Maakindustrie. Ontwikkelpaden voor servicebusiness

Transcriptie

1 Maakindustrie Ontwikkelpaden voor servicebusiness

2

3

4 Colofon Innovatie Zuid April 2013 Thema Maakindustrie: Ontwikkelpaden voor servicebusiness Samengesteld door Gerard Blom en Jac Goorden, Bicore Services Michel Weeda en Sam Helmer, NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Inspiratie en inhoudelijke bijdragen Frank Marks en Leon Ramselaar, Praetimus Eindredactie Hans van Eerden, Van Eerden Tekst In opdracht van NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij NV Industriebank LIOF NV Economische Impuls Zeeland Syntens Dutch Institute World Class Maintenance Dutch Institute for Advanced Logistics Contactpersoon NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Michel Weeda, Concept en grafisch ontwerp Something New Djordi Luymes en Marc Buijs Oplage 450 exemplaren Rechten De uitgever kan op generlei wijze aansprakelijk worden gesteld voor enige eventueel geleden schade door foutieve vermelding in deze survey. Copyright 2013, BOM. Niets aan deze uitgave mag worden overgenomen in welke vorm dan ook zonder nadrukkelijke toestemming van de uitgever. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid. Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

5 Inhoudsopgave Voorwoord 4 1 Waarom deze B2B Service Business Survey? Mondiale ontwikkelingen, nieuwe benaderingen Services bieden kansen Service Business Acceleration programma Doelgroep en doelstelling Leeswijzer 9 2 Wat houdt servicebusiness in? Transformatieproces Service- versus productbusiness Services in vele soorten en maten 12 3 Businesskansen met services Rendementen onder druk Potentie voor de maakindustrie Zuid-Nederland hightech hart nationale maakindustrie B2B servicebusiness grote kans Uitgangspositie Zuid-Nederlandse hightech sector 18 4 Hoe servicebusiness in praktijk brengen? Succesfactoren Praktisch model voor transformatieproces op maat Strategieën voor servicebusiness Ontwikkelen van nieuwe services 25 5 Regio-onderzoek servicebusiness Bedrijven in het onderzoek Drijfveren voor servicebusiness Barrières voor servicebusiness Conclusie 33 6 Ontwikkelpaden voor servicebusiness Van kansen naar ontwikkelpaden Service Business Models Human Capital Remote Services The Service Factory Co-servitization 40 7 Hoe nu verder? Stappenplan voor benutting ontwikkelpad(en) Het Service Business Acceleration programma Aanbevelingen voor flankerende acties Kennisbronnen Ondersteuning Referenties 47 Bijlage: Betrokken bedrijven 48 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

