Jaardocument Laurens Stichting Laurens. Jaardocument 2011

Transcriptie

1 Stichting Laurens Jaardocument 2011

2 INHOUD 1. VOORWOORD 3 2. UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING 4 3. PROFIEL VAN DE ORGANISATIE Algemene identificatiegegevens Structuur van de organisatie Kerngegevens Kernactiviteiten Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Werkgebieden Samenwerkingsrelaties 9 4 BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP Normen van goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Ondernemingsraad Centrale Cliëntenraad Raad van Participanten 29 5 BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES Laurens: missie, identiteit en kernwaarden Strategische oriëntatie Kernpunten beleid Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten Kwaliteit van zorg Klachten Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid Kwaliteit van het werk Samenleving Financieel beleid 42 BIJLAGE 1 ORGANOGRAM 47 BIJLAGE 2 AFKORTINGENLIJST 48 2

3 1 VOORWOORD Voor u ligt het jaardocument en de jaarrekening 2011 van Stichting Laurens. In dit verslag laten we zien waar Laurens voor staat, welke resultaten er zijn behaald in het verslagjaar 2011 en hoe we deze resultaten hebben bereikt. Met dit jaardocument en de ingevulde DigiMV leggen wij maatschappelijk verantwoording af conform het door het Ministerie van VWS voorgeschreven format voor de Jaarverantwoording Zorginstellingen Het jaardocument heeft als subtitel Laurens, meer dan zorg. Dit is tevens de payoff die Laurens gebruikt in de communicatie met klanten. Laurens drukt daarmee uit aan hoe we onze rol opvatten en doet tegelijkertijd een belofte aan klanten. Wij willen de ouderen die zich aan ons toevertrouwen helpen om hun leven zoveel mogelijk voort te zetten op de manier waarop zij dat gewend waren voor zij te maken kregen met lichamelijke en/of geestelijke beperkingen. Daarvoor is meer nodig dan zorg alleen. En Laurens zet alles in om dat meer te bieden. I.C. Thepass Voorzitter Raad van Bestuur M.N.M. Scholten Lid Raad van Bestuur 3

4 2 UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING Bij het opstellen van het jaardocument 2011 is de structuur gevolgd van het door het Ministerie van VWS voorgeschreven format voor de Jaarverantwoording zorginstellingen. Dit heeft als voordeel dat informatie gemakkelijker kan worden vergeleken met informatie die andere VVT-organisaties (op vergelijkbare wijze) publiceren. Bovendien leggen we door het gebruik van het format verantwoording af die voldoet aan wet- en regelgeving en aansluit op de Zorgbrede Governance Code. Hoofdstukken 3 t/m 5 van dit jaardocument vormen tezamen het maatschappelijk verslag van Laurens. Hoofdstuk 6 betreft de jaarrekening. Daarnaast is de webenquête DigiMV onderdeel van het jaardocument. Via DigiMV zijn kwantitatieve en feitelijke gegevens over Stichting Laurens gedeponeerd. Het jaardocument en de jaarrekening worden jaarlijks gedeponeerd bij het CIBG en zijn tevens in te zien via archief jaardocumenten. Dit jaardocument is vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2012 en goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 21 mei De controleverklaring is opgenomen bij de jaarrekening. 4

5 3 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE 3.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggend rechtspersoon Stichting Laurens Adres Nieuwe Binnenweg 29 Postcode 3014 GB Plaats Rotterdam Telefoonnummer Nummer Kamer van Koophandel adres Internetpagina Structuur van de organisatie Geschiedenis Laurens is in 2006 ontstaan uit een fusie van de stichting Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen Rotterdam (KVV) en de stichting Netwerk Zorgaanbieders Rijnmond (NZR). Na acht jaar samenwerking was dit een logische stap. De fusie ging samen met een personele unie van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht en woningcorporatie Maasanker. De naam Maasanker veranderde in Laurens Wonen. De nieuwe organisatie kreeg de naam Laurens, die verwijst naar Laurentius, de beschermheilige van Rotterdam. Laurentius verwierf de status van heilige in de derde eeuw na Christus door te kiezen voor de arme en kwetsbare medemens in plaats van voor de keizer, ook al kostte deze keuze hem zijn leven. In januari 2010 is de fusie tussen Laurens en Zorg Compas afgerond. Laurens is uitgegroeid tot een sterke en flexibele zorgorganisatie en is de grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg in Rotterdam en omstreken. In bijna alle wijken staan we klaar voor ouderen in alle levensfases. Structuur Laurens is een stichting en wordt geleid door een Raad van Bestuur waarop toezicht wordt gehouden door een Raad van Toezicht. De organisatie is ingericht volgens een geografische indeling. In totaal zijn er zes regio s elk onder leiding van een regiodirecteur. Daarnaast heeft Laurens vier concernafdelingen. Dit zijn: Planning & Control, Personeel, Organisatie & Opleiding, Innovatie & Ontwikkeling en de Financiële administratie. Het organogram van de organisatie is als bijlage bij dit document gevoegd. In 2007 is de Landgoed Olaertsduyn BV opgericht. Stichting Laurens is enig aandeelhouder. In de BV is de exploitatie van een conferentiehotel en het verlenen van diensten aan ouderen ondergebracht. 5

6 Tevens richtte Laurens in 2007 samen met Evean de BV Thuishulp Evean-Laurens op. In 2009 heeft de Evean groep haar aandeel overgedragen aan TSN. Deze joint venture richt zich op de uitvoering van de huishoudelijke zorg in Rijnmond in het kader van de WMO. Laurens heeft zijn aandeel van 20% in deze joint venture op 30 december 2011 overgedragen aan TSN. Per 1 januari 2011 is de Laurens Houdster Maatschappij BV opgericht. Stichting Laurens is enig aandeelhouder van deze BV. Tevens zijn per 1 januari 2011 de Vastgoed Motorstraat BV en de Hotel Motorstraat BV opgericht. Deze BV s houden zich bezig met het ontwikkelen van een revalidatiehotel (vastgoed) en op termijn de exploitatie (hotel) hiervan. De Laurens Houdster Maatschappij BV is enig aandeelhouder van deze BV s. Advies- en medezeggenschapsorganen Binnen Laurens is een aantal medezeggenschaps- en adviesorganen actief. Dit zijn: - de Ondernemingsraad, zie paragraaf de Centrale Cliëntenraad, zie paragraaf de Raad van Participanten, zie paragraaf Kerngegevens Kernactiviteiten Laurens is de grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg voor ouderen in Rotterdam en omstreken. Een sterke, professionele zorgorganisatie met een kleinschalige aanpak, dicht bij mensen in de buurt waar zij wonen. Zorg en dienstverlening die meegroeit met onze klanten, want in iedere levensfase bieden wij diensten aan. Met ruim 5500 medewerkers werkzaam in 21 woonzorgcentra, 10 verpleeghuizen en 18 woongebouwen levert de organisatie wonen, diensten en zorg aan met name ouderen in Rotterdam en omsteken. Tevens leveren we zorg en diensten aan huis. Alles in huis voor mensen met een zorgbehoefte Onze ondersteuning varieert van zorg aan huis (thuiszorg) tot het aanbieden van permanente of tijdelijke woonruimte met zorg. Gemaksdiensten, huishoudelijke hulp, verzorging of verpleging op maat: het is allemaal mogelijk. Laurens levert alle AWBZfuncties, te weten persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf op grond van de AWBZ. Sociaal en actief Laurens speelt een actieve rol in het bevorderen van sociale contacten en deelname aan (maatschappelijke) activiteiten. Zo hebben wij ontmoetingspleinen en organiseren wij een breed scala aan recreatieve en educatieve activiteiten onder de naam Laurens Actief. Ook bekend zijn inmiddels de uitjes en vakanties van ons UITbureau voor Ouderen. Wij 6

