Beleid beoordelen en belonen

Transcriptie

1 Beleid beoordelen en belonen ` 1 van 25

2 Inhoud 1. Beoordelen 1.a. Inhoud van het gesprek 1.b. Wie beoordeelt wie 1.c. Agenda 1.d. Bijzondere factoren die een rol hebben gespeeld bij het wel/niet behalen van de afspraken 1.e. Wel of niet beoordelen? 1.f. Hoe objectief zijn beoordelingen? 1.g. Procedure 2. Toelichting op het gebruik van het beoordelingsformulier 2.a. Standaardformulier 2.b. Wanneer een A, B, C, D of E 2.c. Het vaststellen van het eindoordeel; de beoordelingsmatrix 2.d. Ondertekening 3. Belonen 3.a. De beloningsconsequenties en inpassingsteksten 3.b. Gratificaties en directe kleinere beloningen 4. Geschillen en Bezwaar Bijlage: 1. Competenties vertaald in gedrag 2. Het beoordelingsformulier ` 2 van 25

3 1. Beoordelen De personele jaarcyclus is een instrument voor aansturing en ontwikkeling van medewerkers met als doel resultaatgericht werken. De personele jaarcyclus bestaat uit drie onderdelen. 1. Individueel Werk Plan (IWP) Het individueel werkplan is het eerste onderdeel van de personele jaarcyclus. Dit gesprek vindt plaats in het 1e kwartaal. 2. Voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek is het tweede onderdeel van de personele jaarcyclus en vindt plaats in het 2e/3e kwartaal. 3. Evaluatie/beoordelingsgesprek In het 4e kwartaal voert de leidinggevende met iedere medewerker een evaluatie- en beoordelingsgesprek. 1.a. Inhoud van het gesprek In het vierde kwartaal voert iedere formeel leidinggevende met zijn medewerkers beoordelingsgesprekken. In dit gesprek evalueren medewerker en leidinggevende de afspraken en resultaten van het afgelopen jaar en vervolgens beoordeelt de leidinggevende de medewerker. Dit gesprek vormt het afsluitende onderdeel van de Personele Jaarcyclus. Het gesprek heeft als doel dat de medewerker met zijn leidinggevende terugkijkt op het afgelopen jaar en daarvan leert en zichzelf verder ontwikkelt. De medewerker en zijn leidinggevende evalueren de afspraken uit het Individueel werkplan (IWP) van het betreffende kalenderjaar. De medewerker krijgt feedback op zijn functioneren en wordt beoordeeld. Het is een formeel gesprek met aandacht voor leer- en ontwikkelmomenten. Tijdens het gesprek staan dus zowel de werkresultaten als de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker op de agenda. De afspraken in het IWP en eventueel de vervolgafspraken uit het voortgangsgesprek vormen het uitgangspunt van het beoordelingsgesprek. 1.b. Wie beoordeelt wie In het vierde kwartaal krijgt elke medewerker een evaluatie- en beoordelingsgesprek. Het bureauhoofd of het (adjunct ) afdelingshoofd (als er geen bureaustructuur is) beoordeelt de medewerkers van zijn afdeling. Het hoofd beoordeelt ook de bureauhoofden en het adjunctafdelingshoofd. De directie beoordeelt de afdelingshoofden. GS beoordelen de algemeen directeur en de algemeen directeur beoordeelt de directeuren. In de tabel op pagina 5 zijn de procedurestappen weergegeven. Sterke aanbeveling: De beoordeelde maakt een zelfevaluatie over de periode waarop de beoordeling van toepassing is. Het maken van een zelfevaluatie stimuleert de medewerker te reflecteren op het eigen handelen. Tevens draagt het maken van een zelfevaluatie bij aan een beter evaluatiegesprek over de periode. Het kan de beoordelaar op punten meer inzicht geven en eventueel doen overgaan tot het aanpassen van zijn zienswijze. 1.c. Agenda Op de agenda van het beoordelingsgesprek staat een vast aantal punten: het lezen van het beoordelingsformulier, ingevuld door de beoordelaar; Indien van toepassing: het lezen van de zelfevaluatie van de medewerker door formeel leidinggevende (het behoort tot de mogelijkheden om één uur voorafgaand aan het gesprek over en weer de formulieren uit te wisselen); het nagaan in hoeverre de resultaten van de werkafspraken en ontwikkeling op competenties uit het IWP van de medewerker behaald en nagekomen zijn; bespreken van overige (loopbaan)ontwikkelingsafspraken uit het IWP; vaststellen en tekenen van de beoordeling. ` 3 van 25

