Competent Leidinggeven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Competent Leidinggeven"

Transcriptie

1

2 2 Competent Leidinggeven Praktijkgids voor resultaten met anderen Leidinggeven is steeds meer iets van en voor iedereen geworden. In onze netwerkmaatschappij spelen we allemaal wel eens een leidinggevende rol. Werken aan beter leidinggeven is daarmee van steeds groter belang. Voor organisaties, waar de direct leidinggevende de spil is tussen de ambities en doelstellingen van de organisatie en die van de medewerkers. En voor u persoonlijk: of u nu manager, medewerker of zelfstandige professional bent, u heeft steeds vaker de kwaliteiten van anderen nodig om samen met u resultaten te leveren. Dan gaat het om persoonlijk leiderschap, waarmee u anderen kunt motiveren zonder u op een machtspositie te beroepen. Gelukkig is effectief leidinggeven geen kwestie van een positie hebben of krijgen. Een machtspositie wil helemaal niet vanzelfsprekend zeggen dat u er iets mee gedaan krijgt. Persoonlijk leiderschap is ook niet zomaar een kwestie van een 'geboren leider' zijn. Honderdduizenden mensen binnen of buiten organisaties worstelen dagelijks met hun leidinggevende taken, vaak zonder dat ze daar goed voor getraind of bij geholpen worden. Toch is dat niet nodig. We weten inmiddels genoeg, over de menselijke natuur en over wat wel en wat niet werkt in organisaties, om beter leidinggeven mogelijk te maken. Leidinggeven is WERK, het is een taak, die je dan dus ook vaardig of minder vaardig kunt vervullen. Net als bij alle andere werk: kun je er meer of minder talent voor hebben; kun je met je zwakke en sterke punten qua talent leren omgaan; kun je er beter in worden door te oefenen (als je weet wat wel en wat niet werkt); kost het tijd, aandacht en energie om dat te doen; en leidt het vervolgens tot grote voldoening als je merkt dat je succes hebt.

3 3 Een leider zijn we allemaal wel eens Leidinggeven valt te leren. Dat wil zeggen: als je er talent voor hebt. Bij leidinggeven gaat het erom resultaten te bereiken met en door anderen. Anderen gemotiveerd meekrijgen om gezamenlijk iets te realiseren wat ieder voor zich op zijn eentje niet gekund had. Niet iedereen kan dat even goed. Een competente leider weet niet alleen wat hij dan moet doen of laten, maar ook in hoeverre zijn persoonlijke achtergrond, zijn leiderschapstalenten, hem daar meer of minder behulpzaam bij is. Op basis daarvan kunt u gericht die leiderschapscompetenties verder ontwikkelen waarvoor uw talent u de mogelijkheid biedt. Geldt dit alleen voor leidinggevenden? Die kunnen er zeker van profiteren. Maar het geldt voor ons allemaal. In onze informatiemaatschappij is langzamerhand iedereen wel op de een of andere manier afhankelijk van anderen om zijn resultaten te realiseren. Geeft u leiding aan een afdeling of team in een organisatie? Dan kunt u nog de illusie koesteren dat die positie alléén u de macht geeft om uw medewerkers te laten doen wat ze volgens u moeten doen om het gezamenlijk resultaat te bereiken. Maar die vlieger gaat steeds minder op. In onze wereldwijd verbonden informatiemaatschappij verouderen bestaande kennis en vaardigheden steeds sneller: we moeten steeds nieuwe leren. Een medewerker die daarin meegaat, ontwikkelt zich tot een unieke professional die niet verteld moet worden wat hij moet doen, maar dat zelf het beste weet. Als leidinggevende blijft u dan weinig anders over dan medewerkers inspirerend te motiveren om enthousiast het beste uit zichzelf bij te dragen. Leidinggeven wordt dan richtinggevend anderen inspireren om gecoördineerd een gezamenlijk resultaat te behalen. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor mensen op een formele leiderschapspositie maar voor iedereen die unieke competenties van anderen moet coördineren voor een resultaat. En dat is eigenlijk iedereen wel eens wanneer hij in een project met anderen moet samenwerken. Zo n rolwisseling van meewerken naar leidinggeven en weer terug maken we steeds vaker mee. Coördineren van activiteiten van anderen met het oog op een concreet resultaat vindt natuurlijk meestal wel plaats in een organisatorische context. Maar organisatorische contexten zijn er in soorten. Van de grote multinationals waar klassieke organogrammen nog steeds een belangrijke basis zijn, tot netwerkorganisaties van professionals die ieder voor zich en voor eigen rekening en risico in steeds wisselende verbanden samenwerkingsprojecten aangaan. Wie in zo n project welke activiteiten van anderen moet coördineren, hangt telkens af van het te bereiken resultaat en de verschillen in competenties van de projectleden. De leidinggevende van vandaag is hier de medewerker van morgen. In onze snel veranderende maatschappij zijn netwerkorganisaties nogal eens in het voordeel boven grote bedrijven met een klassiek organogram. Sneller, beter en meer klantgericht. Gebrek aan formele structuur is hier een voordeel: op voorwaarde dat er competent leiding wordt gegeven waar het gezamenlijk resultaat dat vereist.

