Sco o p o p mens e n werk

Transcriptie

1 19 Sco o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD WORX - Ja a r g a n g 5 - n r.19 d e c e m b e r j a n u a r i - f e b r u a r i 2008 A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P D o s s i e r Leiderschap

2 Sco o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Leiderschap Een k w e s t i e van i n l e v i n g Leiderschap bij SD Worx Zelfsturende t e a m s Verregaande autonomie leidt tot grote betrokkenheid Authentiek leiderschap Vernieuwende training vormt bezielende contextbouwers Door waarden gedreven VHIP staat voor consequent leiderschap Leiderschapscursus in pocketformaat 5 vragen over leiderschap Oost West Leiderschap in China en New York Interview Bruno Segers (Real): "We moeten de ondernemingszin aanwakkeren" Terugblik Karel Bosmans, HR-manager in 2004 Werk en leven Voormalig hoofdredacteur en politiek adviseur Mark Van De Voorde over kerk en staat De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 42 t h e m a Leidende functies en vertrouwenspost 48 n a der bekeken De bevoegdheden van de leidinggevende 51 - de k riti s che ki jk va n Koen Magerman 53 - einde ja arsartikel De kritische kijk op 2007 van Koen Magerman 66 - v r a ag en a n t w o o r d Het recht op tijdskrediet en ouderschapsverlof voor leidinggevenden

3 edito Leiderschap Jan van den Nieuwenhuijzen Deze Scoop gaat over leiderschap, iets wat mij als CEO en afgevaardigd bestuurder van SD WORX uiteraard nauw aan het hart ligt. Niet alleen omdat ik zelf een leidende functie inneem, maar ook omdat leiderschap op alle niveaus- het hart van de onderneming vormt. Alle leidinggevenden belichamen de cultuur, de waarden en de strategie van een onderneming. Het belang van leiderschap kan dan ook niet overschat worden. Veel meer zal ik er in deze edito niet over vertellen, want ik had het geluk om eens uitgebreid mijn mening te kunnen vertellen in het dossier zelf. Blader dus gerust verder. Het is weer eens een bijzonder interessante Scoop! jan d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r. 19 (Jan van den Nieuwenhuijzen is sinds 1985 algemeen directeur en afgevaardigd bestuurder van SD WORX.) 1

4 Dossier Leiderschap bij SD WORX Een kwestie van inleving Wat wil je als medewerker horen? Dat je stenen moet kappen of dat je meebouwt aan een kathedraal? De retorische vraag vat de visie op mens en onderneming van CEO Jan van den Nieuwenhuijzen van SD WORX goed samen. Leiderschap wordt pas aanvaard als medewerkers gemotiveerd hun job uitoefenen. Als onderneming en als directe chef moet je dus weten wat hen drijft en moet je hen betrekken bij wat er gebeurt. Joh a n De Cr om 2 Het leiderschap van een onderneming loopt eigenlijk parallel aan de opvoeding van kinderen betoogt Jan van den Nieuwenhuijzen. Denk aan het schoolrapport. Hoe waanzinnig verkeerd is het niet om als ouder en we hebben toch vaak die reflex naar die ene 4 op 10 te staren en voorbij te gaan aan al die andere, prachtige resultaten? We moeten juist dankbaar zijn voor wat goed gaat en in overleg zoeken hoe het komt dat andere resultaten achterblijven. Gaat een bepaalde taak de medewerker niet goed af? Zijn er competenties voor nodig die hij nog moet aanleren? Of ligt het probleem buiten hemzelf, loopt de interne samenwerking stroef? Voor Van den Nieuwenhuijzen is er maar één weg: Leiderschap is een kwestie van inleving. 'Hoe ga je met je chef om?' is een even belangrijke vraag als 'Hoe ga ik met mijn medewerker om?'. Vertaalt u de missie, visie en strategie van SD WORX ook in een motiverend project? Jan van den Nieuwenhuijzen: We zouden aan de medewerkers van SD WORX kunnen zeggen dat ze voor een sociaal secretariaat werken. Wij zeggen liever dat ze bijdragen tot het professioneel beleid van tal van ondernemingen. We willen een wervend project lanceren. Wat hoor je het liefst? Dat je stenen moet houwen of dat je meebouwt aan een kathedraal? Kies je er als onderneming voor om over de taken van een medewerker te spreken of beklemtoon je diens bijdrage? Als CEO bestaat de helft van mijn taken uit uitvoerend werk, maar de voorbereiding van een nota voor de raad van bestuur is wel het startpunt van grote beslissingen. Het is leuker om dat laatste te horen. En dat geldt voor elk individu, op elk niveau. We moeten onze directe chefs er misschien nog meer op sturen. In realiteit blijven de meeste medewerkers wel stenen kappen. Jan van den Nieuwenhuijzen: Dat is inderdaad onvermijdelijk. Daarom moet je vanuit de top van de onderneming je missie, visie en strategie geregeld bijsturen na feedback van je eigen medewerkers. Zij zijn het die voeling hebben met de klant, zij bemerken als eerste evoluties op de markt omdat ze er middenin staan. Als wij in onze strategie zaken vooropstellen die wars zijn van elke werkelijkheid tja, dan heeft het personeel uiteraard het gevoel dat het maar stenen moet kappen, dat het simpel weg taken uitvoert. Te veel ondernemingen maken een onderscheid tussen mensen die denken en mensen die doen. Bij SD WORX willen we dat iedereen meedenkt en meewerkt. Op die open manier toetsen we onze bedrijfsstrategie jaarlijks af en lassen we elke vijf jaar een grondige herziening in. Wat is er nodig om je teamleden te motiveren? Wanneer steekt iemand een tandje bij? Jan van den Nieuwenhuijzen: Je moet er eerst voor zorgen dat een werknemer zich goed voelt bij zijn opdracht. Zorg ervoor dat hij de competenties die hij in zich heeft, kan botvieren en dat hij de capaciteiten die nog wat verborgen liggen, kan ontwikkelen. Maak daarnaast zeker de middelen vrij waarmee hij zijn opdracht goed kan uitoefenen. Stress op het werk komt niet

5 Jan van den Nieuwenhuijzen: Een goede leider moet vooral weten welke rol hij moet spelen op welk moment. In een eerste fase doet hij er goed aan om mensen te betrekken en hun mening te vragen over bepaalde plannen, maar na synthese moet hij ook een knoop kunnen doorhakken, zelfs al is de beslissing niet populair. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r x