6 Voorwoord 4 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

7 De gouden driehoek: maakindustrie, servicelogistiek en onderhoud Sinds 2006 krijgt vanuit Zuid-Nederland de logistiek- en onderhoudssector een stevige impuls. Activiteiten worden geïnitieerd door onder meer het Dutch Institute for Advanced Logistics (Dinalog) en het Dutch Institute World Class Maintenance (DI-WCM). Dit in samenwerking met bedrijven, partnerorganisaties en onderwijs- en kennisinstellingen. In deze periode, en ook al in de decennia daarvoor, hebben de High Tech sector met een sterke concentratie in de Brainport-regio en ruimer beschouwd de gehele maakindustrie in Nederland niet stil gezeten. Prachtige producten, technische systemen en equipment zijn ontwikkeld, geproduceerd en verkocht. Klanten daarvoor bevinden zicht wereldwijd in zeer uiteenlopende eindmarkten, van aerospace, automotive, marine en offshore tot semicon-, healthcare- en agro&food-equipment en diverse andere eindproducten. We leven nu in een interessante tijd: de traditionele OEM s (Original Equipment Manufacturers) bedrijven die alles nog zelf ontwikkelen, produceren, assembleren en ook onderhouden zijn met een lampje te zoeken. De supply chain is complex geworden, met talrijke kop-staartbedrijven die alleen nog R&D, sales, marketing en distributie verzorgen. Aansluitend zijn partnerships en ketensamenwerking van de grond gekomen voor engineering, (sub)system development & production, servicelogistiek, software, ICT, installatie, financiering, inbedrijfname, onderhoud en aanverwante zaken. Een grote groep bedrijven hanteert inmiddels een businessmodel waarin service & onderhoudsactiviteiten in de komende jaren een significant deel (tot wel 40%) van de totale omzet gaan uitmaken. Het tijdperk van alleen geld verdienen met product sales is in veel sectoren voorbij. Bedrijven zonder internationale servicelogistiek- & onderhoudsproposities prijzen zich op termijn uit de markt, zo is mijn overtuiging. Innovaties in de bedrijfsvoering op product-, proces- en ketenniveau en nieuwe contractvormen zijn nodig; daarbij spelen de ketenpartners van OEM s een belangrijke rol. Ik beveel u deze servicebusiness survey van harte aan. Ongetwijfeld kunt u veel leren van organisaties die ook in transitie zijn, al dan niet in totaal andere markten. Zoek elkaar op, werk samen, crosssectoraal waar mogelijk, en maak gebruik van de ondersteuning die u geboden wordt. Het goed sluiten van de driehoek maakindustrie, servicelogistiek en onderhoud geeft kracht en stabiliteit voor de toekomst van uw bedrijf en verstevigt de concurrentiepositie van Nederland! Aad Veenman Voorzitter Raad van Toezicht DI-WCM, boegbeeld topsector Logistiek en voorzitter Strategisch Platform Logistiek Toekomstbestendige bedrijven verkopen geen producten meer, maar bieden integrale oplossingen, inclusief onderhoud. Ineke Dezentjé Hamming-Bluemink / Voorzitter FME (bron: Maintenance Magazine, juni 2012) Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 5

8 1 Waarom deze B2B Service Business Survey? 6 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

9 1.1 Mondiale ontwikkelingen, nieuwe benaderingen De Zuid-Nederlandse maakindustrie geldt wereldwijd als hoogwaardig en competitief, met ASML, FEI Company, Damen Shipyards, DSM, Philips, Océ en Vanderlande Industries als sprekende voorbeelden. Maar in opkomende economieën ontwikkelen zich in hoog tempo geduchte concurrenten, die slagvaardig inspelen op de steeds hogere klanteisen aan prestaties en kosten van producten. Dit dwingt Westerse bedrijven tot continue kostbare innovatie, omwille van hun concurrentiepositie en rendement. Maar R&D-budgetten staan onder druk, ontwikkeltijden worden korter en klanten wensen meer keuzevrijheid. Op de oude voet doorgaan met technologische vernieuwing en productinnovatie is daarom niet reëel. Nieuwe benaderingen zijn noodzakelijk. 1.2 Services bieden kansen Grotere bedrijven anticiperen al op deze mondiale ontwikkelingen door naast hun producten ook services te leveren. Services maken tegen relatief lage investeringen en met een korte time-to-market maatwerkoplossingen en duurzame klantrelaties mogelijk, met een verbeterde klanttevredenheid en versterkte concurrentiepositie tot gevolg (zie bijgaande illustratie). Bovendien draagt servicebusiness doorgaans relatief meer bij aan de bedrijfswinst dan productbusiness (zie de diagrammen op de volgende pagina). Zo kunnen services een waardevolle toevoeging vormen aan het businessportfolio van een bedrijf. Druk op productbusiness Voordelen van services Hogere klanteisen Productconcurrentie Kortere innovatietrajecten Druk op R&D-budgetten Meer keuzevrijheid Hogere marges Maatwerkoplossingen Langetermijn-klantrelaties Snellere innovaties Lagere innovatiekosten Services als antwoord op mondiale ontwikkelingen. Voor hightech bedrijven wordt het in de toekomst steeds lastiger om geld te verdienen met de verkoop van systemen. Services zijn goed voor de omzet, marges en concurrentiepositie. Bas Assmann Manager Upgrades Marketing, FEI Company Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 7

