Plan van Aanpak HRM 18 december 2014

Transcriptie

1 Plan van Aanpak HRM 18 december 2014

2

3 Inhoud Actie-overzicht bij plan van aanpak HRM 5 1. Inleiding 7 2. Visie 9 3. Positionering en verdere professionalisering unit HRM Positionering HRM Verdere verstevigen functie HRM HRM zichtbaar voor medewerkers Verder professionalisering van de unit HRM Cultuur van openheid Ontwikkeling leidinggevenden Managementontwikkeling Managementontwikkeltraject Open communicatie met medewerkers Diversiteit Werving en selectie management Objectieve besluitvorming Beoordelen Personeelsontwikkeling- en bespreking Wat in 2014 is veranderd Programma Werkdruk Resultaten onderzoek en vervolgacties Kosten 25 3

4

5 Actie-overzicht bij plan van aanpak HRM Deze tabel geeft een overzicht van de gerealiseerde en geplande acties voor HRM. De acties worden in het plan van aanpak nader toegelicht. Actie Status 2014 Q Q Q Q Doorlopend HR valt rechtstreeks onder voorzitter RvB Afgerond V Ontwikkelen van HR-strategieplan Gepland x x Strategische Personeelsplanning: PvA Gepland X Vóór 1 april Begeleiden verandertraject DBC-O Gestart X X X Betere informatievoorziening dienstverlening HRM Gestart X Verdiepend onderzoek werkdruk Gepland April Vervolgacties Professionalisering HRM: training en intervisie Gestart X X X Onderzoek om met HRM-afdelingen van andere toezichthouders masterclasses in company te volgen Gepland X X Notitie over span of control/attention/support in RvB Gepland X Managementontwikkeltraject voor RvB, directeuren en unitmanagers Gestart X X X In company cursus gesprekstechnieken voor alle medewerkers Gepland X X X X Beoordelen generieke / individuele aanvullende training medewerkers Gepland X Management deelt concreet voornemen uit MD-traject en bespreekt actief de output van de sessies in units/mt s Gepland X X X Management en medewerkers evalueren huidige (werk)overleggen en stellen evt. bij Gepland X Personeelsbespreking en HR-cyclus: verder uitwerken Gestart X X PvA werkdruk uitwerken en implementeren Gestart X X X X

6 6

7 1. Inleiding In dit plan van aanpak beschrijven wij hoe wij de komende tijd de HRMfunctie bij de NZa versterken. De commissie Borstlap 1 concludeert dat er bij de NZa een investering nodig is het beleid op HRM en de organisatorische inbedding van HRM. HRM moet een steviger positie bij het management en de directeuren krijgen en effectief tegenspraak bieden, adviseert de commissie. Zij concludeert dat HRM de behoefte aan menselijke aandacht onvoldoende heeft onderkend en dat de algemene leiding deze situatie ten onrechte heeft laten voortbestaan. Bovenstaande conclusies zijn hard aangekomen bij de unit HRM. Binnen de unit is uitvoerig stilgestaan bij haar professionaliteit en functioneren en op allerlei manieren is ruimte gemaakt voor zelfreflectie. Dat heeft mede zijn weerslag gevonden in dit plan van aanpak. Voor de investering in HRM doet de commissie vijf 2 specifieke aanbevelingen: 1. Versterk de HRM-functie op alle niveaus, in het bijzonder de rol van HRM-functionarissen naar de leiding en maak de HRM-rol voor de medewerkers zichtbaar. 2. Stuur op voldoende diversiteit binnen de managementteams van alle directies, zodat een juiste balans bestaat tussen prestatie- en mensgerichte managementstijlen; maak dit expliciet onderdeel van de werving en beoordeling van de managers bij de NZa. 3. Corrigeer de negatieve bijeffecten van het geldende HRM-model van de vlootschouw en het kwadranten-model: stigmatisering, eenzijdigheid naar zichtbare prestaties, te geringe waardering van de niet-high-potentials en onvoldoende transparantie over de uitkomsten. Besteed gerichte aandacht aan diegenen die achterblijven en de dynamiek van de NZa moeilijk kunnen volgen. 4. Stimuleer binnen de organisatie een cultuur van openheid, waarin verschillende expertises en conflicterende inzichten aangemoedigd worden, ook om misstanden tijdig op het spoor te komen en maatregelen te kunnen nemen. Uit het medewerkersonderzoek van 2014 blijkt dat NZa-medewerkers tevreden zijn over hun werk en dat de NZa op onderdelen zelfs beter scoort dan andere overheidsorganisaties (bron: Effectory 2014), maar daar staat tegenover dat een klein deel van de medewerkers de werkcultuur typeert als een afreken- en ad hoc cultuur. In het afgelopen jaar hebben wij de aandachtspunten uit dit onderzoek per unit en directie doorgenomen en hiervoor actiepunten geformuleerd waarmee iedere afdeling aan de slag gaat. Hoewel de meeste mensen bij de NZa tevreden zijn over hun werk en de organisatie, moet er ook aandacht zijn voor de kleine groep medewerkers die meer moeite heeft met de werkcultuur, aldus de commissie. In dit plan van aanpak geven we aan hoe we de aanbevelingen van de commissie invullen. Daarbij houden we vast aan wat goed gaat, en pakken we aan wat beter kan en moet. De afgelopen maanden zijn er veel gesprekken gevoerd met medewerkers, managers en de ondernemingsraad binnen de NZa naar aanleiding van de commissie 1 Rapport commissie Borstlap naar het intern functioneren van de NZa, 1 september De vijfde aanbeveling van de commissie ziet op het benoemen van vertrouwenspersonen en het uitdragen van hun mandaat. Hieraan besteden we aandacht in het plan van aanpak Integriteit. 7