7 organiseren complete vakanties met zorg. Met andere woorden: wij zorgen niet alleen voor de nodige, maar ook voor de léuke dingen van het leven! Klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Verpleging en verzorging Kerngegevens Aantal/bedrag Klanten per einde verslagjaar Aantal Aantal klanten in instelling op basis van een zzp met dagbesteding Aantal klanten in instelling op basis van een zzp zonder dagbesteding 75 Aantal klanten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) 5 Aantal extramurale klanten (inclusief klanten met begeleiding of dagactiviteiten) Capaciteit per einde verslagjaar Aantal Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg Productie gedurende het verslagjaar Aantal Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding 792 Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT) Aantal dagdelen dagactiviteiten Aantal uren extramurale productie Personeel Aantal Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar 3.748,76 Bedrijfsopbrengsten Bedrag in euro's Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro's) in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor AWBZ/Zvw-zorg, exclusief subsidies Waarvan overige bedrijfsopbrengsten Revalidatiecentra Kerngegevens * Aantal/bedrag Capaciteit Aantal Aantal beschikbare klinische bedden per einde verslagjaar 10 Aantal beschikbare poliklinische behandelplaatsen per einde 5 verslagjaar Productie Aantal Aantal klinische verpleegdagen in verslagjaar Aantal eerste consulten in verslagjaar 94 Aantal klinische revalidatiebehandeluren in verslagjaar Aantal poliklinische revalidatiebehandeluren in verslagjaar Aantal klinische opnamen in verslagjaar * alle gegevens hebben betrekking op volwassenen 7

8 3.3.3 Werkgebieden Laurens richt zich op zorg, welzijn, dienstverlening en wonen vanuit de gemeenten Rotterdam, Barendrecht, Capelle a/d IJssel, Lansingerland en Oostvoorne. We werken in de zorgkantoorregio s Rotterdam, Zuid-Hollandse Eilanden en Delft-Westland-Oostland. De uitvoering van de zorg- en dienstverlening wordt georganiseerd vanuit een zestal regionale organisaties. In onderstaande tabel staan per regio de woonzorglocaties vermeld met het aantal klanten per 31 december Regio / locatie Aantal klanten per 31 december 2011 Regio Noord-West: deelgemeenten 805 Hillegersberg/Schiebroek, Overschie geriatrisch centrum Stadszicht 248 woonzorgcentrum Liduina 110 woonzorgcentrum De Wilgenborgh 98 woonzorgcentrum Borgsate 155 woonzorgcentrum Den Hoogenban 74 woonzorgcentrum Arcadia 120 Regio Centrum: deelgemeenten Centrum, Delfshaven, 457 Kralingen geriatrisch centrum en verpleeghuis Antonius Binnenweg 190 Dukdalf 35 verpleeghuis Delfshaven 96 woonzorgcentrum De Schans 41 woonzorgcentrum en verpleeghuis Blijdorp 95 Regio Noord-Oost: (deel)gemeenten Prins Alexander, 497 Capelle a/d IJssel verpleeghuis De Hofstee 148 kleinschalig wonen De Naber 36 woonzorgcentrum Nijeveld 65 woonzorgcentrum De Schutse 154 woonzorgcentrum De Aarhof 72 herstelhoeve Avanze 22 Regio Zuid-Oost: deelgemeenten IJsselmonde, Feijenoord 723 verpleeghuis en reactiveringscentrum Antonius 216 IJsselmonde psychiatrisch verpleeghuis Aesopus 83 8

9 Regio / locatie Aantal klanten per 31 december 2011 woonzorgcentrum Dijkveld 57 kleinschalige woonvoorziening De Hoek (NAH) 12 Cadenza (palliatief) 18 zorgcentrum Simeon en Anna 250 woonzorgcentrum Maasveld 60 Zomerhoek 27 Laurens regio Zuidrand: (deel)gemeenten Charlois, 378 Barendrecht, Westvoorne woonzorgcentrum Dorpsveld 44 woonzorgcentrum Joachim en Anna 46 verpleeghuis De Elf Ranken 137 verzorgingshuis Borgstede 125 kleinschalige woonlocatie mensen met NAH De Landshoeve 3 kleinschalige woonlocatie ouderen met dementie 23 Bollaarshoeve Regio Lansingerland: gemeente Lansingerland 413 woonzorgcentrum De Hergerborch 51 woonzorgcentrum Sint Petrus 101 woonzorgcentrum/verpleeghuis De Oudelandse Hof 178 woonzorgcentrum De Tuinen 83 Jaardocument Laurens Samenwerkingsrelaties Als maatschappelijke organisatie is Laurens zich ervan bewust dat de klant erbij gebaat is als de organisaties die hem bedienen met elkaar samenwerken. Samenwerking met derden vindt plaats op het niveau van de individuele medewerker, van de instelling, van het concern en op regionaal niveau. De omvang van Laurens vereist dat de organisatie formele en informele contacten onderhoudt met alle regionale en landelijke organisaties die relevant zijn. Denk aan overheden, zorgorganisaties (zoals collega V&V-organisaties, VG, GGZ, thuiszorg, ziekenhuizen), woningcorporaties, brancheorganisaties en zorgkantoren. Op het niveau van het concern zijn er verschillende samenwerkingsverbanden. Hieronder wordt een aantal van deze samenwerkingsverbanden kort beschreven. Project Zichtbare schakels Laurens is actief in het project Zichtbare Schakels in Rotterdam. In de aandachtswijken van Rotterdam worden extra wijkverpleegkundigen ingezet voor het beter verbinden van zorg, wonen en welzijn op wijkniveau. 9

