Jaarverslag Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Transcriptie

1 De HAN in beeld Jaarverslag 2009 Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

2

3 De HAN in beeld De Raad van Toezicht had ook in 2009 de HAN goed in beeld. Onder andere via de periodieke managementrapportages is de Raad op adequate wijze door het College van Bestuur geïnformeerd over de ontwikkelingen en resultaten. Open en transparant, zoals de HAN ook met dit jaarverslag open en transparant verantwoording aflegt naar haar omgeving. De Raad van Toezicht stelt met tevredenheid vast, dat de HAN in dit eerste volledige jaar van het nieuwe Instellingsplan HAN , goede voortgang heeft gemaakt bij de realisatie van haar doelstellingen. De HAN heeft haar kwaliteit en goede reputatie weten vast te houden en waar nodig verder weten te versterken. Het groeiend aantal studenten en de stijgende tevredenheid van zowel studenten als medewerkers laten zien dat de HAN een aantrekkelijke hogeschool gevonden wordt om aan te studeren en te werken. Daarbij heeft de grote betrokkenheid van het management van de HAN, met een heldere focus en prioritering vanuit de faculteiten en instituten, ertoe geleid dat de HAN er ook in fi nancieel en organisatorisch opzicht solide en stabiel voor staat. Als Raad van Toezicht spreken wij onze waardering uit voor de grote inzet waarmee de medewerkers van de HAN hebben bijgedragen aan de bereikte resultaten. Ook bedanken wij het College van Bestuur voor de open en plezierige samenwerking. Aangezien het volgende kabinet genoodzaakt zal zijn door bezuinigingen de overheidsfi nanciën op orde te brengen, zal ook de HAN in spannender tijden gaan verkeren. Wij hebben er echter alle vertrouwen in dat met de blijvende inzet van alle medewerkers en op basis van een solide fi nancieel-economische ondergrond, de HAN haar kracht zal kunnen vast houden. Namens de Raad van Toezicht, Harrie L.J. Noy, voorzitter (Het volledige verslag van de Raad van Toezicht over 2009 vindt u in het hoofdstuk Organisatie en Bestuur op pagina 113) 1

4 2

5 Voorwoord De HAN is een ambitieuze organisatie. We hebben ons als doel gesteld uitstekende accrediteringen te halen, te werken met tevreden studenten en medewerkers, we willen graag betekenisvol zijn voor onze omgeving en geloven in het ontwikkelen van onderzoek als kwaliteitsmotor voor het onderwijs. Zie daar in één zin de ambities zoals we die geformuleerd hebben in het instellingsplan Uiteraard moeten vooral anderen oordelen over onze prestaties, maar wij zijn trots op wat we in dit jaarverslag kunnen laten zien: de HAN is heel goed op weg. De HAN is in 2009 weer fors gegroeid, we laten accrediteringen zien waarbij op verreweg de meeste facetten door deskundigen met goed geoordeeld wordt, de studenttevredenheid stijgt, evenals de medewerkertevredenheid en we slagen er steeds meer in dé kennispartner in de regio te zijn, met vaak een landelijke, soms internationale uitstraling. Waarbij we hebben laten zien betekenis te hebben ook in tijden van economische tegenspoed. Dat zijn de concrete resultaten van het jaar Daarnaast hebben we in dat jaar de kiem gelegd voor de resultaten in de toekomst. We hebben onze ambities rondom internationalisering fors opgeschroefd en onze organisatie er beter op ingericht, omdat we weliswaar geloven in regionale verankering, maar zeker ook in het internationale perspectief. Er is een ambitieus plan rondom duurzaamheid gelanceerd, met een fors investeringsschema dat betrekking heeft op onderwijs, onderzoek én onze eigen bedrijfsvoering. Tenslotte slagen we er steeds beter in ons onderzoek geprogrammeerd te krijgen in samenhang met ons onderwijs, zodat het fundament voor niveauverhoging ontstaat. De HAN is niet alleen een ambitieuze, maar ook een solide organisatie. We hebben het jaar kunnen afsluiten met een goed en verantwoord fi nancieel resultaat, ook al hebben we last gehad van de crisis die ons land in 2009 in de greep had. Ook dat is een vertrouwenwekkend gegeven voor de toekomst. Wij danken oprecht onze studenten, externe relaties én onze medewerkers. Zij maken de kwaliteit waar de HAN voor staat. Ook die rijkdom en variëteit willen we laten zien in dit jaarverslag. Hoe onze mensen invulling geven aan hun professionaliteit en hoe ze de ruimte die hen daarin geboden wordt, aanwenden om onze belangrijke, maatschappelijke taak vorm te geven. College van Bestuur, Ron Bormans (voorzitter) en Kristel Baele 3 DE HAN IN BEELD

6 4

7 Organogram Instituut Pabo Arnhem en Nijmegen Instituut Paramedische Studies Instituut International Business and Education Instituut Engineering Facilitaire Zaken Instituut voor Leraar en School Instituut Verpleegkunde Instituut Bedrijfskunde Instituut Applied Sciences Financieel Economische Zaken Afdeling Opleidingskunde Instituut Sport en Bewegingsstudies Instituut Financieel Management en Rechten Instituut Built Environment Informatie Communicatie Technologie Instituut Sociale Studies Informatica Communicatie Academie International Offi ce Afdeling Mondzorgkunde Marketing Communicatie en Voorlichting Lectoraten Educatie Interstudie NDO BV Lectoraten Gezondheid Gedrag en Maatschappij VDO Opleidingsen Adviescentrum Lectoraten Economie en Management Expertisecentrum Economie en Management Lectoraten Techniek Cursussen Post-hboen Masteropleidingen Personeel en Organisatie Service Centrum Onderwijs Studentenzaken HAN Masterprogramma s GGM Sensor FACULTEITSRADEN Deelraad Service Bedrijf Faculteit Educatie Faculteit Gezondheid Gedrag en Maatschappij Faculteit Economie en Management Faculteit Techniek Service Bedrijf CENTRUM VOOR ONDERNEMERSCHAP MEDEZEGGENSCHAPSRAAD HAN SMART BUSINESS CENTER CONCERNCONTROL * Per december 2009 is het International Offi ce opgericht en toegevoegd aan de Service Units onder het Service Bedrijf * Per zijn de contractactiviteiten en de masteropleidingen van de Faculteit Gezondheid Gedrag en Maatschappij, ondergebracht in VDO Opleiding en advies, gesplitst. VDO behartigt nu de contractactiviteiten en de masteropleidingen zijn samengebracht in een afdeling HAN Masterprogramma s Gezondheid Gedrag en Maatschappij. College van Bestuur Raad van Toezicht * Bij de stichting HAN is eveneens HAN Holding BV ondergebracht. Deze bevat twee BV s waarin commerciële activiteiten zijn ondergebracht, namelijk Interstudie NDO BV en HAN-Flex BV. De Stichting Hogeschool van Arnhem en Nijmegen is de enige aandeel houder van deze holding. Het College van Bestuur van de HAN is als directie belast met het bestuur van HAN Holding BV. De samenstelling van de Raad van Toezicht, het College van Bestuur, het Management en een overzicht van alle opleidingen vindt u vanaf pagina DE HAN IN BEELD