8 Borstlap. Ook zijn er bijeenkomsten met medewerkers georganiseerd rond thema s als werkdruk, personeelsontwikkeling- en bespreking en managementontwikkeling. Die bijeenkomsten hebben waardevolle input geleverd voor dit plan van aanpak. De verschillende onderdelen uit dit plan van aanpak zijn of worden de komende periode opgepakt in het programma NZa op Koers. Dit programma borgt de uniformiteit in de verschillende plannen van aanpak en bewaakt de voortgang. Daarnaast ziet het erop toe dat alle acties aansluiten op de NZa strategie en (de in ontwikkeling zijnde) visie op HRM. Per deelproject (bijvoorbeeld werkdruk ) is (of wordt op korte termijn) bepaald wat de doelstellingen, de scope, de acties en de verantwoordelijkheden zijn. De programmamanager rapporteert maandelijks (en indien nodig vaker) via de stuurgroep van het programma aan de Raad van Bestuur over de voortgang van het project. Eind 2015 wordt een eerste, externe tussenevaluatie van de realisatie van het project HRM uitgevoerd, eind 2016 volgt een uitgebreide evaluatie. De doelstellingen zoals deze gesteld worden in de deelprojecten, vormen het uitgangspunt voor deze evaluaties. Gekeken wordt of alle acties zijn uitgevoerd maar ook of de gestelde doelen zijn behaald. Leeswijzer In hoofdstuk 2 beschrijven hoe we de uitgangspunten en prioriteiten van HRM nader uitwerken. Hoofdstuk 3 beschrijft hoe de HRM-functie op alle niveaus wordt versterkt. De wijze waarop we in alle onderdelen van de organisatie een cultuur van openheid stimuleren, komt aan bod in hoofdstuk 4. De acties die we nemen op het terrein van managementontwikkeling worden beschreven in hoofdstuk 5. Alle stappen die we zetten rond personeelsontwikkeling staan in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 gaan we in op het thema werkdruk. Tot slot vindt u in hoofdstuk 8 een overzicht van de kosten die de diverse acties met zich mee brengen. 8