4 1.d. Bijzondere factoren die een rol hebben gespeeld bij het wel/niet behalen van de afspraken Invloed op functioneren Besproken wordt welke factoren een rol hebben gespeeld bij het wel of niet behalen van de afgesproken output en overige zaken. Op het formulier Beoordelingsgesprek wordt, bij het onderdeel Zijn er bijzondere omstandigheden die de functievervulling hebben beïnvloed?, gemeld dat er sprake is van langdurige ziekte en dat daardoor geen beoordeling kan worden opgemaakt. Naast ziekte kunnen er bij een medewerker bijzondere omstandigheden (bv. overlijden partner, ziekte van een kind) aan de orde zijn waardoor er sprake is van verminderde belastbaarheid, waarbij de medewerker er voor kiest om (volledig) aan het werk te blijven, maar bijvoorbeeld de concentratie negatief wordt beïnvloed. Geadviseerd wordt om gedurende het jaar de bedrijfsarts in te schakelen om de belastbaarheid van de medewerker te laten vast stellen. Bij het opstellen van de beoordeling schakelt de leidinggevende in het geval van bijzondere omstandigheden de afdeling P&O in om tot een uniforme afweging te komen van de beoordeling en daaruit voortvloeiende beloning. Bij het opstellen van de beoordeling wordt, op het beoordelingsformulier bij het onderdeel Zijn er bijzondere omstandigheden die de functievervulling hebben beïnvloed?, gemeld dat er sprake is van bijzondere omstandigheden, welke deze zijn en welke invloed deze omstandigheden op de beoordeling hebben. 1.e. Wel of niet beoordelen? Een medewerker die meer dan zes maanden (effectief) niet heeft kunnen werken door ziekte of andere oorzaken kan in principe niet beoordeeld worden. De beoordeling en beloningsconsequenties dienen in zo n geval worden uitgesteld met bijvoorbeeld een x aantal maanden. In geval van langdurige uitval raden wij echter wel aan toch het gesprek met de beoordeelde te voeren en een beoordelingsformulier op te maken. In het formulier legt de beoordelaar vast wat de omstandigheden zijn dat er niet kan worden overgegaan tot beoordeling en beloning. Deze wijze van handelen levert voor beide partijen als voordeel op: 1. het (ook persoonlijk) onderhouden van contact met langdurig uitgevallen/minder belastbare medewerkers (goed werkgeverschap), de medewerker blijft betrokken; 2. dossiervorming/vastleggen omstandigheden. 1.f. Hoe objectief zijn beoordelingen? Uitgangspunt is dat leidinggevenden in staat zijn op een gefundeerde en integere wijze te komen tot een objectieve beoordeling. In de vorm van (intervisie) managementbijeenkomsten tussen direct leidinggevenden en concerntrainingen wordt gewerkt aan meer uniformiteit in de normbepaling door de leidinggevenden. Het belangrijkste fundament onder een transparante beoordeling is dat er vooraf SMART- afspraken zijn gemaakt over ontwikkeling en resultaatgebieden in het IWP. De medewerkers worden hierin begeleid en gecoacht door hun leidinggevende gedurende het kalenderjaar. Bij indiensttreding krijgt elke medewerker een cursus IWP maken. Daarnaast ziet de directie als eindverantwoordelijke van het beoordeling- en beloningssysteem toe op realistische en zorgvuldige onderbouwing van beoordelingen en beloningen door het maken van horizontale vergelijkingen tussen het beloningsgedrag van verschillende direct leidinggevenden. Elk jaar worden de totaalscores van de uitgesproken beoordelingen besproken in het Directieteam en meegenomen in de reguliere gesprekken met de leidinggevenden. ` 4 van 25

5 1.g. De procedure weergegeven in een tabel Wie Wat Hoe Beoordelaar (leidinggevende) Beoordelaar Beoordeelde (medewerker) Raadpleegt eventuele informanten(formulieren) Vult het beoordelingsformulier in van de beoordeelde, kent kwalificaties (A,B,C,D,E) toe en leest het informantenformulier (indien deze opgesteld is). De afspraken in het IWP van de beoordeelde worden als uitgangspunt gebruikt. Maakt een zelfevaluatie op het beoordelingsformulier (beschikbaar via N-office zie bijlage). In overleg met beoordeelde worden hierover afspraken gemaakt Zie toelichting bij het beoordelingsformulier (Hoofdstuk 2). Beoordelaar en Beoordeelde Beoordelaar Beoordelaar Beoordelaar Beoordeelde Personeelsadministratie Personeels- en salarisadministrati e Voeren een evaluatief gesprek met een eenzijdig karakter over het afgelopen jaar dat wordt afgesloten met vaststelling van de beoordeling door de beoordelaar. Spreekt de kwalificaties slecht (A), matig (B), normaal (C), zeer goed (D) en uitstekend (E) uit op de onderdelen in de beoordeling en kent de eindbeoordeling toe. De beoordelaar geeft de financiële consequenties van de beoordeling aan op de daarvoor bestemde plek in het formulier. Stelt beoordeling vast na de geschilperiode (2 weken gerekend vanaf het uitspreken van de beoordeling) en ondertekent. De beoordeling kan ook aansluitend op het uitspreken van de beoordeling worden vastgesteld als de medewerker geen gebruik wenst te maken van de geschilperiode. De beoordeling wordt vastgesteld binnen 4 weken (gerekend vanaf datum beoordelingsgesprek) nadat zij is uitgebracht. De medewerker krijgt via het secretariaat van de afdeling een kopie, het origineel wordt vervolgens opgestuurd naar de personeelsadministratie (afdeling P&O). Daar wordt het formulier opgeslagen in het dossier. Indien er bezwaar gemaakt wordt, verloopt e.e.a. zoals verwoord in Hoofdstuk 4 Geschillen en Bezwaar. Neemt de ontwikkelpunten mee in het IWP (planningsgesprek) voor de nieuwe periode. Alvorens administratieve verwerking plaatsvindt, wordt gecontroleerd of het formulier volledig is ingevuld en of inpassing correct heeft plaatsgevonden. Administratieve verwerking: verwerking in het personeelsinformatiesysteem, verwerking salarisadministratie, eerste salarisverhoging / andere afspraken met salariële consequenties vindt plaats met de salarisbetaling van januari. Tijdens het gesprek is er een korte pauze om de beoordeling en zelfevaluatie te lezen. Op basis van het gesprek kan de beoordelaar punten in de beoordeling bijstellen. ` 5 van 25

6 2. Toelichting op het gebruik van het beoordelingsformulier 2.a. Standaardformulier Het standaard beoordelingsformulier is te vinden in N-Office. 2.b. Wanneer een A, B, C D of E? Er wordt beoordeeld op resultaten en competenties. In algemene zin geldt: Uitgangspunten beoordelen Wat is A ( slecht, cijfer 4 of lager) Wat is B ( matig, cijfer 5) Wat is C ( normaal, cijfer 6 of 7) Wat is D ( zeer goed cijfer 8) Wat is E ( uitstekend, cijfer 9 of 10) Belangrijke resultaten en competenties zonder meer onvoldoende. Gedurende langere tijd (herhaaldelijk) binnen het beoordelingsjaar is er sprake van slecht functioneren. Er is sprake van een patroon. Belangrijke resultaten en competenties voldoen niet geheel aan de gestelde eisen. Er is sprake van matig functioneren gedurende wat langere tijd binnen het beoordelingsjaar. Belangrijke resultaten en competenties zijn voldoende/normaal. Er is sprake van functioneren naar verwachting. C-functioneren is herkenbaar omdat het loopt. Belangrijke resultaten en competenties overtreffen de gestelde eisen in ruime mate. Er is sprake van zeer goed functioneren gedurende merendeel van het beoordelingsjaar. Medewerker kan wellicht een hogere functie aan Gaat uitzonderlijk boven de eisen t.a.v. werkresultaten en ontwikkeling van competenties uit. Duidelijk herkenbaar door: - Relatieve positie in de groep - Kartrekker - Resultaat is opvallend beter dan o.b.v. functie en gemaakte afspraken verwacht kon worden - Medewerker kan een hogere functie aan Resultaten Uitgangspunten zijn: - enerzijds de resultaatgebieden zoals benoemd in de standaardfunctie - anderzijds de resultaten zoals deze in het IWP beschreven zijn en de aanvullingen die hierop gegeven zijn in het verslag van het voortgangsgesprek (tussentijdse aanpassing van het IWP) ` 6 van 25