4 4 Leiderschap en management Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen leiderschap en management. Kort gezegd verwijst het eerste naar inspirerend en persoonlijk motiverend meekrijgen van anderen (hier volgers genoemd), het tweede naar vakkundig organiseren en belonen van door de manager gewenst gedrag. De unieke professionaliteit van ieder van ons maakt dat wij zelf het beste weten wat ons te doen staat om een goed resultaat te bereiken. Als een manager gedrag van ons probeert te organiseren en belonen dat wij zelf daarvoor niet relevant vinden, zullen we toch geneigd zijn om zelf te doen wat in onze ogen wel werkt. Ook management werkt alleen goed wanneer dat ondersteund wordt door persoonlijk motiverend leiderschap. Leiderschap dat niet aansluit bij de problemen die volgers zelf willen oplossen, is gedoemd te mislukken. Het doet er daarbij niet zoveel toe waar die problemen in eerste instantie vandaan komen. Ze kunnen rechtstreeks op individuele behoeften van volgers zelf berusten, maar het kan ook zijn dat de leider een groep als geheel heeft geïnspireerd om gezamenlijke problemen ook tot ieders individueel probleem te maken. Sterker, goed leiderschap toont zich in het effectief richten van allerlei individuele wensen en belangen van volgers naar een gezamenlijk gewenst resultaat. Dit effectief richten van verschillende wensen en belangen vraagt nu eens om aandacht voor de onderlinge samenwerking, dan weer om het verhelderen van de noodzakelijke gezamenlijke koers in een veranderende wereld, en op andere momenten weer om goed definiëren en bewaken van de resultaten en de weg daarnaar toe. Een competente leider moet dus evenzoveel verschillende rollen kunnen spelen in de relatie tot zijn volgers. De ene leider is de andere niet, en niet iedereen is dan ook even goed in elke rol. Daarom hebben volgers de ene keer behoefte aan een leider die de koers kan uitzetten, en een andere keer aan iemand die de groep bij elkaar kan houden. Als het niet duidelijk is wat we willen bereiken, dan is het fijn als iemand ons daar een goed overtuigend verhaal voor kan brengen. Die volgen we dan graag. Als we echter als teamleden met onze ego s elkaar meer in de weg zitten dan elkaar helpen, dan wordt er energie afgeschreven die beter voor het resultaat gebruikt zou kunnen worden. De groep in zo n situatie weer tot productieve samenwerking brengen vereist echt ander gedrag dan het houden van een overtuigend verhaal over de koers. Verschillende rollen vereisen vaak ook verschillende mensen. In ons evolutionair verleden ging dat ook zo. Leiderschap was ook toen al gedistribueerd, en ook in onze huidige tijd verwachten volgers niet anders. Dat is een van de redenen waarom netwerkorganisaties in overzienbare projecten gemakkelijk een voordeel krijgen boven hiërarchische.

5 5 Randvoorwaarden uit onze evolutie: natuurlijk leiderschap Competent leidinggeven door individuen gaat over gedrag dat beoogt activiteiten van anderen te coördineren met het oog op een te bereiken doel. Van wezenlijk belang is dan om aan te sluiten bij wat we weten van de achtergronden van dat gedrag en de randvoorwaarden die daaraan gesteld worden. Die achtergronden gaan een paar miljoen jaar terug, en die randvoorwaarden gelden nog steeds. Wij mensen komen niet als een onbeschreven blad ter wereld. Ons gedrag wordt gestuurd door de anatomie en de fysiologie van ons brein in relatie tot uitdagingen die de omgeving ons biedt. Dat brein delen we met onze voorouders die in overzienbare groepen op de savanne in leven moesten zien te blijven met jagen en verzamelen. Weliswaar zijn we ons zo n jaar geleden op een vaste plek met landbouw gaan bezighouden, en hebben we vervolgens een traject doorlopen tot in de huidige complexe maatschappij, in evolutionair opzicht is dat evenwel een flits. Ons brein is nog op het overleven in de savanne georiënteerd. Daar moeten we het mee doen. Onze voorouders, en in hun kielzog dus ook wij, waren geneigd tot volgen. Zij hoefden daar niet over na te denken, dat was de primatenerfenis in hun brein waarmee ook wij het nog steeds moeten doen. Maar volgen van wie? Natuurlijk degene die hen effectief hielp. Iemand die veel honger had, op een roofdier afging en het ook versloeg, werd de held. Hij was verhoudingsgewijs vaker een jonge man, groter en sterker dan gemiddeld. Geslacht, lengte en een jeugdige en krachtige uitstraling werden belangrijke triggers voor volgers. Jong, man, sterk en krachtig: dat zijn kenmerken die opvallen. Onze voorouders leerden dus snel een nieuwe als dan regel: als iemand man, jong en sterk is, dan kan hij je vast helpen met het verslaan van een roofdier. En vervolgens waren die kenmerken op zich zelf genoeg om dat ook te verwachten. Zolang de wereld niet veranderde en dat gebeurde nauwelijks op de savanne was zo n verwachting ook geldig. Vandaag de dag zijn er voor het verschaffen van voedsel echter andere kenmerken nodig, maar we gebruiken zonder erbij na te denken nog steeds de gemakkelijke als dan regel. We noemen dat een stereotype. Daarop selecteren we ook nu nog steeds gemakkelijk leiders, ook al is het lang niet altijd meer effectief. Iemand wordt dus makkelijk als een goede leider van een organisatie beschouwd op basis van ingebakken stereotypen die vroeger ook aan resultaat bijdroegen maar dat nu niet meer hoeven te doen. Voor het verkrijgen van voldoende leeftocht zijn we tegenwoordig onder andere afhankelijk van een goed werkend logistiek systeem en onderlinge samenwerking tussen mensen daarbinnen. Een letterlijke vechtersbaas draagt daar niet erg aan bij. Intelligent en samenbindend coördineren werkt dan een stuk beter.