9 2. Visie Op dit moment heeft de NZa geen lange termijn HRM-visie. Daar gaan wij het komende halfjaar mee aan de slag. De unit HRM werkt dit uit samen met de RvB, management en OR. De visie beschrijft de gewenste ontwikkeling van medewerkers, de arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en de wijze waarop we onderling met elkaar omgaan (respect voor elkaars mening, feedback geven, etc.). De HRM visie vormt het uitgangspunt voor de keuzes die gemaakt worden in de acties uit dit plan van aanpak Toekomstige acties moeten passen binnen die visie en voor reeds uitgevoerde acties wordt bezien of deze in lijn zijn met de visie of dat eventuele bijsturing hierin noodzakelijk is. Wij hanteren de volgende uitgangspunten voor HRM binnen de NZa: HRM adviseert en ondersteunt. Medewerkers kunnen altijd binnenlopen met vragen over hun rechtspositie, opleidingen en coaching, conflictsituaties, hun werkrelatie met hun manager of binnen hun team, en andere relevante HR-zaken. HRM is transparant. Zij is open over (de ontwikkeling van) het HRbeleid en nodigt medewerkers actief uit om daar feedback op te geven. HRM toetst. Zij heeft een belangrijke rol om consistentie over de directies heen te bewaken, te bevorderen en te borgen. Medewerkers moeten gelijk worden behandeld. Rode draden worden zichtbaar gemaakt en besproken tot op het hoogste niveau. Voor 2015 gelden de volgende prioriteiten ten aanzien van het HRMbeleid: Managementontwikkeling (zie hoofdstuk 5) Personeelsontwikkeling (zie hoofdstuk 6) Werkdruk (zie hoofdstuk 7) Strategische personeelsplanning (op basis van de HR-strategie) Het begeleiden van verandertrajecten (zie hoofdstuk 6) In de strategische personeelsplanning wordt de relatie tussen de inzet en ontwikkeling van medewerkers en de gewenste personeelscapaciteit voor de toekomst in beeld gebracht. Aan dit plan wordt gewerkt mede op basis van input van medewerkers en de OR. Het besteedt nadrukkelijk aandacht aan onderwerpen als integriteit en een veilige werkomgeving. Vóór 1 april 2015 is een plan van aanpak hiervoor gereed. De komende maanden ontwikkelt HRM een visiedocument voor om nog beter aan te sluiten bij zowel de interne als de externe ontwikkelingen van de organisatie. Dit is geen statisch document, in het tweede kwartaal van 2015 bespreken we de eerste versie met medewerkers. 9

10 10

11 3. Positionering en verdere professionalisering unit HRM De commissie Borstlap adviseert de HRM-functie op alle niveaus te versterken. Daarbij noemt de commissie in het bijzonder de rol van HRM-functionarissen naar de leiding en de zichtbaarheid van de HRM-rol voor de medewerkers. De rol van HRM moet die van een krachtige change agent zijn, zeker gezien de samenstelling van het personeelsbestand van de NZa en de dynamische omgeving waarin de NZa zich beweegt. Daarbij is belangrijk dat HRM een goede ondersteuning biedt bij het verankeren en begeleiden van die veranderingen. Borstlap adviseert tot slot om de voorzitter van de RvB verantwoordelijk te maken voor het HRM beleid. Dat is inmiddels gebeurd. De unit HRM valt sinds september rechtstreeks onder de RvB. Hieronder lichten wij de stappen toe die wij nemen in het verder professionaliseren van de HRM-functie bij de NZa. 3.1 Positionering HRM HRM valt sinds september direct onder de RvB. De voorzitter van de RvB voert wekelijks overleg met de unitmanager HRM zodat deze aangesloten blijft bij de ontwikkeling en de uitvoering van het HRM beleid en het plan van aanpak. De directeuren worden betrokken middels een frequent overleg tussen hen, de unitmanager HRM en de RvB (het P-GMT). Het HRM beleid is daarmee ook een constant onderwerp van gesprek en het overkoepelende HRM beleid komt (minimaal) jaarlijks terug op de bestuursagenda. De HRM-unit bestaat uit een manager, vier adviseurs (waarvan een adviseur organisatieontwikkeling en coaching) en twee medewerkers backoffice. De unitmanager HRM is verantwoordelijk voor het actueel houden van de (reeds aanwezige) beschrijving van taken en verantwoordelijkheden binnen de unit HRM en zorgt dat deze centraal vindbaar is voor de gehele organisatie (zie ook paragraaf 3.3). De unitmanager is voor medewerkers het eerste aanspreekpunt en deze is verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid. HRM stelt de kaders en adviseert en ondersteunt de managers hierbij. De administratieve taken zijn centraal belegd binnen de afdeling HRM en indien mogelijk wordt samengewerkt waar het gaat om faciliterende zaken. Zo wordt samengewerkt met het ECOP 3 op het gebied van juridisch advies en bedrijfsmaatschappelijk werk, neemt de unitmanager HRM deel aan het P-hoofdenoverleg van het ministerie van VWS en wordt overwogen of aansluiting bij P-direct wenselijk is op het moment dat daar weer klanten worden aangenomen. 3 Expertisecentrum Organisatie en Personeel, shared servicecentrum van de Rijksoverheid 11