7 Competenties In bijlage 1, worden competenties vertaald in gedragskenmerken. Bij het beoordelen van competenties gaat het over de mate waarin, het bij de indicatoren benoemde gedrag, in het functioneren van de medewerker terugkomt. Voorgesteld wordt om daarbij, als richtlijn, de volgende norm te hanteren. Medewerker toont slechts een beperkt aantal benoemde indicatoren, dan wel laat het benoemde gedrag in beduidend minder dan de helft van de situaties zien A Medewerker toont slechts een beperkt aantal benoemde indicatoren, dan wel laat het benoemde gedrag in ongeveer de helft van de situaties zien B Medewerker laat de meeste indicatoren bij het uitoefenen van de functie zien en toont dit gedrag meestal bij het uitoefenen van de functie C Medewerker laat alle gedragsindicatoren in ruime mate zien en in eigenlijk alle gevallen wanneer dit nodig is bij het uitoefenen van de functie D Medewerker laat alle gedragsindicatoren bovengemiddeld zien en in alle gevallen in uitzonderlijke mate wanneer dit nodig is bij het uitoefenen van de functie E Tips ter verhoging van kwaliteit Bij resultaten: beargumenteer wat maakt waarom een resultaat slecht/matig/normaal/zeer goed/uitstekend scoort. Een goede toelichting is specifiek, persoonlijk en concreet; probeer woorden als vaak, soms, weinig, met regelmaat, etc. aan te scherpen (bijvoorbeeld in het merendeel van de situaties of zo goed als niet....). Bij competenties: beschrijf bij de toelichting het gedrag wat de medewerker bij de uitvoering van het werk laat zien; het gaat om gedrag wat specifiek voor deze medewerker geldt; in geval van een A of B-beoordeling op een competentie expliciet maken welk gedrag gevraagd wordt om tot een C-beoordeling (normaal) te komen. ` 7 van 25

8 Normstelling: Kenmerken van een goede beoordeling Do s concreet benoemen van persoonlijk behaalde resultaten; concreet benoemen van vertoond gedrag bij competenties dan wel welk gedrag vertoond moet worden om tot een betere beoordeling te komen; de toelichting is persoonlijk; de toelichting is kernachtig weergegeven; woorden als: meer, minder, goed, matig, slecht, naar behoren, etc. worden toegelicht als er door de jaren heen ontwikkelingen zichtbaar zijn, is dit zichtbaar in de toelichtingen bij de diverse beoordelingscomponenten Kenmerken van een minder goede beoordeling Dont s uitvoerige omschrijvingen; omschrijvingen die gaan over de context en het proces en de rol van de medewerker in plaats van over de behaalde resultaten; verwijzingen naar, of gekopieerde teksten vanuit, andere documenten als IWP en voortgangsverslag; ontbreken van concrete, op de persoon toegespitste, toelichtingen; dus resultaten zijn niet (altijd) benoemd en gedrag wordt niet (altijd) benoemd. Voorbeelden van goede onderbouwingen:,,bekijkt problemen vanuit meerdere invalshoeken (opmerking: de medewerker weet wat - hij/zij goed doet en waar dus vooral mee doorgegaan moet worden);,,kan nog verbeteren door te.. (opmerking: de medewerker krijgt een concrete aanwijzing - tot verbetering);,,door goede voorbereiding heeft (naam) vaak goede argumenten (opmerking: hoewel vaak - niet expliciet is, heeft de medewerker in kwestie wel helder wat hij/zij goed gedaan heeft);,,heeft moeite met vertaling naar risico s/kansen en gevolgen. (opmerking: het wordt de - medewerker hiermee duidelijk waaraan gewerkt moet worden en wat hij mee kan nemen in het IWP); - resultaten zijn behaald op de volgende punten...(noem hier de behaalde resultaatafspraken).. (opmerking: hiermee wordt duidelijk welke resultaatafpsraken wel en niet behaald zijn). Voorbeelden van onderbouwingen die voor verbetering vatbaar zijn: -,,.pakt zaken met enthousiasme op (vraag: wat zijn zaken/welke zaken?) ;,, Zijn functie geeft hem de mogelijkheid om. (opmerking: zegt niets over het behaalde resultaat is informatie over de context. Context toevoegen kan van belang kan zijn op het - moment dat een beoordelingscore niet overeenkomt met het behaalde resultaat anders lijkt het minder ter zake te doen); -,, neemt voldoende initiatieven (vraag: wat is voldoende?); C-beoordeling van de competentie klantgerichtheid bij schaal10 functionaris:,, is klantgericht waar het om uitvoering/administratieve zaken gaat. Neemt onvoldoende regie waar het gaat om advisering en aansturing bij ( project..) waardoor projectleider alsnog zaken zelf moet - doen (opmerking: op zich is hier wel duidelijk wat medewerker anders moet gaan doen. Het is echter niet duidelijk waarom dit een C-beoordeling is; het gewenste gedrag is niet getoond. Waarom dan alsnog een C en hoe verhouden de verschillende aspecten die in deze toelichting genoemd worden zich tot elkaar?). ` 8 van 25

9 2.c. Het vaststellen van het eindoordeel; de beoordelingsmatrix Uitgangspunten beloning: Nieuwe vijfpuntsschaal Beoordelingsscores Slecht Matig Normaal Zeer goed Uitstekend Typering A B C D E rapportcijfer Financiële consequentie (tenzij op max. schaal) 4 of lager 5 6 of of 10 0% 1% 3% 4% 6% Incidentele beloning n.v.t. n.v.t. n.v.t. 3% 7% Nadat de diverse (resultaat- en competentie-)onderdelen afzonderlijk beoordeeld zijn ontstaat er een gemiddelde op het resultaat en een gemiddelde op competenties. Om te komen tot één eindoordeel wordt als richtsnoer gebruik gemaakt van de beoordelingmatrix. De beoordelingsmatrix geeft antwoord op de vraag welke eindscore volgt op het gemiddelde resultaat en op het gemiddelde van de competenties. Daarbij wordt als uitgangspunt gehanteerd dat de score op het resultaat leidend is. Dit betekent dat de bovengrens van de beoordeling wordt bepaald door de (gemiddelde van de deelresultaten op het) onderdeel werkresultaten en de ondergrens afhangt van de beoordeling op (het gemiddelde van de deelresultaten op het onderdeel) competentieontwikkeling. De meeste medewerkers zullen in de categorie beoordelingsuitkomst C normaal vallen. Beoordelingsmatr ix (werk)resultate n (WAT) E (uitstekend) D (Zeer Goed) C (Normaal) B (Matig) A (Slecht) C D D E E C C D D D B C C C C B B B B B A (Slecht) A A Goed) A (uitstekend) A A Competentieontwikkeling (HOE) B (Matig) C (Normaal) D (Zeer E ` 9 van 25