6 6 Volgers legitimeren leiders Waarom losten onze voorouders niet ieder hun eigen problemen op, maar is een standaard instelling als volger zo effectief gebleken? Omdat het zeer voordelig is als je niet iedere keer opnieuw het wiel hoeft uit te vinden, en vele handen licht werk maken. Samen sta je sterk. Bovendien ligt het grootste risico bij degene die het voortouw neemt. Deze moest dan ook wel succesvol zijn. Anders was het gauw met hem afgelopen. Er is dan ook snel een als dan regel geëvolueerd die inhoudt dat je alleen het voortouw neemt in een situatie waarin je verwacht dat je daar als persoon ook succes mee hebt. Anders kun je je beter als volger bij een beter geschikt iemand als leider aansluiten. Dat is de basis voor gedistribueerd leiderschap. Leiders in spe die op terechte gronden hun talent voor een specifieke leiderschapstaak goed inschatten groot en sterk voor de jacht bij voorbeeld leerden snel om dan ook het voortouw te nemen. En bovendien werd dat ook zo door volgers ingeschat. Daar komt bij dat leiderschap zo zijn voordelen had. Jonge mannen bij voorbeeld kregen het recht op vrouwen, status en een extra stuk vlees na de jacht. Met hun kracht konden ze dat ook afdwingen. Dus de ambitie van jonge mannen om met geweld de baas te spelen verspreidde zich over de generaties. En de beste manier om dat ook te verzilveren was als jonge man om een sterke leider eerst te volgen. Dan kon hij het kunstje afkijken. Dus ook bij jonge ambitieuze mannen is volgen de eerste standaard instelling. Wat leert ons dit alles voor het succes van leiderschap in onze huidige tijd? Allereerst dat leiderschap alleen duurzaam effectief kan zijn als volgers je accepteren als degene die hun problemen mee helpt oplossen. Anders word je gediskwalificeerd. Daarmee samenhangend, dat volgers middelen hebben om uit de hand gelopen autoritair leiderschap dat altijd (zeker bij jonge mannen) op de loer ligt, effectief af te straffen. Vervolgens moeten de voordelen van een gezamenlijk resultaat zo over leiders en volgers worden verdeeld dat de laatsten dat als billijk ervaren. Exorbitante beloningen van leidinggevenden zijn net zo riskant voor het verliezen van legitimiteit als het desnoods met geweld voor zich zelf reserveren van een veel te groot stuk vlees na de jacht. En last but not least functioneert leiderschap alleen goed in kleine, overzichtelijke egalitaire groepen waarin ieder elkaar kent en ieders inbreng ook serieus wordt genomen. De een heeft kennis en vaardigheid op het ene gebied in te brengen, de ander op het andere. Op de savanne werd daar gebruik van gemaakt. Leiderschap was gedistribueerd en dat hoort het ook nu nog steeds te zijn om succesvol te zijn. Dat is ook een belangrijke reden voor het relatieve succes van netwerkorganisaties boven klassieke hiërarchieën in veel situaties.