10 Omzet Winst 26% 54% 46% 74% Service Business Unit Service Business Unit Aandeel van services in omzet en winst (bron: The Service Revolution, in: Deloitte Review, augustus 2007). 1.3 Service Business Acceleration programma Om in Zuid-Nederland te bereiken dat meer maakbedrijven succesvol servicebusiness gaan opnemen of uitbreiden in hun businessportfolio, is Service Business Acceleration opgezet. Dit programma richt zich vanwege de doelgroep met name op business-to-business services (B2B); de B2B-markt verschilt wezenlijk van de business-to-consumer (B2C). Het programma omvat informatieve bijeenkomsten, bedrijvenclusters voor kennisdeling en -ontwikkeling en benchmark assessments 1. Initiatiefnemers van het programma zijn de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, Industriebank LIOF, Economische Impuls Zeeland, Syntens, Dutch Institute World Class Maintenance (DI-WCM) en Dutch Institute for Advanced Logistics (Dinalog), met ondersteuning vanuit Innovatie Zuid. Antwoorden op onze vragen met betrekking tot servicebusiness hoop ik te vinden in het Service Business Acceleration programma. Wim Schilder / Sales director, Bosch Rexroth (bron: Maintenance Magazine, september 2012) 8 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

11 1.4 Doelgroep en doelstelling De primaire doelgroep van deze survey omvat maakbedrijven, OEM s én toeleveranciers uit uiteenlopende sectoren en met verschillende omvang en service-ervaring. De survey biedt hen inzichten en handvatten om na te gaan of servicebusiness iets voor hen is, hoe zij die in praktijk kunnen brengen en hoe zij hindernissen kunnen overwinnen. Maar ook service providers die kansen zien in nieuwe productgerelateerde diensten, kunnen hun voordeel doen met dit overzicht. Tot de secundaire doelgroep behoren onderwijsinstellingen, die met hun onderzoek en onderwijs willen voorzien in de behoefte van bedrijven aan kennis en vakmensen. Overheden kunnen de inzichten in de survey gebruiken bij het afstemmen van hun economisch beleid op de behoeften van de industrie, ten behoeve van regionale economische groei en versterking van de concurrentiekracht. 1.5 Leeswijzer De survey biedt vertegenwoordigers van de primaire en de secundaire doelgroep elk wat wils aan inzichten en handvatten. Hoofdstuk 2: Wat houdt servicebusiness in? Toelichting aan de hand van definitie; de verschillen tussen product- en servicebusiness; de diverse typen services. Hoofdstuk 3: Businesskansen met services Schets van de wijze waarop de maakindustrie via services de mondiale concurrentie het hoofd kan bieden en nieuwe attractieve business kan ontwikkelen. Hoofdstuk 4: Hoe servicebusiness in praktijk brengen? Modellen, tools en cases uit de literatuur die de lezer handvatten bieden om zelf de servicebusiness te ontwikkelen die past bij diens organisatie. Hoofdstuk 5: Regio-onderzoek servicebusiness Situatieschets en opiniepeiling voor een brede groep Zuid-Nederlandse bedrijven, bedoeld als interessante referentie voor de lezer om zich aan te spiegelen of lessen uit te trekken. Hoofdstuk 6: Ontwikkelpaden voor servicebusiness Vijf strategische ontwikkelpaden die elk een leidraad kunnen vormen voor bedrijven al naar gelang de eigen ambities, doelstellingen en situatie. Hoofdstuk 7: Hoe nu verder? Mogelijkheden voor ondersteuning en verdieping; handreikingen aan overheden en onderwijsinstellingen voor flankerende acties. Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 9

12 2 Wat houdt servicebusiness in? 10 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