10 Door op de verticale as aan te geven wat de eindscore is op resultaten en op de horizontale as aan te geven wat de eindscore is op competenties wordt in de tabel duidelijk wat het eindoordeel zou moeten zijn. De financiële consequenties van de beoordeling wordt verwoord middels vaste standaard inpassingsteksten (zie 3.a. De beloningsconsequenties en inpassingsteksten). Incidentele beloning: Een incidentele beloning is geen automatisme! Een incidentele beloning kan alleen worden toegekend bij een D of E beoordeling. Een incidentele beloning is een outputbeloning en kan worden toegepast als een medewerker de werkresultaten waarover in het planningsgesprek afspraken zijn gemaakt, de gestelde eisen in uitzonderlijke mate overtreffen. Een normenkader voor het toekennen van een incidentele beloning zal later worden vastgesteld. Dit normenkader wordt nader uitgewerkt onder andere in de training voor leidinggevenden over het beoordelen- en belonensysteem (vijfpuntsschaal) in maart 2011 en daarna toegevoegd aan deze beleidsnota. Nieuwe vijfpuntsschaal Beoordelingsscores Slecht Matig Normaal Zeer goed Uitstekend Typering A B C D E rapportcijfer 4 of lager 5 6 of of 10 Incidentele beloning n.v.t. n.v.t. n.v.t. 3% 7% Overige consequenties: 2 of meer A s 2 of meer E s Bij 2 keer eindbeoordeling A: logisch om medewerker te plaatsen in een andere (passende) functie dan wel vertrek. Let wel; de mate van voldoende dossieropbouw is hierin bepalend!! Logisch dat medewerker naar een andere functie omziet (horizontaal of verticaal) dan wel wijziging takenpakket (extra uitdaging inbouwen) die overstijgende uitdaging biedt dan hetgeen de afgelopen jaren is afgesproken. 2.d. Ondertekening Het beoordelingsformat heeft op het voorblad drie plaatsen waar een handtekening en/of datum gezet moet worden door de beoordelaar (twee keer) en door de medewerker (één keer). Denk er om dat de ondertekening wel gebeurt zoals aangegeven. En wij adviseren de ondertekening direct na het gesprek te laten plaatsvinden. Dit voorkomt zoekgeraakte beoordelingen (gaan mee in tas om na te lezen en worden vergeten) en tijd om de beoordeling af te ronden en in te leveren bij P&O. De beoordelaar ondertekent met vermelding van de datum het beoordelingsformulier op de datum van het beoordelingsgesprek (zie onder geschilpunten). De medewerker ondertekent voor gezien met vermelding van de datum het beoordelingsformulier. ` 10 van 25

11 De beoordelaar stelt uiteindelijk de beoordeling binnen vier weken nadat deze is uitgebracht - vast; wederom met vermelding van de datum. (Zie onder Hoofdstuk 4 Geschillen en bezwaar indien de medewerker weigert om te tekenen). ` 11 van 25

12 3. Vaststellen van salariële consequenties 3.a. De beloningsconsequenties en inpassingsteksten Uit efficiencyoverwegingen en ter voorkoming van onnodige bureaucratie zal voortaan gebruik gemaakt worden van de hieronder geformuleerde inpassingsteksten. Verzocht wordt om de teksten te gebruiken bij het invullen van de beoordelingsformulieren onder het onderdeel eindbeoordeling. Door het opnemen van deze teksten in de beoordelingsformulieren, is het niet langer noodzakelijk iedere medewerker een brief ter bevestiging te sturen van de salariële gevolgen van de beoordeling. De medewerker is op de hoogte van de tekst en tekent het formulier voor gezien. Na het doorlopen van de volgende stappen wordt duidelijk welke inpassingstekst van toepassing is 1. welke salariële consequentie de beoordeling in principe heeft (let wel; dit is niet de definitieve vaststelling van de salariële consequentie deze staat vermeld in de inpassingsteksten) Nieuwe vijfpuntsschaal Beoordelingsscores Slecht Matig Normaal Zeer goed Uitstekend Typering A B C D E rapportcijfer 4 of lager 5 6 of of 10 Financiële consequentie (tenzij op max. schaal) 0% 1% 3% 4% 6% Incidentele beloning n.v.t. n.v.t. n.v.t. 3% 7% 2. hoeveel ruimte heeft de medewerker nog in de schaal ( zie de jaarlijks toegezonden bijlage overzicht financiële ruimte per medewerker ) 3. kies de inpassingstekst (zie hieronder is er sprake van situatie 1, situatie 2 of situatie 3?) 4. kies de bijbehorende inpassingstekst bij voldoende ruimte in de schaal ga naar 1 en de kies welke beoordeling van toepassing is bij gedeeltelijke ruimte in de schaal ga naar 2 en kies welke beoordeling van toepassing is bij geen ruimte in de schaal ga naar 3 en kies welke beoordeling van toepassing is, ` 12 van 25