6 voort uit te veel verantwoordelijkheid, maar uit de onmogelijkheid om je opdracht uit te voeren. Ik heb het hier niet alleen over een gebrek aan tijd. De afhankelijkheid van collega s of van een andere divisie binnen het bedrijf kan een medewerker vleugellam maken en dus totaal frustreren. Daar moet je een antwoord op bieden. Moet je van specialisten generalisten maken om hen een boeiende baan te blijven bieden? Jan van den Nieuwenhuijzen: Neen, daarin schuilt een denkfout. Veel mensen halen er voldoening uit om een specifieke opdracht tot in de puntjes goed uit te voeren. Dat geeft hen een gevoel van beheersing. Het komt er veeleer op aan om differentiatie mogelijk te maken tussen collega s, zowel in taken als in bijhorend loon dat laatste moet je dan wel goed motiveren. In onze divisie KMO werken we volgens het Proxy -model, waarbij de nabijheid tot de klant centraal staat. Het is de bedoeling dat die klant slechts bij één medewerker van SD WORX met al zijn vragen terecht kan, zijn zogenaamde single point of contact. Die aanpak vereist natuurlijk een grote mate van generalisme van de dossier beheerder. Omdat dat sommige medewerkers minder goed ligt, proberen we hen zoveel mogelijk in te zetten bij klanten die minder uiteenlopende vragen hebben. Deze medewerkers ondersteunen dan hun generalistische collega s bij specifieke vragen. Zo proberen we toch in de mate van het mogelijke rekening te houden met de persoonlijkheid van elke individuele werknemer. Pas op, we vragen van iedereen wel het nodige aanpassings vermogen. Waardensetting Om in een grote onderneming een gemeenschappelijke cultuur uit te bouwen, zijn herkenbare symbolen en begrippen nodig. SD WORX koos in 1996 voor de uitstalbegrippen KIPPP, VERST en KRITAL. KIPPP staat voor Kennisgedreven, Innovatief, Persoonlijk, Pragmatisch en Professioneel en is het vijfletterwoord voor de waarden waarmee en de manier waarop het bedrijf zijn klanten wil benaderen. VERST (vertrouwen, eerlijkheid, respect, samenwerken, teamspirit) staat voor de sfeer die in het bedrijf moet bestaan om die KIPPP-benadering mogelijk te maken. KRITAL is dan weer een vertaling van die centrale bedrijfswaarden naar de kerncompetenties waarover elke medewerker van SD WORX moet beschikken. De SD-mede werker 4 Jan van den Nieuwenhuijzen: Te veel ondernemingen maken een onderscheid tussen mensen die denken en mensen die doen. Bij SD WORX willen we dat iedereen meedenkt en meewerkt.

7 wordt gestuurd op kennisgedrevenheid, resultaat gerichtheid, zin voor initiatief, het teamplayer zijn, zijn aan passings- en leervermogen (KRITAL). Deze competenties worden opgenomen in de evaluatiegesprekken. Omdat SD WORX zichzelf op tijd wil heruitvinden, wordt voortaan INSPIRE het nieuwe concept. Dat staat voor Inspiratie, Samenwerken, Passie, Integriteit en Resultaatgerichtheid. Bedoeling van INSPIRE is de externe KIPPP-waarden te doen samenvallen met de interne KRITAL-waarden. Het beste uit twee werelden wordt in die zin samengevoegd. Die stroomlijning zal de bedrijfscultuur nog versterken, verwacht Jan van den Nieuwenhuijzen. Bestaat het gevaar dat je met de keuze voor deze waarden andere waarden uit het oog verliest? Een nadruk op innovatie zou bijvoorbeeld tot een resem onafgewerkte ideeën kunnen leiden. Jan van den Nieuwenhuijzen: We zijn uiteraard niet over één nacht ijs gegaan bij de opstelling van die waardenset. Ze is een samenvoeging van waarden die elkaar in evenwicht houden. Langetermijnplannen mogen de kortetermijnresultaten niet onmogelijk maken. Innovatie is belangrijk, maar mag niet ten koste gaan van die andere waarde: professionaliteit. Als de I in KIPPP te veel beklemtoond wordt, gaat er misschien een lampje branden bij één van de P s. Momenteel vind ik dat de R van VERST niet sterk genoeg meer uit de verf komt: respect. Als het werk niet loopt zoals we dat zelf graag zouden willen, moeten we vooral naar onszelf kijken en niet te snel een andere divisie met de vinger wijzen. Dat is een vorm van respect voor je collega s. Zo moeten we ook het op tijd komen op vergaderingen terug aanscherpen. Als je te laat komt op een vergadering, lever je de klanten dan wel op tijd aan? Het is een vraag die ik me stel. De ideale chef Met het waardenpakket is het over de hele onderneming duidelijk wat van medewerkers verwacht wordt. Dat helpt de leidinggevenden. Wel is het voor de chefs niet gemakkelijk om die medewerkers op zachte waarden te beoordelen. Krijgen ze daarin begeleiding? Jan van den Nieuwenhuijzen: Persoonlijk spreek ik er mijn collega s van het directieteam op aan als ik vind dat bepaalde houdingen of reacties niet in lijn liggen met de KRITALcompetenties. Zij moeten deze waarden doorgeven, dus moeten ze die ook zelf beleven. Op het hoogste niveau grijpen we dus wel ad hoc in. Daarnaast heeft elke leidinggevende natuurlijk een opleidingstraject gevolgd waarin al veel nadruk op deze waardenbeleving ligt. Zelfkennis en mensenkennis zijn daarin erg belangrijk. We werken met de methode van de MBTI-persoonlijkheidsprofielen (Myers Briggs Type Indicator, red.), waarbij de leidinggevende inzicht krijgt in zijn eigen gedragingen en reacties. We denken eraan om die methode uit te breiden naar alle teams en dus naar elke medewerker, met de bedoeling dat collega s inzicht krijgen in elkaars functioneren zodat er een betere verstandhouding ontstaat op de werkvloer. Het wordt dan voor leidinggevende én medewerker duidelijk hoe ze elkaar onder meer op die waarden kunnen aanspreken. Hoe ga je met je chef om? is een even belangrijke vraag als Hoe ga ik met mijn medewerker om?. Stress op het werk komt niet voort uit te veel verantwoordelijkheid, maar uit de onmogelijkheid om je opdracht uit te voeren. Ondervindt u weerstand tegen de competentiegerichte evaluaties? Jan van den Nieuwenhuijzen: Die zal hier en daar wel bestaan, maar als de chefs eerlijk zijn en bij de evaluatie openstaan voor discussie, dan zie ik alleen maar voordelen. Medewerkers die leergierig zijn en aanpassingsvermogen hebben, wat wij dus belangrijk vinden, zullen ook wel bereid zijn om kritisch naar hun eigen werk en gedrag te kijken, met de bedoeling daarvan iets op te steken. We sturen de chefs er op aan om bij die beoordelingsgesprekken duidelijk aan te geven dat een mindere eigenschap vaak een gevolg is van een goede eigenschap die te sterk aanwezig is. Dat is geen doekje voor het bloeden, dat is gewoon zo. Iets is zelden gewoon negatief. Iemand haalt misschien te weinig resultaten omdat hij haast overdreven nauwkeurig wil werken. Of, want dat gebeurt ook, omdat de chef die nauwgezetheid te veel ondersteunt. Je moet de zaken ruimer bekijken, met respect voor de eigenheid van medewerker en chef. Volgens cijfers van het HR Kenniscentrum van SD WORX is de supportieve leider, die het initiatief bij de medewerker legt maar hem daarin ondersteunt, het meest geliefd. Is hij ook de ideale leider? Jan van den Nieuwenhuijzen: Een goede leider moet vooral weten welke rol hij moet spelen op welk moment. In een eerste d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r. 19 5

