Plan van Aanpak HRM 18 december 2014

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Plan van Aanpak HRM 18 december 2014"

Transcriptie

1 Plan van Aanpak HRM 18 december 2014

2

3 Inhoud Actie-overzicht bij plan van aanpak HRM 5 1. Inleiding 7 2. Visie 9 3. Positionering en verdere professionalisering unit HRM Positionering HRM Verdere verstevigen functie HRM HRM zichtbaar voor medewerkers Verder professionalisering van de unit HRM Cultuur van openheid Ontwikkeling leidinggevenden Managementontwikkeling Managementontwikkeltraject Open communicatie met medewerkers Diversiteit Werving en selectie management Objectieve besluitvorming Beoordelen Personeelsontwikkeling- en bespreking Wat in 2014 is veranderd Programma Werkdruk Resultaten onderzoek en vervolgacties Kosten 25 3

4

5 Actie-overzicht bij plan van aanpak HRM Deze tabel geeft een overzicht van de gerealiseerde en geplande acties voor HRM. De acties worden in het plan van aanpak nader toegelicht. Actie Status 2014 Q Q Q Q Doorlopend HR valt rechtstreeks onder voorzitter RvB Afgerond V Ontwikkelen van HR-strategieplan Gepland x x Strategische Personeelsplanning: PvA Gepland X Vóór 1 april Begeleiden verandertraject DBC-O Gestart X X X Betere informatievoorziening dienstverlening HRM Gestart X Verdiepend onderzoek werkdruk Gepland April Vervolgacties Professionalisering HRM: training en intervisie Gestart X X X Onderzoek om met HRM-afdelingen van andere toezichthouders masterclasses in company te volgen Gepland X X Notitie over span of control/attention/support in RvB Gepland X Managementontwikkeltraject voor RvB, directeuren en unitmanagers Gestart X X X In company cursus gesprekstechnieken voor alle medewerkers Gepland X X X X Beoordelen generieke / individuele aanvullende training medewerkers Gepland X Management deelt concreet voornemen uit MD-traject en bespreekt actief de output van de sessies in units/mt s Gepland X X X Management en medewerkers evalueren huidige (werk)overleggen en stellen evt. bij Gepland X Personeelsbespreking en HR-cyclus: verder uitwerken Gestart X X PvA werkdruk uitwerken en implementeren Gestart X X X X

6 6

7 1. Inleiding In dit plan van aanpak beschrijven wij hoe wij de komende tijd de HRMfunctie bij de NZa versterken. De commissie Borstlap 1 concludeert dat er bij de NZa een investering nodig is het beleid op HRM en de organisatorische inbedding van HRM. HRM moet een steviger positie bij het management en de directeuren krijgen en effectief tegenspraak bieden, adviseert de commissie. Zij concludeert dat HRM de behoefte aan menselijke aandacht onvoldoende heeft onderkend en dat de algemene leiding deze situatie ten onrechte heeft laten voortbestaan. Bovenstaande conclusies zijn hard aangekomen bij de unit HRM. Binnen de unit is uitvoerig stilgestaan bij haar professionaliteit en functioneren en op allerlei manieren is ruimte gemaakt voor zelfreflectie. Dat heeft mede zijn weerslag gevonden in dit plan van aanpak. Voor de investering in HRM doet de commissie vijf 2 specifieke aanbevelingen: 1. Versterk de HRM-functie op alle niveaus, in het bijzonder de rol van HRM-functionarissen naar de leiding en maak de HRM-rol voor de medewerkers zichtbaar. 2. Stuur op voldoende diversiteit binnen de managementteams van alle directies, zodat een juiste balans bestaat tussen prestatie- en mensgerichte managementstijlen; maak dit expliciet onderdeel van de werving en beoordeling van de managers bij de NZa. 3. Corrigeer de negatieve bijeffecten van het geldende HRM-model van de vlootschouw en het kwadranten-model: stigmatisering, eenzijdigheid naar zichtbare prestaties, te geringe waardering van de niet-high-potentials en onvoldoende transparantie over de uitkomsten. Besteed gerichte aandacht aan diegenen die achterblijven en de dynamiek van de NZa moeilijk kunnen volgen. 4. Stimuleer binnen de organisatie een cultuur van openheid, waarin verschillende expertises en conflicterende inzichten aangemoedigd worden, ook om misstanden tijdig op het spoor te komen en maatregelen te kunnen nemen. Uit het medewerkersonderzoek van 2014 blijkt dat NZa-medewerkers tevreden zijn over hun werk en dat de NZa op onderdelen zelfs beter scoort dan andere overheidsorganisaties (bron: Effectory 2014), maar daar staat tegenover dat een klein deel van de medewerkers de werkcultuur typeert als een afreken- en ad hoc cultuur. In het afgelopen jaar hebben wij de aandachtspunten uit dit onderzoek per unit en directie doorgenomen en hiervoor actiepunten geformuleerd waarmee iedere afdeling aan de slag gaat. Hoewel de meeste mensen bij de NZa tevreden zijn over hun werk en de organisatie, moet er ook aandacht zijn voor de kleine groep medewerkers die meer moeite heeft met de werkcultuur, aldus de commissie. In dit plan van aanpak geven we aan hoe we de aanbevelingen van de commissie invullen. Daarbij houden we vast aan wat goed gaat, en pakken we aan wat beter kan en moet. De afgelopen maanden zijn er veel gesprekken gevoerd met medewerkers, managers en de ondernemingsraad binnen de NZa naar aanleiding van de commissie 1 Rapport commissie Borstlap naar het intern functioneren van de NZa, 1 september De vijfde aanbeveling van de commissie ziet op het benoemen van vertrouwenspersonen en het uitdragen van hun mandaat. Hieraan besteden we aandacht in het plan van aanpak Integriteit. 7