13 Situatie 1. Inpassingsteksten voor medewerkers die nog niet op het maximum zitten van hun maximaal te bereiken salaris: 1 e A-beoordeling Dit is de eerste keer dat (naam). voor de functie van (functie) een beoordeling krijgt waarvan het eindoordeel een A vormt. Deze beoordeling leidt conform artikel C7 eerste lid van de CAP niet tot een structurele verhoging van het salaris per 1 januari <jaartal>. Er zal nader bekeken worden welke vervolgstappen nodig zijn om te komen tot een voldoende beoordeling. 2 e A-beoordeling Dit is de tweede achtereenvolgende keer dat (naam).. voor de functie van (functie)..een beoordeling krijgt waarvan het eindoordeel een A vormt. Deze beoordeling leidt conform artikel C7 eerste lid van de CAP wederom niet tot een structurele verhoging van het salaris per 1 januari <jaartal>. Verder zal bekeken worden welke vervolgstappen nu genomen moeten worden. B-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 1% te verhogen per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt dan vastgesteld op % van het maximum van het te bereiken salaris. Er zal nader bekeken worden welke vervolgstappen nodig zijn om te komen tot een voldoende beoordeling. C-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 3% te verhogen per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt dan vastgesteld op..% van het maximum van het te bereiken salaris. D-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 4% te verhogen per 1 januari <jaartal>. Het salaris van wordt dan vastgesteld op..% van het maximum van het te bereiken salaris. Eventueel toevoegen: Tevens leidt deze beoordeling op grond van artikel C.9 eerste lid van de CAP tot een eenmalige uitkering van 3% van het salaris over de periode waarover de periode werkresultaten betrekking hebben. E-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 6% te verhogen per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt dan vastgesteld op..% van het maximum van het te bereiken salaris. Eventueel toevoegen: Tevens leidt deze beoordeling op grond van artikel C.9 eerste lid van de CAP tot een eenmalige uitkering van 7% van het salaris over de periode waarover de periode werkresultaten betrekking hebben. Situatie 2. Inpassingsteksten voor medewerkers waarvan het maximum van hun salaris wordt overschreden ten gevolge van het beoordelingsresultaat. Men zit nog slechts een klein deel van het maximum af. De financiële ruimte is kleiner dan het toegekende percentage verhoging als gevolg van de beoordeling. Het gedeelte percentage dat boven de 100% van het schaalmaximum uitkomt zal niet worden uitgekeerd. 1 e A-beoordeling Dit is de eerste keer dat (naam). voor de functie van (functie) een beoordeling krijgt waarvan het eindoordeel een A vormt. Deze beoordeling leidt conform artikel C7 eerste lid van de CAP niet tot een structurele verhoging van het salaris per 1 januari <jaartal>. Er zal nader bekeken worden welke vervolgstappen nodig zijn om te komen tot een voldoende beoordeling. ` 13 van 25

14 2 e A-beoordeling Dit is de tweede achtereenvolgende keer dat (naam).. voor de functie van (functie)..een beoordeling krijgt waarvan het eindoordeel een A vormt. Deze beoordeling leidt conform artikel C7 eerste lid van de CAP wederom niet tot een structurele verhoging van het salaris per 1 januari <jaartal>. Verder zal bekeken worden welke vervolgstappen nu genomen moeten worden. B-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 1% te verhogen per 1 juni Omdat het maximum van het te bereiken salaris overschreden wordt met een verhoging van 1%, kan op grond van artikel C7 tweede lid van de CAP het deel dat uitkomt boven dit maximum niet worden uitgekeerd. Het salaris wordt dan vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Er zal nader bekeken worden welke vervolgstappen nodig zijn om te komen tot een voldoende beoordeling. C-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 3% te verhogen per 1 januari <jaartal>. Omdat het maximum van het te bereiken salaris overschreden wordt met een verhoging van 3%, kan op grond van artikel C7 tweede lid van de CAP het deel dat uitkomt boven dit maximum niet worden uitgekeerd. Het salaris wordt dan vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. D-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 4% te verhogen per 1 januari <jaartal>. Omdat het maximum van het te bereiken salaris overschreden wordt met een verhoging van 4%, kan op grond van artikel C7 tweede lid van de CAP het deel dat uitkomt boven dit maximum niet worden uitgekeerd. Het salaris wordt dan vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Eventueel toevoegen: Wel leidt deze beoordeling op grond van artikel C.9 eerste lid van de CAP tot een eenmalige uitkering van 3% van het salaris over de periode waarover de periode werkresultaten betrekking hebben. E-beoordeling Deze beoordeling vormt op grond van artikel C7 eerste lid van de CAP aanleiding om het salaris met 6% te verhogen per 1 januari <jaartal>. Omdat het maximum van het te bereiken salaris overschreden wordt met een verhoging van 4%, kan op grond van artikel C7 tweede lid van de CAP het deel dat uitkomt boven dit maximum niet worden uitgekeerd. Het salaris wordt dan vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Eventueel toevoegen: Wel leidt deze beoordeling op grond van artikel C.9 eerste lid van de CAP tot een eenmalige uitkering van 7% van het salaris over de periode waarover de periode werkresultaten betrekking hebben. Situatie 3. Inpassingsteksten voor medewerkers die al op het maximum zitten van hun te bereiken salaris: Medewerkers die het maximum van de schaal hebben bereikt komen niet meer in aanmerking voor een structurele verhoging. Medewerkers die een D (zeer goed) of E (uitstekend) beoordeling hebben komen, ongeacht het schaalmaximum eventueel wel in aanmerking voor de eenmalige uitkering op basis van artikel C.9 eerste lid (3% eenmalige uitkering bij D en 7% eenmalige uitkering bij E). 1 e A-beoordeling Dit is de eerste keer dat (naam). voor de functie van (functie) een beoordeling krijgt waarvan het eindoordeel een A vormt. Deze beoordeling leidt conform artikel C7 eerste lid van de ` 14 van 25