10 Samenwerking met SWKGoep Eind 2011 hebben Laurens en de SWKGroep besloten samen te gaan werken in een nieuwe, organisatie die innovatieve concepten op het gebied van zorg en welzijn gaat ontwikkelen en aanbieden in het kader van de wet maatschappelijke ondersteuning (WMO). Deze maatschappelijke arrangementen worden aangeboden in Rotterdam, naast de activiteiten die beide organisaties nu al los van elkaar ondernemen op het gebied van zorg en welzijn. Partner van Jinc Rotterdam Laurens is partner geworden van Jinc Rotterdam, een initiatief vanuit het bedrijfsleven. Jinc Rotterdam helpt jongeren van basis- en VMBO scholen bij het maken van een juiste studiekeuze en geeft hen voorlichting over solliciteren. De jongeren komen bij Laurens op bliksemstage en maken zo op een leuke en interactieve manier kennis met alle soorten werkzaamheden die binnen onze organisatie voorkomen. Samenwerking met Ipse de Bruggen en Maasdelta Groep Een intensieve samenwerking tussen Laurens, Ipse de Bruggen en woningcorporatie Maasdelta Groep heeft geleid tot een uniek woon- en leefconcept in de Bollaarshoeve in Westvoorne. In de Bollaarshoeve zijn kleinschalige woonlocaties gerealiseerd: drie groepen voor dementerenden ouderen en één groep voor ouderen met een verstandelijke of lichamelijke beperking. In een veilige, beschutte woon- en leefomgeving worden intensieve vormen van zorg en ondersteuning geboden in een huiselijke, warme sfeer. Samenwerkingsovereenkomst wond- en stomazorg Laurens, de Zellingen, Thuiszorg Rotterdam, de Vierstroom en het IJssellandziekenhuis tekenden een samenwerkingsovereenkomst waarin afspraken tussen de organisaties zijn vastgelegd over patiënten die na ontslag uit het ziekenhuis specifieke wond- of stomazorg thuis nodig hebben. Door deze samenwerkingsafspraken blijft deze patiëntengroep verzekerd van de specialistische zorg die nodig is. Intentieverklaring ketenzorg dementie Alzheimer Nederland, Bavo-Europoort, Erasmus MC, Alzheimer Centrum Zuidwest Nederland, Gemeente Rotterdam, Oser, Riagg en Laurens hebben een intentieverklaring ondertekend in het kader van ketenzorg dementie. Doel van deze overeenkomst is optimale zorg en ondersteuning te realiseren voor mensen met dementie en hun mantelzorgers in Rotterdam. Specifieke aandacht gaat uit naar de groep jongdementerenden. Conforte Conforte is de brancheorganisatie van zorgondernemers op het terrein van verpleging, verzorging en thuiszorg in de regio Rotterdam. De organisatie bundelt kennis en ervaring en zorgt zo voor een krachtig netwerk. De naam Conforte zegt het al: met kracht. 10

11 Rotterdam Stroke Service (RSS) De Rotterdam Stroke Service (RSS) heeft als doelstelling het bieden van kwalitatief hoogwaardige ketenzorg voor klanten met een Cerebro Vasculair Accident (CVA). Participanten in dit netwerk zijn de ziekenhuizen Erasmus Medisch Centrum, Medisch Centrum Rijnmond-Zuid en het Sint Franciscus Gasthuis, de Laurens-verpleeghuizen Antonius IJsselmonde en Antonius Binnenweg en het Rheumaverpleeghuis. Genero Genero staat voor Geriatrisch Netwerk Rotterdam en Omgeving. Het netwerk bestaat uit meer dan tachtig partners en is gericht op het verbeteren van zorg en welzijn voor ouderen. Laurens is actief betrokken bij het projectvoorstel Thuisteam voor ouderen. Het Thuisteam biedt tijdelijk en aanvullend op de reguliere huisartsenzorg, een samenhangend pakket van advies, zorg en behandeling, welzijn en regieondersteuning aan kwetsbare ouderen en hun mantelzorgers in de thuissituatie. Lectoraat samenhang van wonen, diensten en zorg Laurens en de Hogeschool Rotterdam werken samen met betrekking tot het lectoraat samenhang van wonen, diensten en zorg. Dit lectoraat houdt zich bezig met de ontwikkeling van zorginnovaties (onderzoeken en implementeren) die de samenhang in de ouderenzorg in de regio Rotterdam Rijnmond kunnen bevorderen. Hiervoor zijn drie onderzoekslijnen gedefinieerd, namelijk: - het geven van belevingsgerichte en vraaggerichte zorg in een omgeving, die neigt naar verzakelijking, verantwoording en vervreemding; - zorg en ondersteuning in de wijk; - de rol van de hbo-professional in de ouderenzorg. Locaties van Laurens zijn bij elk van deze onderzoekslijnen actief betrokken. Stichting Rijnmondnet Stichting RijnmondNet heeft als doel de belangen van zorginstellingen in de regio Rijnmond op het gebied van ICT te behartigen en een veilige infrastructuur voor elektronische communicatie voor de gezondheidszorg ter beschikking te stellen. Laurens is participant. Daarnaast zijn er in de regio s diverse inhoudelijke samenwerkingsverbanden gericht op de uitvoering van wonen, diensten en zorg. 11

12 4 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 4.1 Normen van goed bestuur Laurens hecht grote waarde aan maatschappelijke verantwoording en verankering en wil de besturing dan ook afstemmen op hedendaagse denkbeelden. Laurens onderschrijft de aanbevelingen met betrekking tot goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording uit de Zorgbrede Governancecode, zoals opgesteld door de Brancheorganisatie. Laurens hanteert dan ook de Zorgbrede Governancecode van de brancheorganisaties in de zorg en past deze code integraal toe. Per 1 januari 2010 is de bestaande code uit 2005 verhelderd, vernieuwd en op belangrijke punten aangescherpt. De uitgangspunten van de Zorgbrede Governancecode zijn opgenomen in de statuten van Laurens en de reglementen van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. De bestuursstructuur van Laurens voorziet in een Raad van Toezicht en een Raad van Bestuur. De verantwoordelijkheidsverdeling tussen Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur is vastgelegd in de statuten van de stichting en in de reglementen van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. 4.2 Raad van Bestuur Samenstelling De Raad van Toezicht bepaalt het aantal leden van de Raad van Bestuur. In het geval dat de Raad van Bestuur uit meer dan één persoon bestaat, benoemt de Raad van Toezicht één van de leden tot voorzitter. De verhouding tussen de bestuursleden is gebaseerd op collegialiteit en gelijkwaardigheid. Sinds de fusie met Zorg Compas had Laurens een driehoofdig bestuur. Met het vertrek van drs. M.P.L.M. van Woensel, MHA, per 1 juli 2011 is het bestuur teruggebracht tot twee personen. Naam Bestuursfunctie Portefeuille I.C. Thepass voorzitter Strategie Positionering op de markt Besturingsfilosofie Strategische en kwaliteitsontwikkeling zorg- en dienstverlening Kennisontwikkeling en innovatie Nevenfuncties Vz bestuur Breed Welzijn Delft Vz Nico Adriaanstichting R dam Lid RvT De Werkplaats 12