8 Borstlap. Ook zijn er bijeenkomsten met medewerkers georganiseerd rond thema s als werkdruk, personeelsontwikkeling- en bespreking en managementontwikkeling. Die bijeenkomsten hebben waardevolle input geleverd voor dit plan van aanpak. De verschillende onderdelen uit dit plan van aanpak zijn of worden de komende periode opgepakt in het programma NZa op Koers. Dit programma borgt de uniformiteit in de verschillende plannen van aanpak en bewaakt de voortgang. Daarnaast ziet het erop toe dat alle acties aansluiten op de NZa strategie en (de in ontwikkeling zijnde) visie op HRM. Per deelproject (bijvoorbeeld werkdruk ) is (of wordt op korte termijn) bepaald wat de doelstellingen, de scope, de acties en de verantwoordelijkheden zijn. De programmamanager rapporteert maandelijks (en indien nodig vaker) via de stuurgroep van het programma aan de Raad van Bestuur over de voortgang van het project. Eind 2015 wordt een eerste, externe tussenevaluatie van de realisatie van het project HRM uitgevoerd, eind 2016 volgt een uitgebreide evaluatie. De doelstellingen zoals deze gesteld worden in de deelprojecten, vormen het uitgangspunt voor deze evaluaties. Gekeken wordt of alle acties zijn uitgevoerd maar ook of de gestelde doelen zijn behaald. Leeswijzer In hoofdstuk 2 beschrijven hoe we de uitgangspunten en prioriteiten van HRM nader uitwerken. Hoofdstuk 3 beschrijft hoe de HRM-functie op alle niveaus wordt versterkt. De wijze waarop we in alle onderdelen van de organisatie een cultuur van openheid stimuleren, komt aan bod in hoofdstuk 4. De acties die we nemen op het terrein van managementontwikkeling worden beschreven in hoofdstuk 5. Alle stappen die we zetten rond personeelsontwikkeling staan in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 gaan we in op het thema werkdruk. Tot slot vindt u in hoofdstuk 8 een overzicht van de kosten die de diverse acties met zich mee brengen. 8

9 2. Visie Op dit moment heeft de NZa geen lange termijn HRM-visie. Daar gaan wij het komende halfjaar mee aan de slag. De unit HRM werkt dit uit samen met de RvB, management en OR. De visie beschrijft de gewenste ontwikkeling van medewerkers, de arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en de wijze waarop we onderling met elkaar omgaan (respect voor elkaars mening, feedback geven, etc.). De HRM visie vormt het uitgangspunt voor de keuzes die gemaakt worden in de acties uit dit plan van aanpak Toekomstige acties moeten passen binnen die visie en voor reeds uitgevoerde acties wordt bezien of deze in lijn zijn met de visie of dat eventuele bijsturing hierin noodzakelijk is. Wij hanteren de volgende uitgangspunten voor HRM binnen de NZa: HRM adviseert en ondersteunt. Medewerkers kunnen altijd binnenlopen met vragen over hun rechtspositie, opleidingen en coaching, conflictsituaties, hun werkrelatie met hun manager of binnen hun team, en andere relevante HR-zaken. HRM is transparant. Zij is open over (de ontwikkeling van) het HRbeleid en nodigt medewerkers actief uit om daar feedback op te geven. HRM toetst. Zij heeft een belangrijke rol om consistentie over de directies heen te bewaken, te bevorderen en te borgen. Medewerkers moeten gelijk worden behandeld. Rode draden worden zichtbaar gemaakt en besproken tot op het hoogste niveau. Voor 2015 gelden de volgende prioriteiten ten aanzien van het HRMbeleid: Managementontwikkeling (zie hoofdstuk 5) Personeelsontwikkeling (zie hoofdstuk 6) Werkdruk (zie hoofdstuk 7) Strategische personeelsplanning (op basis van de HR-strategie) Het begeleiden van verandertrajecten (zie hoofdstuk 6) In de strategische personeelsplanning wordt de relatie tussen de inzet en ontwikkeling van medewerkers en de gewenste personeelscapaciteit voor de toekomst in beeld gebracht. Aan dit plan wordt gewerkt mede op basis van input van medewerkers en de OR. Het besteedt nadrukkelijk aandacht aan onderwerpen als integriteit en een veilige werkomgeving. Vóór 1 april 2015 is een plan van aanpak hiervoor gereed. De komende maanden ontwikkelt HRM een visiedocument voor om nog beter aan te sluiten bij zowel de interne als de externe ontwikkelingen van de organisatie. Dit is geen statisch document, in het tweede kwartaal van 2015 bespreken we de eerste versie met medewerkers. 9