12 3.2 Verdere verstevigen functie HRM HRM besteedt bij het verder professionaliseren van de HR-functie aandacht aan: Het proces van beoordelen en belonen. Dit moet transparant en uniform zijn. Hierin hebben we dit jaar een aantal stappen gezet. Daar gaan we in hoofdstuk 6 verder op in. De ontwikkeling van medewerkers. De aandacht gaat niet alleen uit naar de hoogvliegers binnen de NZa, maar zeker ook naar de medewerker die de ruggengraat vormt van de organisatie. HRM houdt leidinggevenden scherp door de talenten van alle medewerkers te bespreken en de uitkomsten hiervan om te zetten in ontwikkelmogelijkheden. Zie ook hoofdstuk 6 over personeelsontwikkeling- en bespreking. Het bevorderen van het goede gesprek tussen managers en medewerkers. HRM bevordert het goede gesprek tussen manager en medewerker. Gesprekken tussen leidinggevende en medewerker moeten in vertrouwen en veiligheid gevoerd worden. De basis daarvoor wordt gelegd in het managementontwikkelingstraject (hoofdstuk 5). HRM heeft bij de opzet daarvan een nadrukkelijke rol. Het begeleiden van verandertrajecten. HRM besteedt hier in 2015 nog meer aandacht aan, ook omdat in dat jaar naar verwachting DBC- Onderhoud en het CSZ bij de NZa komen. De HRM-afdeling schakelt hierbij direct met de RvB, management van zowel NZa en DBC-O en CSZ, medezeggenschap en andere relevante stakeholders. HRM heeft hierbij zowel aandacht voor de harde kant (zoals arbeidsvoorwaarden) als de zachte kant (zoals samenwerking). In de trainingen die de HRM-adviseurs volgen is ruim aandacht voor het versterken van de rol van change agent. Het betrekken van medewerkers, OR en management bij de totstandkoming van HRM-beleid- en instrumentarium. 3.3 HRM zichtbaar voor medewerkers Het is belangrijk dat medewerkers weten welke taken en verantwoordelijkheden zijn belegd bij de unit HRM en bij wie ze terecht kunnen van de unit. Daarom zijn of worden de volgende acties ondernomen: Vanuit de unit HRM wordt feedback gevraagd aan medewerkers op ondersteuning van HRM. De ontvangen feedback wordt meegenomen om het HRM beleid en de werkwijze verder te optimaliseren. Meer begeleiding van nieuwe medewerkers, ook in de periode na indiensttreding, door een luisterend oor te bieden en gericht te vragen hoe het gaat. Meer duidelijkheid geven over welke rollen de backoffice van HRM en HR-adviseurs bekleden. Heldere en eenduidige informatie op intranet, in het introductieprogramma en in masterclasses. Medewerkers en managers nog meer betrekken bij HRbeleidsontwikkeling. De ideevorming met betrekking tot personeelsontwikkeling (zie hoofdstuk 6) is hier een goed voorbeeld van. De HRM-adviseurs ondersteunen management en medewerkers bij het vinden van een goede balans tussen mens- en taakgerichtheid. 12