13 2.1 Transformatieproces Het ontwikkelen van servicebusiness grijpt in op alle onderdelen van de onderneming. Men kan gerust spreken van een transformatieproces dat een bedrijf moet doorlopen. Dit proces wordt ook wel aangeduid met de op Engelse leest geschoeide term servitization. Over wat deze term precies inhoudt lopen de meningen uiteen. Bijgaande definitie op basis van een brede inventarisatie van servitization-studies 2 is goed bruikbaar. Definitie servitization Servitization is het transformatieproces waarin productbedrijven zich meer op services oriënteren en/of meer en betere services ontwikkelen, met als doel: aan de behoeften van de klant voldoen; de prestaties van de onderneming verbeteren; competitief voordeel realiseren. 2.2 Service- versus productbusiness Voor servitization is de switch van productgericht naar klantgericht denken en doen essentieel. Servicebusiness verschilt op verscheidene aspecten essentieel van productbusiness (zie bijgaande tabel). De verschillen grijpen in op zowel het businessmodel als de organisatie van een onderneming. Verschillen tussen service- en productbusiness. Focusgebied Servicebusiness Productbusiness Focus Klant Product Product Proceservaring Fysiek Waardecreatie Bij klant In eigen bedrijf Succesfactoren Relatie en brand Technologie Assets Mensen Fysiek Karakter verkoop Relationeel Transactioneel Karakter business Terugkerend (stabiel) Incidenteel of cyclisch Winstmarge Relatief hoog Relatief laag Basis prijsstelling Waarde voor klant Kosten van product Cultuurdrager Service Engineering De bestaande systemen en processen in de organisatie zijn ingericht op productie. Workflow-management van services is daarin lastig. De uitdaging samen met verkoop is om services ook echt als product van betekenis te vermarkten, naast de grote bedragen van nieuwbouw. Jack op den Buijs Manager Operations Lifecycle Services, CSi Industries Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 11

14 2.3 Services in vele soorten en maten Vrijwel alle maakbedrijven leveren beginning-of-life services als het installeren, testen en inbedrijfstellen van equipment. Vele leveren ook lifetime services als spare parts, onderhoud en revisies. Deze traditional lifecycle services (zie bijgaand schema) zijn direct productgerelateerd en worden geleverd volgens het traditionele businessmodel van het bedrijf. Dit geldt ook voor enhanced technical services als life extension services, end-of-life services en third-party services. Business services Consulting - Services - Planning - Development - Sales support Financial services - Financing - Lease/rental - Sales - Insurance Business process outsourcing - Out-tasking - Administrative services - Shared services Operational process outsourcing - Equipment management - Performance/output guarantees - Operations Indirectly product related Based on new business models Enhanced technical services Life extension services - Diagnosis/monitoring - Upgrade/retrofits - Modification/modemization - Optimization End-of-life services - Disposal - Recycling Third-party services - Competitors products - Related products or systems Directly product related Traditional life-cycle services Beginning-of-life services - Installation/field assembly - Commissioning/ramp-up and testing - Training Lifetime services (maintenance, repair and operations) - Spare-parts supply - Inspection - Corrective maintenance (repairs and replacement) - Preventive maintenance - Overhauls Based on traditional business models Overzicht van servicebusinesses (bron: Boston Consultancy Group, september 2009). Een minderheid van bedrijven biedt ook business services, waartoe consulting services, financial services, business process outsourcing en operational process outsourcing worden gerekend. Anders dan eerder genoemde diensten zijn business services niet direct productgerelateerd en ze zijn gebaseerd op een voor het bedrijf nieuw businessmodel. Ze vergen ook andere competenties. Een financieel specialist gaat mee als het gesprek (met een klant, red.) gaat over het leasen van kantoorinrichting (door Ahrend te leveren, red.). Het is de bedoeling dat sales uiteindelijk vertrouwd raakt met de nieuwe diensten en wij ondertussen het portfolio blijven uitbreiden. Remon van Rijn / Manager marketing & communicatie, Ahrend (bron: Management Team, ) 12 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

15 Het schema met vormen van servicebusiness is voor een bedrijf bruikbaar bij het evalueren van het huidige serviceportfolio en het nadenken over het toekomstige portfolio. Het overzicht geeft echter geen strategische aanbevelingen over de services waarmee en in welke volgorde een bedrijf zijn serviceportfolio het beste kan uitbreiden. In Hoofdstuk 4 komen servicebusinessstrategieën wel aan bod. Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 13

16 3 Businesskansen met services 14 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