10 10

11 3. Positionering en verdere professionalisering unit HRM De commissie Borstlap adviseert de HRM-functie op alle niveaus te versterken. Daarbij noemt de commissie in het bijzonder de rol van HRM-functionarissen naar de leiding en de zichtbaarheid van de HRM-rol voor de medewerkers. De rol van HRM moet die van een krachtige change agent zijn, zeker gezien de samenstelling van het personeelsbestand van de NZa en de dynamische omgeving waarin de NZa zich beweegt. Daarbij is belangrijk dat HRM een goede ondersteuning biedt bij het verankeren en begeleiden van die veranderingen. Borstlap adviseert tot slot om de voorzitter van de RvB verantwoordelijk te maken voor het HRM beleid. Dat is inmiddels gebeurd. De unit HRM valt sinds september rechtstreeks onder de RvB. Hieronder lichten wij de stappen toe die wij nemen in het verder professionaliseren van de HRM-functie bij de NZa. 3.1 Positionering HRM HRM valt sinds september direct onder de RvB. De voorzitter van de RvB voert wekelijks overleg met de unitmanager HRM zodat deze aangesloten blijft bij de ontwikkeling en de uitvoering van het HRM beleid en het plan van aanpak. De directeuren worden betrokken middels een frequent overleg tussen hen, de unitmanager HRM en de RvB (het P-GMT). Het HRM beleid is daarmee ook een constant onderwerp van gesprek en het overkoepelende HRM beleid komt (minimaal) jaarlijks terug op de bestuursagenda. De HRM-unit bestaat uit een manager, vier adviseurs (waarvan een adviseur organisatieontwikkeling en coaching) en twee medewerkers backoffice. De unitmanager HRM is verantwoordelijk voor het actueel houden van de (reeds aanwezige) beschrijving van taken en verantwoordelijkheden binnen de unit HRM en zorgt dat deze centraal vindbaar is voor de gehele organisatie (zie ook paragraaf 3.3). De unitmanager is voor medewerkers het eerste aanspreekpunt en deze is verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid. HRM stelt de kaders en adviseert en ondersteunt de managers hierbij. De administratieve taken zijn centraal belegd binnen de afdeling HRM en indien mogelijk wordt samengewerkt waar het gaat om faciliterende zaken. Zo wordt samengewerkt met het ECOP 3 op het gebied van juridisch advies en bedrijfsmaatschappelijk werk, neemt de unitmanager HRM deel aan het P-hoofdenoverleg van het ministerie van VWS en wordt overwogen of aansluiting bij P-direct wenselijk is op het moment dat daar weer klanten worden aangenomen. 3 Expertisecentrum Organisatie en Personeel, shared servicecentrum van de Rijksoverheid 11

