdrage aan het bewuster worden van de effecten en verschijnselen van ervaringsconcentratie. Met ervaringsconcentratie 17 wordt geduid op het gegeven, dat met het stijgen van de leeftijd de veelheid aan ervaring doorgaans toeneemt en de verscheidenheid aan ervaring afneemt, waardoor mensen steeds beter thuis raken op een steeds kleiner gebied. Wanneer men deze ervaringsconcentratie zelf niet opmerkt, ziet men op een gegeven moment niet meer dat het werkterrein erg smal is geworden, en heeft men vaak ook geen zin meer in scholing die mogelijk tot een andere functie zou kunnen leiden. Het risico op minder/niet inzetbaar zijn neemt daarmee naar evenredigheid toe. De invoering van een persoonlijk ontwikkelingsbudget nodigt uit tot het blijven oriënteren op de eigen loopbaan (- mogelijkheden) en het bieden van faciliteiten heeft een verbredend effect op de inzetbaarheid. Fysieke en mentale fitheid en de motivatie om nieuwe en andere dingen op te pakken, blijken goede voorspellers te zijn om tot op hogere leeftijd inzetbaar te zijn en te blijven. Het persoonlijk ontwikkelingsbudget is bedoeld om de medewerker de mogelijkheid te geven in zichzelf te investeren, en daarmee zijn inzetbaarheid gedurende zijn loopbaan te optimaliseren ( employability ). Dit kan zich richten op competentie ontwikkeling en op fysieke- en mentale fitheid. Het gaat hierbij niet om functiegerichte opleiding, ontwikkeling, training en dergelijke. Hiervoor zijn de studiefaciliteitenregeling en functie- / beroepsgerichte trainingsprogramma s van toepassing. Het persoonlijk ontwikkelingsbudget wordt ook wel als vitaliteitsbudget aangeduid ( gericht op een vitale loopbaan). De beschikbaarheid van een persoonlijk ontwikkelingsbudget stimuleert de medewerker tot het nadenken over de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid op korte en lange termijn. De medewerker kan naar eigen inzicht keuzes maken en is hierbij niet afhankelijk van toestemming van de leidinggevende. Toestemming van de leidinggevende kan namelijk een extra drempel zijn om een gewenste scholing of cursus ter sprake te brengen. De verwachting is ook, dat oudere medewerkers die leren soms als een obstakel zien, door gebruik te maken van het laagdrempelige persoonlijk ontwikkelingsbudget weer meer vertrouwd raken met leren. Kenmerken van het persoonlijk ontwikkelingsbudget: Medewerker staat centraal (niet de werkgever); Naar eigen inzicht te besteden; Binnen budget en kaders geen toestemming van de leidinggevende nodig; Het budget staat los van de studiefaciliteitenregeling; Niet bedoeld voor dienstopleidingen. Kaders: Catalogus met bestedingsdoelen; Overige bestedingsdoelen alleen met instemming van de leidinggevende; Het budget kan niet worden meegenomen naar het volgende jaar. In overleg met de leidinggevende kan het jaarbudget worden meegenomen in de bekostiging van een cursus e.d. die duurder is dan het jaarbedrag van het persoonlijk ontwikkelingsbudget. Financiering: Totstandkoming van het budget is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. De werkgever stelt geld beschikbaar, tijd is investering van de medewerker. Bedrag per jaar: nader vast te stellen. 17 Uit: Tijdschrift voor de Politie, jg.73/nr.1, C. Sprenger en H. de Blouw. Versie