13 Naam Bestuursfunctie Portefeuille Nevenfuncties drs. M.N.M. Scholten lid Bedrijfsvoering Organisatie en beheer van zorg- en dienstverlening Kwaliteitsbeleid Vastgoed Het bestuur vormt een personele unie met de Raad van Bestuur van Laurens Wonen. Taak De Raad van Bestuur is belast met het besturen van de stichting en is gezamenlijk verantwoordelijk voor het totale beleid en voor de algehele aansturing. De Raad van Bestuur dient primair het belang van de organisatie in relatie tot haar maatschappelijke taak als zorgverlener. Het bestuur maakt een evenwichtige afweging van de belangen van allen. De Raad van Bestuur zorgt er voor dat het beleid in overeenstemming is met wettelijk, statutaire en andere voorschriften en waarborgt de continuïteit van de organisatie. De Raad van Bestuur stimuleert, behartigt en bewaakt de identiteit van de organisatie en laat zich daarbij adviseren door de Raad van Participanten. De Raad van Bestuur is rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Bestuur zijn tezamen en afzonderlijk verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht over de algehele gang van zaken binnen de organisatie. De Raad van Bestuur is gezamenlijk gesprekspartner van de Raad van Toezicht, het directieberaad en het strategisch beraad. Het strategisch beraad wordt geleid door I.C. Thepass, voorzitter Raad van Bestuur en het directieberaad door M.N.M. Scholten, lid Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur is tevens gesprekspartner voor de Ondernemingsraad en de Centrale Cliëntenraad. De Raad van Bestuur is zich bewust van zijn verantwoordelijkheid, maatschappelijke positie en voorbeeldfunctie en zal geen handelingen verrichten of nalaten, die de belangen of reputatie van de organisatie (medewerkers en klanten) en het maatschappelijk belang schaden. Vergaderingen Het bestuursbeleid wordt voorbereid, besproken, gecoördineerd, afgestemd en vastgesteld in de vergadering van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur overlegt in ieder geval over de aandachtsgebieden, alsmede over de bewaking en toetsing van de uitwerking en uitvoering daarvan. Voorts vindt overleg plaats over alle onderwerpen, die 13

14 geagendeerd worden in de vergadering met de Raad van Toezicht, de overlegvergadering met de Ondernemingsraad, het overleg met de Centrale Cliëntenraad en het overleg met de Raad van Participanten. De Raad van Bestuur vergadert één keer per twee weken op een vast tijdstip. Openbaarheid en belangenverstrengeling De leden van de Raad van Bestuur betrachten openheid over hun nevenfuncties. Alvorens een nevenfunctie te aanvaarden, legt de bestuurder dit voor aan zijn collega bestuurslid en aan de Raad van Toezicht. Indien de nevenfunctie ook naar het oordeel van de Raad van Toezicht geen nadelige invloed heeft op het functioneren van de organisatie en als lid van de Raad van Bestuur, kan de bestuurder de nevenfunctie aanvaarden. De leden van de Raad van Bestuur zorgen er elk voor dat er geen (schijn van) strijdigheid ontstaat tussen persoonlijke belangen en de belangen van de organisatie. Honorering De honorering van de leden van de Raad van Bestuur is in lijn met de in 2009 door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg (NVZD) gezamenlijk uitgebrachte beloningscode voor bestuurders in de zorg. 4.3 Raad van Toezicht Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat statutair uit minimaal vijf leden. Per 1 januari 2011 bestaat de Raad van Toezicht uit zes leden en één toehoorder uit de kring van de Raad van Toezicht van Laurens Wonen. Eén lid van de Raad van Toezicht is voorgedragen door de Centrale Cliëntenraad. In de statuten is bepaald dat twee leden van de Raad van Toezicht vanuit een Protestants-christelijke kerkgenootschap en twee leden vanuit de Rooms-katholieke kerk een speciale taak hebben met betrekking tot de instandhouding van de identiteit. De benoeming van deze leden gebeurt om die reden met instemming van de Raad van Participanten. Instemming gebeurt uitsluitend op grond van het aanvullende criterium of de voorgedragen kandidaat voldoende in staat is om toezicht te houden op: - het inhoud geven aan de statutaire grondslag en doelstelling van de stichting; - het vitaal houden van de identiteit van de stichting conform het vigerende identiteitsbeleid. 14

15 Leden van de Raad van Toezicht worden benoemd voor een periode van vier jaar en zijn eenmaal herbenoembaar. De maximale zittingsperiode is acht jaar. Bij de bestuurlijke fusie tussen Zorg Compas en Laurens medio 2008 is in aanvulling op de statutaire twee termijnen van vier jaar, een relevante afspraak gemaakt ten aanzien van het aftreedschema. Leden, die in de rechtsvoorgangers al meer dan twee termijnen van vier jaar hebben vervuld, kunnen nog maximaal één termijn van vier jaar vervullen. Dit zou betekenen dat per jaar gemiddeld één lid de Raad van Toezicht verlaat. Om niet voortdurend in selectieprocedures te zijn verwikkeld, is besloten elke twee jaar twee leden van de Raad van Toezicht te vervangen. Volgens het schema van aftreden zou de heer drs. R.L. de Bakker in 2011 afscheid nemen van de Raad van Toezicht. Gezien zijn aandachtsgebied (financiën) is besloten dat de heer de Bakker aftreedt na afronding van de jaarrekening

16 De Raad van Toezicht bestond geheel 2011 uit zes leden en één toehoorder. Naam Functie Aandachtsgebied Relevante nevenfuncties Eerste benoeming / moment aftreden Prof. dr. F.G.A van der Meché (RK-afgevaardigde) Drs. R.L. de Bakker J.R.M. Nijman (RK-afgevaardigde) voorzitter RvT voorzitter remuneratiecie lid RvT voorzitter auditcie lid remuneratie-cie Zorg Financieel / commercieel lid RvT Financieel / commercieel Bestuursadviseur, Rotterdam RvT Mohs klinieken, Dorderecht (Vz) RvT Capri Hartrevalidatie, Rotterdam RvT Sherpa, Baarn RvT Park Medisch Centrum Algemeen Bestuur Laurensfonds, Rotterdam Lid RvT Stichting Raamwerk te Noordwijkerhout/Katwijk VZ RvC SPIE Nederland BV Vice-vz RvC Kendrion N.V. Vz RvC WCC (Went Computing Consultancy Group) Lid bestuur Stichting Continuiteit TomTom Vz RvT Florence (per 25 mei 2011) Algemeen Bestuur Laurensfonds, Rotterdam 2004 / / / / / / 7 Aantal bijgewoonde vergaderingen 16

17 Naam Functie Aandachtsgebied Relevante nevenfuncties Eerste benoeming / moment aftreden Mw. mr. J. Vijlbriefvan der Schaft (voordracht CCR) P. Boekhoud (PC-afgevaardigde) Drs. J.C. Visser (PC-afgevaardigde) Mr. ing. A.T. Alderliesten lid RvT Juridisch / maatschappelijk Advocaat te Rotterdam (Honorair) rechterplaatsvervanger arrondissementsrechtbank te s-gravenhage Lid/secretaris generale college voor bezwaren en geschillen in de Protestante Kerk (PKN) Lid bestuur Stichting Gemeentefonds Lid bestuur Stichting Beleggingsfonds Hervormde gemeente te R dam Lid bestuur Stichting Grote Kerk te R dam lid RvT Keten-afspraken Lid regeringscie drugsbeleid Bestuur CDA lid RvT lid auditcommissie Beleidskaders zorg Bestuurslid/penningmeester Stichting Ouderenhuisvesting toehoorder RvT Wonen Directeur eigenaar CHIRON Development Consultancy BV 2006 / / / / / / / / 7 Aantal bijgewoonde vergaderingen 17