12 3.2 Verdere verstevigen functie HRM HRM besteedt bij het verder professionaliseren van de HR-functie aandacht aan: Het proces van beoordelen en belonen. Dit moet transparant en uniform zijn. Hierin hebben we dit jaar een aantal stappen gezet. Daar gaan we in hoofdstuk 6 verder op in. De ontwikkeling van medewerkers. De aandacht gaat niet alleen uit naar de hoogvliegers binnen de NZa, maar zeker ook naar de medewerker die de ruggengraat vormt van de organisatie. HRM houdt leidinggevenden scherp door de talenten van alle medewerkers te bespreken en de uitkomsten hiervan om te zetten in ontwikkelmogelijkheden. Zie ook hoofdstuk 6 over personeelsontwikkeling- en bespreking. Het bevorderen van het goede gesprek tussen managers en medewerkers. HRM bevordert het goede gesprek tussen manager en medewerker. Gesprekken tussen leidinggevende en medewerker moeten in vertrouwen en veiligheid gevoerd worden. De basis daarvoor wordt gelegd in het managementontwikkelingstraject (hoofdstuk 5). HRM heeft bij de opzet daarvan een nadrukkelijke rol. Het begeleiden van verandertrajecten. HRM besteedt hier in 2015 nog meer aandacht aan, ook omdat in dat jaar naar verwachting DBC- Onderhoud en het CSZ bij de NZa komen. De HRM-afdeling schakelt hierbij direct met de RvB, management van zowel NZa en DBC-O en CSZ, medezeggenschap en andere relevante stakeholders. HRM heeft hierbij zowel aandacht voor de harde kant (zoals arbeidsvoorwaarden) als de zachte kant (zoals samenwerking). In de trainingen die de HRM-adviseurs volgen is ruim aandacht voor het versterken van de rol van change agent. Het betrekken van medewerkers, OR en management bij de totstandkoming van HRM-beleid- en instrumentarium. 3.3 HRM zichtbaar voor medewerkers Het is belangrijk dat medewerkers weten welke taken en verantwoordelijkheden zijn belegd bij de unit HRM en bij wie ze terecht kunnen van de unit. Daarom zijn of worden de volgende acties ondernomen: Vanuit de unit HRM wordt feedback gevraagd aan medewerkers op ondersteuning van HRM. De ontvangen feedback wordt meegenomen om het HRM beleid en de werkwijze verder te optimaliseren. Meer begeleiding van nieuwe medewerkers, ook in de periode na indiensttreding, door een luisterend oor te bieden en gericht te vragen hoe het gaat. Meer duidelijkheid geven over welke rollen de backoffice van HRM en HR-adviseurs bekleden. Heldere en eenduidige informatie op intranet, in het introductieprogramma en in masterclasses. Medewerkers en managers nog meer betrekken bij HRbeleidsontwikkeling. De ideevorming met betrekking tot personeelsontwikkeling (zie hoofdstuk 6) is hier een goed voorbeeld van. De HRM-adviseurs ondersteunen management en medewerkers bij het vinden van een goede balans tussen mens- en taakgerichtheid. 12

13 HRM voert op verschillende niveaus en in verschillende gremia overleg met de ondernemingsraad. De unitmanager HRM is aanwezig bij het zeswekelijkse formele overleg tussen bestuurder en OR. Ook voert de unitmanager samen met de directeur B&I elke zes weken een bedrijfsvoeringsoverleg met een delegatie van de OR en is zij aanwezig bij informeel overleg tussen de bestuurder en de OR. Deze overleggen dragen bij aan de totstandkoming van goede beleidsplannen in optimaal overleg met de OR. 3.4 Verder professionalisering van de unit HRM We investeren de komende tijd ook in de medewerkers van de unit HRM. Op verschillende manieren werken zij aan verdere professionalisering. Training adviseurs Hierbij verbreden en verdiepen de adviseurs en manager van HRM hun kennis en vaardigheden met betrekking tot de uitdagingen waar de NZa voor staat, zoals de rol van change agent bij veranderingen. Zij volgen trainingen en masterclasses op het gebied van Talentmanagement & Employability, Coaching, Duurzame Inzetbaarheid, Vitaliteit & HRM, Job Crafting, Persoonlijke effectiviteit in het sturen van verandering en Omgaan met weerstand / Veranderen met meer betrokkenheid. Na het volgen van de trainingen is er expliciet aandacht voor het delen van de opgedane kennis en het borgen daarvan. In het unitoverleg en in bilateraal verband delen zij hun opgedane ervaringen. Op die manier vergroten zij hun senioriteit en stevigheid richting de leiding en leren zij nog beter in te spelen op de behoeften van de organisatie, het management en de medewerkers. Intervisie Hierbij gaan de HRM-adviseurs in gesprek over hoe de positionering van HR sterker kan worden, hoe het HR-beleid verder ontwikkeld kan worden, en wordt de samenwerking tussen lijn en staf en staf en medewerker verder verbeterd. Dit doet zij onderling, maar ook in een sessie met de RvB. HRM wordt hierin begeleid door een extern adviseur. 13