16 Catalogus: Opleidingen, cursussen, trainingen, die bijdragen aan het verbeteren van de eigen inzetbaarheid; Testen, scans, assessments, en dergelijke; Loopbaanadvies; Fit en Gezond: cursussen m.b.t. leefstijl (gezonde voeding, afvallen, bewegen, ontspannen, stoppen met roken, fitness, sportverenigingen, omgaan met veranderingen, omgaan met werkdruk, balans werk privé); Het belang van communicatie bij de introductie Het project Idealoog bij de UMC s laat zien dat een succesvolle introductie van het persoonlijk ontwikkelingsbudget vergezeld gaat met een doordacht communicatie- en informatieprogramma 18. Zo is bij voorbeeld een Persoonlijk Budgetmarkt georganiseerd, die tot doel had om medewerkers te stimuleren hun persoonlijk budget in te zetten. Op een geanimeerde markt met stands werden medewerkers en leidinggevenden door standhouders informatie aangereikt en werden keuzemogelijkheden getoond. De Persoonlijk Budgetmarkt werd ervaren als een geslaagd voorbeeld van kennisdeling. Vrijwel alle UMC s hebben de markt gehouden, vele duizenden medewerkers bezochten de markt. Het persoonlijk budget was voor de UMC s een nieuw onderdeel van hun CAO van Het is ingevoerd om medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid en ruimte te geven om tot hun recht te komen in hun baan en om hun loopbaanwensen vorm te geven. Tegelijkertijd is het gesprek over de besteding van het persoonlijk budget tussen leidinggevende en medewerker een dialoogmoment. Relatie met het leerrugzakje Bij de discussie over het persoonlijk ontwikkelingsbudget moet ook de huidige regeling van het leerrugzakje betrokken worden. Gedacht wordt aan het incorporeren van het gedachtegoed van het leerrugzakje, en daarmee deze laatste regeling op te heffen. 18 Zie het boek Dialoog!, uitgave 2010, SoFoKleS, blz.58 e.v. Versie

17 3.3.2 Portfolio management als instrument ter vergroting van de inzetbaarheid Inleiding Portfolio s geven medewerkers zelf de regie en stellen werkgevers in staat de juiste mensen te vinden. Bij de sector Rijk 19 is binnen de Algemene Bestuursdienst en het Expertisecentrum Arbeidsmarkt Rijk een begin gemaakt om met portfolio s te gaan werken. Portfolio s maken het mogelijk om vraag en aanbod in de organisatie bij elkaar te brengen: welke kwaliteiten worden gezocht voor een vacature, een project, een werkgroep of commissie, e.d. en wie heeft deze kwaliteiten in huis en zou dit werk kunnen en willen doen? Bij uitstek ook een nuttig hulpmiddel dus voor de sector politie in de komende jaren van heroriëntatie als sector, en ter vergroting van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Wat is een portfolio? Hier wordt een portfolio gekenmerkt als een dynamisch digitaal persoonlijk dossier. Idealiter bestaat een portfolio van een medewerker uit vier complementaire delen: 1. Een dossierdeel met daarin een CV en daarnaast tastbare bewijzen van persoonlijke competenties zoals diploma s, getuigschriften, certificaten, EVC s, gevolgde cursussen/opleidingen of andere onderscheidingen. 2. Een analytisch deel met daarin documenten als verslagen van functioneringsgesprekken, resultaten van assessments en tests, 360º beoordelingen (door leidinggevende, collega s, klanten ). 3. Een ambitiedocument met betrekking tot persoonlijke ambities, te ontwikkelen kennis en vaardigheden, te volgen opleidingen, etc. 4. Een persoonlijk vrij deel, waarbij ruimte is voor persoonlijke creativiteit wat betreft het verstrekken van informatie over de opdrachten waar men aan gewerkt heeft, persoonlijke interesses, passies of hobby s, blogs, toegang tot netwerken, mediaoptreden, gepubliceerde artikelen, etc. Hierin kunnen reeds aangemaakte profielen op sociale media als LinkedIn of Twitter opgenomen worden. Zo kan men laten zien wat voor netwerk men heeft en waar men op een bepaald moment aan werkt. Dus net zoals een architect of fotograaf zijn belangrijkste werk vastlegt in een portfolio, zou de medewerker dat ook