7 7 Lessen uit ons verleden voor succesvol leiderschap Op basis van onze evolutionaire historie doen zich daarom een drietal grote uitdagingen voor om leiderschap succesvol te laten zijn.. Hou het overzichtelijk Grote organisatorische systemen passen niet bij ons brein dat is ingesteld op overzichtelijke egalitaire groepen waarin iedereen een gelijkwaardige gesprekspartner is. Dat leidt tot de noodzaak om groepen waaraan leiding wordt gegeven altijd klein te houden en informeel. Dat hoeft niet op een enkele plaats, met name de informatietechnologie maakt het mogelijk om zelfs wereldwijd kleine informele teams te creëren en in stand te houden. In grote organisaties betekent het dat beslissingsbevoegdheden zo veel mogelijk naar beneden moeten worden gedecentraliseerd, zodat leidinggevenden op elk hiërarchisch niveau enkel met een klein team van directe medewerkers te maken hebben. Een goede coördinatie van de verschillende niveaus in grote organisaties is dan natuurlijk noodzaak, maar de slechtste oplossing is om dat te realiseren door een enkele leider aan de top die alles zou moeten overzien. In netwerkorganisaties is deze eis van klein en overzichtelijk als vanzelfsprekend gerealiseerd. Wisselende projectteams vormen zich rond een concreet te realiseren resultaat en hergroeperen zich na levering voor weer een nieuwe uitdaging. Dat past bij ons brein. Onze primatenerfenis heeft ons tot geboren netwerkers gemaakt. Legitimeer leiderschap Een ander kenmerk van de savanne was dat leiderschap daarin gedistribueerd was. Daar zijn we op ingesteld. Voor de huidige omgeving houdt dat in dat leiders door volgers enkel worden gelegitimeerd doordat ze iets kunnen waar de volgers behoefte aan hebben. Het feit op zich dat je hoofd van een afdeling of team bent, is geen enkele garantie voor legitimiteit bij je medewerkers. Je kunt ze een tijdlang paaien met salaris of andere arbeidsvoorwaarden, maar dat is uiteindelijk altijd een verliezende strategie. In onze complexe maatschappij, waarin iedereen tot een unieke professional uitgroeit door een steeds meer uniek kennis- en ervaringsprofiel, raken volgers vooral geïnspireerd door een leider die professionaliteit toon op een voor hen relevant gebied. Dat geldt ook voor teamleiders in hiërarchische organisaties. Je moet iets waardevols kunnen leveren. En omdat niet iedereen alles kan, is voor het ene project de een de meest vanzelfsprekende leider, en voor het andere project de andere. Netwerkorganisaties weten dat. Wees billijk Onze voorouders hadden op de egalitaire savanne een sterk gevoel voor billijkheid. De sterke jonge man die een belangrijke bijdrage aan het doden van het prooidier had geleverd, mocht best een beter en groter stuk vlees. Maar het moest niet de spuigaten uitlopen. De verhouding tussen het geleverde en de opbrengst moest een beetje in evenwicht zijn, anders kwam er

8 8 stevige ruzie, in het bijzonder met andere sterke jonge mannen. En dat hield elkaar wel in evenwicht. We zitten nog steeds zo in elkaar. Leiders doen er daarom goed aan hun macht niet te gebruiken voor het opeisen van voordelen qua salaris of anderszins die in de ogen van volgers niet in verhouding zijn met wat zij zelf als de bijdrage van de leider zien aan het gezamenlijk resultaat. Het doet er daarbij niet zoveel toe of zulke voordelen rechtstreeks op de beslissingen van leiders zelf berusten dan wel dat zij zich zoals vaak in complexe organisaties het geval is verschuilen achter het compensatiesysteem of de raad van commissarissen. Gevoelde onbillijkheid leidt altijd tot verlies aan legitimiteit met verlies aan leiderschap en inspirerend vermogen als consequentie. Daar wordt niemand beter van, noch de leider noch diens volgers. Effectief leidinggeven in moderne organisaties Wat weten we over succesvol leidinggeven in organisaties? Onderzoek leert ons het volgende: Leidinggeven vereist actief handelen van u als leidinggevende. Verbinden en inspireren ( transformationeel leiderschap ) werkt beter dan voor wat hoort wat ( transactioneel leiderschap ). Goed leiderschap is een voorwaarde voor succesvol management. Actief handelen Een eerste bevinding is dat coördineren actief handelen van u als leider vereist, ook wanneer het taakvolwassen zelfstandige professionals betreft. Als u leiding moet geven, dan moet u mensen coördineren voor een gezamenlijk resultaat. Als iemand dat in een organisatie bij individuele professionals maar lastig voor elkaar krijgt, kan hij zich snel laten verleiden de boel een beetje bij elkaar te houden door voornamelijk op bestaande processen en systemen te sturen. Met als effect dat er iets ontstaat wat doorgaans met laissez faire leiderschap of iets milder met reactief ingrijpen wordt aangeduid. Hoe meer echter deze stijlen in een organisatie domineren, des te minder effectief worden resultaten geboekt en des te ontevredener zijn per saldo de medewerkers. In hun rol van volger verwachten ze van u als leider dat u ze de richting wijst die hen verder helpt en dat u hen ook het persoonlijke vertrouwen geeft dat hun bijdrage er toe doet. Essentieel daarvoor is dat u als leider, net als vroeger op de savanne, in de buurt bent. In alle betekenissen die we daar aan geven. Niet alleen direct bereikbaar fysiek of steeds vaker door middel van sociale media, maar in elk geval als primus inter pares in een kleine