8 Hoofdstuk 1 De HAN in beeld De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Het Instellingsplan Kwaliteit van het onderwijs De HAN als Kennispoort Organisatieontwikkeling Operational excellence Financiën Koers voor de toekomst 20 Hoofdstuk 2 Onderwijskwaliteit Steeds beter onderwijs Studenttevredenheid Studierendement Zorg voor studenten Kaders voor goed onderwijs Kwaliteit van het onderwijs Groei door kwaliteit 41 Hoofdstuk 3 Kennispoort Hét kenniscentrum in de regio Contractactiviteiten Lectoraten en onderzoek Masteropleidingen Ondernemerschap Evaluatie programma Kennispoort De HAN in de regio Bijzondere activiteiten en momenten in Internationalisering 60 6

9 Inhoudsopgave Hoofdstuk 4 Organisatieontwikkeling De HAN als werkgever De tevredenheid van de medewerkers Goed werkgeverschap Professionalisering en professionele cultuur Besteding decentrale arbeidvoorwaardenmiddelen Kerngegevens HAN-medewerkers Ontwikkeling rol faculteiten en instituten Duurzaamheid in de HAN 82 Hoofdstuk 7 Financiën van de HAN Financieel beleid Financiële prestaties De fi nanciële positie van de HAN Financiering Treasury Deelnemingen Risicobeheersing Toekomstige ontwikkelingen 134 Hoofdstuk 5 Operational excellence Optimale afstemming van voorzieningen en processen Kwaliteitsindex Tevredenheidsmetingen Roostering ICT-voorzieningen Huisvesting Interne informatievoorziening Het Service Bedrijf van de HAN 98 Bijlagen 137 Overzicht HAN opleidingen 140 Lectoraten 145 Samenstelling Bestuur en Management 147 Samenstelling Raad van Toezicht 149 Samenstelling Medezeggenschapsraad 151 Hoofdstuk 6 Organisatie en bestuur De organisatie van de HAN Bestuur op basis van good governance College van Bestuur Raad van Toezicht Verticale en horizontale verantwoording Medezeggenschap Integraal risicomanagement Publiek-privaat Notitie Helderheid DE HAN IN BEELD

10 DE HAN IN BEELD

11 De HAN in beeld HOOFDSTUK 1 Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

12 PROFESSIONELE RUIMTE IN BEELD EEN SPORTVELD IS VOOR MIJ EEN METAFOOR VOOR DE PROFESSIONELE RUIMTE VAN EEN WERKNEMER. JE HEBT IN PRINCIPE HET HELE VELD OM TE BESPELEN. JIJ KUNT IN OVERLEG MET JE TEAM EN LEIDINGGEVENDEN KIEZEN WELKE ROL JE INNEEMT EN HOE BREED JE DAT VELD BESPEELT. JIJ BEPAALT WELKE RUIMTE JE KRIJGT EN WELKE RUIMTE JE ZELF INNEEMT.

13 Professionele ruimte volgens Gerald Steverink Docent, opleidings- en clustercoördinator en trainer, Instituut voor Leraar en School Contact met de student Mijn passie is het werken met mensen. De afgelopen jaren is mijn werk wel veranderd. Het welzijn van de student staat nog steeds voorop, maar mijn rol is nu meer faciliterend, in de tweede lijn. Eerder had ik vooral contact met studenten, nu zijn het vooral collega s en relaties. Ik ben begonnen als docent biologie in het voortgezet onderwijs. Vervolgens heb ik deze baan gecombineerd met het lesgeven aan studenten van de lerarenopleiding. Daarna ben ik binnen de HAN doorgegroeid naar een leidinggevende en meer coördinerende functie. Dat vind ik fantastisch werk, maar de keren dat ik als trainer een groep professionals begeleid blijven voor mij de krenten in de pap. Ik denk dat we binnen de HAN veel professionele ruimte krijgen. Het gaat er om dat je ook om je heen kijkt en waar mogelijk je eigen kansen creëert. Ik heb altijd veel ruimte gekregen en heb ook vanuit veel verschillende rollen mijn werk kunnen doen en dat waardeer ik enorm. Het opleiden van leraren is ingewikkeld. Als lerarenopleider nemen we van nature tijd om na te denken over ons vak, samen met collega s (bijvoorbeeld in intervisie) maar zeker ook met onze studenten. Als leidinggevende wil ik docenten van de opleiding de professionele ruimte geven die ze nodig hebben voor hun werk, ondanks hoge werkdruk of de waan van de dag. Tegelijk wil ik dat ook onze studenten nadenken over de professionele ruimte die ze krijgen. Daarbij is de band met de praktijk van groot belang. Daarom zijn onze studenten een groot deel van hun opleiding in een opleidingsschool (als stagiair of als leraar in opleiding). Onze docenten kennen zowel hun lesvak (bijvoorbeeld Natuurkunde of Engels) als de praktijk van dat vak in het mbo of voortgezet onderwijs. Ze hebben naast het lesgeven ook andere rollen, bijvoorbeeld studieloopbaanbegeleider of contactpersoon voor externe of internationale relaties. Zo kan iedere docent vanuit zijn eigen expertise zijn rollen kiezen en de professionele ruimte innemen. 11