kunnen doen. Dit geldt voor de beleidsmedewerker, maar net zo goed voor iemand in de uitvoering of in het onderwijs). Vanzelfsprekend voert de medewerker zelf de regie over het samenstellen en beheer van zijn portfolio. Hij of zij kan zelf bepalen welke delen van het portfolio voor alle medewerkers zichtbaar zijn en welke alleen op aanvraag. Het portfolio managementsysteem moet flexibel zijn zodat naar wens categorieën kunnen worden toegevoegd of verwijderd. Portfolio s worden zo vormgegeven en opgeslagen (bijv. middels zogenaamde tags ) dat ze via een digitaal systeem - gemakkelijk te doorzoeken zijn door andere medewerkers dit kunnen projectmanagers zijn maar ook medewerkers die op zoek zijn naar hulp van anderen met een specifieke expertise. Kansen die het gebruik van portfolio s biedt Een compleet overzicht van (sterke en minder sterke) competenties, opleidingen, beoordelingen en persoonlijke plannen van individuele medewerkers, maar ook per organisatie of van de politiesector als geheel. Dit geeft mogelijkheden om een strategisch personeelsbeleid te voeren; Projectmanagers kunnen gericht zoeken naar medewerkers met bepaalde competenties of kennis in databases met politiemedewerkers. Dit bevordert de slagkracht en de flexibiliteit van de politiesector; Door de hoge transparantie van hun prestaties zijn medewerkers zelf gemotiveerd om hun portfolio up-todate te houden. Medewerkers worden zelf verantwoordelijk voor hun employability en hebben ook een goed inzicht in wat ze kunnen en nog moeten ontwikkelen. De interne mobiliteit binnen de politiesector zal groter worden; Zelfvertrouwen, trots en plezier in het werk zal toenemen. Men kan een mooi dossier opbouwen dat ook van nut is als men buiten de politiesector solliciteert; Jonge medewerkers zijn al gewend om zich persoonlijk te profileren op persoonlijke websites zoals LinkedIn, Hyves of Facebook. De adoptie van een portfolio systeem zal voor hen eenvoudig zijn. Overige medewerkers zullen waar nodig training moeten krijgen om hun digitale vaardigheden omtrent persoonlijke profilering te verbeteren. 19 Uit de nota Het Nieuwe Werken bij het Rijk, van het Programma Vernieuwing Rijksdienst - BZK (2011), blz Versie

18 Hulpmiddel voor portfolio management Een algemeen bekend digitaal hulpmiddel voor registratie van het eigen portfolio en ten behoeve van matching van vraag en aanbod is LinkedIn. Binnen de politiesector wordt door 4 politieorganisaties gebruik gemaakt van het digitaal systeem Mentor. In de sector Rijk wordt voor de departementen gebruik gemaakt van het digitaal systeem Mobiliteitsbank Rijk. De CAOP heeft voor de zorgsector een instrument ontwikkeld voor de zorgsector (benaderbaar via ). Kortom er zijn diverse digitale systemen (ongetwijfeld nog veel meer dan de hierboven genoemde) in de diverse sectoren aanwezig. Nadere actie is nodig en betrekkelijk gemakkelijk uit te voeren om een uiteindelijke keuze te bepalen en het gekozen systeem operationeel te maken. Versie

19 3.3.3 Meer doen met EVC Wat is EVC? EVC is de afkorting van Erkennen van Verworven Competenties. EVC beoogt de herkenning, waardering en erkenning (accreditatie) van wat een individu heeft geleerd in elke mogelijke leeromgeving: in formele omgevingen zoals op school, maar ook in niet-formele of informele omgevingen zowel op het werk als privé. Het instrument EVC brengt de kennis en kunde in beeld die mensen op een bepaald moment hebben. Die competenties kunnen overal vandaan komen. De essentie van EVC is namelijk het erkennen dat leren niet alleen gebeurt via het formele onderwijs. Leren gebeurt ook in andere