9 9 overzichtelijke groep maar ook persoonlijk verbonden en billijk delend in de opbrengst van de gezamenlijke inspanning. Goed leiderschap inspireert dan om samen als partners de klus te klaren. Grootschaligheid, afstandelijkheid, pure bureaucratie en onbillijkheid past niet bij onze menselijke aard. Leiderschap: transformationeel (verbinden en inspireren) versus transactioneel (voor wat hoort wat) Wat beide categorieën van leiderschap transformationeel en transactioneel gemeen hebben is dat ze gedrag beschrijven dat beoogt een effect te hebben op resultaten en gedrag van anderen. Dat is de reden dat leiderschap ook wel kortweg wordt aangeduid als resultaten bereiken met en door anderen. Als het echter gaat om de organisatorische functie van beide, dan springen de verschillen direct in het oog. Transactioneel leiderschap verwijst rechtstreeks naar wat in het algemeen met management wordt aangeduid: coachen, beoordelen en sturen van prestaties en resultaat, en daartoe de noodzakelijke beslissingen nemen. Transformationeel leiderschap is op zichzelf niet gebonden aan een organisatorische positie. Iedereen, ook u wanneer u geen formele positie als leidinggevende hebt, kan in beginsel transformationeel leiderschapsgedrag laten zien. In deze betekenis wordt iedereen dan ook wel eens op leiderschap aangesproken, afhankelijk van het resultaat dat bereikt moet worden en de kwaliteiten die hij daarvoor in huis heeft. Dit past bij het gedistribueerd leiderschap waar wij als mensen zo op zijn ingesteld. Het voortouw nemen bij de aanpak van een probleem waarvoor jij de geschikte persoon bent, anderen daarin persoonlijk meekrijgen, hen ondersteunen in het verkrijgen van nieuwe inzichten en vaardigheden maar altijd met respect voor ieders eigenheid en talenten. Dat zijn de vier aspecten waarmee leiderschap van iedereen een succes wordt, ongeacht de organisatorische positie waarin dat wordt uitgeoefend: kiezen inspireren voorwaarden scheppen een voorbeeld zijn Geen goed management zonder goed leiderschap De conclusie ligt voor de hand. Ook al is leiderschap niet iets dat je zou moeten voorbehouden aan managers in gevestigde organisaties, het is wel verstandig om je voor de selectie en ontwikkeling van zulke managers te richten op mensen die in beginsel ook goede transformationele leiders zijn of kunnen worden. Kort door de bocht geformuleerd: goede

10 10 transformationele leiders kunnen doorgaans ook goede managers worden, managers die niet kunnen leiden, zullen hun managersrol waarschijnlijk ook maar matig kunnen invullen. Goede leiders beïnvloeden anderen door hun gezag, goede managers realiseren effectief de resultaten waar ze op aanspreekbaar zijn. Dat zijn twee verschillende rollen en ze moeten voor selectie en ontwikkeling binnen organisaties ook goed onderscheiden worden. Maar goed management zonder goed leiderschap valt nauwelijks te verwachten. Niet in organisaties en niet in andere samenwerkingsverbanden. Wat zijn in organisaties de belangrijke leiderschapscompetenties? Leiderschap wordt zichtbaar in competent leiderschapsgedrag. Wilt u in organisatieverband een succesvol persoonlijk leider zijn, dan heeft u baat bij een twaalftal specifieke leiderschapscompetenties. Het gaat daarbij om de volgende vier categorieën van competenties: maken van keuzes op basis van een visie; anderen daarbij inspireren om met u mee te doen; de voorwaarden scheppen dat ze dat ook echt kunnen; en tenslotte zelf een excellent voorbeeld voor hen zijn. En dat telkens op de volgende drie gebieden: waar gaan we heen; welke expertise hebben we daarbij nodig; en welke partijen betrekken wij daarbij. Gezamenlijk levert dat twaalf onderwerpen op waarop u heel praktisch kunt leren een competent persoonlijk leider te zijn. Leidinggeven en managen Wie niet goed leiding kan geven, kan nooit een echt succesvol manager zijn. Het aspect leidinggeven wordt in grotere organisaties des te belangrijker ten opzichte van managen naarmate er meer tactisch en strategisch moet worden opgetreden of beslissingen moeten worden genomen. Waar moet u aan denken bij effectief leiderschapsgedrag? Strategisch de juiste koers kiezen en anderen daarin geïnspireerd meekrijgen. Tactisch de voorwaarden scheppen dat de organisatie daar goed op wordt ingericht. In het operationele dagelijkse werk een inspirerend voorbeeld zijn.

11 11 Waaraan moet u denken bij effectief management? Strategisch de juiste investeringen doen in middelen en mensen. Een tactische katalysator zijn die altijd op de juiste momenten de juiste mensen en middelen bij elkaar brengt. Operationeel de uitvoering bewaken door coachen en monitoren van mensen en prestaties. Innovatie, coöperatie, klanttevredenheid Als u in onze huidige complexe informatiemaatschappij de bovengenoemde leiderschaps- en managementactiviteiten ook echt effectief wilt laten zijn, is het van belang dat u in elk geval met de volgende ontwikkelingen rekening houdt: De snelle veranderingen in concurrentieverhoudingen, kennisbestanden en kennisafhankelijkheid van individuele professionals leiden tot de noodzaak om steeds vernieuwingen te brengen en te implementeren. Zonder voortdurende innovatie verliest u snel het contact met een steeds veranderende markt. Dat kunt u alleen wanneer u ook zelf het willen innoveren als een van uw belangrijke waarden beleeft en uitdraagt. De eerder geconstateerde unieke professionaliteit van individuele medewerkers, collega s, concurrenten en klanten maakt het onontbeerlijk dat u effectief in coöperatie werkt met iedereen waarvan u voor het behalen van uw resultaat afhankelijk bent, zowel binnen uw eigen organisatie als met klanten en collegaorganisaties. Alwetendheid en alles kunnen is uit, gezamenlijk kennis delen en in win/win verbanden benutten heeft de toekomst. Ook dit gaat des te beter wanneer de geneigdheid tot coöperatie waar dat kan en moet voor u een belangrijke persoonlijke waarde is. Tenslotte, voor uw succes bent u uiteindelijk altijd afhankelijk van klanten die uw producten of diensten afnemen. Klantentrouw in onze transparante informatiemaatschappij is echter steeds minder vanzelfsprekend maar moet in continuïteit verdiend blijven worden. Vroeger kwam klantentrouw te voet en ging te paard. Nu volstaat een muisklik. Klanttevredenheid als continu richtsnoer bij de keuze voor alles wat u als leider doet of laat, kan dan ook het verschil maken tussen uw succes of uw falen. Om effectief te kunnen sturen op resultaten zijn dan ook steeds meer de volgende waarden voor een leidinggevende van belang: Innovatie Coöperatie Klanttevredenheid.