8 Jan van den Nieuwenhuijzen: De maatschappelijke normen zijn in de laatste 150 jaar enorm verschoven en elke onderneming is genoodzaakt een stelling in te nemen ten aanzien van die evoluties. Rond het probleem heen fietsen, is geen optie. We moeten onze sociale verantwoordelijkheid opnemen. 6 fase doet hij er zeker goed aan om mensen te betrekken en hun mening te vragen over bepaalde plannen, maar na synthese moet hij ook een knoop kunnen doorhakken, zelfs al is de beslissing niet populair. Hij moet zijn keuzes dragen. Tegelijk moet hij aan de slag met de feedback die hij op een besluit krijgt. Maar dan als informatie voor een volgende stap, niet om zijn eigen beslissing meteen te ondergraven of als verkeerd af te doen. Wat de ideale leider is, hangt ook sterk af van de groeifase waarin een bedrijf zich bevindt. Een startende onderneming heeft meer nood aan leiders die de creativiteit aanzwengelen in hun team. Een grote organisatie zoekt allicht chefs die in staat zijn een grote en diverse groep van mensen te brengen tot concrete resultaten, waarbij gestructureerde processen en een zeker formalisme geen bureaucratie zijn, maar een dynamisch gebeuren. De jongste jaren zie ik overigens meer supportieve leiders. Dat heeft volgens mij te maken met het feit dat de mensen mondiger zijn geworden. Ze willen argumenten horen voor een beslissing, nemen niet zomaar alles aan. Daarnaast is de expertise van medewerkers zo specifiek geworden, dat de chef afhankelijk wordt van hun vakkennis. Hij moet dan niet komen aanzetten met te veel instructies of hij wordt vriendelijk verzocht om het dan maar zelf te doen Medewerkers willen niet zomaar een job uitoefenen, maar verwachten zich persoonlijk te ontwikkelen op het werk. Ze eisen maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze streven naar een beter evenwicht tussen werk en privéleven. Hoe ver ga je daarin mee? Jan van den Nieuwenhuijzen: Dat is een moeilijke oefening. De maatschappelijke normen zijn in de laatste 150 jaar enorm verschoven en elke onderneming is genoodzaakt een stelling in te nemen ten aanzien van die evoluties. In de 19 de eeuw voorzag een goede werkgever in een huis voor zijn medewerkers en hun gezinnen. Dat is vandaag betutteling. Hij mocht toen ongestoord afval in de rivier loodsen, dat zou nu ongehoord zijn. De uitdaging en vragen van vandaag en morgen zijn die naar flexibele werkuren en kinderopvang. SD WORX heeft hierin een afweging gemaakt. We bieden opvang aan tijdens de vakantieperiodes, maar een crèche beheren gedurende het hele jaar achten wij financieel buiten verhouding. Elke onderneming moet hierin een gefundeerde beslissing nemen. Rond het probleem heen fietsen, is geen optie meer. Dan verlies je elke motivatie van je medewerkers. We moeten onze sociale verantwoordelijkheid opnemen. x

9 Dossier Zelfsturende teams Verregaande autonomie leidt tot grote betrokkenheid Meer autonomie en zelfsturing leiden tot een grotere betrokkenheid en een hogere motivatie. Het laat bovendien toe de competenties van medewerkers efficiënter te benutten. Maar voor de directe chef verandert er ook het nodige, want die ziet zijn functie veranderen van controleur naar coach. Hilde Vereecken d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r. 19 Nick Vanhalst (Stanwick Management Consultants): Het komt er op aan om het invoeren van zelfsturende teams gefaseerd te laten verlopen. Heel belangrijk daarbij is dat de eerste stappen op vlak van autonomie aantonen hoe zinvol en gemakkelijker het werk hierdoor wordt. Op die manier worden teamleden snel over hun koudwatervrees voor verandering geholpen. 7

10 8 Het begrip zelfsturende teams is begin van de jaren '90 ingeburgerd geraakt. Het idee van zelfstandig werkende teams is echter al veel ouder. In de loop der tijd zijn aan deze organisatievorm diverse namen gegeven zoals taakgroepen, mini-bedrijf, productie cellen, groepsgerichte verbeteringsteams of resultaat verantwoordelijke teams. Werken met zelfsturende teams vergt enkele basisvoorwaarden om succesvol te zijn. Het invoeren van zelfsturende teams is een werk van lange adem. Verwacht dus geen onmiddellijke rendementstijging. (Nick Vanhalst) Vandaag heeft de term zelfsturend team ingang gevonden. Zelfsturende teams zijn teams van intens verbonden, samenwerkende teamleden met een hoge graad aan zelfstandigheid en empowerment. De leden van een zelfsturend team zullen heel vaak hun eigen werk plannen, eigen problemen oplossen, productie- en dienstengebonden beslissingen nemen en opdrachten uitvoeren op een zelfstandige manier. Door te werken met autonome teams willen we de organisatie van de werkvloer beter laten aansluiten bij technologische ontwikkelingen of marktverschuivingen. (Jan Willems) Centraal in een zelfsturend team staat een afge bakend proces waarrond een team werkt. De taak van het team is dit proces te beheren, te beheersen en te verbeteren. Een ander sleutelwoord is dat de teamleden elkaar nodig hebben, elkaar aanvullen. Bovendien moet ook hun bijdrage op een procesmatige manier beoordeeld worden. Teamleden worden immers niet getaxeerd op aparte taken die ze uitvoeren, maar op hun bijdrage aan de ketting van activiteiten. Zegt Nick Vanhalst, partner bij Stanwick Management Consultants en auteur van het boek Sturen naar zelfsturing. Grotere betrokkenheid De voordelen van werken met zelfsturende teams zijn legio. Het invoeren van zelfsturende teams heeft een positief effect op de bedrijfsresultaten. Bovendien leidt een grotere autonomie tot een grotere betrokkenheid en dus hogere motivatie bij de teamleden. Dit uit zich onder meer in een lager ziekteverzuim, minder arbeidsongevallen. De kansen om zich persoonlijk te ontwikkelen zijn ook groter. Dit laat een betere benutting van het menselijk potentieel binnen de organisatie toe. Ten slotte verhogen zelf sturende teams de flexibiliteit van de organisatie. Medewerkers worden immers multi-inzetbaar, somt Vanhalst op. ST-Groep, een Nederlands organisatieadviesbureau gespeciali seerd in het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen, deed onderzoek naar waarom bedrijven kiezen voor zelf sturende teams. Hieruit bleek dat een verhoging van de flexibiliteit bovenaan het verlanglijstje staat. Ook een verhoging van de betrokkenheid en de productiviteit worden veel genoemd. Deze doelstellingen blijken door de invoering van zelfsturing ook inderdaad gerealiseerd te worden. Daarnaast worden er ook veel positieve effecten waargenomen op het vlak van kosten, een afname van het aantal leidinggevenden en een verhoging van de leverbetrouwbaarheid. Ook melden heel wat respondenten een verlaging van het ziekteverzuim als gevolg van de invoering van teams. Zelfsturende teams zijn vooral in een productieomgeving terug te vinden, maar het concept is ook toepasbaar in andere arbeidsomgevingen. Ook in een administratieve omgeving of in een onderzoeksomgeving gedijen zelfsturende teams. Zelfs in de zorgsector krijgen zelfsturende teams voet aan de grond, bijvoorbeeld in een operatiekwartier of in een project voor begeleid wonen, weet Vanhalst. Korte communicatielijnen Philips Lighting Turnhout experimenteert als sinds begin de jaren negentig met meer teamgericht werken. In 1999 koos de fabriek resoluut voor zelfsturende teams in de verschillende productieafdelingen. We zijn de meest innovatieve lichtfabriek, niet alleen op vlak van producten maar ook op vlak van arbeidsorganisatie. Door te werken met autonome teams