13 HRM voert op verschillende niveaus en in verschillende gremia overleg met de ondernemingsraad. De unitmanager HRM is aanwezig bij het zeswekelijkse formele overleg tussen bestuurder en OR. Ook voert de unitmanager samen met de directeur B&I elke zes weken een bedrijfsvoeringsoverleg met een delegatie van de OR en is zij aanwezig bij informeel overleg tussen de bestuurder en de OR. Deze overleggen dragen bij aan de totstandkoming van goede beleidsplannen in optimaal overleg met de OR. 3.4 Verder professionalisering van de unit HRM We investeren de komende tijd ook in de medewerkers van de unit HRM. Op verschillende manieren werken zij aan verdere professionalisering. Training adviseurs Hierbij verbreden en verdiepen de adviseurs en manager van HRM hun kennis en vaardigheden met betrekking tot de uitdagingen waar de NZa voor staat, zoals de rol van change agent bij veranderingen. Zij volgen trainingen en masterclasses op het gebied van Talentmanagement & Employability, Coaching, Duurzame Inzetbaarheid, Vitaliteit & HRM, Job Crafting, Persoonlijke effectiviteit in het sturen van verandering en Omgaan met weerstand / Veranderen met meer betrokkenheid. Na het volgen van de trainingen is er expliciet aandacht voor het delen van de opgedane kennis en het borgen daarvan. In het unitoverleg en in bilateraal verband delen zij hun opgedane ervaringen. Op die manier vergroten zij hun senioriteit en stevigheid richting de leiding en leren zij nog beter in te spelen op de behoeften van de organisatie, het management en de medewerkers. Intervisie Hierbij gaan de HRM-adviseurs in gesprek over hoe de positionering van HR sterker kan worden, hoe het HR-beleid verder ontwikkeld kan worden, en wordt de samenwerking tussen lijn en staf en staf en medewerker verder verbeterd. Dit doet zij onderling, maar ook in een sessie met de RvB. HRM wordt hierin begeleid door een extern adviseur. 13

14 14

15 4. Cultuur van openheid De commissie Borstlap adviseert om bij de NZa een cultuur van openheid te stimuleren, waarin verschillende expertises en inzichten bij elkaar worden gebracht, om problemen of misstanden tijdig op het spoor te komen en maatregelen te kunnen nemen. In de afgelopen maanden zijn er veel gesprekken gevoerd met medewerkers, managers en de OR die waardevolle input hebben geleverd voor dit plan van aanpak. Uit die gesprekken blijkt dat veel medewerkers met plezier bij de NZa werken. Dit blijkt ook uit het medewerkersonderzoek dat de NZa begin 2014 liet uitvoeren door onderzoeksbureau Effectory. De positieve punten daaruit willen we behouden en zaken die kunnen verbeteren pakken we aan. Wensen van medewerkers over hoe de ideale NZa-organisatie eruit ziet zijn divers, maar er is een duidelijke rode draad uit te halen. De OR heeft die in haar brief Bouwen aan toekomst NZa van 9 oktober 2014 verwoord. Omdat deze brief een belangrijke rol heeft gespeeld bij de totstandkoming van de verbeterplannen van de NZa hieronder een weergave: Vertrouwen, dialoog en elkaar serieus nemen staan centraal in de NZa-cultuur. Openheid, transparantie en elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden en gedrag passen hierbij. Deze basis van vertrouwen schept ruimte om met elkaar in gesprek te gaan waarbij ook de waardering voor medewerkers voldoende aandacht krijgt. In dit gesprek tussen medewerker en manager en tussen medewerkers onderling is ruimte voor het benoemen van zaken die goed gaan en van zaken die beter kunnen. De NZa is een lerende organisatie die openstaat voor verbetering, die evalueert en lessen trekt. Het stimuleren, organiseren en waarderen van tegenspraak is hierbij een voorwaarde. Naast de inhoudelijke vaardigheden van medewerkers en managers krijgt de medewerker als mens aandacht. Dit betekent: persoonlijke belangstelling, kijken naar ieders kracht en kwaliteit, ondersteuning bij wat de medewerker en manager nodig hebben en een gevoel van gezamenlijkheid binnen de NZa. Het management heeft momenteel veel verantwoordelijkheden. Managers zijn verantwoordelijk voor de inhoudelijke resultaten van het werk, het beheer en het personeelsbeleid. Het advies is versterken van de rol van het management op organisatiedoelen, HRM en cultuur. Waarbij uniformiteit tussen directies nagestreefd wordt. Het lager beleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie kan managers meer ruimte geven voor 'P-zaken'. Managers leggen meer de nadruk op motiveren, stimuleren en verantwoordelijkheid geven. Er is een NZa-brede visie die in de hele organisatie doorklinkt en waarnaar we handelen. Top en managers vertonen voorbeeldgedrag om veranderingen teweeg te brengen. 15