12 12 Dat geldt zowel voor effectief management als voor effectief leiderschap. Het groeiende belang van leiderschap ten opzichte van management kunnen we dan afbeelden in het onderstaande plaatje. Een model voor leiderschapscompetenties Competent leiderschapsgedrag is nooit in zichzelf competent, maar altijd in relatie tot een doel dat er mee beoogd wordt. Welke doelen u hiervoor specifiek kiest, is een kwestie van strategie. Maar ook hier maakt de wereldwijde concurrerende omgeving een paar doelen van specifiek belang voor ieder die leiding geeft in een organisatie. De doelen hebben betrekking op: richting bieden; expertise borgen; goed communiceren.

13 13 Dit is de basis voor een model van twaalf categorieën van leiderschapscompetenties. Als volgt: kiezen inspireren richting expertise communicatie visie en langetermijnstrategie keuzes maken voor keuzes voor visie en ontwikkelen en strategie communiceren en ontwikkelen en vormgeven versterken van verantwoorden kernexpertise visie en strategie kernexpertise medewerkers aan visie, inspirerend overdragen aansprekend uitdragen strategie en kernexpertise en verwoorden verbinden voorwaarden ontwikkeling van uitwisseling met relaties met externe scheppen medewerkers en bronnen van stakeholders realiseren en organisatie in lijn met de kernexpertise realiseren onderhouden strategie bevorderen en bewaken voorbeeld persoonlijke verbinding een inspirerend een persoonlijk voorbeeld zijn aan visie en strategie voorbeeld voor omgaan voor respectvol uitdragen met kernexpertise zijn communiceren zijn Iedere competentiecategorie is vervolgens uitgewerkt in: concrete gedragsvoorbeelden onderliggende persoonlijke talenten. Leiderschapsposities in organisaties en leiderschapscompetenties Verschillende posities in organisaties vragen om verschillende leiderschapscompetenties. In een moderne organisatie hoeft u niet op elk van de twaalf genoemde leiderschapscompetenties uit te blinken. Organisaties zijn er nu juist om maximaal van ieders sterkte gebruik te maken en daardoor met elkaar het verschil te maken. Hieronder volhgt een systematisch model van een tiental prototypische leiderschapsposities dat kan worden toegepast op willekeurige organisaties. Deze posities verschillen in het niveau van het vereiste leiderschap, in samenhang met de breedte van en de verantwoordelijkheid voor uitvoering van werkzaamheden en te nemen beslissingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verschil tussen een teamleider en een topspecialist.

14 leiderschap 14 Leiderschapsposities kunnen bouwstenen zijn voor ontwikkeling van uw leiderschap. Daartoe wordt bij elke positie de competenties die daarvoor van speciaal belang zijn, telkens uitgewerkt in concrete voorbeelden van competent gedrag. Het onderstaande presenteert een overzichtelijk drie-bij-drie schema: drie niveaus van leiderschap x drie niveaus van uitvoering. In de resulterende negen cellen definiëren we vervolgens tien prototypische leiderschapsposities. Veruit de meeste concrete posities in organisaties kunnen wel met een of hooguit twee van deze prototypische posities worden gematcht. Het competentieprofiel voor zo n prototypische positie dat we verderop zullen presenteren, kunt u voor praktische doeleinden dan ook beschouwen als de kern van een concrete positie die met dat prototype matcht. De onderstaande tabel geeft tien prototypische posities weer als een combinatie van niveau van leiderschap en van uitvoering. strategisch lid van een raad van bestuur/ hoofddirectie op voorzitter van een raad van bestuur/ hoofddirectie vakgebied (bv financiën, ICT, HR) topspecialist tactisch senior professional vakmanager/ leider van professionele afdeling (b.v. hoofd general manager van volledige deelorganisatie financiën of hoofd P&O) operationeel operationeel medewerker basis professional teamleider leider van eenvoudige projecten operationeel tactisch strategisch uitvoering Van elke positie is een schema beschikbaar van de belangrijkste competenties inclusief concrete gedragsvoorbeelden voor succesvol functionerend op zo n positie.