11 Jan Willems (Philips Lighting Turnhout): Het is niet omdat teams een hoge mate van autonomie hebben, dat ze in een vacuüm werken. Communicatie, overleg en vooral feedback zijn cruciaal. willen we de organisatie van de werkvloer beter laten aansluiten bij technologische ontwikkelingen of marktverschuivingen. Als marktleider bepalen wij het tempo van nieuwe ontwikkelingen. Daarom hebben we een efficiënte organisatie nodig met betrokken en gemotiveerde medewerkers. Want zij zijn onze belangrijkste bron van toegevoegde waarde, zegt Jan Willems, projectleider organisatieontwikkeling bij Philips Lighting Turnhout. Een andere reden om met zelfsturende teams te werken, is het creëren van een vlakke organisatie. Zelfsturende teams laten ook korte communicatielijnen toe tussen de werkvloer en de opdrachtgever, de interne klant. We zijn een innovatief bedrijf, we doen veel aan productontwikkeling en dat vraagt enorm veel communicatie tussen diverse partijen. Via zelfsturende teams verloopt de informatiedoorstroming veel sneller dan wanneer de traditionele hiërarchische weg gevolgd wordt. Bovendien laat het toe om klantgericht te werken en maatwerk te leveren, zegt Willems. De autonomie van de teams reikt ver. De teams kunnen bijvoorbeeld zelf de werkbezetting en verlofperiodes regelen. Ook de productieplanning wordt door de teams zelf bepaald. Weliswaar in samenspraak met hun interne klanten en leveranciers. Operatoren kunnen ook ideeën voorstellen bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Zij kunnen immers goed inschatten hoe ze bepaalde ontwerpen in de praktijk moeten uitvoeren. De teamleden leiden elkaar ook op. Bovendien kunnen ze zelf bepalen welke opleidingsnoden het team heeft, vertelt Willems. Continu verbeteren Philips Lighting Turnhout hecht veel belang aan de betrokkenheid van de teamleden bij het productieproces. De operatoren moeten het gevoel hebben dat ze bijdragen aan een eindprodukt, merkt Willems op. Toch wil autonomie niet zeggen dat elk team zijn eigen goesting doet. Essentieel bij zelfsturing is overleg met interne klanten. Begin dit jaar heeft Philips Lighting Turnhout een piloot project, mede gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds (ESF), gestart om het systeem van zelfsturende teams nog te verbeteren. Met Zelfsturing 2008 focussen we allereerst op een d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r. 19 9

12 10 verbeterde afstemming op de veranderende praktijk en businessomgeving. Maar het was ook tijd de balans op te maken van hoe de zelfsturende teams werken. Continu verbeteren is een belangrijke slogan voor ons. En dat uit zich niet alleen in het ontwikkelen van nieuwe producten, maar ook op het vlak van arbeidsorganisatie. De doelstelling van het pilootproject is te komen tot een nog hogere zelfrealisatie, het ten volle ontwikkelen en benutten van competenties, zelfcontrole uitoefenen, verantwoordelijkheden leren opnemen en de motivatie en betrokkenheid van onze medewerkers nog meer verhogen en zo de arbeidstevredenheid nog verhogen. Bovendien laat het pilootproject toe te differentiëren. De teams kunnen zelf bepalen op wat ze willen focussen in hun manier van werken. Dit maakt dat de teams en hun leidinggevenden bewust kunnen kiezen voor gebieden die zij in hun werking willen verbeteren. Hierdoor sluit ons model nu beter aan bij de realiteit van de productieomgeving, motiveert Willems. In de praktijk heeft dit onder meer geleid tot een verfijning van de communicatiekanalen en het gebruiksvriendelijker maken van het stappenplan om zelfsturing in te voeren. Geen onmiddellijk rendement Werken met zelfsturende teams vergt enkele basisvoorwaarden om succesvol te zijn. Het invoeren van zelfsturende teams is een werk van lange adem. Verwacht dus geen onmiddellijke rendementstijging, waarschuwt Nick Vanhalst. Niet alleen moeten de teams samengesteld en opgeleid worden voor hun nieuwe taak, het vergt ook een echte cultuurverandering. Opdat het invoeren van zelfsturende teams zou slagen, is absolute steun van het topmanagement dan ook cruciaal. Ook Willems beaamt dat het invoeren van zelfsturende teams een werk van lange adem is. Er gaat veel aandacht naar het werken in team, maar tezelfdertijd mag de bedrijfsrealiteit niet uit het oog verloren worden. Zelfsturende teams zijn geen verhaal van vrijheid, blijheid. Het is niet omdat teams een hoge mate van aut onomie hebben, dat ze in een vacuüm werken. Communicatie, overleg en vooral feedback zijn cruciaal, zegt Willems. Werken met zelfsturende teams vergt ook een grote openheid van leidinggevenden. Vooral het eerstelijnsmanagement, de directe chefs, zien hun rol drastisch veranderen. Zij werden aangeworven omwille van hun technische capaciteiten en zijn op die basis ook doorgegroeid. Nu wordt van hen verwacht dat ze meer optreden als coach. In plaats van hun technische capaciteiten komen nu hun sociale vaardigheden op de voorgrond te staan. Bovendien voelen deze leidinggevenden zich aanvanke lijk vaak bedreigd want ze verliezen toch een deel van hun controle en impact op het productieproces. Het komt er dan ook op aan om voldoende alternatieven aan te bieden aan het middenkader, benadrukt Vanhalst. Ook medewerkers staan niet altijd te springen om meer autonomie te krijgen. Dat is niet onlogisch, want het vergt ook van de teamleden meer dan alleen maar technische kennis. Ook zij moeten over de nodige sociale vaardigheden beschikken. Bovendien is in een autonoom team de bijdrage van elk teamlid zeer zichtbaar. Een teamlid kan zich dus niet gemakkelijk wegstoppen. Het komt er op aan om het invoeren van zelfsturende teams gefaseerd te laten verlopen. Heel belangrijk daarbij is dat de eerste stappen op vlak van autonomie aantonen hoe zinvol en gemakkelijker het werk hierdoor wordt. Op die manier worden teamleden snel over hun koudwatervrees voor verandering geholpen, zegt Vanhalst. Projectmatige aanpak Nog een andere basisvoorwaarde is dat het proces dat een team moet beheren en verbeteren, dat ook toelaat. Zo moet er voldoende tijd en ruimte zijn voor overleg. In een productieomgeving moet het bijvoorbeeld mogelijk zijn de band stil te leggen of een medewerker te vervangen tijdens het overleg. In een volcontinu productieproces is dat niet altijd even evident. Ook moet het proces voldoende stabiel zijn. Het proces moet gekend, beheersbaar en voorspelbaar zijn. In een pure onderzoeksomgeving is het proces te onvoorspelbaar en zijn zelfsturende teams niet werkbaar, aldus Vanhalst. Het invoeren van zelfsturende teams moet zeer projectmatig aangepakt worden. Omdat het lang duurt alvorens de vruchten ervan duidelijk zijn, is een goede fasering van het project noodzakelijk. Het komt er op aan regelmatig te zorgen voor tussentijdse successen. Een blauwdruk om zelfsturende teams in te voeren, bestaat er echter niet. Het invoeren van zelfsturende teams betekent overigens geen complete breuk met het ver leden. Het is veeleer een volgende stap in de manier waarop wordt samengewerkt. In elk bedrijf is er een of andere vorm van samenwerking en overleg. Door zelfsturende teams in te voeren, wordt een stap verder gezet: teamwerk wordt een organisatieprincipe, aldus Vanhalst. x