leeromgevingen en via talloze andere manieren van leren. Laat zien wat je in huis hebt 20 Veel organisaties beseffen niet dat zij over een schat aan kennis en ervaring beschikken. Vaak zijn zij veel rijker dan gedacht; organisaties halen namelijk niet altijd uit hun medewerkers wat erin zit. EVC is een waardevol loopbaaninstrument dat de kennis, talenten, vaardigheden en ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers inzichtelijk maakt. Het resultaat? Gemotiveerde mensen, een beter zicht op het menselijk kapitaal (via portfolio management, zie het verbetervoorstel in paragraaf 3.3.2), en veel meer profijt en plezier van de investering in de medewerkers. Resultaten met EVC in Limburg-Noord: 46 medewerkers deden assessment 24 medewerkers scoorden (niveau) hoger 5 medewerkers scoorden lager t.o.v. eigen beeld 11 medewerkers scoorden nagenoeg gelijk of iets hoger 1 medewerker kreeg een ander advies 5 medewerkers geen resultaat bekend (niet bereikbaar) Gevolgen voor opleidingen Bij 13 medewerkers input organisatiekeuze opleiding ivm niveau 6 medewerkers vrijstelling voor een (groot) deel van de doorgaans dure opleiding Winstpunten behoorlijke winst in capaciteit behoorlijke winst in financiën Mobiliteit 19 medewerkers kregen een andere job Landelijke werkgroep ervaringscertificaat als HRM-instrument De positieve ervaringen in Limburg-Noord hebben ertoe geleid dat er inmiddels een landelijke werkgroep EVC als HRM-instrument is opgericht. Zij willen een landelijke projectorganisatie realiseren die EVC als HRMinstrument vorm geeft. Het beleid met betrekking tot EVC zal erop gericht moeten zijn dat medewerkers meer zicht krijgen op de eigen competenties en ontwikkelingsmogelijkheden en worden geïnspireerd en gestimuleerd om daar in het werk of in de loopbaan iets mee te gaan doen. Dat vraagt om een voorziening met o.a. een heldere procedure, een portfolio systematiek, heldere kwaliteitseisen aan het Ervaringscertificaat en erkende beoordelende EVC-aanbieders. De landelijke werkgroep heeft inmiddels vast kunnen stellen dat er binnen de korpsen behoefte is aan het Ervaringscertificaat. 20 Uit de brochure Erkennen van Verworven Competenties als onderdeel van loopbaanontwikkeling van het korps Limburg-Noord Versie

20 Dialoog Een ervaringscertificaat kan belangrijke input geven aan het gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Het kan richting geven aan de te volgen opleidingen, loopbaanstappen, studiefaciliteiten en strategische personeelsplanning. Tevens kan vastgesteld worden door zowel de medewerker zelf als de organisatie in hoeverre een medewerker voldoet aan functiekwalificaties van bijvoorbeeld de huidige functie of bij doorstroom aan nieuwe functiekwalificaties. Het is daarmee een positieve bijdrage aan loopbaanontwikkeling en mobiliteit. Aanbeveling EVC is een positief instrument en ontwikkelgericht. Samen met het idee van het portfolio komt het goed van pas als tevens het idee van een breed mobiliteitscentrum wordt gerealiseerd. De praktijk in andere sectoren laat zien dat met EVC (flink) bespaard kan worden op onderwijs. Enerzijds doordat medewerkers alleen die cursussen of opleidingen gaan volgen waarvan vastgesteld is dat ze dat aankunnen. Anderzijds doordat ze geen opleidingen gaan volgen waarvoor de competenties al aanwezig zijn of hiervoor vrijstelling krijgen. Het verdiend aanbeveling om EVC als HRM-instrument te ontwikkelen en op eenduidige wijze te implementeren binnen de korpsen en daarbij aansluiting te zoeken bij het project van de landelijke werkgroep Ervaringscertificaat als HRM-instrument`. Versie