17 3.1 Rendementen onder druk De globalisering in de handel en industrie zet in hoog tempo door. In de opkomende economieën ontwikkelen steeds meer bedrijven zich tot internationale spelers, met verhevigde concurrentie op vrijwel alle geografische markten tot gevolg. In de hightech sector investeren Westerse bedrijven daarom fors in de ontwikkeling van nog betere producten. Hiermee het verschil maken met de mondiale competitie, dat wordt echter steeds lastiger. De hoge investeringen in productinnovatie zijn weliswaar nodig voor de concurrentiepositie van een onderneming, maar ze zijn niet voldoende voor het onderscheidend vermogen en dat zet de winstmarges onder druk. Bedrijven zoeken daarom ook andere paden om hun business rendabel te houden. Onderscheidend vermogen zit in service en niet zozeer in de verkoop van systemen. Aad Veldboer / Ondernemer, Alpas Hendrion (bron: Roadmap Service Logistiek, 2012) Klanten van hightech maakbedrijven kopen producten die steeds beter zijn, maar ook complexer in gebruik en kostbaarder in aanschaf. Dat maakt het voor hen lastiger én belangrijker om optimaal rendement uit hun assets te halen in termen van performance en total cost of ownership. In hun besluitvorming over de aanschaf van producten verleggen klanten van maakbedrijven daarom de nadruk van kosten naar rendement. Zij verlangen van leveranciers ook na de aanschaf bijdragen aan het rendement van het product, bijvoorbeeld via services ter verhoging van de uptime en de opbrengsten en ter verlaging van de integrale lifecyclekosten van het product. 3.2 Potentie voor de maakindustrie De maakindustrie onderkent bij klanten de verschuivende aandacht naar het rendement van een aangeschaft product en realiseert zich dat die klanten daarom bepaalde services verwachten. Om hieraan tegemoet te komen, moeten maakbedrijven zich beter verdiepen in de behoeften van hun klanten. Wat zijn hun problemen, wie zijn de klanten van die klanten en wat willen zij? Voor veel maakbedrijven betekent dit een ander manier van denken, customer centric. Deze tendens geldt overigens voor de hele keten, dus ook voor de klanten van maakbedrijven, die zich op hun beurt meer moeten verdiepen in de behoeften van hún klanten. Volgens servicebusiness-experts vormt customer centric denken zelfs de kern, het vertrekpunt, voor servitization. Je zou kunnen zeggen dat we bakkerijmachines ontwikkelen en vermarkten. Maar wat we eigenlijk doen, is brood verkopen. We gaan namelijk altijd uit van het eindproduct. Welk brood wil onze klant maken? Het antwoord is bepalend voor onze procestechnologische oplossing. Hans Beumers / Hoofd Inkoop, WP Haton (bron: Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 15

18 Maakbedrijven zien, naast de noodzaak met services beter te voorzien in de wensen van de klant, voor zichzelf ook kansen om met services meer business te creëren tijdens de productlifecycle. Men baseert zich hierbij op twee constateringen (zie bijgaande figuur). Ten eerste is het economische waardepotentieel van services tijdens de lifecycle van bijvoorbeeld een auto denk aan services op het vlak van onderhoud, financiering en verzekering een veelvoud van de aanschafwaarde. In de tweede plaats is de installed base van producten, waarop services kunnen worden verleend, vele malen omvangrijker dan de jaarlijkse orderinname voor nieuwe producten. Bedrijven als Océ verkopen zelfs geen producten meer, maar plaatsen hun producten bij klanten en rekenen met hen af op basis van pay per use. Service versus Product Product sales versus Installed Base Opportunity 5x 20x 5x New order intake / Installed base 100% 75% Network Admin Network Tech Support Network Equipment Yard Operations, Railroad Admin, Other Retail Service Operations Finance Repair 1/150 1/125 50% Non-Productive Operations End User (downtime, file management, etc.) Train Operators Insurance Dealer Operations 1/100 1/75 Infrastructure 25% Administration Technical Support Freigth Car Services Used car Purchase 1/50 Desktop Hardware Locomotive Services New car Purchase 1/25 0% Locomotive Personal Computers Locomotives Automotive Civil Aircraft Tractors Elevators Locomotive Automotive Businesspotentieel van services (bronnen: Harvard Business Review, 1999 (links); University of Cambridge, 2004). Het omzetpotentieel van services is dus groot. Daar komt bij dat de marges op services vaak aanzienlijk hoger zijn dan die op producten (zie onderstaand diagram). Dit hangt samen met het feit dat voor het ontwikkelen en leveren van services doorgaans lagere investeringen nodig zijn dan voor producten. Bovendien gaat men voor de prijsstelling van services vooral uit van de marktwaarde, oftewel de prijs die in de markt gangbaar is of die klanten bereid zijn te betalen. Terwijl bij producten meestal de kosten met winstopslag het uitgangspunt voor prijsbeleid vormen. Meer marges op services Nieuwe producten Onderdelen Advies / training / installatie Onderhoud / reparatie / revisie 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Services leveren hogere marges op (bron: Accenture-onderzoek, 2004). 16 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