14 1.1 De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) is hét opleidingscentrum voor hoger beroepsonderwijs in de brede regio. Wij bieden aan studenten en cursisten onderwijs van hoog niveau, in een inspirerende omgeving. We bereiden onze studenten voor op de arbeidsmarkt en stimuleren ze om te werken vanuit een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarom hebben thema s als duurzaamheid, ondernemendheid en innovatie een belangrijke rol in ons onderwijs. In 2009 boden we 63 bacheloropleidingen aan voor studenten. Tevens verzorgde de HAN in masteropleidingen. Vanuit expertisecentra en lectoraten verzorgden we toegepast onderzoek, advies en (post-hbo)opleidingen voor bedrijven en instellingen. Onze missie De HAN biedt studenten en cursisten onderwijs van hoog niveau in een inspirerende, ondernemende en innovatieve omgeving die afge stemd is op hun wensen en rekening houdt met verscheidenheid in talent en leerstijlen. De HAN verschaft jonge mensen een uitstekende startpositie op de arbeidsmarkt en stelt werkenden in staat zich verder te ontwikkelen. Ons onderwijs is van hoogwaardige kwaliteit en getoetst op betekenis voor het beroepenveld. Wij leggen ons erop toe het beste uit onze studenten te halen door hen een uitstekende opleiding te bieden, gecombineerd met inten sieve begeleiding van deskundige medewerkers. Voor bedrijven, instellingen en individuen in de regio is de HAN hét opleidings centrum en een van de belangrijkste kennispartners. Voor studenten en medewerkers is de HAN een aantrekkelijke en professionele omgeving die ontwikkeling, ondernemerschap en innovatie hoog in het vaandel heeft staan. De HAN wil in Nederland tot de beste hogescholen behoren. Kerncijfers HAN 2009 Aantal bachelorstudenten Studenttevredenheid 76,8% Aantal medewerkers Medewerkertevredenheid 7,7 Aantal bacheloropleidingen 63 Aantal masteropleidingen 18 Aantal lectoraten 37 Omzet 236,4 miljoen waarvan uit marktactiviteiten 28,9 miljoen 1.2 Het Instellingsplan De afgelopen vijf jaar is de HAN sterk gegroeid: van studenten in 2004 naar studenten in 2009: een groei van ruim 35%. In deze periode hebben we veel aandacht gegeven aan het ontwikkelen van een gezamenlijke werkwijze, die profes sioneel, ondernemend en slagvaardig is. Ook hebben we veel geïnvesteerd in een meer praktijkgerichte en flexibele invulling van het onderwijs. In het instellingsplan voor de periode staat vooral de kwaliteit van het onderwijs centraal. We gaan de eerder doorgevoerde vernieuwingen verdiepen, bestendigen en verankeren in onze opleidingen. Het HAN-onderwijs is gebaseerd op twee pijlers: de beroepscontext als inspiratiebron voor het onderwijs en de - tijdens de opleiding steeds toenemende - eigen verantwoordelijkheid van studenten voor hun leerproces. De HAN stelt zich ten doel om modern onderwijs te blijven ontwikkelen en aanbieden, het onderwijs beter te gaan organiseren en de ruimte voor de eigenheid van opleidingen en de betrokken medewerkers verder te benadrukken. 12

15 Dit doen we vanuit goed werkgeverschap: goede primaire arbeidsvoorwaarden en een uitdagende, professionele werkom geving. Demografi sche prognoses laten zien dat het aantal studenten de komende jaren waarschijnlijk nauwelijks groeit: daarom streven we naar consolidatie van het aantal studenten. Dit zal uitmonden in een gedifferentieerde groei van het opleidingenaanbod. De HAN streeft ernaar dat iedere bachelorafgestudeerde een aansluitende masteropleiding kan volgen bij een hogeschool of universiteit. Waar dat fi nancieel haalbaar en gewenst is vanuit de markt, willen we passende masteropleidingen aanbieden bij onze eigen bacheloropleidingen. Vragen uit de markt kunnen door toegepast onderzoek een bijdrage leveren aan de innovatieve ontwikkeling van het beroepenveld en ons onderwijs. Daarom zoeken we naar verdergaande synergie tussen de onderwijsactiviteiten, toegepast onderzoek en contractactiviteiten. Meerjarenafspraken OCW - HBO-Raad Met ons instellingsplan voor sluiten we aan bij de meerjarenafspraken tussen de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de HBO-raad ter uitvoering van Het Hoogste Goed ; de strategische agenda voor het hoger onderwijs-, onderzoeks- en wetenschapsbeleid. De meerjaren afspraken richten zich op het vergroten van het studie succes in het hoger beroepsonderwijs en de kwaliteit van het hoger beroepsonderwijs, wat uiteindelijk moet leiden tot een verhoging van de kwaliteit van de afgestudeerden. Daarnaast is voor de hogescholen een belangrijke rol weggelegd om bij te dragen aan de groei van het aantal hoger opgeleiden in Nederland. Dit als antwoord op de blijvende vraag van de arbeidsmarkt om meer hoger opgeleiden. Concreet zijn voor het hbo de volgende 5 afspraken gemaakt: 1. De functie van de prope deutische fase versterken, 2. Het studiesucces verhogen, 3. Maat regelen met betrekking tot de kwaliteit van de instroom, 4. Het onderwijsaanbod meer differentiëren, 5. De kwaliteit van de docenten verder verhogen. Aan elke afspraak zijn meetbare streefdoelen verbonden. De doelstellingen van de HAN Het instellingsplan heeft vier pijlers: de kwaliteit van het onderwijs, de HAN als kennispoort, de ontwikkeling van de organisatie en het streven naar operational excellence. Voor elk terrein zijn concrete doelstellingen geformuleerd. In 2009 hebben duurzaamheid en internationalisering een nadrukkelijker plaats gekregen in het instellingsplan. Om onze doelstellingen te realiseren werken we bij de HAN met een strakke vorm van contractmanagement. Jaarlijks stellen het College van Bestuur en de managers van de verschillende organisatieonderdelen gezamenlijk een managementcontract op. De geformuleerde ambities en streefwaarden vertalen we in de plannen van faculteiten, instituten en het Service Bedrijf. Leidinggevenden bekijken samen met hun medewerkers hoe zij de geformuleerde doelstellingen vertalen in focus en prioriteiten binnen het werk. In de uitvoering krijgen de organisatieonderdelen - binnen de kaders van de HAN - vrijheid om te werken op de manier die het beste aansluit bij de branche(s) waar zij voor opleiden, de kwalifi caties van het eigen personeel en de andere specifi eke kwaliteiten van hun organisatieonderdeel. 13 DE HAN IN BEELD

16 In de volgende tabel staan de doelstellingen voor 2012, de behaalde resultaten in 2009 en ter vergelijking de resultaten in Resultaatgebied Realisatie 2008 Realisatie 2009 Doel 2012 Onderwijskwaliteit Propedeuserendement* 54,7% 56,2% 70% Hoofdfaserendement* 82,1% 81,2% 90% Studenttevredenheid 74,5% 76,8% 80% Kennispoort Omzet onderzoeksactiviteiten (in % van de totale HAN-omzet) 3,3% (omzet 7,5 miljoen) 2,5 % (omzet 5,8 miljoen) 10% Groei marktactiviteiten (5% per jaar) 22,1% (omzet 29,5 miljoen) -/- 2,0% (omzet 28,9 miljoen) 5% omzet per jaar Organisatieontwikkeling Betrokkenheid medewerkers niet gemeten 60% van de medewerkers is op de hoogte van het instellingsplan ; hiervan voelt 41% zich in enige mate en 50% zich in grote lijnen verbonden met de HANstrategie. Medewerkertevredenheid 7,5 7,7 7,8 Ziekteverzuim 4,1% 4,1% 4,0% 75% Operational Excellence volgens kwaliteitsindex ICT voorzieningen Roosters Huisvesting en faciliteiten Interne informatievoorziening 72% docenten is tevreden en 65% studenten is tevreden 75% docenten is tevreden en 69% studenten is tevreden Hoge tevredenheid van studenten en medewerkers * De rendementspercentages zijn gebaseerd op de nieuwe interne defi nities van de HAN. Het aantal gestudeerde jaren wordt hierin berekend vanaf het moment van instroom in de betreffende opleidingsfase. 14