14 14

15 4. Cultuur van openheid De commissie Borstlap adviseert om bij de NZa een cultuur van openheid te stimuleren, waarin verschillende expertises en inzichten bij elkaar worden gebracht, om problemen of misstanden tijdig op het spoor te komen en maatregelen te kunnen nemen. In de afgelopen maanden zijn er veel gesprekken gevoerd met medewerkers, managers en de OR die waardevolle input hebben geleverd voor dit plan van aanpak. Uit die gesprekken blijkt dat veel medewerkers met plezier bij de NZa werken. Dit blijkt ook uit het medewerkersonderzoek dat de NZa begin 2014 liet uitvoeren door onderzoeksbureau Effectory. De positieve punten daaruit willen we behouden en zaken die kunnen verbeteren pakken we aan. Wensen van medewerkers over hoe de ideale NZa-organisatie eruit ziet zijn divers, maar er is een duidelijke rode draad uit te halen. De OR heeft die in haar brief Bouwen aan toekomst NZa van 9 oktober 2014 verwoord. Omdat deze brief een belangrijke rol heeft gespeeld bij de totstandkoming van de verbeterplannen van de NZa hieronder een weergave: Vertrouwen, dialoog en elkaar serieus nemen staan centraal in de NZa-cultuur. Openheid, transparantie en elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden en gedrag passen hierbij. Deze basis van vertrouwen schept ruimte om met elkaar in gesprek te gaan waarbij ook de waardering voor medewerkers voldoende aandacht krijgt. In dit gesprek tussen medewerker en manager en tussen medewerkers onderling is ruimte voor het benoemen van zaken die goed gaan en van zaken die beter kunnen. De NZa is een lerende organisatie die openstaat voor verbetering, die evalueert en lessen trekt. Het stimuleren, organiseren en waarderen van tegenspraak is hierbij een voorwaarde. Naast de inhoudelijke vaardigheden van medewerkers en managers krijgt de medewerker als mens aandacht. Dit betekent: persoonlijke belangstelling, kijken naar ieders kracht en kwaliteit, ondersteuning bij wat de medewerker en manager nodig hebben en een gevoel van gezamenlijkheid binnen de NZa. Het management heeft momenteel veel verantwoordelijkheden. Managers zijn verantwoordelijk voor de inhoudelijke resultaten van het werk, het beheer en het personeelsbeleid. Het advies is versterken van de rol van het management op organisatiedoelen, HRM en cultuur. Waarbij uniformiteit tussen directies nagestreefd wordt. Het lager beleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie kan managers meer ruimte geven voor 'P-zaken'. Managers leggen meer de nadruk op motiveren, stimuleren en verantwoordelijkheid geven. Er is een NZa-brede visie die in de hele organisatie doorklinkt en waarnaar we handelen. Top en managers vertonen voorbeeldgedrag om veranderingen teweeg te brengen. 15

16 Op 18 november 2014 zijn de RvB, directeuren en ondernemingsraad met elkaar in gesprek gegaan over de brief van de OR. Daar is vastgesteld dat de beelden breed worden gedragen en we in gezamenlijkheid willen werken aan verbeteringen. Wat verder ter sprake kwam was de wenselijke span of control van een manager (of liever gezegd span of attention/support) binnen de NZa. In het eerste kwartaal van 2015 leggen de RvB en directeuren hierover een voorstel voor aan de organisatie. 16

17 5. Ontwikkeling leidinggevenden Borstlap beveelt aan om een open cultuur te stimuleren en een balans te zoeken tussen prestatie- en mensgerichte managementstijlen. In dit hoofdstuk bespreken we achtereenvolgens het managementontwikkelingstraject van de NZa en het sturen op voldoende diversiteit binnen de managementteams van alle directies. 5.1 Managementontwikkeling De NZa bevindt zich in een complexe omgeving die voortdurend in verandering is. De eisen aan de organisatie zijn hoog. Hierbij ontstaat het risico dat de leiding stuurt op resultaat en productiviteit en minder oog heeft voor de mens- en talentontwikkeling. De uitdaging voor leidinggevenden is om medewerkers vertrouwen te geven en daarmee een klimaat te stimuleren waarin medewerkers in hun kracht worden gezet en gemotiveerd hun werk doen. Een ander aandachtspunt is het handelen in het belang van de organisatie. Hoge druk op het werkprogramma kan leiden tot een te sterke focus op de eigen taken. Het risico is dat op zo n moment het NZa-brede belang uit het oog wordt verloren. Er moet aandacht zijn voor het tijdig betrekken van collega s van andere organisatieonderdelen. Van leidinggevenden vraagt het om het eigen belang opzij te zetten ten gunste van het organisatiebelang. Zo voorkom je dat er losse eilandjes ontstaan. De uitdaging voor de managers bij de NZa zit in het verbinden en in het schakelen tussen inhoud en coachend leidinggeven: naast begeleiding op de inhoud en (situationele) sturing op richting, óók aandacht voor de sterke punten, talenten en ontwikkeling van medewerkers. Dit zorgt voor een beter presterend team waar de medewerkers optimaal tot hun recht komen Managementontwikkeltraject Om dit te bereiken is in 2014 een managementontwikkeltraject gestart waaraan alle directeuren, managers en de Raad van Bestuur deelnemen. De eerste bijeenkomst heeft half november plaatsgevonden, in 2015 vervolgen wij dit traject, uiteraard ook met de collega s van DBC- Onderhoud. De kernthema s van het programma zijn: Reflectie op de afgelopen periode: zowel qua inhoud als proces en communicatie in- en extern. Verbindend, empatisch en dienend leiderschap. Leidinggeven en leiding ontvangen: leren met elkaar en van elkaar: het gesprek aangaan. Balans tussen inhoud en coachend leidinggeven. Praktische ontwikkeling van mensgerichte aansturing. Persoonlijk leiderschap als basis voor authentiek handelen en communiceren. Begrippen als authenticiteit, persoonlijk leiderschap, mensgerichte aansturing en gezamenlijke visie staan centraal. Hoe zet je medewerkers in hun kracht? Hoe ga je om met werkdruk? 17