15 15 Als illustratie volgt hieronder het schema voor de senior professional; Senior professional Leiderschap Leiderschapscompetenties Strategisch ontwikkelen Bevordert ontwikkeling van medewerkers en organisatie in lijn met de strategie. Expertise bewaken Realiseert en bewaakt uitwisseling met bronnen van kernexpertise. Vakmatig inspireren Is een inspirerend voorbeeld voor omgaan met kernexpertise. Ondersteunende generieke competenties Competentie Niveau Gedragsvoorbeelden Coachen II Geeft specifieke feedback aan anderen ten behoeve van hun ontwikkeling. Helpt de ander zich bewust te worden van de eigen sterke en zwakke punten. Marktgerichtheid III Discussieert met medewerkers/ collega s over mogelijke gevolgen van ontwikkelingen in markt en technologie voor eigen organisatie(onderdeel). Treedt binnen een vakgebied en/of markt op als vraagbaak voor medewerkers/ collega s. Visie III Betrekt de ideeën van medewerkers/ collega s bij de eigen ideeën over de te voeren visie en strategie van eigen organisatie(onderdeel). Geeft anderen inzicht in de consequenties van beleids- of strategiewijzigingen. Creativiteit III Geeft originele suggesties aan medewerkers/ collega s die vastzitten in hun creatieve denkproces. Geeft verschillende oplossingsrichtingen voor een vraagstuk.

16 16 Uitvoering Generieke competenties Competentie Niveau Gedragsvoorbeelden Klantgerichtheid III Stimuleert medewerkers/ collega s eerst de klantbehoeften volledig in beeld te brengen voordat zij met voorstellen komen. Doet voorstellen die aansluiten op zowel korte- als langetermijnbehoeften van de klant. Probleemanalyse III Ondersteunt medewerkers/ collega s bij het analyseren van een probleem, en doet suggesties. Legt vergelijkingen met andere situaties in eigen of andere organisaties. Besluitvaardigheid II Maakt bij het nemen van beslissingen volledig gebruik van de eigen bevoegdheid. Komt snel tot een besluit. Leervermogen III Stimuleert medewerkers/ collega s om cursussen of trainingen te volgen om nieuwe kennis op te doen en vaardigheden te ontwikkelen. Maakt zich nieuwe informatie en inzichten snel eigen en past deze effectief toe in de samenwerking met anderen. Mondelinge presentatie III Helpt anderen met het maken van een goede opzet voor hun presentatie. Presenteert ideeën en feiten op voor alle doelgroepen heldere wijze. Impact II Spreekt zich uit over onderwerpen op een wijze die krachtig en zelfverzekerd overkomt op anderen. Houdt de aandacht van de ander vast door zijn/haar aanstekelijke, energieke manier van optreden. Samenwerken III Stimuleert medewerkers/ collega s om periodiek met elkaar informatie/ kennis te delen. Initieert samenwerking tussen verschillende groepen om een gezamenlijk resultaat te behalen. Initiatief III Vraagt om initiatieven en voorstellen van medewerkers/ collega s. Neemt uit zichzelf taken en bijbehorende verantwoordelijkheden op zich. Kwaliteitsgerichtheid III Stelt de geleverde kwaliteit van producten en/of

17 17 diensten periodiek ter discussie bij anderen in zijn/haar directe werkomgeving. Doet zelf voorstellen om de kwaliteit van producten en/of diensten van zichzelf en medewerkers/ collega s te verhogen. Rollen in persoonlijk leiderschap Ongeacht het organisatorisch verband waarbinnen iemand werkt, heeft ieder een persoonlijke manier van leidinggeven. Zo n persoonlijke manier noemen we de leiderschapsrol die uw voorkeur heeft dan wel die u het gemakkelijkst afgaat. Het aantal persoonlijke leiderschapsrollen dat we kunnen onderscheiden heeft zijn grenzen. Het onderstaande presenteert een omvattend systeem van acht zulke rollen. Wat hebben alle leiderschapssituaties gemeen? In elk geval dat ze zich richten op het realiseren van een concreet resultaat ten behoeve van een belanghebbende, een klant of klantsysteem in een markt. Verder moet u als leidinggevende altijd de samenwerking in het team of de organisatie die dat resultaat moet leveren, effectief realiseren en borgen. Het maakt in het bijzonder nogal een verschil of de context waarbinnen het resultaat geleverd moet worden stabiel of overzichtelijk is, dan wel dat u steeds weer op veranderingen moet reageren. Combinatie van deze aspecten leidt in elk geval tot vier rollen waarop u altijd wordt aangesproken wanneer u de leiding heeft over anderen voor het realiseren van een resultaat: Adequaat reageren op en managen van veranderingen in de klantvraag of de markt Goed en consistent de koers op het beoogde resultaat blijven bewaken Consistent de manier van werken van het team blijven bewaken Adequaat rekening houden met de inbreng en ontwikkelingsmogelijkheden van de mensen in het team. Niet iedereen heeft voor elk van deze rollen evenveel talent. U ook niet. Het is dan ook voor het ontwikkelen van uw persoonlijk leiderschap van groot belang om uw talent voor elk van deze rollen te kennen, alsmede in kaart te brengen in welke mate u al in de praktijk competent bent. Dat maakt het u als leider mogelijk om uzelf in te zetten op de rol die u het beste past, en in overleg met de overige teamleden zo goed mogelijk iedereen op diens eigen sterktes in te zetten. Ook een team werkt het best als leiderschap voor verschillende taken gedistribueerd is, net als vroeger op de savanne. Het is een uitdaging voor u als leider van een team om die distributie zo effectief mogelijk te realiseren.