17 1.2.1 Kwaliteit van het onderwijs Studenten groeien steeds meer uit tot kritische consumenten en laten zich bij hun keuze voor opleidingen ook steeds meer leiden door reputaties van onderwijsinstellingen. Naast onderwijs van hoge kwaliteit hechten wij grote waarde aan de studenttevredenheid. Inspirerende, aantrekkelijke leeromgevingen en een goede organisatie van het onderwijs zijn absoluut vereist. Operational excellence is daarbij de vereiste voorwaarde waar we de komende jaren gericht op sturen. Concreet willen wij in 2012 een score in het landelijke studenttevredenheidsonderzoek halen waarbij minimaal 80% neutraal of positief (bij elkaar opgeteld) oordeelt over de HAN. Onderwijsintensiteit We geven modern, maar intensief onderwijs. De student wordt naarmate hij of zij vordert in de opleiding steeds meer aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid. We sturen op drie normen met betrekking tot onderwijsintensiteit: 1. Opleidingen hebben minimaal 20 uur in de week contact met studenten, 2. De studielast bedraagt in principe minimaal 32 uur per week, 3. Docenten zijn voor minimaal 70% van hun tijd direct met onderwijs bezig. We vinden een goed studierendement zeer belangrijk. Uitval van studenten is hoogst ongewenst: de kostbare tijd van docenten en leerlingen wordt verspild. Ook zet uitval een grote domper op het enthousiasme van jonge mensen om een opleiding te volgen. Door goed in- en doorstroommanagement, adequate voorlichting en goede studieloopbaanbegeleiding willen we bereiken dat 70% van de studenten binnen 2 jaar de propedeuse behaalt. Een student die de propedeuse heeft behaald is in principe ook in staat om de hoofdfase met succes af te ronden. We willen dat in % van de studenten binnen vijf jaar een diploma haalt. Niveau van het onderwijs De samenleving vraagt om professionals: studenten moeten beschikken over actuele kennis en vaardigheden als zij de opleiding afronden, terwijl zij ook in staat moeten zijn om deze steeds op het gewenste niveau te houden. Het niveau van het onderwijs is daarom van groot belang. Bij de accreditaties van de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) is het uitgangspunt van de HAN dat alle opleidingen minimaal voldoende scoren. Daarbij is ons doel om bij NVAO-accreditaties scores op excellent (minimaal 10%) en goed (minimaal 75%) te behalen. Opleidingenaanbod De HAN streeft naar een compleet aanbod van opleidingen, verdeeld over de locaties Arnhem en Nijmegen. We willen in de komende periode op beide locaties alle economieopleidingen gaan aanbieden. Het in 2009 in gebruik genomen nieuwe gebouw voor de economieopleidingen op de HAN-Campus in Nijmegen is hiervan een uitdrukking. Daarnaast zal er - als antwoord op de vraag uit het Nijmeegse bedrijfsleven - ook in Nijmegen meer technisch beroepsonderwijs worden gerealiseerd. Enkele opleidingen, zoals de lerarenopleiding, zijn qua schaal kwetsbaar en hebben een groot maatschappelijk belang. In deze opleidingen streven we naar verdere groei. We concentreren onze onderwijsactiviteiten steeds op de campussen in beide steden. We streven naar optimale voorzieningen op de onderwijslocaties en een uitstekende bereikbaarheid. Opleidingen op maat in de Achterhoek De HAN is in overleg met partijen uit de Achterhoek om een op dat gebied afgestemd aanbod aan hoger onderwijs te ontwikkelen. Het gaat daarbij in eerste instantie niet om een aanbod van volledige hbo-opleidingen, maar om zodanige structuren te ontwerpen dat het bestaande aanbod van HAN-opleidingen beter toegespitst raakt op de wensen van de Achterhoek. Dat kan via op de wensen van de regio toegesneden maatwerktrajecten, het ontwikkelen van leven lang leren 15 DE HAN IN BEELD

18 aanbod, associate degrees en participatie in innovatieve projecten, onder andere met als doel het bevorderen van duurzaamheid. Automotive campus in Helmond De HAN overlegt samen met Fontys Hogescholen met de gemeente Helmond over het eventuele aanbod van automotive-onderwijs en -onderzoek. In Helmond is een Automotive Campus in ontwikkeling en de HAN wordt uitgenodigd te participeren in het daar omheen groeiende netwerk van bedrijvigheid en kennisontwikkeling rondom automotive. Kenloo in Apeldoorn In november 2009 hebben de drie betrokken hogescholen, Saxion, Windesheim en de HAN, de Gemeente Apeldoorn laten weten te stoppen met Kenloo en daarmee de start van een viertal hbobacheloropleidingen in Apeldoorn. Kenloo zou in september 2009 starten, maar op dat moment was het aantal aanmeldingen te gering om op een verantwoorde wijze te starten in Apeldoorn. De ingeschreven studenten werden dit studiejaar voorlopig ondergebracht bij vergelijkbare opleidingen van de betrokken hogescholen. Ondanks verwoede pogingen om het aantal aanmeldingen naar een acceptabel niveau te krijgen, moest najaar 2009 vastgesteld worden dat dit niet gelukt is en er ook geen vertrouwen is op verbetering. Gezien de hoge kosten van het in de lucht houden van Kenloo en de onzekere opbrengst ervan, was doorgaan naar de mening van de bestuurders niet verantwoord. In overleg met de Gemeente Apeldoorn is de (fi nanciële) afwikkeling in gang gezet. In hoofdstuk 2 leest u verder over de ontwikkelingen en resultaten op de kwaliteit van het onderwijs in