18 Hoe organiseer je tegenspraak en feedback? Zelfreflectie/zelfinzicht. Resultaatgericht leren: observeren en reflecteren, dit leidt tot experimenteren en zichtbare resultaten. Uitgangspunt is dat het programma duidelijke doelstellingen en resultaten oplevert en dat er een duidelijke relatie is met bijeenkomsten en acties op het gebied van strategie en visie. Vanaf januari 2015 zijn de vervolgbijeenkomsten gepland, de managers van DBC-O sluiten daarbij aan Open communicatie met medewerkers Het beoogde resultaat van dit programma is dat de leidinggevende een zichtbare stap kan laten zien naar zijn/haar medewerkers. Daarom bespreken managers de opzet, uitgangspunten, hun persoonlijke doelstelling en de voortgang van het traject regelmatig met hun medewerkers. In de bijeenkomst van november 2014 hebben de leidinggevenden zichzelf een opdracht gegeven die zij met hun medewerkers delen. Ook zullen managers met hun medewerkers en team(s) de huidige werkoverleggen evalueren en eventueel bijstellen in het eerste kwartaal van Ook voor medewerkers heeft dit consequenties. Zij krijgen in 2015 de gelegenheid om zich verder te ontwikkelen en trainen in gesprekstechnieken. In overleg wordt bezien of generieke aanvullingen dan wel individueel maatwerk wenselijk is. Zo wordt vanuit zowel het management als vanuit de medewerkers gewerkt aan open communicatie. 5.2 Diversiteit Borstlap beveelt aan meer te sturen op diversiteit in de managementteams, zodat een juiste balans bestaat tussen prestatie- en mensgerichte managementstijlen en adviseert dit expliciet onderdeel te maken van de werving en beoordeling van de managers bij de NZa. Hieronder bespreken we hoe we dat doen Werving en selectie management De NZa is zich bewust van het belang van diversiteit binnen managementteams. Enkele jaren geleden zijn we gestart met management drives: een profiel van de drijfveren iedere manager en ieder MT. Die kunnen gebruikt worden om mensen, teams en organisaties beter te laten functioneren. Het streven is om in de MT s managers met uiteenlopende profielen te hebben. Daar wordt bij de werving van leidinggevenden rekening mee gehouden, de directeur en HRM kijken hiernaar bij het opstellen van een profiel. Bovendien vormt dit input voor het assessment dat onderdeel is van de werving en selectieprocedure voor nieuwe managers. Tot slot kijken we in het kader van diversiteit ook naar de verhouding man-vrouw in de MT s. Op dit moment is deze verhouding precies fiftyfifty. Het streven is om dit in de toekomst zo te houden. 18

19 5.2.2 Objectieve besluitvorming Nieuw is het in oktober 2014 ingestelde GMT-P (Gemeenschappelijk Management Team - Personele aangelegenheden). In dit vertrouwelijke overleg met als deelnemers de RvB, alle directeuren en de unitmanager HRM bespreken de aanwezigen alle vacatures en benoemingen van managers en andere functies die rechtstreeks rapporteren aan de RvB. Het management beoogt met dit overleg de objectiviteit en zorgvuldigheid te bevorderen om zo tot een NZa-brede afweging te komen Beoordelen Voor de managers hanteren we hetzelfde beleid ten aanzien van beoordeling als bij andere medewerkers. Zie hiervoor het volgende hoofdstuk. Ook de RvB voert eenzelfde overleg waarbij de unitmanager HRM aanwezig is om de beoordelingen van de directeuren te bespreken. 19