16 Op 18 november 2014 zijn de RvB, directeuren en ondernemingsraad met elkaar in gesprek gegaan over de brief van de OR. Daar is vastgesteld dat de beelden breed worden gedragen en we in gezamenlijkheid willen werken aan verbeteringen. Wat verder ter sprake kwam was de wenselijke span of control van een manager (of liever gezegd span of attention/support) binnen de NZa. In het eerste kwartaal van 2015 leggen de RvB en directeuren hierover een voorstel voor aan de organisatie. 16

17 5. Ontwikkeling leidinggevenden Borstlap beveelt aan om een open cultuur te stimuleren en een balans te zoeken tussen prestatie- en mensgerichte managementstijlen. In dit hoofdstuk bespreken we achtereenvolgens het managementontwikkelingstraject van de NZa en het sturen op voldoende diversiteit binnen de managementteams van alle directies. 5.1 Managementontwikkeling De NZa bevindt zich in een complexe omgeving die voortdurend in verandering is. De eisen aan de organisatie zijn hoog. Hierbij ontstaat het risico dat de leiding stuurt op resultaat en productiviteit en minder oog heeft voor de mens- en talentontwikkeling. De uitdaging voor leidinggevenden is om medewerkers vertrouwen te geven en daarmee een klimaat te stimuleren waarin medewerkers in hun kracht worden gezet en gemotiveerd hun werk doen. Een ander aandachtspunt is het handelen in het belang van de organisatie. Hoge druk op het werkprogramma kan leiden tot een te sterke focus op de eigen taken. Het risico is dat op zo n moment het NZa-brede belang uit het oog wordt verloren. Er moet aandacht zijn voor het tijdig betrekken van collega s van andere organisatieonderdelen. Van leidinggevenden vraagt het om het eigen belang opzij te zetten ten gunste van het organisatiebelang. Zo voorkom je dat er losse eilandjes ontstaan. De uitdaging voor de managers bij de NZa zit in het verbinden en in het schakelen tussen inhoud en coachend leidinggeven: naast begeleiding op de inhoud en (situationele) sturing op richting, óók aandacht voor de sterke punten, talenten en ontwikkeling van medewerkers. Dit zorgt voor een beter presterend team waar de medewerkers optimaal tot hun recht komen Managementontwikkeltraject Om dit te bereiken is in 2014 een managementontwikkeltraject gestart waaraan alle directeuren, managers en de Raad van Bestuur deelnemen. De eerste bijeenkomst heeft half november plaatsgevonden, in 2015 vervolgen wij dit traject, uiteraard ook met de collega s van DBC- Onderhoud. De kernthema s van het programma zijn: Reflectie op de afgelopen periode: zowel qua inhoud als proces en communicatie in- en extern. Verbindend, empatisch en dienend leiderschap. Leidinggeven en leiding ontvangen: leren met elkaar en van elkaar: het gesprek aangaan. Balans tussen inhoud en coachend leidinggeven. Praktische ontwikkeling van mensgerichte aansturing. Persoonlijk leiderschap als basis voor authentiek handelen en communiceren. Begrippen als authenticiteit, persoonlijk leiderschap, mensgerichte aansturing en gezamenlijke visie staan centraal. Hoe zet je medewerkers in hun kracht? Hoe ga je om met werkdruk? 17