19 1.2.2 De HAN als Kennispoort De HAN wil studenten opleiden tot professionals met een innovatieve en ondernemende houding. Ook willen we ons onderzoek verder tot ontwikkeling brengen en actief blijven in de dienstverlening aan het bedrijfsleven in de regio. Daarbij is synergie een vereiste. Met ons toegepaste onderzoek - gebaseerd op vragen uit de markt - willen we niet alleen bedrijven helpen, maar ook innovaties realiseren in het beroepenveld en ons eigen onderwijs. Ook zien we een situatie voor ons, dat contractactiviteiten casuïstiek leveren voor het bachelor onderwijs terwijl tegelijkertijd het bacheloronderwijs expertise levert voor de contractactiviteiten. We willen daarom dat de onderzoeks activiteiten qua omvang 10% gaan vormen van de omzet van de HAN, waarbij onze lectoren met hun kenniskringen de sleutelrol vervullen. Bij de marktactiviteiten streven we naar een groei van 5% omzet per jaar. Ondernemerschap De kenniseconomie vraagt mensen die als ondernemer steeds op zoek zijn naar nieuwe kansen. Ondernemendheid is ook een houding die wordt gevraagd van professionals. Het Centrum voor Ondernemerschap (CvO) biedt cursussen en trainingen voor studenten en verzorgt de opleiding voor het landelijk erkende hbodiploma Certifi caat Ondernemerschap. Het CvO adviseert startende en gevorderde ondernemers. Het biedt ook gespecialiseerde programma s rond regionaal belangrijke thema s zoals bedrijfsopvolging, internationaal ondernemerschap en innovatie. Met ArtEZ, hogeschool voor de Kunsten en de Radboud Universiteit Nijmegen werkt de HAN samen in het project Gelderland onderneemt (go!). Dit project brengt nog meer studenten in aanraking met ondernemerschap en organiseert masterclasses voor docenten. De HAN is penvoerder van het project. Relaties met de omgeving De HAN stelt kennis ter beschikking aan haar omgeving en past haar onderwijs steeds aan aan de ontwikkelingen die daar plaatsvinden. Daartoe onderhouden onze medewerkers vele contacten met externe partijen. Stages, afstudeeropdrachten en praktijkprojecten spelen daarin natuurlijk een grote rol. Ook de contractactiviteiten bevorderen de contacten tussen de HAN en haar omgeving. In 2009 heeft de HAN een aantal activiteiten opgezet als reactie op de fi nanciële crisis, waaronder de instelling van de HAN Ondernemersdesk voor ondernemers, bedrijven en instellingen. Internationalisering Internationalisering krijgt een nadrukkelijker plaats in het HAN Instellingsplan Uitgangspunt hierbij is dat de HAN haar internationaliseringsbeleid accentueert en concentreert. We gaan onze activiteiten nadrukkelijker regisseren. De HAN is al vele jaren actief op het terrein van internationalisering van het onderwijs. In 2009 is de stand van zaken instellingsbreed in kaart gebracht en geanalyseerd. Dit heeft geresulteerd in een Quick Scan, met een SWOT-analyse, op basis waarvan een Strategisch Beleidsplan Internationalisering is vastgesteld. Het beleidsplan vormt een kader waarbinnen opleidingen eigen invulling kunnen geven aan hun internationaliseringsactiviteiten en waarbinnen een aantal gemeenschappelijke onderwerpen HAN-breed opgepakt wordt door het nieuw opgerichte International Offi ce. We hebben hierbij de ambitie uit te groeien tot een van de belangrijkste spelers in Nederland, met inachtneming van de diversiteit in snelheid, mogelijkheden en ambities waarmee dat per opleiding kan en moet worden ingevuld. In hoofdstuk 3 leest u meer over de concrete resultaten van de HAN als kennispoort in DE HAN IN BEELD

20 1.2.3 Organisatieontwikkeling De HAN wil bekend staan om goed werkgeverschap. We bieden onze medewerkers goede primaire arbeidsvoorwaarden en een uitdagende werkomgeving. In de HRM-agenda stellen we de rol, de verantwoordelijkheid en de professionaliteit van onze medewerkers centraal. We investeren structureel in de kennisontwikkeling, de deskundigheidsbevordering en de professionalisering van onze medewerkers. Ook streven wij ernaar dat 70% van de docenten beschikt over een mastergraad. Omdat onderzoeksactiviteiten steeds belangrijker worden voor de HAN willen we dat in 2012 minimaal 10% van de docenten is gepromoveerd of bezig is met promoveren. Medewerkers De HAN ervaart in sommige vakgebieden krapte op de arbeidsmarkt terwijl wij door de leeftijdsopbouw van het personeel te maken zullen krijgen met een aanzienlijke vervangingsvraag. De komende jaren staat het werven en binden van nieuwe collega s dan ook hoog op de agenda. We streven daarbij naar een evenwichtige opbouw van ons personeelsbestand naar leeftijd en deskundigheid. Het is in het belang van de hogeschool en haar medewerkers dat de medewerkers gezond en vitaal zijn. Binnen de hogeschool bestaan daarom verschillende initiatieven om de gezondheid en vitaliteit van de medewerkers te bevorderen. Zo kunnen zij tegen gereduceerd tarief gebruik maken van de fi tnesscentra van Achmea. HAN-cultuur Wij streven naar een cultuur die zich kenmerkt door ondernemend gedrag, betrokkenheid, openheid, vertrouwen, snelheid, daadkracht in de communicatie en ruimte voor een eigen identiteit. Het voeren van jaarlijkse Resultaat- en Ontwikkelgesprekken speelt daarin een belangrijke rol. Medewerkers worden uitgedaagd om zich ondernemend, proactief, resultaatgericht en flexibel op te stellen. Alleen zo kunnen wij inspelen op vragen uit de markt, accuraat en snel handelen. Medewerkertevredenheid Tevreden medewerkers zijn cruciaal voor het realiseren van onze doelstellingen. De houding en betrokkenheid van medewerkers zijn van groot belang voor de kwaliteit van de dienstverlening van de HAN. We streven daarom naar tevreden medewerkers die betrokken zijn bij onze organisatie. Concreet willen we dat in 2012 de medewerkertevredenheid minimaal een 7,8 scoort en minimaal 75% van de medewerkers zich betrokken voelt bij de HAN-strategie. Duurzaamheid Duurzaamheid staat de komende jaren nadrukkelijk op de agenda. Niet alleen in de eigen bedrijfsvoering (denk aan huisvesting en energieafspraken), maar ook in het onderwijs en onderzoeksbeleid. We zijn gestart met het HAN-brede programma HAN Duurzaamheid en in 2009 lanceerde bestuursvoorzitter Ron Bormans tijdens de opening van het studiejaar een investeringsplan voor duurzaamheid. De HAN maakt 10 miljoen vrij voor een geïntegreerde duurzame ontwikkeling van onderwijs, onderzoek en dienstverlening. Doel is om samen met andere instellingen en het bedrijfsleven in de regio slimmer en duurzamer uit de economische crisis te komen. Met de investering wil de HAN een bijdrage leveren aan het verduurzamen van de samenleving. We willen hiermee ook een kostenbesparing van per jaar realiseren. Een bedrag dat rechtstreeks weer ten goede kan komen aan de onderwijsuitvoering. Meer over de ontwikkeling van de organisatie en behaalde resultaten in 2009 leest u in hoofdstuk Operational excellence Het leveren van goede prestaties vraagt goede voorzieningen en effectief management. In de afgelopen jaren is er binnen de HAN een goed georganiseerde planning- en controlcyclus ontstaan. Op basis 18