13 Dossier Authentiek leiderschap Vernieuwende training vormt bezielende contextbouwers Of moderne bedrijven blijvend succes kunnen boeken, hangt grotendeels af van hun vermogen om te vernieuwen, en efficiënt om te springen met verandering. Voor wie leidinggeeft en graag een rol speelt in zijn bedrijf, betekent dit een grote uitdaging. Dat simpele oplossingen hierbij doorgaans niet de gehoopte uitkomst bieden, beseft niemand beter dan Philippe Bailleur en Christine Pelgrims, beide trainer-adviseur en coach bij SD WORX. Er is nood aan een training die niet louter theorie en methodieken bijbrengt, maar die vooral uitgaat van de persoonlijkheid van elke deelnemer en daarop verder bouwt. De cyclus die ze Het Pad noemden vormt de neerslag van hun verrassende maar eigenlijk heel logische inzichten. Tine Vos Het uitgangspunt zijn de drijfveren die mensen bewegen om te werken. Puur uitvoerend werk is in grote mate afdwingbaar, stelt Philippe Bailleur. Creatief werk, de basis van een vernieuwend en flexibel veranderend bedrijf, vereist echte bezieling bij werknemers, en die kan alleen ontstaan in een stimulerende, veilige context. Er is dus een groeiende nood aan een andere manier van leidinggeven. Zo n context bouw je niet op een paar trucs die je leert tijdens een klassieke cursus leidinggeven. Je wint er wel wat tijd mee, maar het zijn kort-door-de-bochtoplossingen die niet blijven werken. Het gaat erom dat je het trucje invult vanuit je eigen persoonlijkheid. Wie niet trouw blijft aan zijn eigen stijl, valt onvermijdelijk door de mand. Het is dus van belang om je eigen weg te zoeken, en als je die volgt, zul je ook anderen inspireren. De sleutel ligt hierbij in empowerment. Empowering betekent nagaan wat ieder individu het leukst vindt en het best kan, wat hem energie geeft, en dat inpassen in de organisatie. Bedrijven moeten dus veel meer vanuit mensen werken, en niet meer alleen op processen steunen, zoals vroeger. Jongerenmonitor De voedingsbodem voor deze ideeën ontstond bij Philippe eigenlijk al aan de Koninklijke Militaire School, waar hij studeerde, en bij de Belgische krijgsmacht, waar hij eerst als HR-verantwoordelijke werkte en later als trainer in onder meer de domeinen communicatie, leiderschap en verandering. In het leger werden we aangemoedigd om als aanvulling op onze opleiding veel stages te lopen en in de vakanties bijvoorbeeld te werken als jongerenmonitor. Toen merkte ik al dat je als leider soms tegen problemen oploopt waarop je moeilijk de vinger kunt leggen, en die je niet meteen rationeel kunt oplossen. Pas later ben ik daar intensief over gaan doordenken. Black box Bij mij was hetzelfde gevoel ontstaan, vult Christine Pelgrims aan. Ik heb lang als verantwoordelijke interne communicatie bij een grote bank gewerkt. Daarbij leerde ik veel mensen kennen en werden mij allerlei problemen gesignaleerd. Verbaasd merkte ik dat de acties die bedrijven opzette, vaak niet alles ten gronde oplosten. Er bleef een aantal moeilijk te benoemen elementen, de black box, zoals ik altijd zeg, waar we geen vat op kregen. Er waren taboes, hinderpalen waar niet over gesproken werd. Zelf dacht ik een kritische en open geest te hebben, maar ik betrapte mezelf ook op intuïtief jaknikken omdat ik dacht dat dit een hogergeplaatste tevreden zou houden. Dat was erg confronterend. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r

14 Kritiek moet kunnen Bedrijfsprocessen worden nog veel te vaak gestuurd door macht of angst, stelt Christine, mensen denken: raak ik mijn autoriteit niet kwijt, haal ik mijn doelstellingen wel snel genoeg, spelen we wel sterk genoeg in op elk gat in de markt. Dit speelt zowel op organisatieniveau als op microniveau, bij relaties tussen mensen. Wie weinig tijd kan stoppen in wat hij het beste kan, en zich verplicht voelt zich anders voor te doen dan hij is, komt vroeg of laat vast te zitten. Dat is fnuikend voor zijn creativiteit en zijn persoonlijke groei. Als een leidinggevende een veilige omgeving kan creëren, waarin iedereen zich vrij voelt om suggesties te doen en eventueel kritiek te leveren, dan inspireert hij mensen om optimaal te functioneren in het bedrijf. Daarvoor moet hij zich wel eerst zelf goed in zijn vel voelen en weten welke leiderschapsstijl hem het beste ligt. Dit is een proces dat vaak een deel van je loopbaan in beslag neemt, maar terwijl je zelf evolueert, groeien je medewerkers met je mee. Aanvoelen hoever je kunt meegaan, zonder je eigen gevoel en de organisatiedoelen te verloochenen, dat is de kunst. (Christine Pelgrims) Ervaringsleren Gaandeweg ging ik me steeds meer verdiepen in de mechanismen die hierachter zitten en evolueerde mijn taak naar het coachen van groepen en managers bij veranderingsprocessen. Toen ik eenmaal bij SD WORX werkte, herkende ik in Philippe een geestes verwant. Na een tijd groeide het idee om samen trainingen uit te werken die managers konden helpen bij dit soort problemen. Philippe vult aan: We waren allebei gewonnen voor een vernieuwende aanpak waarbij we weinig theorie geven tijdens de cursusdagen. De nadruk ligt heel sterk op leren door ervaring, in een kleine groep en tijdens individuele sessies. Op die manier kunnen we tijdens de sessies veel dieper ingaan op wat de deelnemers zelf aanbrengen. Wel verwijzen we geregeld naar theoretische modellen en methodieken in het cursusmateriaal. 12 Het Pad De twee trainers begonnen met een 4-daagse training, Stapstenen naar effectief leiderschap, om te zien of ze hun inzichten via die aparte aanpak konden doorgeven. Philippe: ik ontwikkelde de 'stapstenen naar effectief leiderschap' in 2003 als enige leiderschapstrainer bij SD WORX. Zeker Christine Pelgrims: "Het vraagt durf en zelfvertrouwen om de controle los te laten en mensen die het verdienen voldoende verantwoordelijkheid te geven."