20 20

21 6. Personeelsontwikkeling- en bespreking De commissie Borstlap adviseert de NZa om de negatieve bijeffecten van het HRM-model van de vlootschouw met het kwadrantenmodel te corrigeren 4. Als bijeffecten worden genoemd: stigmatisering, focus op zichtbare prestaties, te geringe waardering van de niet high-potentials en onvoldoende transparantie over de uitkomsten. De commissie adviseert om gericht aandacht te besteden aan degenen die achterblijven en de dynamiek van de NZa moeilijk kunnen volgen. Hieronder beschrijven we wat we hebben gedaan en nog gaan doen aan personeelsontwikkeling en bespreking. 6.1 Wat in 2014 is veranderd Afschaffen vlootschouw Bij de NZa wordt gewerkt met een HR-cyclus. Dit houdt in dat iedere medewerker jaarlijks een planningsgesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek krijgt. Basis voor deze gesprekken vormen de functiebeschrijving en het competentieprofiel die voor iedere medewerker beschikbaar zijn. Deze zijn, samen met de voorgaande HRgespreksverslagen en de ingevulde feedback formulieren van collega s, te vinden in de persoonlijke digitale HR-tool. De jaarlijkse vlootschouw met het kwadrantenmodel die voorafgaand aan de beoordelingsgesprekken werd gehouden en waarbij medewerkers werden ingedeeld in een categorie, is afgeschaft. Medewerkers krijgen wel een beoordeling maar worden niet langer ingedeeld in het kwadrantenmodel. In plaats daarvan bereiden leidinggevenden de beoordelingsgesprekken aan het einde van het jaar gezamenlijk voor in een MT directiebespreking. Doel van de bespreking is dat beoordelen en belonen zorgvuldig en objectief gebeurt. Samen met de ondernemingsraad is een gespreksprotocol voor deze bespreking ontwikkeld. HRM vervult de voorzittersrol bij de MT-bespreking en bewaakt het proces en de inhoud zodat er een gemeenschappelijke afstemming en een zorgvuldige oordeelsvorming is. De reacties die we tot nu toe van medewerkers op de nieuwe werkwijze hebben gekregen, zijn positief. Aangepast beoordelingsformulier In het beoordelingsformulier 2014 hebben we op enkele punten informatie toegevoegd. Het is nu bijvoorbeeld duidelijker dat de medewerker opmerkingen op het beoordelingsformulier kan zetten over de beoordeling. Medewerkers krijgen voortaan na het vaststellen van de beoordeling automatisch een . Daarin staat ook hoe zij bezwaar kunnen maken bij de Raad van Bestuur en hoe we eventuele arbeidsvoorwaardelijke gevolgen afhandelen. 6.2 Programma 2015 We vinden het belangrijk dat medewerker en leidinggevende gedurende het jaar regelmatig gesprekken voeren over wat de behoeftes van 4 Rapport Borstlap, hoofdstuk 8, aanbeveling 9 21

22 medewerkers zijn. Wat motiveert? Welke ambities heeft een medewerker? Hoe komen zijn of haar kwaliteiten het beste tot hun recht? Hoe passen zijn of haar wensen bij de taken en toekomst van de NZa? Hieronder lichten we enkele gespreksonderwerpen uit. Aandacht voor wat mensen beweegt We stimuleren gesprekken tussen leidinggevende en medewerker waarbij echte aandacht voor wat een medewerker beweegt centraal staat. Leidinggevenden krijgen in het managementontwikkelingsprogramma handvatten voor hoe zij deze gesprekken verder kunnen verdiepen. Vertrouwen, veiligheid en respect vormen de basis voor deze gesprekken. In 2015 maken wij een voorstel hoe wij de HR-cyclus hierop kunnen aanpassen. Wij denken daarbij sterk aan het verminderen van het aantal formele gesprekken, en meer aandacht voor gesprekken gedurende het hele jaar. Benutten waar mensen goed in zijn en stimuleren dat ze daarin nog beter worden Medewerkers worden gewaardeerd om wat ze zijn en kunnen. We willen ze uitdagingen bieden en kansen geven om zich verder te ontwikkelen. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun loopbaan, maar leidinggevenden vervullen een belangrijke rol om met hen de route naar de toekomst te verkennen en te faciliteren. Met elke medewerker wordt besproken hoe zijn of haar kwaliteiten het beste kunnen worden benut en hoe zij die talenten verder kunnen uitbouwen. Wij willen medewerkers daarvoor mogelijkheden bieden en opleidingsbudgetten zo goed mogelijk inzetten. De ontwikkeling van medewerkers bespreken we vanaf 2015 formeel in de managementteams: hoe kunnen we medewerkers het beste ondersteunen in hun wensen en ontwikkeling? Iedere medewerker komt aan bod en iedere medewerker krijgt ook te horen wat er is besproken over hem of haar. 22

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam 2013.

Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam 2013. Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam. 1. Doel Door het formeren van een managementpool wil de rechtbank: - medewerkers binnen de rechtbank, die zich onderscheiden

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS INHOUDSOPGAVE 1) Doel van de functie..blz. 3 2) Plaats in de organisatie..blz. 3 3) Taken & resultaatgebieden..blz. 3 4) Verantwoordelijkheden..blz.

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement.

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement. Verpleegkundig Hoofd Zorgeenheid / Manager 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plaats in de organisatie/oriëntatie:

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR

VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR GEMEENSCHAPPELIJKE MEDEZEGGENSCHAPSRAAD secretariaat: Marisja Zych en Inge van der Linden e-mail: secretariaat@bmtskpo.nl Website: www.skpo.nl VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR Datum: Woensdag

Nadere informatie

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Deze leidraad is door de NVZ beschikbaar gesteld als onderdeel van de afspraken bij de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg December 2015

Nadere informatie

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB 1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Professionele ontwikkeling functioneren en beoordelen creating tomorrow Inhoudsopgave Voorwoord 1 Professionele ontwikkeling 2 Jaargesprek 3

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Datum 23-07- 2012 Versie: 1.0 Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Inleiding: De personal coach wordt ingezet om deelnemers van WelSlagen Diversiteit met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

PEOPLE INVESTMENT LEIDERSCHAP ONTPLOOIING INDIVIDUELE TRAINING PERSOONLIJKE COACHING MENTORING GROEPSSESSIES SIMULATIE COUNSELING

PEOPLE INVESTMENT LEIDERSCHAP ONTPLOOIING INDIVIDUELE TRAINING PERSOONLIJKE COACHING MENTORING GROEPSSESSIES SIMULATIE COUNSELING PEOPLE INVESTMENT INDIVIDUELE TRAINING GROEPSSESSIES PERSOONLIJKE COACHING MENTORING COUNSELING SIMULATIE LEAD YOUR TEAM SUCCESSFULLY INTO THE FUTURE INDIVIDUELE TRAINING TELEFONISCHE SUPPORT PRAKTISCHE

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Personeel en planning 1/8

Personeel en planning 1/8 Levensfasen - Quickscan [1] Persol en planning 1/8 Bij de inzet van alle persolsinstrumenten houden wij rekening met de individuele medewerker We stemmen de persolsplanning af op de doelen van onze organisatie

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid Diddo van Zand Ixly Even voorstellen Mijn rollen: - Ontwikkelen - Ondernemen - Adviseren - Coachen Wat is een Rol? Rol: een samenhangende set werk activiteiten

Nadere informatie

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Unithoofd (financieel) beleid & advies 1 juni 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Hoofd (financieel) Beleid & Advies 22 december 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal (tot 8 januari) Marcel

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Overzicht kerntaken, werkprocessen, prestatie-indicatoren gekoppeld aan examenproducten

Overzicht kerntaken, werkprocessen, prestatie-indicatoren gekoppeld aan examenproducten Overzicht kerntaken, werkprocessen, prestatie-indicatoren gekoppeld aan examenproducten Kerntaak 1 Organiseert het leerproces van de (lerende) medewerker in de praktijk Werkproces Prestatie-indicator Examenproduct

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

WERKDRUK EN HOE VERDER. 04-11-2014 Zestor

WERKDRUK EN HOE VERDER. 04-11-2014 Zestor WERKDRUK EN HOE VERDER 04-11-2014 Zestor Even voorstellen Hoe meten we de werkdruk Wat levert het op En hoe verder. TINEKE DE HAAN MANAGER LOOPBAAN EXPERTISE TEAM HOGESCHOOL ROTTERDAM LOOPBAAN EXPERTISE

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Geld is gestolde energie van mensen Simpel maken Beetje anders (als dat helpt) Bijdragen aan ontwikkeling

Geld is gestolde energie van mensen Simpel maken Beetje anders (als dat helpt) Bijdragen aan ontwikkeling Geld is gestolde energie van mensen Simpel maken Beetje anders (als dat helpt) Bijdragen aan ontwikkeling Pensioenadvies Bestuursondersteuning Actuariaat & Certificering Visitatie Opleiden Trainen en ontwikkelen

Nadere informatie

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk HRM is sturen op verbinden Wij geloven in het belang van verbinding om resultaten te behalen: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de visie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie.

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Ellen Bruin, september 2015 Over de Dienst Gezondheid en Jeugd De Dienst Gezondheid & Jeugd verzorgt namens 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid de uitvoering

Nadere informatie