18 Taak en werkwijze Conform de statuten van Laurens houdt de Raad van Toezicht integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting en de met haar verbonden huizen, instellingen en/of rechtspersonen. De Raad van Toezicht staat de Raad van Bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het belang van de stichting. De taak en werkwijze zijn nader uitgewerkt in een reglement. Om de toezichthoudende taak goed uit te kunnen oefenen laat de Raad van Toezicht zich regelmatig mondeling dan wel schriftelijk informeren door de Raad van Bestuur. In de regel geschiedt dit als voorbereiding op, danwel tijdens een vergadering van de Raad van Toezicht. Indien daarvoor aanleiding is, voorziet de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht tussentijds van relevante informatie. De relatie tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht kenmerkt zich door een basis van vertrouwen, openheid en integriteit. De leden van de Raad van Toezicht zijn door de diverse kennisvelden en functies, die zij in het dagelijks leven vertegenwoordigen, in staat toezicht te houden en te functioneren als raadsman en klankbord voor de Raad van Bestuur. Onafhankelijkheid en belangenverstrengeling De Raad van Toezicht ziet erop toe dat de Raad van Toezicht voldoet aan de eisen ten aanzien van onafhankelijkheid en belangenverstrengeling. Dit vereiste is vastgelegd in de statuten en het reglement. Het functioneren van een lid van de Raad van Toezicht wordt gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke instelling. Dit betekent dat hij of zij in de uitoefening van de functie op geen enkele wijze een (in)direct belang heeft bij Stichting Laurens. Per 25 mei 2011 is de heer drs. R.L. de Bakker benoemd tot voorzitter van de Raad van Toezicht van Florence, een zorgorganisatie in de regio Den Haag. De heer de Bakker treedt af als lid van de Raad van Toezicht van Laurens na afronding van de jaarrekening 2011 (medio 2012). De leden van de Raad van Toezicht hebben geen bezwaar tegen het tijdelijk invullen van beide toezichthoudende functies gezien het feit dat Laurens en Florence in verschillende regio s actief zijn. Profielschets In een profiel is vastgesteld welke deskundigheden binnen de Raad van Toezicht noodzakelijk worden geacht om de toezichthoudende functie naar behoren te kunnen uitoefenen. Daarnaast is in een profiel vastgesteld aan welke vereisten individuele leden dienen te voldoen. De profielen van de Raad van Toezicht en haar leden zijn openbaar en worden verstrekt aan de Raad van Bestuur, de Ondernemingsraad, de Centrale Cliëntenraad en de Raad van Participanten. In de profielschets zijn de volgende expertisegebieden benoemd: zorgervaring in VVT/aanpalende sector, financieel / commercieel, retail / marketing, vastgoedbeheer en ontwikkeling, ervaring in ketenafspraken en inkoop bij partners en leveranciers, (rijks)overheid en juridische en ethischmorele vraagstukken. Deskundigheidsbevordering De Raad van Toezicht neemt in de jaarplanning een aantal thema s op waar extra aandacht aan wordt besteed. Deze thema s worden voorafgaand aan de reguliere vergadering behandeld. In 2011 zijn de volgende thema s behandeld: geriatrische revalidatie, lectoraat samenhang in de 18

19 ouderenzorg, buurtgericht werken, identiteit en arbeidsmarktontwikkelingen en management development. Daarnaast bespreekt de externe accountant jaarlijks de ontwikkelingen in de zorg vanuit zijn perspectief. Op 12 september 2011 is met de externe accountant gesproken over de trends en actuele kwesties in de sector en over onderwerpen als ICT- en vastgoedontwikkeling. Belangrijke rapporten die uitkomen, zoals van de Raad voor de Volksgezondheid & Zorg, worden verspreid en waar nodig besproken. Ook is er een collectief lidmaatschap van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ). Individuele leden hebben de mogelijkheid om in het kader van deskundigheidsbevordering symposia en andere bijeenkomsten bij te wonen. In 2011 hebben leden van de Raad van Toezicht bijvoorbeeld symposia bijgewoond en cursussen gevolgd op het gebied van kwaliteit en veiligheid, sturen op cultuur en gedrag, de rechtspositie en aansprakelijkheid van bestuurders en commissarissen, actualiteiten in de zorg, NHC in de care en kwaliteit in de zorg. Reguliere vergaderingen De Raad van Toezicht vergadert in de regel zes maal per jaar, maar ten minste vier maal per jaar. In 2011 heeft de Raad van Toezicht zeven keer vergaderd. De Raad van Toezicht nam onder andere de volgende besluiten: - goedkeuren jaarrekening 2010; - goedkeuren jaardocument 2010; - goedkeuren kaderbrief 2012; - goedkeuren jaarplan en begroting 2012; - goedkeuren ijkpunten 2012 Raad van Bestuur; - goedkeuren gewijzigd reglement Raad van Toezicht/Raad van Bestuur; - goedkeuren benoemen nieuwe leden Raad van Participanten; - samenstelling Raad van Toezicht (zes leden en één toehoorder) en benoemen van de heer drs. J.C. Visser als PC-afgevaardigde; - procedure, profiel en samenstelling selectiecommissie inzake werven nieuwe leden Raad van Toezicht. In de vergaderingen wordt binnen de agenda steeds aandacht geschonken aan interne en externe ontwikkelingen, inhoudelijke aan zorg gerelateerde onderwerpen en bedrijfseconomische zaken. Deze opzet voorkomt dat de agendering eenzijdig wordt. Herhaaldelijk is aandacht besteed aan de ontwikkelingen rond de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en het nieuwe aanbestedingstraject in de gemeente Rotterdam. De discussie ging vooral over de versterking van het buurtgericht werken en in het bijzonder de vraag hoe Laurens vanuit haar sterke positie optimaal kan bijdragen aan de verdere maatschappelijke ontwikkeling in de stad. Daarnaast is ook bijzondere aandacht besteed aan de vastgoedstrategie mede in het licht van de band met Laurens Wonen. Commissies De Raad van Toezicht heeft twee commissies ingesteld, namelijk een auditcommissie en een remuneratiecommissie. 19