21 van het instellingsplan sluit het College van Bestuur ieder jaar managementcontracten met de faculteitsdirecteuren en de directeur van het Service Bedrijf. Het contract bevat specifi eke, meetbare en realistische (SMART) afspraken over de te realiseren doelstellingen. Met behulp van de viermaandelijkse managementrapportages controleren betrokkenen in hoeverre de doelstellingen worden behaald en waar bijsturing nodig is. De HAN stelt zich ten doel dat zowel medewerkers als studenten tevreden zijn over de voorzieningen waarmee zij werken. Specifi eke afspraken zijn gemaakt over ICTvoorzieningen, roosters, huisvesting en interne informatievoorziening. Huisvesting en roostering De HAN concentreert haar activiteiten en voorzieningen op de campussen in Arnhem en Nijmegen. Op beide plaatsen is in 2009 nieuwbouw gerealiseerd. Duurzaamheid is ook bij huisvesting en vooral bij nieuwbouw een belangrijk thema. Het compartimenteren van onderwijsruimten maakt het roosteren meer beheersbaar. Het vergroot ook de eigenheid van opleidingen. Huisvesting en roostering zijn in de praktijk nauw met elkaar verbonden. Vroegtijdig roosteren maakt een goede planning voor docenten en studenten mogelijk en verhoogt daardoor de kwaliteit van het onderwijs. Wij gaan het roosterproces verder verbeteren: er moeten meer aangesloten roosters komen en de onderwijsactiviteiten moeten beter worden gespreid in de tijd. Door specifi eke typen onderwijsactiviteiten toe te wijzen aan bepaalde momenten in de week worden de roosters meer voorspelbaar. ICT Goede HAN-brede ICT-voorzieningen vormen de randvoorwaarden voor de realisatie van onze doelen als organisatie. De HAN investeert daarom continu in medewerkers en techniek om een betere afstemming van applicaties, beter beveiligde ICT-voorzieningen en een adequate beschikbaarheid te verwezenlijken. Uiteraard zorgden we in het afgelopen jaar voor voldoende computers en werkplekken. ICT-voorzieningen zijn zo vanzelfsprekend geworden dat men verwacht dat de voorzieningen altijd en overal beschikbaar zijn: op alle HAN-locaties, ook vanuit huis en ook s avonds. Steeds meer studenten willen een laptop gebruiken. Daarom moeten we de totale server- en netwerkinfrastructuur van de HAN voortdurend zeer dynamisch en conform de laatste technische mogelijkheden aan passen. Soms zijn de verwachtingen op het gebied van ICT te hoog gespannen; we hebben beperkte middelen en we kunnen dus niet altijd onbeperkte computerfaciliteiten bieden. Over de mogelijkheden en de onmogelijkheden geven we duidelijke voorlichting aan mede werkers en studenten, zodat iedereen weet wat hij van ons mag verwachten. In hoofdstuk 5 leest u meer over operational excellence Financiën De HAN wil haar doelstellingen realiseren binnen een fi nancieel solide beleid, op basis van sluitende begrotingen, met ruimte voor innovatie. De HAN toont zich een solide organisatie. De solvabiliteit is 40%. Sectorbreed wordt 35% als norm gehanteerd. De current ratio ligt met 0,3 duidelijk onder de door de commissie Don geadviseerde bandbreedte van 0,5 tot 1,5. In verband met de voorgenomen overgang naar schatkistbankieren in 2010 heeft de HAN in 2009 maximaal gebruik gemaakt van de beschikbare liquide middelen om onder andere de nieuwbouwprojecten te kunnen fi nancieren. Dit uit zich met name in de vermindering van het uitstaande depositosaldo. In 2010 moet deze ratio weer verbeteren. De belangrijkste fi nanciële risico s voor de HAN zijn achterblijvende baten als gevolg van dalende studentenaantallen, tegenvallende studierendementen, te lage marktresultaten en een onvoldoende indexatie van de rijksbijdrage ten opzichte van de loonontwikkeling. De regering heeft aangekondigd dat er op overheidsuitgaven 19 DE HAN IN BEELD

22 aanzienlijk zal moeten worden bezuinigd. Op het moment van het schrijven van dit verslag is nog onduidelijk wat de invloed hiervan op de HAN in 2010 en latere jaren zal zijn. Door middel van scenariodenken anticipeert de HAN op de mogelijkheden om de mogelijk komende bezuinigingen het hoofd te kunnen bieden. Twee faculteiten, Faculteit Techniek en Faculteit Educatie, hebben 2009 met rode cijfers afgesloten. Om tot structurele kostenreductie te komen is in 2009 een voorziening sociaal beleid gevormd met als doel om het aantal fte bij beide faculteiten gezamenlijk met ongeveer 40 fte verminderen. Een aanzienlijk deel van de verliezen wordt veroorzaakt door marktactiviteiten. Inmiddels zijn maatregelen genomen om vooral een zo realistisch mogelijke begroting te hanteren, zodat in een vroeg stadium kan worden geconstateerd of projecten commercieel voldoende levensvatbaar zijn. Daarnaast zal de fi nanciële follow-up op de uitvoering van commerciële projecten worden versterkt. Meer over de fi nanciën vindt u in hoofdstuk 7. Samengevat staan in de komende jaren de volgende thema s centraal: het versterken van de kwaliteit van ons onderwijs, het functioneren als kennispoort voor de regio, het bestendigen en uitbouwen van onze professionele HAN-identiteit, meer synergie bereiken tussen onze kernactiviteiten, verdergaand doorvoeren van de resultaatgerichte werkwijze, operational excellence in organisatie, ICT, huisvesting en roostering, het behoud van goed werkgeverschap en een solide fi nancieel beleid. Dit alles doen we in een open dialoog met medewerkers en leidinggevenden en in nauwe verbondenheid met onze externe omgeving. We volgen de realisatie van onze doelstellingen via de cyclus van managementcontracten en managementrapportages. In 2010 zijn we halverwege de periode van het instellingsplan. We zullen dan in nauwe betrokkenheid met onze managers de doelstellingen en de implementatiestrategie tegen het licht houden, aan de hand van waar we dan staan in de realisatie Koers voor de toekomst In de komende periode blijven openheid en transparantie centraal staan in ons beleid. Omdat we een maatschappelijke organisatie zijn, willen we onze verantwoordelijkheid naar mensen en omgeving waarmaken. In dit hoofdstuk trof u heldere, meetbare doelstellingen aan voor onze organisatie. Wij blijven hierover in alle openheid rapporteren, op papier en ook op onze website. Daar staan het jaarverslag, het instellingsplan en de viermaandelijkse managementrapportages gepubliceerd voor iedereen die hiervan kennis wenst te nemen (zie: 20