15 CAP niet tot een structurele verhoging van het salaris per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt per die datum ongewijzigd vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Er zal nader bekeken worden welke vervolgstappen nodig zijn om te komen tot een voldoende beoordeling. 2 e A-beoordeling Dit is de tweede achtereenvolgende keer dat (naam).. voor de functie van (functie)..een beoordeling krijgt waarvan het eindoordeel een A vormt. Deze beoordeling leidt conform artikel C7 eerste lid van de CAP wederom niet tot een structurele verhoging van het salaris per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt per die datum ongewijzigd vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Verder zal, indien van toepassing, bekeken worden welke vervolgstappen nu genomen moeten worden. B-beoordeling (naam).. heeft het maximum van het te bereiken salaris voor de functie al bereikt. Dit betekent dat deze beoordeling niet leidt tot een verhoging per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt per die datum ongewijzigd vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Er zal nader bekeken worden welke vervolgstappen nodig zijn om te komen tot een voldoende beoordeling. C-beoordeling (naam).. heeft het maximum van het te bereiken salaris voor de functie al bereikt. Dit betekent dat deze beoordeling niet leidt tot een verhoging per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt per die datum ongewijzigd vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. D-beoordeling (naam).. heeft het maximum van het te bereiken salaris voor de functie al bereikt. Dit betekent dat deze beoordeling niet leidt tot een verhoging per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt per die datum ongewijzigd vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Eventueel toevoegen: Wel leidt deze beoordeling op grond van artikel C.9 eerste lid van de CAP tot een eenmalige uitkering van 3% van het salaris over de periode waarover de periode werkresultaten betrekking hebben. E-beoordeling (naam).. heeft het maximum van het te bereiken salaris voor de functie al bereikt. Dit betekent dat deze beoordeling niet leidt tot een verhoging per 1 januari <jaartal>. Het salaris wordt per die datum ongewijzigd vastgesteld op 100% van het maximum van het te bereiken salaris. Eventueel toevoegen: Wel leidt deze beoordeling op grond van artikel C.9 eerste lid van de CAP tot een eenmalige uitkering van 7% van het salaris over de periode waarover de periode werkresultaten betrekking hebben. Indien er geschilpunten aan de orde komen tijdens het vaststellen van de beoordeling dient dit ingevuld te worden op de daartoe bestemde ruimte op het formulier. Indien er onvoldoende ruimte op het formulier beschikbaar is, dient één en ander geformuleerd te worden in een afzonderlijk document welke als bijlage toegevoegd dient te worden aan het beoordelingsformulier. ` 15 van 25

16 3.b. Gratificaties en directe kleinere beloningen Naast bovengenoemde beloningen kan gebruik gemaakt worden van het toekennen van gratificaties en kleinere directe beloningen boter bij de vis. Gratificatie (artikel C.10 CAP): Voor extra inzet of voor het verrichten van niet geplande activiteiten kan de medewerker beloond worden door middel van een gratificatie. Er wordt door de afdelingen met betrekking tot het moment waarop gratificaties gegeven worden verschillend omgegaan. Sommige afdelingen verkiezen de gratificatie te geven aan het einde van het jaar; andere afdelingen kiezen ervoor om dit te koppelen aan het beoordelen. Voor het verstrekken van een gratificatie voor extra inzet geldt een maximum van netto 750 euro per jaar. Kleinere directe beloningen (in natura): boter bij de Vis. Bij deze vorm van belonen kan gedacht worden aan prestaties die niet direct in relatie staan met de beoordeling maar wel gewaardeerd worden. Het is een beloning in natura in de vorm van een dinerbon Iris-bon (vvv) boekenbon theaterbon bos bloemen etc, met een minimum van 50 en een maximum van 100. NB: Een dinerbon kan ook ingezet worden op het moment dat een bureau/cluster goed gepresteerd heeft om juist de samenwerking te belonen. ` 16 van 25

17 4. Geschillen en Bezwaar Geschillen Het format geeft op blad 2 ruimte voor de medewerker om zijn geschilpunten/zienswijze kenbaar te maken. Indien de medewerker tijdens het beoordelingsgesprek al mondeling zijn geschilpunten/zienswijze kenbaar maakt, schrijft de beoordelaar dit op het beoordelingsformulier. Nadat het 1e beoordelingsgesprek heeft plaatsgevonden, kan de medewerker zijn geschilpunten/zienswijze binnen twee weken kenbaar maken. De geschilpunten/zienswijze worden met de beoordeling opgeborgen in het personeelsdossier. Nadat de medewerker zijn geschilpunten /zienswijze kenbaar heeft gemaakt zal op korte termijn wederom een gesprek tussen beoordelaar en medewerker plaatsvinden. Indien de beoordelaar van mening is dat, gelezen de geschilpunten/zienswijze, de beoordeling (deels) aangepast moet worden, wijzigt de beoordelaar (deels) de beoordeling. De beoordelaar zal dan een aangepast beoordelingsformulier opstellen (zie hierboven bij ondertekening). Indien de beoordelaar de beoordeling, gelezen de geschilpunten/zienswijze van de medewerker, niet aanpast dan handhaaft hij de eerder uitgereikte beoordeling en stelt deze zodanig vast. Indien de medewerker de (gedeeltelijke) aanpaste beoordeling niet - ondanks - (herhaalde) verzoeken weigert te tekenen dan kan de beoordelaar de beoordeling eenzijdig binnen vier weken nadat deze is uitgebracht - vaststellen (datum vermelding). Bezwaarschrift Indien de medewerker het (deels) oneens is met de vastgestelde beoordeling (nadat medewerker zijn geschilpunten/zienswijze kenbaar heeft gemaakt) dan kan hij schriftelijk (gemotiveerd) een bezwaarschrift indienen bij de secretaris van de bezwaren- en klachtencommissie Personele aangelegenheden provincie Flevoland. De beoordelaar ondertekent het beoordelingsformulier voor akkoord. De medewerker ondertekent het formulier voor gezien. Wij adviseren dit direct bij afloop van het gesprek te doen. Mogelijk dat een medewerker het niet eens is met de beoordeling en dat de situatie aanleiding geeft directe ondertekening door de medewerker niet te vragen. De ondertekening kan worden aangehouden als de medewerker geschilpunten wil aandragen. Een medewerker kan binnen twee weken de geschilpunten aan de beoordelaar duidelijk maken. Geadviseerd wordt om een tweede gesprek direct te plannen met de medewerker om alsnog overeenstemming te bereiken en ondertekening van de beoordeling af te ronden. Het feit dat er nog tot twee weken na het gesprek geschilpunten kunnen worden ingediend, verklaart het verschil tussen het ondertekenmoment en het moment van vaststellen. Theoretisch kan de beoordelaar niet eerder dan twee weken na het gesprek de beoordeling vaststellen. ` 17 van 25