15 qua persoonsgerichte aanpak was dat voor heel veel trainees even schrikken. Maar al snel ontstond er een positieve verwachting Laat ik toch maar eens naar die training gaan, want daar leer je heel wat over jezelf als leidinggevende. Intussen had Christine ons vervoegd en samen bouwden we vanuit dezelfde filosofie verder aan 'het pad'. Ondertussen nam Christine sinds vorig jaar de fakkel van de 'stapstenen' over. Bedrijven moeten veel meer vanuit mensen werken, en niet meer alleen op processen steunen, zoals vroeger. (Philippe Bailleur) Die eerste cursussen lopen erg goed, vertelt Christine, maar we merken dat er eigenlijk te weinig tijd is om alles wat we in vier dagen losmaken bij de deelnemers in de diepte te behandelen. Bovendien is er meer aandacht nodig voor individuele coaching. Op basis daarvan hebben we Het Pad uitgewerkt. Vooraf krijgt elke deelnemer een intakegesprek, waarbij context en leervragen bekeken worden. Dit vormt de basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Om een beeld te krijgen van zijn beginsituatie doet elke cursist onder meer een zelfonderzoek en een 360 feedback. Het 15-daagse traject zelf loopt over een achttal maanden en bestaat uit drie modules. Module 1 behandelt persoonlijk leiderschap, met thema s als de dilemma s van de leider, inzicht in persoonlijke drijfveren en weerstanden, en feedback op je eigen leiderschapsstijl. In de leider als verbinder gaat het over gebruik maken van diversiteit in persoonlijkheden, stimuleren van zelfsturing, coachend leidinggeven en groepsdynamica. In het laatste deel, de leider als contextbouwer praten de deelnemers over visiebepaling en strategieontwikkeling, begeleiden van verandering, en de relatie tussen persoonlijke en organisatieverandering. Daarna volgt nog een resultaatsmeting via een nieuw 360 graden feedbackonderzoek. Op de projectendag stelt elke deelnemer zijn eigen project voor dat hij tijdens het traject uit gewerkt heeft. Daarbij maakt hij duidelijk wat hij geleerd heeft en hoe hij dat verder gaat toepassen in de werksituatie. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r. 19 Zelfkennis Philippe Bailleur: "Voor Het Pad hanteren we een vernieuwende aanpak waarbij we weinig theorie geven tijdens de cursusdagen. De nadruk ligt heel sterk op leren door ervaring, in een kleine groep en tijdens individuele sessies." Misschien klinkt dit nog erg abstract, lacht Philippe, maar in de praktijk discussiëren we in groep, en ook tijdens individuele gesprekken heel concreet over wat werkt en wat niet werkt op de werkvloer. Vaak blijkt dat managers al dan niet bewust wenselijk gedrag afstraffen en omgekeerd. Controlefreaks of mensen die hun eigen imago altijd voorop plaatsen, bepalen het gezicht van een bedrijf. Als medewerkers dan 13

16 kritiek leveren, veroorzaken ze conflicten die niets oplossen. Zo leren ze vooral voor hun baas te zorgen : om stress en ruzies te vermijden bouwen ze een kritiekloze relatie met hem op, waarbij elke spontane inbreng afgeblokt wordt. Om dit op te lossen moet je allereerst jezelf goed leren kennen, en vervolgens ook open staan voor signalen van anderen, er gevoelig voor worden. Dan plaats je jezelf erboven om het groter geheel te zien en met visie een strategie te bepalen. Ieder doet dit op zijn eigen manier, maar het achterliggende concept is hetzelfde. Dit is authentiek leiderschap. Ex-deelnemers aan Het Pad aan het woord over bewust wording en ervaringsleren 14 Loslaten Het vraagt bijvoorbeeld durf en zelfvertrouwen om de controle los te laten en mensen die het verdienen voldoende verantwoordelijkheid te geven. Veel technisch experts die doorgegroeid zijn, willen zowel technisch up-to-date blijven als goed coachen, vertelt Christine. Dat is praktisch onmogelijk. Door hen te confronteren met wat er in zulke situaties misloopt, overtuigen we hen om te delegeren, zodat ze meer energie hebben om te coachen en te steunen. Durven delegeren betekent niet alles loslaten. In gesprekken, bijvoorbeeld, moet je niet blind je eigen agenda volgen; zo sluit je je af voor signalen van de ander. Maar het is ook niet verstandig om je eigen agenda meteen los te laten als iemand heel emotioneel wordt. Aanvoelen hoever je kunt meegaan, zonder je eigen gevoel en de organisatiedoelen te verloochenen, dat is de kunst. Twintig jaar te laat Het is een continu proces, ook voor onszelf trouwens, bevestigt Christine. Soms mislukken er dingen, maar er moet ruimte voor geklungel zijn, zodat mensen zich veilig voelen om verder te zoeken. Wij evolueren dus zelf ook nog steeds verder, als trainer en coach, en hopen zo steeds meer mensen met steeds andere problemen te kunnen helpen. De deelnemers aan de eerste cyclus waren tevreden, besluit Philippe, soms zelfs emotioneel. Ze hadden de cursus liever twintig jaar geleden al gevolgd. Het ervaringsleren had veel succes bij de deelnemers. Ze wilden geen sessies missen, vormden na korte tijd een hechte groep, en steunden elkaar. Toen ziekte Christine een tijdlang geveld hield, was de betrokkenheid groot. Er was wel meer nood aan individuele sessies. Daaraan werken we in de volgende cycli, en ook aan het verder loslaten van de cursusinhoud: die kunnen ze later wel lezen. Van belang is het werken met concrete cases om een mentale klik te veroorzaken en vervolgens een attitude- of gedragswijziging te realiseren met directe impact op de werkomgeving. Stefan Hosten (Cyberonics): "Je gaat soms op je bek, maar daar leer je het meest van." Veel opleidingsprogramma s staan vol namen van theoretische modellen. Toen hij de brochure van Het Pad in handen kreeg, zag Stefan Hosten meteen dat dit iets anders was. De cursus is bedoeld voor mensen die klaar zijn voor een mentaliteitsverandering, Ze staan op een kruispunt in hun organisatie en hebben de keuze: of ze blijven anoniem in de groep, of ze maken de keuze om hun stempel te drukken op veranderingsprocessen. Ik wil graag die tweede rol opnemen. Mijn baas stimuleert me daar ook in. Hosten werkt voor Cyberonics, een Amerikaans bedrijf dat medische implantaten maakt. De apparaatjes stimuleren de hersenen en zorgen zo voor onder andere veranderingen in bloeddoorstroming in bepaalde hersen gebieden. Voor moeilijk behandelbare epilepsie is deze therapie al erkend als alternatief voor medicatie. Ook bij resistente depressie kan het goed werken. Op dit domein hoopt het bedrijf nog veel te kunnen groeien. Hosten is senior manager clinical operations. Hij leidt en coacht een viertal onderzoekers bij hun werk in en buiten het bedrijf. Voor hem betekende Het Pad echt de start van een bewustwordingsproces. We leerden vooral knelpunten waar we blind voor waren concreet te benoemen en aan te pakken. Ik wilde alles zelf blijven doen en kon slecht delegeren. Nu heb ik er plezier in om goede mensen te coachen in hun job. Het concrete karakter is het sterkste punt van deze cyclus. Dat betekende overigens wel dat het contact