19 3.3 Zuid-Nederland hightech hart nationale maakindustrie Het Topteam High Tech Systemen en Materialen (HTSM) noemt de maakindustrie de motor van de Nederlandse economie 3. Met bedrijven als Philips, DAF, ASML, FEI, Marel, Thales, TomTom, Océ/Canon en Vanderlande Industries kent Nederland spelers van wereldformaat. Maar ook MKB-bedrijven als Roth & Rau, CSi Industries en Inalfa Roof Systems spreken mondiaal een woordje mee. De Nederlandse topsector HTSM heeft een groot aandeel (zie de cijfers voor 2010 in bijgaande tabel) in ons binnenlands product 4 ( 95 miljard = 8% aandeel) en de export ( 41 miljard = 11%). TNO en CBS 5 stellen dat de handelsbalans, werkgelegenheid, export en economische groei van Nederland vooral drijven op de bijdrage van de maakindustrie. Kerncijfers topsector High Tech Systemen en Materialen, 2010 (bron: CBS, Monitor topsectoren, 2011). Focusgebied Aantal bedrijven Productie Toegevoegde waarde Uitvoer van goederen R&D-uitgaven 1 (eigen onderzoek) Werkzame personen absoluut mln. euro x fte High tech systemen en materialen waarvan Metaalindustrie Vervaardiging van machines en apparaten Vervaardiging van transportmiddelen Overig ) R&D-uitgaven zijn beschikbaar voor bedrijven binnen SBI-codes 01 t/m 82 met minimaal 10 werkzame personen. Liefst 70% van de R&D-uitgaven en 60% van de octrooien zijn te vinden onder de grote rivieren 6. De kracht van de regio schuilt in de hoge innovatiegraad van bedrijven, de hoge participatiegraad van MKB-bedrijven in innovatieprogramma s, een goedopgeleide beroepsbevolking, de nauwe triple helix samenwerking (tussen bedrijfsleven, overheid en onderwijs) en niet te vergeten de sterke toeleverketens. Bedrijven als VDL Groep, NTS-Group, Frencken, Neways en KMWE leveren een grote bijdrage aan het succes van eerder genoemde wereldspelers, mede door hun aandeel in de ontwikkeling van nieuwe technologie en producten. Met recht kan Zuid-Nederland daarom het hart van de nationale maakindustrie worden genoemd. 3.4 B2B servicebusiness grote kans Nederlandse hightech bedrijven realiseren nu gemiddeld 10% van hun omzet via diensten, zo blijkt uit de regio-inventarisatie (zie Hoofdstuk 4). Veel grote en middelgrote ondernemingen, als Philips Healthcare, Océ en Vanderlande Industries, zitten zelfs al op 20-30% of hoger. Men realiseert zich dat de klanttevredenheid en concurrentiepositie gebaat zijn bij het versterken en uitbreiden van het serviceportfolio. Verscheidene bedrijven hebben de verwachting of ambitie uitgesproken om hun servicebusiness in enige jaren tijd op te schalen naar 20-50% van hun omzet, met drie tot vijf keer zo hoge marges als met de verkoop van producten. Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 17