23

24 DE HAN IN BEELD

25 De HAN in beeld HOOFDSTUK 2 Onderwijskwaliteit

26 PROFESSIONELE RUIMTE IN BEELD EEN GROEP VOGELS IN EEN VOGELTREK VERBEELDT VOOR MIJ DE PROFESSIONELE RUIMTE VAN DOCENTEN. DE TREK STAAT VOOR BEWEGING EN LAAT GOED ZIEN DAT JE ALS TEAM GROTE STAPPEN KUNT ZETTEN. TIJDENS DE TREK WISSELEN DE VOGELS DE KOPPOSITIE, IEDER IS VERANTWOORDELIJK, ZET ZIJN EIGEN KWALITEIT IN, OVERIGENS ZONDER DE ANDEREN TE BESCHADIGEN. BUITEN DE TREK HEBBEN ALLE VOGELS WEER RUIMTE OM HUN EIGEN POSITIE TE KIEZEN, TE NESTELEN EN TE BEZINNEN. SCHARRELTIJD Professionele ruimte volgens Irma Mosselman Opleider, trainer en adviseur bij VDO Opleidings- en Adviescentrum In mijn werk vind ik het mooi om te zien hoe studenten tijdens hun studie, hun blikveld en bewustzijn verbreden; inzicht krijgen in de complexe wereld in en om hen heen. Dat ze daarmee ook ervaren meer te kunnen bereiken dan ze ooit dachten. En het allermooiste: de eigen vleugels echt uit gaan slaan. Professionele ruimte is voor mij een combinatie van het streven naar optimale autonomie en optimale verbinding met mijn omgeving. Mijn ruimte en ontwikkeling zijn dan dienstbaar aan de opleidingen, de studenten waar ik voor werk. We voeren regelmatig keukentafeldialogen met collega s over professionele ruimte. Als mensen echt aan zo n tafel zitten en het gesprek komt op gang dan komt er altijd iets nieuws boven tafel. De professionele ruimte is niet één begrip dat je ergens kunt vastleggen, het heeft individuele kanten en gezamenlijke kanten. Het kan gaan over innerlijke ruimte (refl ectie, je hoofd leegmaken, mindfullness) en uiterlijke ruimte (de ruimte waar je werkt, de lesruimtes, het gebouw, fi n an c i ë l e r ui m t e). Mijn ideaal is een organisatie, waarin docenten ruimte hebben om het in mijn ogen massaal overgeslagen deel in de leercyclus van Kolb, de bezinningsfase, vorm te geven. Wellicht is het dan helpend dat professionele ruimte een onderdeel van de R&O-cyclus gaat worden. Manager en docent kijken dan jaarlijks welke professionele ruimte deze docent nodig heeft en in wil nemen, en bepalen samen hoe dit geconcretiseerd zou kunnen worden. Dan kan er een cultuur ontstaan waarin docenten hun vleugels ook uit willen slaan en die professionele ruimte op eigen wijzen gaan innemen. Wat anders is dan van bovenaf voor iedereen bepalen wat professionele ruimte zou moeten zijn, of individuele docenten die zonder verbinding met anderen hun eigen weg gaan.

27

28 2.1 Steeds beter onderwijs Verhoging studenttevredenheid De HAN heeft de maatschappelijke opdracht om onderwijs van hoogwaardige kwaliteit te verzorgen voor studenten en cursisten op hbo-niveau. We willen blijven behoren tot de beste hogescholen van het land. Daarom zetten wij onze kerntaak centraal: het uitvoeren van kwalitatief hoogwaardig bacheloronderwijs. Een belangrijke indicator hiervoor is de mate van studenttevredenheid. In 2009 stelden we ons ten doel dat gemiddeld 76% van de studenten tevreden zou zijn over de geboden opleiding. Dit doel hebben we bereikt: 76,8% van de studenten oordeelt in 2009 neutraal of positief over het geboden onderwijs. Dit is in lijn met de doelstelling van ons meerjarig beleid op weg naar 2012: een studenttevredenheid van minimaal 80%. Verhoging studierendement We stellen ons ook ten doel om een goed studierendement te realiseren. Door goed instroommanagement, adequate voorlichting en goede studieloopbaanbegeleiding willen we bereiken dat 70% van de studenten binnen 2 jaar de propedeuse behaalt. Daarin zijn we nog niet geslaagd: van de studenten die in 2007 zijn gestart heeft in ,2% de propedeuse afgerond. De doelstelling van 70% blijft staan. De komende jaren bepalen we per faculteit gerichte strategieën hoe we deze ambitieuze doelstelling kunnen halen in Daarmee blijft het verbeteren van het propedeuserendement hoog op de prioriteitenlijst staan. We zetten ons in om het studiesucces in de propedeuse structureel te verhogen en studenten die een verkeerde studiekeuze hebben gemaakt tijdig een passend alternatief te bieden. Een student die de propedeuse heeft behaald is in principe ook in staat om de hoofdfase met succes af te ronden. Soms staan persoonlijke omstandigheden - buiten onze invloedssfeer - daarbij in de weg. Daarom stellen wij ons ten doel dat in % van de studenten binnen vijf jaar een diploma haalt. In 2009 hebben we dit resultaat nog niet gehaald. Van de studenten die in 2005 startten in de hoofdfase rondde 81,2% de studie in 2009 succesvol af. De komende jaren blijven we investeren in de kwaliteit van het onderwijs, studieloopbaanbegeleiding, aanvullende voorzieningen en operationele processen. 2.2 Studenttevredenheid De HAN wil een inspirerende, aantrekkelijke leeromgeving zijn voor studenten en onderwijs van hoge kwaliteit leveren. Studenten zijn kritische consumenten en kiezen een onderwijsinstelling op basis van de reputatie. We monitoren daarom voortdurend de studenttevredenheid. Daarbij zetten we verschillende instrumenten in. Op de eerste plaats gebruiken we het jaarlijkse HAN-studenttevredenheidsonderzoek (vanaf 2008 aangesloten op het landelijke studenttevredenheidsonderzoek van de HBO-raad). Daarnaast de resultaten van de jaarlijks gehouden Nationale Studenten Enquête uitgevoerd door Studiekeuze123, de onderzoeken van het weekblad Elsevier (thema Onderwijs) en de ranking van onze opleidingen in de Keuzegids Hoger Onderwijs (CHOI). Op basis van de resultaten van deze onderzoeken kunnen we ons richten op specifi eke ver beter punten. Met betrekking tot het onderwijs zijn studenten het meest tevreden over de inhoud van de opleiding, de beroepsoriëntatie en de docenten. Verbeterpunten zijn de betrokkenheid van de studenten bij de kwaliteitszorg, de roostering, de studielast, de toetsing, informatievoorziening en terugkoppeling van tevredenheidsonderzoeken (wat doen we met ideeën en verbeterpunten). Ook de tevredenheid over kwaliteit van de studiefaciliteiten, zoals ICT-voorzieningen, beschikbaarheid van werkruimtes en de studieloopbaanbegeleiding is nog te laag. 26