18 Hoe organiseer je tegenspraak en feedback? Zelfreflectie/zelfinzicht. Resultaatgericht leren: observeren en reflecteren, dit leidt tot experimenteren en zichtbare resultaten. Uitgangspunt is dat het programma duidelijke doelstellingen en resultaten oplevert en dat er een duidelijke relatie is met bijeenkomsten en acties op het gebied van strategie en visie. Vanaf januari 2015 zijn de vervolgbijeenkomsten gepland, de managers van DBC-O sluiten daarbij aan Open communicatie met medewerkers Het beoogde resultaat van dit programma is dat de leidinggevende een zichtbare stap kan laten zien naar zijn/haar medewerkers. Daarom bespreken managers de opzet, uitgangspunten, hun persoonlijke doelstelling en de voortgang van het traject regelmatig met hun medewerkers. In de bijeenkomst van november 2014 hebben de leidinggevenden zichzelf een opdracht gegeven die zij met hun medewerkers delen. Ook zullen managers met hun medewerkers en team(s) de huidige werkoverleggen evalueren en eventueel bijstellen in het eerste kwartaal van Ook voor medewerkers heeft dit consequenties. Zij krijgen in 2015 de gelegenheid om zich verder te ontwikkelen en trainen in gesprekstechnieken. In overleg wordt bezien of generieke aanvullingen dan wel individueel maatwerk wenselijk is. Zo wordt vanuit zowel het management als vanuit de medewerkers gewerkt aan open communicatie. 5.2 Diversiteit Borstlap beveelt aan meer te sturen op diversiteit in de managementteams, zodat een juiste balans bestaat tussen prestatie- en mensgerichte managementstijlen en adviseert dit expliciet onderdeel te maken van de werving en beoordeling van de managers bij de NZa. Hieronder bespreken we hoe we dat doen Werving en selectie management De NZa is zich bewust van het belang van diversiteit binnen managementteams. Enkele jaren geleden zijn we gestart met management drives: een profiel van de drijfveren iedere manager en ieder MT. Die kunnen gebruikt worden om mensen, teams en organisaties beter te laten functioneren. Het streven is om in de MT s managers met uiteenlopende profielen te hebben. Daar wordt bij de werving van leidinggevenden rekening mee gehouden, de directeur en HRM kijken hiernaar bij het opstellen van een profiel. Bovendien vormt dit input voor het assessment dat onderdeel is van de werving en selectieprocedure voor nieuwe managers. Tot slot kijken we in het kader van diversiteit ook naar de verhouding man-vrouw in de MT s. Op dit moment is deze verhouding precies fiftyfifty. Het streven is om dit in de toekomst zo te houden. 18

19 5.2.2 Objectieve besluitvorming Nieuw is het in oktober 2014 ingestelde GMT-P (Gemeenschappelijk Management Team - Personele aangelegenheden). In dit vertrouwelijke overleg met als deelnemers de RvB, alle directeuren en de unitmanager HRM bespreken de aanwezigen alle vacatures en benoemingen van managers en andere functies die rechtstreeks rapporteren aan de RvB. Het management beoogt met dit overleg de objectiviteit en zorgvuldigheid te bevorderen om zo tot een NZa-brede afweging te komen Beoordelen Voor de managers hanteren we hetzelfde beleid ten aanzien van beoordeling als bij andere medewerkers. Zie hiervoor het volgende hoofdstuk. Ook de RvB voert eenzelfde overleg waarbij de unitmanager HRM aanwezig is om de beoordelingen van de directeuren te bespreken. 19