20 Dit impliceert een huidige landelijke productiewaarde uit services in de hightech sector van 9,5 miljard (10% van 95 miljard, zie bijgaande figuur). Bij een gelijkblijvend aandeel van services zal deze productiewaarde stijgen tot 12,8 miljard in 2020, indien de overall landelijke productie doelstelling van de topsector HTSM ( 128 miljard) wordt gehaald. Gezien de verwachtingen en ambities van de bedrijven ligt een verdubbeling van het omzetaandeel van services van gemiddeld 10% naar 20% echter meer voor de hand. In dat geval zou de servicebusiness in de sector de komende jaren met nog eens 16 miljard groeien! Productie Nederlandse HTSM-sector 144 mld 128 mld Groei services: 10% Services: 10% 95 mld Services: 10% Kans Zuid-Nederland: 8 miljard Producten: 90% Producten: 80% 50% van Nederland Cijfers 2010 Nederland Ambitie 2020 Nederland Kans 2020 Zuid-Nederland De servicebusiness-kans voor Zuid-Nederland gekwantificeerd (gebaseerd op Topsectorplan HTSM, Monitor topsectoren (CBS, 2011) en interviews). De Zuid-Nederlandse maakindustrie heeft een aandeel in de landelijke hightech productiewaarde van circa 50%. De verwachting is reëel dat de helft van de 16 miljard extra groei van de landelijke servicebusiness, oftewel 8 miljard, zal landen in Zuid-Nederland. Dit betekent voor de regio een grote impact op het vlak van bedrijvigheid, vestigingsklimaat, onderzoek, onderwijs en last but not least werkgelegenheid. In combinatie met een verhoogde omzet per medewerker is in de Zuid-Nederlandse maakindustrie door groei van de servicebusiness een directe banengroei tot maar liefst 10% te verwachten op een huidig totaal van circa fte s. 3.5 Uitgangspositie Zuid-Nederlandse hightech sector Bovengeschetste micro- en macro-economische perspectieven vormen in Zuid-Nederland voor bedrijfsleven, overheid en onderwijs ruimschoots reden om nadrukkelijker te gaan inzetten op servicebusiness. Het ligt voor de hand om daarbij voort te bouwen op de regionale sterkten en kansen. Maar ook dient rekening te worden gehouden met de zwakten en bedreigingen, die er beslist zijn. Bijgaande SWOT-analyse is gebaseerd op diverse rapporten over servicesbusiness en de hightech maakindustrie 7. De analyse maakt de regionale sterkten en zwakten inzichtelijk, afgezet tegen zowel kansrijke als bedreigende internationale ontwikkelingen. Op basis hiervan, en op grond van de drijfveren van bedrijven en de barrières die ze tegenkomen (Hoofdstuk 5), zijn in Hoofdstuk 6 ontwikkelpaden en aanbevelingen uitgewerkt. Deze kunnen voor bedrijven, overheid en onderwijs als leidraden dienen voor het ontwikkelen of ondersteunen van servicebusiness. 18 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

21 SWOT voor servicebusiness in Zuid-Nederland. Sterkten regionaal Bedrijven van wereldklasse in HTSM, met bijbehorende toeleverketens, onder meer in remote service. Topbedrijven al actief met servitization. Gunstige geografische ligging voor Europese dienstverlening. Open en flexibele mentaliteit, bereidheid samen te werken in bestaand ecosysteem. Goede en toegankelijke kennisinfrastructuur voor servicebusiness, via universiteiten, hogescholen en kennisinstellingen in en nabij de regio (ook Vlaanderen en Duitsland). Opleidingsniveau: technologisch, talen, aantrekkelijk voor hoogopgeleid talent. Kansen internationaal Focus grote bedrijven (zowel OEM s als asset owners) op core business en kerncompetenties. Nieuwe competenties gevraagd voor innovaties en toenemende complexiteit in systemen. Verlaagde internationaliseringsdrempels voor dienstverlening door verbeterde bereikbaarheid, telecommunicatie en taal. Verschuiving van investeringen in nieuwe systemen naar instandhouding (lifecycle enhancement) door toenemende concurrentie. Samenwerking voor gezamenlijke bediening servicebehoeften van internationale klanten. Cross-overs tussen financiële, ICT en hightech services netwerken. Zwakten regionaal Tekort aan vakbekwame technici bij bedrijven. Uitsluiting van oudere ervaren werknemers (45+) ten faveure van jonge flexibele mensen. Relatief dure arbeid door hoge lonen. Fragmentatie bedrijfsleven, onderwijs, overheden: onbenutte synergiekansen. Conservatieve instelling: polderen, kortetermijndenken, naar binnen gekeerde visie. Sterk productgerichte R&D/engineering; te weinig budget en resources voor innovatie in serviceproposities en strategische klantontwikkeling. Kleine thuismarkt met geringe market pull voor nieuwe producten, diensten en technologie. Bedreigingen internationaal Verplaatsing maakindustrie én ontwikkelcentra met productkennis naar Azië. Soepeler (handhaving van) wet- en regelgeving in opkomende economieën. Investeringsklimaat: banken, zuinige overheid, veel durfkapitaal naar buitenland. Commoditisering van hightech producten en systemen. Economisch en technologiebeleid overheden versnipperd, inconsistent, kleingeestig. Argwaan over ICT (trust, performance). HR: dalend onderwijsniveau, terugloop studenten techniek, uitstroom ouderen. Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 19