29 De verbeterpunten sluiten aan bij de speerpunten uit het instellingsplan: de onderwijskwaliteit staat centraal en we investeren in een betere organisatie van het onderwijs. Studenttevredenheidsonderzoek 2009 Ieder jaar vragen we alle bachelorstudenten hoe tevreden zij zijn over de verschillende aspecten van de opleiding. Wij willen in 2012 een studenttevredenheid realiseren waarbij minimaal 80% van de studenten neutraal of positief oordeelt over de kwaliteit van de opleidingen binnen de HAN als geheel. In 2009 haalden we een resultaat van 76,8% (doel was 76%). Omdat de meetsystematiek in de afgelopen jaren ingrijpend is gewijzigd benoemen we de prestaties in de periode apart van de resultaten 2008, 2009 en de doelstelling voor Studenttevredenheid , oude meetwijze HAN-totaal 75% 79% 81% 74% Sinds 2008 sluit het studenttevredenheidsonderzoek van de HAN aan bij dat van de HBO-raad. Dit studenttevredenheidsonderzoek (STO) bevat landelijk uniforme stellingen die afwijken van het onderzoek van We kunnen nog wel specifi eke vragen voor de HAN aan het onderzoek toevoegen. Hierdoor kunnen de scores van de HAN beter vergeleken worden met scores van andere hogescholen. Een ander verschil is dat het oude onderzoek een steekproef was, terwijl het nieuwe onderzoek onder alle studenten wordt gehouden. Het oude onderzoek had een vierpuntschaal, het nieuwe heeft een vijfpuntschaal. Na een evaluatie van het STO in 2008 is in 2009 het onderzoek op een aantal kleine punten gewijzigd. In 2009 heeft de HBO-raad besloten om het STO vanaf 2010 te combineren met de Nationale Studentenenquete (NSE). Vanaf 2010 neemt de HAN deel aan dit nieuwe onderzoek en vervalt het STO. De NSE is een onderzoek van Studiekeuze123. De resultaten van het onderzoek zijn openbaar toegankelijk. Aankomend studenten (en andere geïnteresseerden, bijvoorbeeld ouders) kunnen de resultaten gebruiken bij de studiekeuze. Instellingen zelf kunnen de resultaten gebruiken om de kwaliteit en daarmee de tevredenheid te verhogen. Studenttevredenheid vanaf 2008, doel 2012, nieuwe meetwijze HAN-studenttevredenheidsmeting HAN-studenttevredenheidsmeting Realisatie Realisatie Doel 2009 Doel 2012 HAN-totaal 74,6% 76,8% 76% 80% 1 Dit cijfer wijkt af van het jaarverslag Als gevolg van kleine wijzigingen in de vragenlijst in 2009 is dit kengetal voor 2008 opnieuw berekend. 27 DE HAN IN BEELD

30 Tevredenheid op deelaspecten Kijkend naar het STO is de studenttevredenheid op alle aspecten gestegen. De stijgende studenttevredenheid bevestigt dat we met het ingezette beleid op de goede weg zijn. Studenttevredenheid HAN ten opzichte van andere hogescholen De HAN wil tot de beste hogescholen van Nederland behoren. De Keuzegids Hoger Onderwijs geeft een beeld van de HAN in vergelijking met andere hogescholen. De HAN is in de Keuzegids HO gestegen naar de 5e positie (37% van onze opleidingen staat in de top 3). Hierbij past de aantekening dat de verschillen tussen de hogescholen klein zijn. Opvallend is dat de HAN-opleidingen in de NVAO-accreditatieonderzoeken beter scoren dan in de landelijke tevredenheidsonderzoeken (waar accreditatiescores voor een kleiner deel meewegen). Bij een ranking op basis van totaaloordelen uit de accreditatieonderzoeken staat 64% van de HAN-opleidingen in de top 3. Klaarblijkelijk is er een verschil in waardering van de HAN wat betreft het oordeel van deskundigen versus het oordeel van studenten. HAN-breed zien we dat we goede resultaten halen op tevredenheid over docenten, inhoud en samenhang en de beroepsoriëntatie. We scoren onder het gemiddelde op onderdelen als toetsing, studiefaciliteiten, gebouwen en communicatie. De verbeterpunten sluiten direct aan bij de doelstellingen uit het instellingsplan. In 2010 willen we een systematiek ontwikkelen waarmee onze opleidingen beter inzicht krijgen in de vertaling van alle tevredenheidscijfers. Hierdoor kunnen we de knelpunten effectiever aanpakken. 28

31 Percentage tevreden studenten op deelaspecten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Overige faciliteiten 31% 57% Docenten 28% 59% Beroepsoriëntatie 28% 56% Inhoud opleiding 29% 54% Informatie 37% 39% Toetsen en beoordelen 32% 40% Studiefaciliteiten 25% 46% Studielast 30% 40% Rooster 27% 40% Kwaliteitszorg 38% 27% neutraal positief Bron: HAN-STO DE HAN IN BEELD

32 2.3 Studierendement Het uitvallen van studenten tijdens hun studie is ongewenst. Het kost de maatschappij veel geld en het is voor studenten demo tiverend als ze zonder diploma een opleiding verlaten. De uitval van studenten is ook landelijk een belangrijk thema. De HAN stelt zich tot doel om een propedeuserendement te halen van 70% en een hoofdfaserendement van 90%. Dit sluit aan bij de meerjarenafspraak van de HBO-raad met de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. In 2009 haalden we een propedeuserendement van 56,2% en een hoofdfaserendement van 81,2%. Het verbeteren van de rendementen blijft dus hoog op de prioriteitenlijst staan. Per opleiding kijken we welke specifi eke acties nodig zijn om de rendementscijfers te verbeteren. Afspraken over gerichte strategieën en acties zijn opgenomen in de managementcontracten. In 2009 is besloten de defi nities voor het propedeuse- en het hoofdfaserendement te herdefi niëren om een zuiverder beeld te krijgen van de rendementen per opleidingsfase op de verschillende aggregatieniveaus. Voor de berekening van de rendementen geldt nu dat het aantal gestudeerde jaren wordt berekend vanaf het moment van instroom in de betreffende opleidingsfase. De februari-instroom wordt hierdoor op gelijke wijze behandeld als de septemberinstroom. Het hoofdfaserendement is nu onafhankelijk van de studieduur in de propedeuse waardoor een zuiverder beeld van de hoofdfase wordt verkregen. De rendementen zijn berekend op basis van alle studenten die aan de HAN zijn ingestroomd en op enig moment hun (propedeuse)diploma hebben gehaald of zijn uitgevallen binnen de HAN als geheel. Studenten die binnen de HAN een andere opleiding kiezen zijn immers voor onze instelling geen uitvallers. Alleen studenten die in het volgende studiejaar niet meer staan ingeschreven aan de HAN worden als zodanig aangemerkt. Dit heeft tot gevolg dat de hier gepresenteerde cijfers niet meer vergelijkbaar zijn met de cijfers in de voorafgaande jaarverslagen. De trendgegevens zijn op basis van de nieuwe berekening herberekend. Propedeuserendement De propedeuse heeft naast een opleidingsdoel ook een oriënterende, selecterende en verwijzende functie. Wie de propedeuse behaalt, moet in principe ook geschikt zijn om het einddiploma te halen. Ons doel is daarom dat 70% van de instromende studenten de propedeuse behaalt binnen twee jaar. Propedeuserendement , doel % 80% 60% 40% 20% 0% 61,7 % * 2012* * Doelstelling 61,1 % 54,7 % 56,2 % 63,3 % Deze rendementscijfers wijken door herdefi niëring af van de cijfers uit voorgaande jaarverslagen. 70 % 30