17 met de theorie gaandeweg wat wordt losgelaten. Aangezien ik een theoretische kapstok doorgaans erg prettig vindt, was dat voor mij wel even wennen. Je leert veel uit de groepsgesprekken en -oefeningen. Bovendien ga je telkens na twee cursusdagen weer aan het werk en kun je alles meteen uittesten. Daarbij ga je soms op je bek, maar daar leer je het meest van, en een maand later leg je problemen weer voor aan de trainers. De groep was klein, de aanpak persoonlijk. Positief vond ik ook de afwisseling van individuele en groepssessies. Philippe en Christine zijn bovendien hele sterke trainers. Hun coaching benadert een vorm van therapie. In elk geval is mijn persoonlijke groei al voelbaar, dat blijkt ook uit de reacties van mijn collega s en mijn baas. De cursus is echt niet te vergelijken met een klassieke mini-mba, het is eerder een vorm van persoonlijkheidsontwikkeling. Willy Smit (Seatrade): "Leren praten met je hoofd én met je buik." Ook Willy Smit had de Vier Stapstenen-opleiding al gevolgd. Die had al veel losgemaakt, maar ze vond vier dagen te kort om er zelf mee verder te kunnen. Willy Smit werkt al 20 jaar voor Seatrade, een internationaal transportbedrijf dat 150 zeeschepen in de vaart heeft en instaat voor de bevrachting en de opvolging ervan. Ze geeft leiding aan tien mensen die zorgen voor documentatie, facturatie, krediet- en cashflow management. Door haar lange staat van dienst is ze bovendien een kennisbank voor heel veel collega s. Door de vorige cursus wist ze al aan welke punten ze moest werken: Ik ben gauw ongeduldig, snel veroordelend. Ik sta wel open voor anderen, maar mijn communicatie is nog niet goed genoeg om mensen optimaal te coachen. De opzet van Het Pad beviel me erg goed. Na twee cursusdagen heb je telkens een maand om alles te verwerken en uit te testen. De eerste dagen werkten we vooral aan onszelf, dat was wel confronterend en dus best zwaar. De deelnemers vormden al gauw een hechte groep, waardoor je informeel, tijdens pauzes, ook nog veel opstak. Toen ik, tijdens Het Pad, privé een minder leuke periode doormaakte, ving iedereen me goed op. We kregen echt een nieuwe mindset mee, legt ze uit, en er was tijd om je die eigen te maken. Ik merk zelf dat ik al veranderd ben, dat hoor ik ook van collega s. Ik blijf veel rustiger, wat er ook gebeurt, en heb geleerd verschillen tussen mensen te aanvaarden. Niet iedereen werkt op dezelfde manier, maar dat hoeft geen nadeel te zijn. Ik kon me heel druk maken als mensen bepaalde procedures niet volgden. Vroeger was ik heel zakelijk in al mijn contacten, nu kan ik dat combineren met empathie. Dat werkt erg goed, praten met je buik én met je hoofd. Wat ook veel beter gaat, is zonder frustratie taken delegeren waar ik minder goed in ben. Mijn zelfvertrouwen is sterk gegroeid. Wat ik wil en hoe ik het kan bereiken, dat is allemaal veel helderder in mijn hoofd. Op die manier ben ik ook een voorbeeld, een wegbereider voor andere collega s. In november sturen we trouwens een collega naar de volgende cyclus van Het Pad. Negatieve punten kan ik niet bedenken. De trainers voelen elkaar en de deelnemers goed aan, waardoor je snel leert. Nu heb ik nog contact met een andere deelnemer, wij mailen geregeld en zijn elkaars klankbord. Voor het studeren van theorie heb ik weinig tijd, zoals de meeste managers, dus het concept van ervaringsleren met referenties naar de theorie in de cursus, beviel me zeer. De training was intensief en kostte natuurlijk toch veel energie, maar ik ging erg graag omdat ik er tijd voor introspectie kreeg, buiten de dagelijkse werksfeer. De nieuw verworven inzichten zorgden ook voor een groot gevoel van voldoening achteraf. Meer weten over het pad? Surf naar d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r

18 Dirk Draulans, (tv-)bioloog en redacteur van het weekblad Knack, over leiderschap bij dieren en mensen Over apenallianties en dikke luxewagens Bioloog Dirk Draulans is natuurlijk thuis over dieren en hun gedrag. Als journalist volgt hij bovendien het reilen en zeilen van de mensenmaatschappij van nabij. Hoe veroveren en behouden alfadieren het leiderschap? Pakken ze dat heel anders aan dan wij mensen? Welk dier de kans krijgt de leiding te nemen is heel sterk afhankelijk van de soort, maar het zijn toch meestal fysieke kenmerken die dat bepalen, vertelt Dirk, en dat is al een eerste groot verschil met de mens. De vis met de roodste buik en het hert dat het meeste lawaai maakt, hebben de overhand. Bij dieren die in groepen leven is het vaak de sterkste die de baas is, omdat alles dan voornamelijk om fysieke competitie draait. Daarom zijn de mannetjes meestal veel groter en sterker dan de vrouwtjes. Zo gaat het bijvoorbeeld bij de gorilla s: de grootste, sterkste en agressiefste, het alfamannetje uit de groep, verwerft het recht om met alle vrouwtjes te paren. De anderen moeten lijdzaam toezien of worden weggejaagd. Een ander groot verschil met onze maatschappij is dat er bij de mens veel meer ruimte is voor valse signalen. Ook wie er eigenlijk niet geschikt voor is of zich er niet goed bij voelt, kan gedrag en methodieken aanleren waardoor hij het een hele tijd kan volhouden als leidinggevende. Een ander voorbeeld: als iemand met torenhoge schulden het slim aanpakt, een grote mond opzet en rondrijdt met een luxe auto, kan hij vaak massa s mensen voor de gek houden. Bij dieren zou dat nooit lukken. Zo n leider zou direct door de mand vallen en opzij geschoven worden. 16 Zo zijn er nog aspecten. Goede managers weten dat ze niet alles zelf moeten doen. Ze zijn juist goed in het delegeren van taken die hen niet liggen, en in het motiveren van anderen om die goed uit te voeren. In de natuur speelt dat niet. Wordt een leeuw te oud om constant alert te zijn en direct te reageren op een uitdager, dan is hij een vogel voor de kat en neemt een sterkere concurrent zijn plaats in. Een uitzondering vormt het gedrag van bepaalde soorten mensapen. Zij vormen soms allianties om aan de macht te blijven. Bij chimpansees zien we dat de leider bijvoorbeeld twee potige neven nu en dan toestaat met een vrouwtje te paren, als ze hem in ruil helpen om de andere mannetjes onder de duim te houden. In bonobogroepen zijn de vrouwtjes de baas, dus daar zijn het dan vaak twee vriendinnen die samenwerken om de leiding niet te verliezen. Alles wel beschouwd zijn de verschillen met de mensenwereld misschien toch niet zo groot x