22 4 Hoe servicebusiness in praktijk brengen? 20 Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

23 4.1 Succesfactoren Het voorgaande hoofdstuk maakt duidelijk dat B2B servicebusiness grote kansen biedt voor de maakindustrie. Maar als het gemakkelijk was om die te ontwikkelen, hadden de meeste bedrijven dat natuurlijk allang gedaan. Uit uiteenlopende studies is een top-5 van succesfactoren afgeleid; zie bijgaande tabel. Evenzo zijn de risico s vermeld die zich voordoen indien aan genoemde factoren niet wordt voldaan, maar ook de remedies om deze risico s te ondervangen. De hoofdboodschap van de top-5 is dat het ontwikkelen van servicebusiness heel goed mogelijk is, maar dat een gestructureerde en zorgvuldige aanpak daarbij noodzakelijk is. Dit hoofdstuk biedt daarvoor praktische bouwstenen en handvatten, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Top-5 succesfactoren van servicebusiness. Succesfactoren Risico s Remedies Service sluit goed aan op de behoeften van de klant. Er is genoeg tijd en budget voor investeringen en ontwikkeling. Medewerkers hebben de juiste mindset en competenties. Management geeft sturing en steun aan de medewerkers. Commerciële benefits zijn duidelijk en substantieel. De klant is ontevreden, met kans op weglopen of schadeclaim. Investeringen vallen tegen, ten koste van andere zaken. Bedrijfsprocessen zijn inefficiënt en leveren onvoldoende performance. Er is onduidelijkheid over strategie, taken en support. Er treden bedrijfsverliezen op, met in uiterste geval faillissement. Propositie, zo mogelijk met de klant, afstemmen op diens behoeften. Stapsgewijs en selectief diensten ontwikkelen. Medewerkers goed opleiden, betrekken en belonen. Heldere strategie uitwerken, 100% boardroom alignment. Business- en verdienmodel zorgvuldig uitwerken. De transformatie naar een service-organisatie is uitdagend. Het vraagt een heldere visie, langetermijn-commitment en vernieuwde samenwerking tussen diverse afdelingen. Sleutel in deze transformatie is dat een productgerichte organisatie niet meer zonder service voor haar producten kan, maar een service-organisatie kan ook niet zonder producten. Tjarko Bouman / Director Customer Services Development, Vanderlande Industries 4.2 Praktisch model voor transformatieproces op maat Marks, Ramselaar, et al. 2 hebben een brede inventarisatie van servicebusiness-studies gemaakt. Op grond daarvan hebben ze een servitization maturity model ontwikkeld met praktische handvatten voor ondernemingen met servicebusiness-ambities (zie de tabel op de volgende pagina). Het model onderscheidt vier servitization maturity fasen (volwassenheidsfasen) met bijbehorende bedrijfstypologieën. Een bedrijf kan aan de hand hiervan vaststellen waar het nu staat. Uitgaande van de eigen context en ambities kan men vervolgens bepalen waar men naartoe wil groeien. Het is niet zo dat de ene fase beter is dan de andere. Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness 21