20 De auditcommissie bestaat uit de heren drs. R.L. de Bakker, drs. J.C. Visser en mr.ing. A.T. Alderliesten. De auditcommissie heeft een voorbereidende rol bij het toezicht van de Raad van Toezicht op de volgende onderwerpen: - de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen; - de financiële informatieverschaffing door Laurens; - de naleving van aanbevelingen en opvolging van opmerkingen van de externe accountant; - de relatie met de externe accountant. Voor de uitvoering van haar taken vergaderde de auditcommissie in 2011 driemaal, waarvan één keer in het bijzijn van de externe accountant. Tijdens de vergaderingen besprak de commissie onder andere de volgende onderwerpen : - kwartaalrapportages 2011; - jaarverslag en jaarrekening 2010; - begroting De remuneratiecommissie houdt zich bezig met de benoeming, beoordeling en honorering van de bestuurders. Jaarlijks houdt deze commissie, bestaande uit de heren prof.dr. F.G.A. van der Meché en drs. R.L. de Bakker, een beoordelingsgesprek met elk lid van de Raad van Bestuur over het individuele functioneren. Daarnaast houdt de commissie een gesprek met de leden van de Raad van Bestuur gezamenlijk over het onderling functioneren. Van de individuele gesprekken wordt een verslag gemaakt, dat ter goedkeuring wordt aangeboden aan het betreffende lid. Het verslag van het onderling functioneren wordt aan alle leden van het bestuur ter goedkeuring aangeboden. De voorzitter van de Raad van Toezicht informeert de overige leden van de Raad van Toezicht op hoofdlijnen over de uitkomst van de beoordeling. Bij de beoordeling wordt er in het bijzonder op toegezien dat de uitvoering van het bestuursbeleid strookt met de vastgestelde en goedgekeurde beleidsplannen en beleidsuitgangspunten. De remuneratiecommissie stelde voor 2011 vast dat de verdere organisatorische fusie tussen Laurens en voormalig ZorgCompas goed is verlopen en dat nu weer alle energie kan gaan naar de inhoudelijke ontwikkelingen zoals het buurtgericht werken. De Remuneratiecommissie heeft de Raad van Toezicht een positief oordeel geadviseerd, waarmee de Raad eensluidend akkoord ging. Contact met de organisatie Geregeld en goed contact met de organisatie vindt de Raad van Toezicht belangrijk. Jaarlijks legt de Raad van Toezicht een aantal werkbezoeken af aan locaties om het onderlinge contact op een inhoudelijke wijze vorm te geven. In 2011 hebben leden van de Raad van Toezicht een bezoek gebracht aan de regio s Noord-West, Delfshaven en Zuidrand. Daarnaast zijn de directeuren individueel regelmatig te gast in de themabesprekingen, die aan de reguliere vergaderingen voorafgaan. Ook zijn leden van de Raad van Toezicht geregeld aanwezig bij sociale gebeurtenissen in de organisatie, zoals de nieuwjaarsreceptie, de opening van een locatie en afscheid. In 2011 was tweemaal een lid van de Raad van Toezicht aanwezig bij vergaderingen van de Centrale Cliëntenraad. Daarnaast nam een ruime vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht deel aan de door de Centrale Cliëntenraad georganiseerde conferentie over cultuursensitiviteit. 20

21 In februari 2011 heeft de Raad van Toezicht kennis gemaakt met nieuwe leden van de Ondernemingsraad. Tijdens deze kennismaking is stilgestaan bij de structuur en werkwijze van de medezeggenschap. De Ondernemingsraad koos voor een inrichting in kleinere onderdeelcommissies. Daarnaast zoekt de Ondernemingsraad naar een meer proactieve werkwijze waarbij de Ondernemingsraad meer initiatief neemt voor het bespreken of onderzoeken van bepaalde onderwerpen. Ook is gesproken over betrokkenheid van medewerkers, de ontwikkeling van het functiehuis en de kernwaarden van de organisatie. Evaluatie Eenmaal per jaar wordt het functioneren van de Raad van Toezicht en de samenwerking met de Raad van Bestuur geëvalueerd. In november 2011 vond de zelfevaluatie plaats aan de hand van de vraag waar ziet de Raad van Toezicht op toe?. Hierbij was specifiek aandacht voor het onderwerp Kwaliteit en Veiligheid. De uitkomsten van deze bijeenkomst worden meegenomen in het nog op te stellen informatieprotocol. Bezoldiging Voor de honorering van de voorzitter en leden van de Raad van Toezicht wordt de regeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) als referentiekader gehanteerd. 4.4 Bedrijfsvoering Organisatie van de bedrijfsvoering De strategische doelstellingen van Laurens worden op concernniveau bepaald en vastgelegd. Uitwerking van deze doelstellingen in de bedrijfsprocessen gebeurt op regio- of instellingsniveau. Alleen als er sprake is van aantoonbaar belang voor cliënt, merkbeleving, continuïteit van organisatie en/of efficiency worden bedrijfsprocessen op concernniveau ontworpen. De directeuren zijn voor alle uitvoerende processen resultaatverantwoordelijk en leggen verantwoording af aan de Raad van Bestuur. Laurens heeft de volgende directeuren: - regiodirecteuren (vooral verantwoordelijk voor de processen rondom zorg- en dienstverlening) - een directeur Innovatie & Ontwikkeling (beleidsprocessen); - een directeur P&O (personele processen); - een directeur P&C (p&c-processen, registratieprocessen en ict-processen). Maandelijks is er overleg over de strategische doelstellingen van Laurens in het Strategisch Beraad, waarin bestuur en directeuren zijn vertegenwoordigd. De noodzakelijke afstemming van de vele bedrijfsprocessen (ontwerp, uitvoering en monitoring) tussen bestuur en directeuren vindt plaats binnen het Directieberaad. Compliance Als grote V&V-organisatie stelt Laurens zich ten doel volledig te voldoen aan de maatschappelijk gestelde transparantie- en zekerheidseisen. Op de registratie van de AWBZ-opbrengsten is de Kaderregeling AO-IC van toepassing. De richtlijnen van deze Kaderregeling heeft Laurens in 2006 reeds volledig geïmplementeerd. De accountant heeft een verklaring afgegeven over de juistheid van de verantwoording van de AWBZ-opbrengsten

22 Risicomanagement Reeds in 2006 begon Laurens met het opzetten van een integraal systeem van risicomanagement. Met hulp van een extern adviesbureau werden bestaande en te verwachten risico s geïnventariseerd aan de hand van de kans van optreden en het te verwachten effect. Het resultaat was een overzicht van risico s in volgorde van belangrijkheid. Sinds 2006 worden de risico s jaarlijks geactualiseerd en geprioriteerd. De belangrijkste drie risico s worden aangepakt zodat zij beheerst kunnen worden. Deze aanpak heeft ertoe geleid dat er voor de in 2006 onderscheiden risico s in de afgelopen zes jaar een redelijke beheersbaarheid is bereikt. Voor 2011 hebben de volgende drie risico s prioriteit: - toereikendheid ict - arbeidsmarkt - effecten nhc-vastgoed Deze prioriteiten hebben geleid tot de volgende acties (deels uitvoering in 2012) Toereikendheid ict: - nieuwe aanbesteding provider beheer infrastructuur - nieuw ontwerp softwarearchitectuur - professionalisering en nieuwe inrichting afdeling I&A - voorbereiding keuze nieuw elektronisch cliëntendossier (ECD) - implementatie extramuraal zorgpakket Arbeidsmarkt - implementatie pva arbeidsmarkt Vastgoed - ontwikkeling en implementatie vastgoedstrategie - impairment In 2011 heeft het bestuur samen met de RVT gekeken naar de verdere aanpak van risicomanagement door Laurens na Een opvallende conclusie was dat er een verschuiving is in de aard van de waargenomen risico s. In 2006 werden de risico s vooral gedefinieerd in termen van als de overheid dit of dat gaat doen, dan. In 2011 worden risico s veel meer gezien in termen van organisatiekwaliteit. De vraagstelling is dan: Zijn we als organisatie in staat adequaat te reageren op mogelijke externe ontwikkelingen? en: Beheersen wij onze bedrijfsprocessen voldoende om te voorkomen dat dit of dat gebeurt? Deze verandering in de perceptie van risico s is vertaald naar een nieuwe integrale benadering van risicomanagement in P&C cyclus De Planning & Control cyclus van Laurens geeft sturing aan de organisatie. De cyclus start met het definiëren van de doelstellingen van de organisatie op basis van de gerealiseerde verwachtingen en doelen in de voorgaande jaren en het meerjaren strategisch plan. De doelstellingen worden vastgelegd in de kaderbrief, jaarplannen en begrotingen. 22

23 De kaderbrief en de jaarplannen geven de koers aan van de activiteiten die plaatsvinden. De begroting toont de hieraan gekoppelde financiële middelen. Met behulp van prestatie-indicatoren wordt vervolgens gemeten of de organisatie de discipline en de middelen heeft om conform de koers en begroting te presteren. Bij het bepalen van de te meten prestatie-indicatoren is gebruik gemaakt van het INK-model. De vier INK-resultaatgebieden zijn klant, maatschappij, bestuur & financiers en medewerkers. Deze vier resultaatgebieden zijn tevens als kapstok gebruikt om de verwachtingen en doelstellingen uit de kaderbrief en de jaarplannen te ordenen. Laurens gebruikte het INK-model dus ook als model om te ordenen en informatie over het functioneren van de organisatie te verzamelen. De P&C cyclus zal verder worden verbeterd door de te behalen doelstellingen van de organisatie concreter dan voorheen uit te werken. Dit gebeurt aan de hand van het model van de Resultaat Gerichte Bedrijfsvoering (RGB). Bij deze methode worden alle operationele doelstellingen vertaald in concrete resultaatgebieden, gekoppeld aan daarvoor verantwoordelijke managers en gemonitord door een uitgebreide set bijbehorende Resultaat Indicatoren en Resultaat Normen. Om inzicht en sturing te krijgen op de wijze waarop we resultaten behalen, koppelen we aan ieder resultaatgebied (primair en secundair) de bijbehorende processen. Laurens stelde in 2011 de hoofdresultaatgebieden vast. In 2012 worden deze verder uitgewerkt in deelresultaat- en prestatiegebieden en worden alle bijbehorende (deel)processen Laurensbreed beschreven of geactualiseerd. De P&C cyclus zal hierop de komende jaren verder worden ingericht. 4.5 Ondernemingsraad Samenstelling Ondernemingsraad Op 12 oktober 2010 is de Ondernemingsraad Stichting Laurens officieel geïnstalleerd. De zittingstermijn is 3 jaar. Sinds deze installatie is de samenstelling één keer gewijzigd. Voor elke regio is er een onderdeelcommissie, met een linking pin in de OR. Doelstelling en ambities De Ondernemingsraad ziet zichzelf als bruggenbouwer tussen de werkgever en werknemer in de meest brede zin van het woord. In 2011 hebben de voorzitter van de Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad actief gewerkt aan een goede en open wijze van communiceren. Dit betekent in de praktijk dat de Ondernemingsraad vooral een meedenkende én een toetsende rol vervult. Er is ruimte gecreëerd om van gedachten te wisselen, samen na te denken over oplossingen en wederzijds begrip voor elkaars zienswijzen te creëren. Op deze wijze is een prettige en leerzame samenwerking tot stand gekomen. Behalve proactief zijn en blijven, waren open en transparant communiceren de doelstellingen van de Ondernemingsraad in Deze blijven onverminderd van kracht in Werkwijze Eens in de twee weken is er op dinsdag een Ondernemingsraadvergadering voor alle leden. De leden van het dagelijks bestuur komen de week daarvoor samen om de vergadering voor te bereiden en de agenda te bepalen. Daarbij is ook de ambtelijk secretaris aanwezig. 23

24 Ongeveer eens in de zes weken vindt er een overlegvergadering plaats met de bestuursvoorzitter en de directeur PO&O. Deze vergadering wordt twee tot drie weken daarvoor voorbereid in een agendaoverleg tussen de bestuursvoorzitter, directeur PO&O, voorzitter en vice-voorzitter van de Ondernemingsraad. Ook bij dit overleg is de ambtelijk secretaris aanwezig. Van elke vergadering wordt een verslag opgesteld dat pas wordt gepubliceerd op het intranet na vaststelling in de eerstvolgende vergadering. Indien er onderwerpen dienen te worden behandeld die nadere toelichting behoeven, nodigt de Ondernemingsraad, met kennisgeving aan de voorzitter van de Raad van Bestuur, de procesverantwoordelijke van het betreffende onderwerp uit in de reguliere vergadering van de Ondernemingsraad of in de overlegvergadering met de bestuursvoorzitter. Behandelde onderwerpen 2011 In het jaar 2011 kwamen veel onderwerpen aan bod. Op een aantal punten leidde de interventie van de OR tot bijstelling van het beleid van Laurens. De belangrijkste hiervan zijn: Beleid griepvaccinatie: wordt vanaf 2011 besproken met de OR. Functiehuis: actieve betrokkenheid van de OR bij de communicatie richting de medewerkers, oplossing van gerezen lacunes, afwikkeling van bezwaren. MijnVoordeel: vergroten toegankelijkheid tot alle voordelen voor alle medewerkers, informatievoorziening aan medewerkers over (implementatie van) MijnVoordeel. Opleidingsbudget 2011: vergroten opleidingsbudget tot minimaal 2% van de begroting conform CAO. Folder ziekteverzuim: Lessen getrokken voor de toekomst naar aanleiding van gebrekkig implementatietraject. Informatievoorziening RvB vergroten van transparantie over het gevoerde beleid richting OR. Uitgebracht advies en verleende instemming Er is positief geadviseerd (ex artikel 25 Wet op de Ondernemingsraden) door de Ondernemingsraad in 2011 op ingediende adviesaanvragen over voorgenomen besluiten betreffende de hiernavolgende onderwerpen: Organisatie & Inrichting van de afdeling R&D (nu I&O); Dagverzorgingen Nieuw verlaat en woongebouw Laurens (i.v.m. onvoldoende vertegenwoordiging van de Onderdeelcommissie regio Noord-Oost); Restauratieve dienst vanuit de regio Noord-Oost (i.v.m. onvoldoende vertegenwoordiging van de Onderdeelcommissie regio Noord-Oost); Reducering van het aantal leden van de Raad van Bestuur; Functies Ambtelijk Secretaris Ondernemingsraad en Onderdeelcommissie; Herschikking verantwoordelijkheden CAP. Er is instemming verleend (ex artikel 27 Wet op de Ondernemingsraden) door de Ondernemingsraad in 2011 op ingediende instemmingsaanvragen ten aanzien van voorgenomen besluiten betreffende de hiernavolgende onderwerpen: Arbeidsmarkttoeslag vanuit het Functiehuis; 24

25 Folder Laurens aanvraag ziekteverlof en re-integratie begeleiding en het formulier Aanvraag ziekteverlof van probleemverkenning naar probleemanalyse ; Beloningsbeleid vanuit het Functiehuis; Beleid vergoedingen lidmaatschap beroepsorganisaties, BIG (her)registratie, scholingskosten en verplichte bij- en nascholing en het (kwaliteits)register; Hernieuwde notitie vergoeding begeleiding bewonersvakantie ; Beleid en werkbeschrijvingen over veilig werken met gevaarlijke stoffen in het algemeen en met cytostatica in het bijzonder; Contractering van de Bedrijfsartsengroep als arbodienstverlener; Gewijzigde wet- en regelgeving omtrent het (vakantie)verlof per 1 januari 2012; Richtlijnen Social Media; Benoeming Preventiemedewerkers; Psychosociale arbeidsbelasting, ongewenste omgangsvormen en werkdruk. Achterban Een goed contact met de achterban blijft hoog in het vaandel staan bij de Ondernemingsraad. Ook in 2011 heeft de Ondernemingsraad ernaar gestreefd zoveel mogelijk terugkoppeling te geven aan de achterban en vice versa zoveel mogelijk input te ontvangen van de achterban. Toch bestaat er behoefte aan een nog actiever contact met de achterban. De uitwerking van voornoemde wens zal nader vorm krijgen in Scholing Ondernemingsraad De Ondernemingsraad is in 2011 tweemaal op een tweedaagse cursus geweest. Als cursusleider is een externe trainer/adviseur ingehuurd. De eerste tweedaagse cursus was de eerste maal dat de Ondernemingsraad in haar nieuwe samenstelling op cursus ging. Voor de cursus is een aantal doelen geformuleerd, te weten proactief en strategisch optreden, het creëren van een daadkrachtige Ondernemingsraad en de netwerkbenadering. De Ondernemingsraad heeft tijdens de cursus geïnvesteerd in het verkennen en erkennen van elkaar en elkaars kwaliteiten. De positieve feedback die de individuele Ondernemingsraadleden kregen, was oprecht en werd gewaardeerd. Alle doelen zijn aan bod gekomen, maar voor het laatste doel is enkel een voorzichtige fundatie gecreëerd. Dit laatste doel was dan ook onderwerp van de tweede en tevens laatste tweedaagse cursus in Niet alle gestelde doelen zijn in 2011 bereikt, omdat zowel de afstemming onderling als met de trainers en de Raad van Bestuur en concerndienst PO&O extra tijd hebben gevergd. Daarom heeft de Ondernemingsraad in 2011 hard gewerkt aan het leggen van een stevige fundatie waarbij alle bovenstaande doelen meer vorm hebben gekregen. In de maand januari van 2012 is de Ondernemingsraad wederom op cursus geweest. Deze cursus heeft een goede basis gelegd om op voort te bouwen in 2012 en daarna. 4.6 Centrale Cliëntenraad Structuur en samenstelling Centrale Cliëntenraad Laurens kent cliëntenraden op twee niveaus. De lokale cliëntenraden per locatie/gebied en de Centrale Cliëntenraad (CCR). Op het tussenliggende niveau is er geen geformaliseerde overlegstructuur. Wel vindt in de regio's informeel overleg plaats tussen vertegenwoordigers van de 25

26 cliëntenraden in de betreffende regio. Daarbij wordt in een aantal regio's ook structureel overlegd met de regiodirecteur. In 2011 is binnen de organisatie de ontwikkeling doorgezet dat de regio's op het uitvoerende vlak een grote mate van zelfstandigheid hebben. Ook worden ondersteunende en facilitaire taken, waaronder de maaltijdvoorziening, steeds meer regionaal aangestuurd. Voor de lokale cliëntenraad is de locatiemanager dan nog steeds de overlegpartner, maar deze zal zich in voorkomende gevallen laten bijstaan door regionale verantwoordelijken. De leden van de Centrale Cliëntenraad zijn afgevaardigden uit de zes regio s van Laurens. Iedere regio wordt vertegenwoordigd door maximaal 3 leden van lokale cliëntenraden. De cliëntenraden in een regio wijzen de regiovertegenwoordigers in onderling overleg aan. De cliëntenraden bestaan veelal uit klanten of wettelijk vertegenwoordigers van klanten of personen die dat in het verleden zijn geweest. De Raad van Bestuur is de gesprekspartner van de Centrale Cliëntenraad. Het lid van de Raad van Bestuur dat het overleg met de Centrale Cliëntenraad voerde, is halverwege 2011 vertrokken naar een andere zorginstelling. Sindsdien wordt de Raad van Bestuur in het overleg met de Centrale Cliëntenraad vertegenwoordigd door de voorzitter van de Raad van Bestuur. Als voorbereiding op de overlegvergaderingen vindt een agendaoverleg plaats tussen het dagelijks bestuur van de Centrale Cliëntenraad en de voorzitter van de Raad van Bestuur. Daaraan wordt ook deelgenomen door de ambtelijk secretaris van de Centrale Cliëntenraad en de staffunctionaris, die de overlegvergaderingen bijwoont. Faciliteiten Zowel de Centrale Cliëntenraad als de lokale cliëntenraden beschikken over een eigen budget; onkosten worden vergoed en de nodige ondersteuning wordt geboden door de organisatie. Zo zijn bij het organiseren van themabijeenkomsten en conferenties door de Centrale Cliëntenraad, medewerkers van Laurens betrokken, zowel inhoudelijk als facilitair. De Centrale Cliëntenraad wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Deze is in dienst van de organisatie, maar werkt exclusief voor de Centrale Cliëntenraad en wordt functioneel aangestuurd door de Centrale Cliëntenraad. Daarnaast wordt de Centrale Cliëntenraad ondersteund door een notulist / administratief medewerkster. Voor de terugkoppeling van de Centrale Cliëntenraad wordt onder andere gebruik gemaakt van een CCR-nieuwsbrief, bestemd voor de leden van de lokale cliëntenraden. De nieuwsbrief verscheen in 2011 negen keer. De cliëntenraden zijn collectief aangesloten bij het LOC, de landelijke vereniging van cliëntenraden. Leden van de Centrale Cliëntenraad hebben diverse bijeenkomsten van deze organisatie bijgewoond en meerdere leden van cliëntenraden hebben een cursus van het LOC gevolgd. 26