18 Bijlage 1: Competenties vertaald in gedrag (NB: deze bijlage (bijlage 1 competenties vertaald in gedrag) sluit aan bij revisie functiegebouw en competentiemanagement en is van toepassing op het moment van ingang van het aangepaste functiegebouw met competenties per )) Competenties zijn vaak lastig te vertalen naar gedrag. Hieronder is per competentie een aantal indicatoren aangegeven zodat het bij de competentie behorende gedrag herkenbaar en stuurbaar wordt voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Aanpassingsvermogen Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken verantwoordelijkheden en/ of mensen. Stelt oorspronkelijk doel bij wanneer dit niet meer haalbaar blijkt. Laat zich overtuigen, indien hier gegronde redenen voor zijn. Speelt gemakkelijk in op onverwachte zaken. Weet veranderingen in situatie te benutten voor het bijstellen van het oorspronkelijke doel. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties, of zich vastleggen door het uitspreken van meningen. Neemt tijdig de nodige beslissingen. Neemt besluiten, ook op basis van beperkte gegevens. Stelt beslissingen niet onnodig lang uit. Neemt een standpunt in en spreekt een oordeel uit. Geeft aan wanneer iets wel of niet kan. Neemt het besluit op dat moment geen besluit te nemen en maakt dit duidelijk aan anderen. Bestuurssensitiviteit Anticiperen op - en onderkennen van het belang van - gebeurtenissen die van invloed zijn op het bestaande beleid en handelen van politiek/bestuurlijk verantwoordelijken. Voorziet tijdig de afbreukrisico s voor de politiek verantwoordelijken en voorkomt situaties die politiek en bestuurlijk schade berokkenen. Schat de haalbaarheid van acties en/of besluiten in. Signaleert ontwikkelingen en gebeurtenissen en onderkent de invloed hiervan op de politiek en de eigen organisatie. Coöperatief gedrag Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Reageert actief en op een constructieve wijze op ideeën van anderen. Speelt informatie, die voor anderen van belang is, tijdig door. Betrekt anderen actief bij het gesprek en stimuleert deelname. Zet persoonlijke voorkeuren opzij ten behoeve van gemeenschappelijke consensus Neemt, wanneer de situatie hierom vraagt, taken over van anderen ten behoeve van het algemene resultaat. Doelgericht handelen Formuleren en uitdragen van heldere doelen en deze als leidraad nemen voor het eigen handelen. ` 18 van 25

19 Onderneemt, binnen de gegeven context, acties die het mogelijk maken om gestelde doelen te bereiken. Combineert verschillende en verscheidene werkzaamheden voor zichzelf en voor anderen zodanig dat alert kan worden ingesprongen op actuele en dringende zaken. Heeft inzicht in de te bereiken doelen en weet adhoc gebeurtenissen en ontwikkelingen hierop af te stemmen. Flexibel gedrag Indien zich problemen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen om een gesteld doel te bereiken. Houdt vast aan het doel en heeft oog voor de verschillende manieren waarop dit kan worden bereikt. Schakelt bij weerstanden over op een aanpak die wel tot het doel leidt. Combineert verschillende gedragsstijlen (bijvoorbeeld vragen stellen en poneren). Stelt aanpak tijdig bij, teneinde effectief te kunnen blijven opereren. Initiatief Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. Draagt uit eigen beweging ideeën of oplossingen aan. Onderneemt ongevraagd extra acties buiten hetgeen oorspronkelijk was gevraagd. Neemt het initiatief. Klantgerichtheid Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant/gebruiker en hiernaar handelen. Vraagt door op wensen en behoeften van de (interne) klant. Komt met voorstellen die inspelen op de belangen van de (interne) klant. Biedt ongevraagd extra service. Toont belangstelling voor vraagstukken/problemen van de (interne) klant. Netwerkvaardigheid Ontwikkelen en bestendigen van relaties en samenwerkingsverbanden binnen en buiten de organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. Legt en onderhoudt contact met voor zijn/haar functie relevante personen en organisaties. Ontwikkelt en onderhoudt een voor de organisatie relevant netwerk van contacten die benodigde ondersteuning kunnen en willen bieden. Maakt op het juiste moment gebruik van zijn/haar netwerk om doelen te bereiken. Vormt coalities om doelen te bereiken. Omgaan met details Lang en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Haalt de meest relevante details naar boven uit een grote hoeveelheid informatie. Kan lang met details omgaan zonder fouten te maken. Pikt zaken op waar anderen overheen kijken. Weet hier ordelijk en systematisch mee om te gaan. Omgevingsbewustzijn Laten blijken goed te zijn geïnformeerd over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren, en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. ` 19 van 25

20 Kent recente ontwikkelingen op het vakgebied. Kent recente ontwikkelingen en trends in de omgeving van de organisatie en de betekenis hiervan voor de organisatie. Heeft inzicht in de gang van zaken binnen soortgelijke organisaties of onderdelen daarvan. Kent de belangrijkste externe doelgroepen en belanghebbenden, heeft inzicht in hun standpunten en ideeën en benut deze kennis voor de eigen organisatie. Ontwikkelen medewerkers Onderkennen van ontwikkelbehoeften van medewerkers en het bevorderen en (laten) uitvoeren van ontwikkelingsactiviteiten. Toont inzicht in de ontwikkelbehoeften van medewerkers. Geeft ruimte en steun aan degene die nieuwe dingen wil oppakken. Geeft duidelijke en opbouwende feedback op geleverde prestatie. Brengt medewerkers in situaties die voor hen uitdagend en leerzaam zijn. Vertaalt ontwikkelingen in de organisatie naar ontwikkelstappen voor werknemers. Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. Overziet de consequenties van bepaalde keuzen, benoemt voor- en nadelen van deze keuzen. Geeft aan welke informatie vereist is voor een goede beeldvorming. Schat haalbaarheden in. Toetst voorstellen vanuit meerdere invalshoeken. Komt met een afgewogen oordeel, waarbij effectief gebruik gemaakt is van alle benodigde informatie. Organisatiesensitiviteit Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op onderdelen van de organisatie. Toetst bij betrokken partijen of er voldoende draagvlak is voor een bepaald voorstel. Kent de kwesties, trends, opvattingen, afhankelijkheden en belangen van stakeholders/groeperingen/instanties, evenals de beslissende sleutelfiguren. Heeft een plan van aanpak waarbij rekening is gehouden met de gevoeligheden en acceptatie in de organisatie. Weet hoe de (informele) lijnen lopen binnen de organisatie en houdt hier rekening mee. Overtuigingskracht Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. Hanteert argumenten die de ander accepteert. Brengt voorstellen met enthousiasme en beslistheid. Heeft er plezier in de ander te winnen voor zijn opvattingen. Doseert zijn argumenten/standpunten op beslissende momenten. Weet argumenten van de ander voor eigen standpunt te gebruiken. Plannen en Organiseren Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen evenals benodigde acties. Tijd en middelen aangeven om deze doelen te kunnen bereiken ` 20 van 25