20 20

21 6. Personeelsontwikkeling- en bespreking De commissie Borstlap adviseert de NZa om de negatieve bijeffecten van het HRM-model van de vlootschouw met het kwadrantenmodel te corrigeren 4. Als bijeffecten worden genoemd: stigmatisering, focus op zichtbare prestaties, te geringe waardering van de niet high-potentials en onvoldoende transparantie over de uitkomsten. De commissie adviseert om gericht aandacht te besteden aan degenen die achterblijven en de dynamiek van de NZa moeilijk kunnen volgen. Hieronder beschrijven we wat we hebben gedaan en nog gaan doen aan personeelsontwikkeling en bespreking. 6.1 Wat in 2014 is veranderd Afschaffen vlootschouw Bij de NZa wordt gewerkt met een HR-cyclus. Dit houdt in dat iedere medewerker jaarlijks een planningsgesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek krijgt. Basis voor deze gesprekken vormen de functiebeschrijving en het competentieprofiel die voor iedere medewerker beschikbaar zijn. Deze zijn, samen met de voorgaande HRgespreksverslagen en de ingevulde feedback formulieren van collega s, te vinden in de persoonlijke digitale HR-tool. De jaarlijkse vlootschouw met het kwadrantenmodel die voorafgaand aan de beoordelingsgesprekken werd gehouden en waarbij medewerkers werden ingedeeld in een categorie, is afgeschaft. Medewerkers krijgen wel een beoordeling maar worden niet langer ingedeeld in het kwadrantenmodel. In plaats daarvan bereiden leidinggevenden de beoordelingsgesprekken aan het einde van het jaar gezamenlijk voor in een MT directiebespreking. Doel van de bespreking is dat beoordelen en belonen zorgvuldig en objectief gebeurt. Samen met de ondernemingsraad is een gespreksprotocol voor deze bespreking ontwikkeld. HRM vervult de voorzittersrol bij de MT-bespreking en bewaakt het proces en de inhoud zodat er een gemeenschappelijke afstemming en een zorgvuldige oordeelsvorming is. De reacties die we tot nu toe van medewerkers op de nieuwe werkwijze hebben gekregen, zijn positief. Aangepast beoordelingsformulier In het beoordelingsformulier 2014 hebben we op enkele punten informatie toegevoegd. Het is nu bijvoorbeeld duidelijker dat de medewerker opmerkingen op het beoordelingsformulier kan zetten over de beoordeling. Medewerkers krijgen voortaan na het vaststellen van de beoordeling automatisch een . Daarin staat ook hoe zij bezwaar kunnen maken bij de Raad van Bestuur en hoe we eventuele arbeidsvoorwaardelijke gevolgen afhandelen. 6.2 Programma 2015 We vinden het belangrijk dat medewerker en leidinggevende gedurende het jaar regelmatig gesprekken voeren over wat de behoeftes van 4 Rapport Borstlap, hoofdstuk 8, aanbeveling 9 21

22 medewerkers zijn. Wat motiveert? Welke ambities heeft een medewerker? Hoe komen zijn of haar kwaliteiten het beste tot hun recht? Hoe passen zijn of haar wensen bij de taken en toekomst van de NZa? Hieronder lichten we enkele gespreksonderwerpen uit. Aandacht voor wat mensen beweegt We stimuleren gesprekken tussen leidinggevende en medewerker waarbij echte aandacht voor wat een medewerker beweegt centraal staat. Leidinggevenden krijgen in het managementontwikkelingsprogramma handvatten voor hoe zij deze gesprekken verder kunnen verdiepen. Vertrouwen, veiligheid en respect vormen de basis voor deze gesprekken. In 2015 maken wij een voorstel hoe wij de HR-cyclus hierop kunnen aanpassen. Wij denken daarbij sterk aan het verminderen van het aantal formele gesprekken, en meer aandacht voor gesprekken gedurende het hele jaar. Benutten waar mensen goed in zijn en stimuleren dat ze daarin nog beter worden Medewerkers worden gewaardeerd om wat ze zijn en kunnen. We willen ze uitdagingen bieden en kansen geven om zich verder te ontwikkelen. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun loopbaan, maar leidinggevenden vervullen een belangrijke rol om met hen de route naar de toekomst te verkennen en te faciliteren. Met elke medewerker wordt besproken hoe zijn of haar kwaliteiten het beste kunnen worden benut en hoe zij die talenten verder kunnen uitbouwen. Wij willen medewerkers daarvoor mogelijkheden bieden en opleidingsbudgetten zo goed mogelijk inzetten. De ontwikkeling van medewerkers bespreken we vanaf 2015 formeel in de managementteams: hoe kunnen we medewerkers het beste ondersteunen in hun wensen en ontwikkeling? Iedere medewerker komt aan bod en iedere medewerker krijgt ook te horen wat er is besproken over hem of haar. 22