19 Dossier Door waarden gedreven VHIP staat voor consequent leiderschap Een leider dwingt respect af wanneer hij handelt naar de visie en waarden die hij verdedigt en wanneer hij zijn medewerkers op deze waarden beoordeelt. Dat zal enkel lukken als de bedrijfstop zijn aanpak steunt, dezelfde principes uitdraagt. Waarvoor staat uw onderneming? Het is een vraag die automotivebedrijf VHIP zich stelde. CEO Ludo Schulpe getuigt van deze vruchtvolle zoektocht naar identiteit. Joh a n De Cr om VHIP of Van Heck-Interpieces is een zusterbedrijf van het Nederlandse Van Heck, leverancier van auto-onderdelen aan groothandelaars. Van Heck behoort zelf tot de ruimere Sator Holding, met hoofdzetel in Schiedam. Het Belgische VHIP is sinds 2006 een fusie van Van Heck (VH) en Interpieces (IP) en telt 200 werknemers. De joint venture bood het vernieuwde managementteam de kans om met een schone lei te beginnen en werk te maken van een gemeenschappelijke mindset en een uniforme leiderschapsstijl. Met behulp van SD WORX ging VHIP op zoek naar wat precies de waarden zijn waarvoor het bedrijf wil staan. Volgens de methodologie van Richard Barrett moest elke manager uit een verzameling van honderd waarden de tien bedrijfswaarden kiezen die hij of zij belangrijk vond. Daaruit werden na uitgebreid overleg twee waarden weerhouden die iedereen belangrijk vond voor de onderneming en die ook strategisch zinvol waren: open communicatie en respect voor andermans werk zijn vandaag de basisprincipes voor het jonge fusiebedrijf. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 5 - n r. 19 Ludo Schulpe: Als een managementteam de waarden moet benoemen waarvoor zijn onderneming staat, worden de meningsverschillen scherp duidelijk. Dat is een zeer nuttige oefening. Was het moeilijk om bij die waardenbepaling tot een consensus te komen? Ludo Schulpe: Zeer moeilijk. De voorkeurlijstjes van de verschillende managers waren erg uiteenlopend. Dat bewijst natuurlijk meteen de noodzaak van de hele oefening: het was tijd om tot eenvormigheid te komen. De verschillen in voorkeuren waren confronterend. Waar de ene manager een hard gegeven als winst aanstipte, had een andere het over diversiteit. De keuze die je maakt, zegt veel over hoe je naar een onderneming kijkt en op welke manier je de uiteindelijke doelstellingen wil bereiken. 17

20 18 Is deze waardenbepaling geen luxeprobleem? Kan een onderneming in opbouw zich daarmee bezighouden? Ludo Schulpe: Als je niet uitklaart waar je als onderneming voor staat, dan kan je niet voortwerken. Aanvankelijk stond ik nogal sceptisch tegenover die zachte aanpak, ik ben nogal een no-nonsensetype en wil vooral actie. Maar als je binnen je bedrijf op spanningen en tegengestelde verwachtingen botst, dan moet je daar wel eerst iets aan doen. Als er een negatieve energie hangt en er misverstanden zijn, geraakt het eenvoudigste probleem niet opgelost. Dat hebben wij aan den lijve ondervonden en daar hebben we een oplossing voor gezocht. Jullie vragen van de medewerkers respect voor elkaars werk. Is dat respect niet vanzelfsprekend? Ludo Schulpe: Je zou denken van wel, maar in de praktijk zien we andere dingen. Als iemand koffie morst in de hal, gebeurt het dat die persoon gewoon verderloopt zonder de koffie even van de vloer te poetsen. De poetsdienst zal dat wel op zich nemen, is vaak de redenering. Dat kan voor ons niet. Door te hameren op dat respect voor elkaar, blijven mensen gemotiveerd werken. Ze voelen dat wat zij doen, geapprecieerd wordt. Als een bedrijf dat soort van waarden formeel vastlegt, dan kan het daar voortdurend naar verwijzen. Onze waarden respect voor andermans werk en open communicatie staan bijvoorbeeld op affiches in de refter. De onderneming geraakt ervan doorleefd. Alleen als het personeel inziet dat het ons menens is, zal het er ook naar handelen. Bij vage managementpraatjes blijft men op zijn hoede. Waarom kiezen jullie voor open communicatie als centrale bedrijfswaarde? Ludo Schulpe: Door de klemtoon te leggen op open communicatie nodigen we de medewerker uit om voor zijn ideeën op te komen en mogen we van de leidinggevende verwachten dat hij zich daarvoor openstelt. Die zin voor initiatief is een belangrijke motor van innovatie. De open communicatie zet medewerkers er ook toe aan om interne processen te verbeteren. Zo kwam er onlangs vanuit het atelier industrie een opbouwend voorstel over hoe de dienst kon gereorganiseerd worden om de vooropgestelde budgetten te halen. We werken nu volgens dat systeem en het functioneert goed. Pleiten voor open communicatie is tegelijk delicaat. Het vereist dat de directie daar ook zelf naar handelt. Dat is niet zonder risico. Ludo Schulpe: Klopt. De vraag rijst vanaf welk moment je over nieuwe plannen communiceert. Het heeft geen zin om een idee te lanceren dat nog onvoldoende uitwerking kent, maar tegelijk mag je gemor verwachten als je zaken te lang in kleine kring houdt. Dat is ook goed: de medewerkers mogen managers gerust op hun verantwoordelijkheid wijzen. Dat is evenzeer een vorm van open communicatie. Onlangs kreeg ik bijvoorbeeld een van een medewerkster die in zwangerschapsverlof is en die zich afvroeg waarom ze van bepaalde veranderingen niet op de hoogte was gebracht. Of dat nu wel open communicatie was. Tja, ze heeft natuurlijk wel een punt. Pleit je voor open communicatie, dan moet je de bijhorende verwachtingen ook inlossen. Het is een keuze, maar een bewuste.