21 Stelt prioriteiten. Stelt concrete doelen. Komt met plan van aanpak om het gestelde doel te bereiken, met duidelijke inschattingen ten aanzien van benodigde tijd, capaciteit en middelen. Werkt stap voor stap naar zijn doel toe. Brengt activiteiten/te verrichten taken in kaart die tot het gewenste doel leiden. Probleemanalyse Signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie, verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen, zoeken van terzake doende gegevens. Legt (causale) verbanden tussen gegevens en trekt logische conclusies. Stelt vragen in de diepte( een aspect), maar ook in de breedte (meerdere aspecten). Vraagt door naar achterliggende informatie(in de diepte en in de breedte). Onderscheidt feiten en veronderstellingen. Samenbindend leiderschap Geven van richting en sturing aan een groep, onder meer door het stellen van doelen. Het tot stand brengen en handhaven van doeltreffende samenwerkingsverbanden. Zorgt ervoor dat samenwerking en samenhang tot stand komt. Signaleert conflicten in de groep en weet deze op te lossen. Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn/haar bijdrage kan/moet leveren en er een goed draagvlak ontstaat. Creëert win/win-situaties en effectieve samenwerkingsverbanden tussen afdelingen/groeperingen/personen. (Ver)deelt verantwoordelijkheden met teamleden en creëert synergie. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid (in geval van uitgebreide notulen, waar het extra aankomt op goede formulering van standpunten en overwegingen). Ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen. Maakt heldere en aansprekende teksten die voor de doelgroep leesbaar zijn. Schrijft volgens de regels der grammatica. Maakt geen taalfouten. Heeft een heldere opbouw en structuur (in notities, presentatiemateriaal, brochures en dergelijke). Snel schakelen In een rijke informatieomgeving kunnen concentreren op snel wisselende onderwerpen en gebeurtenissen en hierin effectief handelen. Is in staat vele en uiteenlopende onderwerpen binnen kort tijdsbestek op te pakken. Schakelt gemakkelijk over van het ene naar het andere onderwerp en kan dit vele malen achtereen doen. Speelt gemakkelijk in op onverwachte, maar urgente zaken. Blijft effectief handelen onder sterk verschillende omstandigheden en situaties. Vasthoudendheid Bij een bepaald actieplan of een bepaalde opvatting blijven totdat een beoogd doel is bereikt of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. ` 21 van 25

22 Staat achter een ingenomen standpunt en draagt deze ook uit als anderen het hiermee niet eens zijn. Blijft consequent en volhardend bij tegenstand of tegenwerking. Blijft gedurende een langere periode gericht op het bereiken van het gestelde doel. Blijft bij zijn standpunt tot anderen bereid zijn het te erkennen en er rekening mee houden. Visie Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; concentreren op de hoofdlijnen en het lange termijn beleid. Beziet korte termijnplanning in een lang termijnperspectief. Denkt een aantal stappen vooruit. Ziet ontwikkelingen op de langere termijn. Geeft de betekenis voor het te voeren beleid van huidige en toekomstige ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. Herkent snel hoofdlijnen. Voortgangscontrole Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers, als ook de voortgang van eigen functieactiviteiten en verantwoordelijkheden te bewaken en controleren. Controleert de uitvoering van het werk tussentijds. Spreekt van tevoren duidelijke mijlpalen of meetpunten af. Creëert voor zichzelf en voor anderen inzicht in de gang van zaken. Signaleert tijdig afwijkingen op een gemaakt plan en komt met voorstellen om dit bij te sturen. ` 22 van 25

23 Bijlage 2: Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier Betreft Naam Geboortedatum In dienst sinds Afdeling Functie Functieschaal Huidige salarisschaal De beoordeling Datum beoordelingsgesprek Beoordelingsperiode Beoordelaar Andere personen bij de beoordeling aanwezig Naam Naam Informanten (niet bij gesprek aanwezig) Functie Functie Naam Naam Functie Functie Handtekening Ondertekening De beoordelaar De medewerker: voor gezien Datum Vaststelling beoordeling Handtekening vaststelling Beoordeling vastgesteld op datum: Indien u zich met dit besluit niet kunt verenigen kunt u binnen zes weken na dagtekening van deze brief hiertegen bezwaar indienen bij Gedeputeerde Staten van Flevoland, t.a.v. secretaris Algemene Bezwarencommissie personele aangelegenheden, Postbus 55, 8200 AB, Lelystad. Dit bezwaarschrift dient uw naam, adres, uw personeelsnummer, een dagtekening en een kopie van het besluit te bevatten. Daarnaast dient u in uw bezwaarschrift de gronden van het bezwaar te vermelden. Het inzenden van een bezwaarschrift schort de werking van dit besluit overigens niet op. Samenvattend oordeel 1. Werkresultaten ` 23 van 25

24 2. Ontwikkeling competenties Geschilpunten Eindoordeel (inclusief financiële consequenties) Conclusies en afspraken Inpassingstekst en financiële consequenties Worden er werkzaamheden verricht buiten de hoofdbestanddelen van de functie ja nee Zo ja, welke Toelichting Zijn er werkzaamheden die nog niet worden verricht? ja nee Zo ja, welke Toelichting Zijn er bijzondere omstandigheden die de functievervulling hebben beïnvloed? ja nee Zo ja, welke Toelichting Beoordeling naar resultaten en competenties in persoonlijk werk- en ontwikkelingsplan De beoordelaar vult dit onderdeel van te voren in. Beoordelaar past zijn blad eventueel naar aanleiding van het gesprek aan Resultaten (zie afspraken Individueel werkplan (IWP)) Omschrijving oordeel/leerpunt Kwalificatie (A,B,C,D,E) ` 24 van 25

25 1. Competenties Omschrijving oordeel/leerpunt Kwalificatie (A,B,C,D,E) NEVENFUNCTIES in relatie tot de eigen functie (Bijgevoegde tabel wordt opgenomen in het beoordelingsformulier maar zal geen onderdeel uitmaken van de beoordeling). Naam medewerker Functie / schaal(*) Afdeling (*)/ bureau Nevenfuncties (*) Betaald/onbetaald Opgelegde beperkingen (*) (*) Deze gegevens worden voor medewerkers vanaf schaal 14 openbaar gemaakt. ` 25 van 25