18 18 De hierboven beschreven vier uitdagingen waar iedere leider voor staat, zijn door de invloedrijke Amerikaanse organisatiepsycholoog Quinn elegant samengevat in een model met vier kwadranten. Als volgt: U kunt zien dat het model wordt bepaald door twee dimensies, waarop personen in hun leiderschapsgedrag kunnen verschillen. Intern versus Extern Flexibiliteit versus Stabiliteit

19 19 Dat leidt tot acht persoonlijke voorkeursrollen, twee in ieder kwadrant. Iedere rol is daarbij uitgewerkt in: De twee belangrijkste competenties om daarin succesvol te kunnen zijn De persoonlijke talenten die daarvoor de basis zijn Het gedrag waaraan je competentie in die rol herkent Concrete tips om je verder in die rol te ontwikkelen Als voorbeeld volgt hieronder de uitwerking van de rol van Netwerker: Netwerker Competenties Netwerken Overtuigingskracht Persoonlijkheid Uit zich zorgvuldig Geeft persoonlijke aandacht aan anderen Werkt graag met anderen samen Streeft naar hoge prestaties Blijft rustig bij tegenslag Wisselt gemakkelijk de aandacht Neemt gemakkelijk de leiding Krijgt graag erkenning Herstelt snel na tegenslag Typering van de Netwerker Actieve vertegenwoordiger van het team naar buiten. Gebruikt externe netwerk om kansen en middelen te verkrijgen. Mogelijkheden is het kernwoord. Aan welk gedrag herken je de competente Netwerker? Investeert in langetermijnrelaties ook als het effect niet onmiddellijk zichtbaar is. Participeert in netwerken ten behoeve van het realiseren van de doelen van eigen organisatie(onderdeel). Benadert relevante personen uit het eigen netwerk om organisatiedoelstellingen te realiseren. Geeft aan wat de voordelen van eigen standpunt voor de ander zijn.

20 20 Speelt tijdens zijn/haar argumentatie in op standpunten, belangen of voorkeuren van de ander. Bouwt in een betoog met name voort op die argumenten waar de ander gevoelig voor blijkt te zijn. Hoe kun je een nog betere Netwerker worden dan je al bent? Sterkte benutten, verzilver je talent Sterkte benutten, wees alert op de context Blijf investeren in lange termijn relaties die mogelijk kansen bieden, ook als het effect hiervan niet direct zichtbaar is. Als u een ander ergens toe wilt bewegen, zoek dan naar datgene waar de ander voor open staat en stem uw argumenten hierop af. Aarzel niet om personen of partijen in uw netwerk te benaderen en hulp of samenwerking te zoeken om doelen te bereiken. Algemene tips voor verdere ontwikkeling tot competente Netwerker Succesvol ontwikkelen, verzilver je talent Succesvol ontwikkelen, leer hoe anderen het doen Investeer in het opbouwen en onderhouden van relaties met andere personen en partijen en het deelnemen in netwerkverbanden, ook als dit niet direct een duidelijk resultaat oplevert. Bedenk daarbij dat netwerken nu eenmaal tijd en moeite vraagt. Zoek tijdens het contact met anderen naar punten die u gemeenschappelijk heeft en zaken waarmee u elkaar van dienst kunt zijn. Speel commerciële kansen of nuttige informatie (waar uzelf en anderen binnen uw eigen organisatie niets mee kunnen) door naar personen in uw netwerk. Netwerken is immers een relatie die van twee kanten moet komen en het geven van informatie, hulp en aandacht is daarbij minstens zo belangrijk als het nemen. Ga regelmatig na of er mensen in uw netwerk zijn die u kunnen helpen bij het bereiken van een (zakelijk) doel dat u voor ogen heeft. Aarzel niet om contact met hen te leggen, mogelijkheden te verkennen en hen om hulp of samenwerking te vragen. Wanneer het van belang is dat u uw netwerk verder uitbreidt, ga dan na wat de omvang en de kwaliteit van uw netwerk zou moeten zijn en hoe u dit kunt bereiken. Formuleer meetbare doelstellingen, bijvoorbeeld: o lid zijn van twee clubs of verenigingen voor datum x;

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Toelichting Je persoonlijke ontwikkeling is een onderdeel in de individuele werkplannen. Om een gewenste ontwikkeling concreet te maken

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid Diddo van Zand Ixly Even voorstellen Mijn rollen: - Ontwikkelen - Ondernemen - Adviseren - Coachen Wat is een Rol? Rol: een samenhangende set werk activiteiten

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Vragenlijst Ondersteuner

Vragenlijst Ondersteuner Competentiescan Werkboek Competentiegericht Oefenen Vragenlijst Ondersteuner Naam feedbackvrager: Functie feedbackvrager: Datum: Deze competentiescan bevat: vragenlijst voor de competenties uit het competentieprofiel

Nadere informatie

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback Marieke de Vries 1 mei 007 60 feedback 1 Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9 Sterkte

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Zelftest communityvaardigheden voor bibliotheekmedewerkers

Zelftest communityvaardigheden voor bibliotheekmedewerkers Zelftest communityvaardigheden voor bibliotheekmedewerkers Onderdeel van toolkit Nieuw Delen 2. Zelftest Werken met Communities Wat kan ik met de zelftest? Hieronder tref je een test aan waarmee je een

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie