ervan effectiever gedrag mogelijk maakt. Daarbij wordt een koppeling gemaakt met het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten.

Transcriptie

1 jens van der heide is econoom en heeft twintig jaar ervaring in functies als businessunitmanager, directeur en beherend vennoot. Sinds 1992 is Personal Management Care b.v. zijn eigen bedrijf in coaching. Hij is erkend mediator. Centraal in zijn werk staat de invloed van de persoonskenmerken van leidinggevenden en toezichthouders op het zakelijk functioneren. Voor de zelfevaluatie van topfunctionarissen maakt hij gebruik van het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten, een meting, categorisering en beschrijving van de invloed van de persoonskenmerken op het leiding gevende gedrag. 180 r e d a c t i o ne e l Hoofdstuk 6 richt zich op de onderstroom bij leidinggevenden. Het gaat in deze extreme close-up in het bijzonder om de wijze waarop idiosyncrasie de actuele houding en gedrag van een leidinggevende beïnvloedt. Casuïstiek, gedeeltelijk uit eigen praktijk, maakt duidelijk hoe bewustwording ervan effectiever gedrag mogelijk maakt. Daarbij wordt een koppeling gemaakt met het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten.

2 6 In de zakelijke omgeving is weinig aandacht voor de onbewuste, irrationele en associatieve processen van de onderstroom. De onderstroom blijft vaak onzichtbaar. Dat is ook zo bij leidinggevend gedrag. Aan de hand van voorbeelden uit de privésfeer en de zakelijke sfeer wordt de invloed van de onderstroom zichtbaar gemaakt. Als de negatieve invloed van de onderstroom dominant blijkt te zijn, kan een gespecialiseerde coach uitkomst bieden. Een referentiekader uit de ontwikkelingspsychologie wordt aangereikt om de idiosyncrasie van de leidinggevende beter te begrijpen. Effectiever gedrag komt daarmee binnen handbereik. 6.1 Inleiding Wat zich afspeelt in de onderstroom van het proces van organiseren, wordt in Veranderdiagnose geïllustreerd met vele voorbeelden uit de kunst. Zijn voorbeelden uit organisaties moeilijk te vinden, bijvoorbeeld omdat de onderstroom door het onbewuste, emotionele en associatieve karakter moeilijk grijpbaar is? Of omdat leidinggevenden zich niet willen bezighouden met de onderstroom? Wellicht wekken leidinggevenden graag de indruk bezig te zijn met zaken die zij volledig in de hand hebben. Echter, ook leidinggevenden staan bloot aan de onderstroom. Dit hoofdstuk is een wake-upcall voor leidinggevenden. Een signaal om te waarschuwen: voor belangrijke zakelijke kwesties dienen zij aandacht te geven aan de invloed van de onderstroom. Dat is nodig, want voor zij het weten, wordt in een situatie van een dominerende onderstroom de bovenstroom gebruikt om recht te praten wat krom is. Ik heb me van jongs af aan verwonderd over het negeren van de onbewuste processen en heb lang geleden onder professionele leiding uitgebreid bij mijn eigen onbewuste processen stilgestaan. Deze belangstelling voor 181

3 hoofdstuk 6 de invloed van het onbewuste bleef in stand gedurende de tientallen jaren dat ik leidinggevende functies in het bedrijfsleven vervulde. Uiteindelijk ben ik coach van leidinggevenden geworden en in mijn benadering is de aandacht voor de onderstroom volop aanwezig. In dit hoofdstuk wordt een extreme close-up gemaakt van leidinggevenden in situaties waarin hun gedrag sterk beïnvloed wordt door de onderstroom. Ik laat zien wat de gevolgen van deze beïnvloeding zijn en wat er aan te doen is, als die gevolgen het effectief functioneren belemmeren. 182 We beginnen met het unieke van iedere leidinggevende, zijn idiosyncrasie, de mix van overtuigingen, vaardigheden en gedragingen als gevolg van de persoonlijke wijze van waarnemen van situaties of beleven van bepaalde personen of voorwerpen. Vervolgens illustreer ik aan de hand van voorbeelden die zich afspelen in de privésfeer, hoe het onbewuste in sommige situaties invloed heeft op het gedrag. Daarna stap ik over naar de werkomgeving, waarin opvalt dat er nauwelijks aandacht voor het onbewuste is, maar de invloed ervan laat zich wel gelden. Dan zoom ik uit naar de wetenschap. De ontwikkelingspsychologie biedt ons een referentiekader om de invloed van het onbewuste op het actuele gedrag van de leidinggevende te zien en te begrijpen. Actueel gedrag wordt herleid tot de niveaus die ieder mens in zijn of haar persoonlijke ontwikkeling heeft doorgemaakt. Volwassenen blijken nog steeds van al die niveaus, van nu en van vroeger, gebruik te maken. Ik laat zien hoe het instrumentarium werkt om het leidinggevende gedrag op die niveaus te categoriseren en te begrijpen. Met dat inzicht blijken leidinggevenden over veel meer gedragsmogelijkheden te beschikken dan zij doorgaans voor mogelijk houden. 6.2 Idiosyncrasie Iedereen kent de voorbeelden van sterke leiders bij wie de persoonlijke invloed lange tijd het zakelijke belang dient. De Raad van Commissarissen (RvC) is lyrisch over de prestaties. Maar geheel onverwacht volgt dan de omslag. De sterke positie van de leider en het niet voorbereid zijn van de RvC, zorgen ervoor dat de leider in cruciale situaties onvoldoende con-

4 wake-upc all voor leidingge venden cessies wil of kan doen aan zijn persoonlijke belang. Zo eindigden in de publieke opinie coryfeeën als Van der Hoeven van Ahold en Staal van Vestia als slechte leiders, terwijl zij gedurende zeer lange tijd een voorbeeld van uitstekend leiderschap waren. Dat de leider in cruciale situaties onvoldoende concessies wil doen aan zijn persoonlijke belang, komt voort uit zijn idiosyncrasie. Ieder mens vormt zich een eigen idiosyncrasie: een eigen mix van overtuigingen, vaardigheden en gedragingen, die we in het dagelijks leven aanduiden met woorden als voorliefde, eigenaardigheid, af keer, angst, lange tenen en verslaving. (Veranderdiagnose, p. 54) Deze mix bepaalt in welke mate de leider vertrouwt op zijn instinct, zich laat leiden door intuïtie en zich laat stimuleren door inspiratie. Welke plaats neemt de eigen idiosyncrasie bij een leidinggevende in? Wanneer moet het zoals de leidinggevende het wil, terwijl iedereen het anders ziet? Dat is een belangrijke vraag, want als de eigen idiosyncrasie zich te veel laat gelden, verliest de leidinggevende draagvlak en vermindert de effectiviteit van het leidinggevend gedrag. Idiosyncrasie komt naar voren door het uitspreken van gedachten, het uiten van gevoelens en het laten zien van gedrag. Gedachten, gevoelens en gedrag zijn gestoeld op de beleving van de leidinggevende bij een situatie. Idiosyncrasie is er altijd, maar wordt zichtbaar, als de beleving van de situatie door de leidinggevende duidelijk verschilt van de beleving van diezelfde situatie door de omgeving. Dat die beleving persoonlijk wordt, ontstaat door het waarnemen van een situatie of gebeurtenis. Maar dat is slechts de helft van het verhaal. Aan de waargenomen situatie voegt de betrokkene iets toe, waardoor de waarneming een beleving wordt. Wat de betrokkene eraan toevoegt, is volledig afhankelijk van de ervaringen en gevoeligheden van de betrokkene. De eerste voorbeelden hierna zijn ontleend aan privésituaties. 183

5 hoofdstuk Extreme close-ups in privésituaties In het kader vertelt journalist Arendo Joustra over zijn belevingswereld. Interview met journalist Arendo Joustra Joustra (1957) gaf in 2005 als hoofdredacteur van Elsevier een interview. Het interview begon met: Mijn ouders zijn van voor de oorlog. Dus zuinigheid stond bij ons hoog in het vaandel. Het eindigde met: Ik herken in mijzelf steeds meer het spaarzame van mijn ouders. Tubes tandpasta en flessen shampoo worden helemaal leeggeknepen. Ik denk dat ik er de rest van mijn leven over doe om van de patronen van vroeger af te komen. 184 Joustra heeft in zijn privésituatie oog voor zijn eigen idiosyncrasie. Bij weinig aandachtvragende activiteiten, als het laatste beetje tandpasta uit een tube drukken, merkt hij dat hij het gedrag aanneemt dat hoort bij de noodzaak van spaarzaamheid: een beleving die zijn ouders in de armoe van voor de oorlog maar al te goed hebben gekend. Min of meer gedachteloos gaat Joustra van die belevingswereld uit, ondanks dat hij zelf, geboren in 1957, behoort tot de welvarende generatie van ver na de oorlog. Hij verwacht er zijn hele leven over te doen van dit patroon af te komen. Dit eenvoudige patroon is een voorbeeld van de metafoor zelfrestrictie (het vast moeten houden aan eigen overtuigingen), de metafoor van het organisme (het in balans willen blijven) en de metafoor van de moraliteit (het tonen van respect voor de anderen, in dit geval de ouders). Het voorbeeld van Joustra illustreert hoe vroegere gebeurtenissen met de daaraan verbonden beleving zijn perceptie van actuele situaties beïnvloedt. Die vroegere gebeurtenissen zijn iets persoonlijks van Joustra. Dat voegt Joustra toe aan de waargenomen situatie. Hiervan kunnen twee dingen geleerd worden. Datgene waar Joustra vroeger gevoelig voor was en dat veel indruk op hem heeft gemaakt, is in deze situatie bepalender voor zijn beleving van een situatie dan de actualiteit. En het gedrag van Joustra wordt bepaald door zijn beleving van de situatie. De conclusie is

6 wake-upc all voor leidingge venden dat, als men gedrag wil begrijpen, het nuttig is om de aandacht te richten op de beleving van de situatie. Het voorbeeld van Joustra maakt duidelijk dat het verleden grote invloed op zijn beleving uitoefent. Kennelijk betekent het verleden veel voor hem, want het trekt snel zijn aandacht. Joustra zelf heeft aandacht voor deze invloed. Hij is zich er bewust van. In het algemeen is er weinig aandacht voor gebeurtenissen uit het verleden. De actualiteit eist alle aandacht op. De tijd gaat snel, waardoor er geen aandacht overblijft voor stilstaan bij de invloed van vroegere gebeurtenissen. Die invloed op actuele situaties blijft aanwezig, de beleving blijft zichtbaar, maar de daarmee verbonden vroegere ervaringen zijn onbewust. In de werksituatie is dat normaal. De beleving van de actuele situatie is zichtbaar, maar onbekend blijft of en hoe deze beleving door een gebeurtenis van vroeger wordt beïnvloed. Een ander voorbeeld van een actuele situatie waarin de belevingswereld van vroeger een belangrijke rol speelt, is het verhaal van voetbaltrainer Leo Beenhakker (zie kader). Interview met voetbaltrainer Leo Beenhakker Leo Beenhakker vertelt in Volkskrant Magazine van 7 juni 2008 over de invloed van het overlijden van zijn vader op zijn toen nog jonge leven. Beenhakker was 14 toen zijn vader, na twee jaar ziek te zijn geweest, overleed. Ik zat, jaren geleden, nogal in crisis. Toen ben ik een paar keer bij de haptonoom Ted Troost op tafel geweest, in die tijd een fenomeen in de sportwereld. Hij zei tegen mij: Waarom denk je dat je vader dood is? Bijna onverstaanbaar: voor jou. Ik zeg: Wat vertel je mij nou? Troost zegt: Het is voor jou, hè. Hij is voor jou gegaan. Anders was je nooit geweest wie je nu bent. Ik ben weggegaan en nooit meer teruggeweest. Hij bedoelde het ongetwijfeld goed. Maar ik vertaalde het verkeerd: dat het mijn schuld was dat mijn vader was opgestapt. Primitief misschien, 185

7 hoofdstuk 6 maar daar raakte ik zó opgefokt van Tuurlijk was ik een ander iemand geweest, als ik was opgegroeid in een beschermd, volwaardig gezin met een zekere draagkracht. Als ik in plaats van de mulo de hbs had kunnen doen. Mijn achtergrond heeft me gevormd. Voor mij was prioriteit één te overleven en prioriteit twee de grauwe massa ontstijgen. 186 De reactie van Beenhakker op de wat ongelukkige uitspraken van haptonoom Troost laat zien hoe de idiosyncrasie van Beenakker zijn beleving van de actuele situatie kleurt. Ted Troost bedoelde helemaal niet dat het de schuld van de jonge Leo was dat zijn vader overleed. Hij bedoelde hetzelfde als wat Beenhakker later in het interview zegt, dat het overlijden van zijn vader hem heeft gevormd tot wie hij nu is. De volwassen Beenhakker begrijpt dat ook, maar dat begrip wordt volledig overstemd door de gedachte dat het zijn schuld zou zijn geweest dat zijn vader overleed. Dit maakt duidelijk dat de woorden van Troost een beleving bij Beenhakker oproepen die hoort bij de situatie van vroeger. Die beleving was voor Beenhakker vreselijk en sterk. De rigoureuze reactie van Beenhakker nooit meer naar Ted Troost teruggaan heeft veel weg van acties om te overleven (de metafoor van het organisme) en om de gemoedsrust te kunnen bewaren (de metafoor van de moraliteit). Duidelijk is hier dat een beleving van vroeger de beslissing in een actuele situatie beïnvloedt. Zijn beslissing om nooit meer terug te gaan blijkt helemaal los te staan van de vraag of Ted Troost een bijdrage kon leveren aan het oplossen van de crisis waarin Beenakker verkeerde. Die vraag was voor Beenhakker in deze situatie niet meer relevant. De perceptie van situaties is een combinatie van waarneming en beleving. Beleving doet de situatie leven. Welk gevoel de betrokkene bij een situatie krijgt, is persoonlijk en hangt mede af van de ervaringen van de betrokkene in het verleden. Aan het gedrag van mensen is meestal te zien of het verleden of het heden de overhand heeft gekregen. De waarnemingen uit het verleden hebben de kenmerken van de onderstroom: onbewust, irra tioneel en associatief. Daarover valt ook vaak niet met de betrokkene te praten.

8 wake-upc all voor leidingge venden Joustra met zijn aandacht voor de spaarzaamheid van zijn ouders, is hierop een uitzondering. Hij heeft aandacht voor de invloed van de onderstroom. De waarnemingen uit het heden in het geval van Beenhakker, dat hij ook wel begrijpt wat Troost bedoelde lijken erg op de bovenstroom, bewust, rationeel en directief. Maar de beleving van de situatie past helemaal bij het verleden. Daar valt met Beenhakker niet over te praten. Bij interviews wordt vaak aandacht gegeven aan het persoonlijke, zo ook de persoonlijke belevenissen uit het verleden en de invloed op actuele situaties. In de werksituatie is daar veel minder aandacht voor. Sommige leidinggevenden trachten vooral de bovenstroom te laten zien, ook als de onderstroom de overhand heeft. 6.4 Extreme close-ups in werksituaties Joustra en Beenhakker hebben geen moeite het verband te tonen tussen hun beleving van actuele situaties en de invloed van ervaringen uit het verleden. In de werkomgeving ligt dat vaak anders. Het is voor sommige leidinggevenden lastig stil te staan bij de invloed van vroegere ervaringen op actuele situaties. Zij leven het liefst in de veronderstelling dat zij zich uitsluitend met de bovenstroom bezighouden. Die is bewust, rationeel en directief. Maar kunnen leidinggevenden zich wel onttrekken aan de onderstroom? Optreden van Rik Jaeken, Multihouse Op 17 mei 1992 legde algemeen directeur Rik Jaeken van het beursfonds Multihouse aan zijn businessunitmanagers de nieuwe organisatie uit. Doel was kortere lijnen, snellere besluitvorming, kortom een dynamischer organisatie. Optimistisch en vol vertrouwen presenteert hij de nieuwe organisatie. Onderdeel van de nieuwe organisatie is een zeskoppig directieteam. Op de vraag van een van de businessunitmanagers of deze een beslissing kon voorleggen aan één directeur, dan wel toestemming moest vragen aan de gehele directie, antwoordde Jaeken: De gehele directie. Daarop 187

9 hoofdstuk 6 stelde de businessunitmanager dat deze procedure niet strookte met het streven naar een dynamischer organisatie. Waarop Jaeken na een korte stilte als commentaar gaf dat de businessunitmanagers bang waren om gecontroleerd te worden. De businessunitmanager merkte gekscherend op dat hij die angst niet kende en kreeg bijval van andere businessunitmanagers. Voor Jaeken was toen de maat vol. Weliswaar moest Jaeken naar de Antillen, maar bij terugkeer, drie dagen later, was zijn eerste daad een gesprek voeren met de betreffende businessunitmanager, geflankeerd door zijn financieel directeur. Deze businessunitmanager werkte twaalf jaar bij het bedrijf en had nooit een slechte beoordeling gehad. Niettemin duurde het gesprek niet langer dan tien minuten. De businessunitmanager kreeg op staande voet ontslag en moest binnen een kwartier het kantoor verlaten. 188 Dit voorbeeld maakt duidelijk hoe snel een algemeen directeur als Jaeken door een onverwachte gebeurtenis in de onderstroom kan schieten. Met zijn presentatie van de nieuwe organisatie laat hij de bovenstroom zien. Hij heeft goed op de omgeving gelet, gegevens verzameld en besloten hoe de nieuwe organisatie eruit moet zien. De breinmetafoor uit de bovenstroom is herkenbaar. De politieke en culturele metafoor worden herkend in het samen met directie en businessunitmanagers willen optrekken. Echter, van dit voornemen blijft weinig over, als bij de presentatie van de nieuwe organisatie wordt opgemerkt dat de vorm haaks staat op het doel, een dynamischer organisatie. Jaeken kan op dat moment die twee uitersten niet verdragen. Hij komt onder druk te staan. Dat is een situatie waarin zijn vatbaarheid voor zijn eigen idiosyncrasie groot is. Zijn antwoord dat businessunitmanagers bang zijn om gecontroleerd te worden heeft dan ook veel weg van een associatie, die deel uitmaakt van de onderstroom. Uit de metaforen van de onderstroom doet zijn uitspraak denken aan zelfrestrictie, het vasthouden aan de eigen overtuiging met als belang zelfbehoud. Dat is des te waarschijnlijker, omdat Jaeken de zaak omdraait, niet hij heeft een probleem, maar de businessunitmanagers die bang zijn om in de nieuwe organisatie

10 wake-upc all voor leidingge venden gecontroleerd te zullen worden. Als het om het gezag van Jaeken gaat, is er sprake van sterke emoties. Dat blijkt uit de door hem genomen zware maatregel van ontslag op staande voet. Voorstelbaar is dat deze reactie voortkomt uit het feit dat Jaeken de noodzaak tot overleven voelt, de metafoor van het organisme uit de onderstroom. Deze situatie laat zien hoe complex het is vast te stellen wat er zich echt bij Jaeken afspeelde. Ging het de algemeen directeur van Multihouse om meer dynamiek, of om wat de algemeen directeur in eerste instantie wegliet, meer controle op de businessunitmanagers? Een ander punt dat opvalt, is de boodschap die Jaeken aan alle toehoorders uiteindelijk overbrengt, namelijk: kritische geluiden naar voren brengen vaak gevoed vanuit de onderstroom wordt bestraft met ontslag op staande voet. Bij een slechte gang van zaken kan een algemeen directeur een dergelijke opstelling niet lang volhouden, als hij daarin niet gesteund wordt door de Raad van Commissarissen (zie ook kader). Raad van Commissarissen Multihouse Niet alleen de algemeen directeur van Multihouse sloot zijn oren voor kritiek uit de organisatie. Dat deed ook de Raad van Commissarissen (RvC). Zorgen van businessunitmanagers, directeuren en ondernemingsraad over het beleid van de algemeen directeur waren bij de commissarissen aan dovemansoren gericht. Totdat de organisatie zich in zo n deplorabele toestand bevond, dat ook de RvC zich wilde afvragen of de algemeen directeur wel geschikt was voor zijn taak. Buiten medeweten van de algemeen directeur, gedurende zijn vakantie, deed een van de commissarissen onderzoek naar het draagvlak van de algemeen directeur bij de vijf andere directeuren. Dat draagvlak bleek niet meer aanwezig. Nog tijdens de vakantie van de algemeen directeur werd een interim-manager aangezocht. In een persconferentie hield de algemeen directeur de eer aan zichzelf. Het verhaal was, dat het reorganisatietraject succesvol was afgerond en dat hij het tijd vond op te stappen. De voorzitter van de RvC voegde daar nog aan toe dat er financieel goed voor de vertrekkende algemeen directeur was gezorgd. 189

11 hoofdstuk 6 Dus voor commissarissen en de algemeen directeur bleek het niet mogelijk toe te geven dat de reorganisatie was mislukt. Hier toont zich uit de onderstroom de metafoor van de zelfrestrictie: het vasthouden aan eigen overtuigingen, zelfs tegen beter weten in. Dat daarmee, in de bovenstroom, onjuiste informatie aan aandeelhouders werd verstrekt, werd voor lief genomen, onder het motto dat het allemaal in het belang van de vennootschap werd gedaan. Tegenwoordig is een dergelijke onjuiste informatieverstrekking bij beursgenoteerde ondernemingen, zoals Multihouse was, strafbaar. In de idiosyncrasie van Jaeken en van de commissarissen was de gedachte niet te verdragen dat hun leiding van en toezicht op het bedrijf niet voldeden. Hun behoefte aan zelfbevestiging was daarvoor te groot. Zij hebben zo lang mogelijk het moment uitgesteld dat zij de waarheid onder ogen moesten zien. Dat het niet onder ogen willen zien van deze waarheid in het belang van het bedrijf was, was geen houdbare stelling. 190 Een ander voorbeeld van irrationeel gedrag met fatale gevolgen voor de onderneming gaat over de zeer succesvolle Ton Risseeuw van Getronics (zie kader). Interview met Ton Risseeuw van Getronics Ton Risseeuw heeft Getronics in zestien jaar groot gemaakt. In 1999 trad hij terug. Zijn methode van een bedrijf groot maken was kralen rijgen. Steeds weer een kraal, in de vorm van een overname, erbij. Niet te klein, dat was zonde van de inspanning en niet te groot, want je wist maar nooit of het overgenomen bedrijf geen miskoop zou zijn. Zoals hij zelf in een interview in Het Financieele Dagblad van 6 juli 2002 opmerkt, was Risseeuw gezond paranoïde. Hij raadt ondernemers aan op ieder moment voorbereid te zijn op situaties die bedreigend kunnen zijn voor de onderneming. Aan het eind van zijn loopbaan stapt Risseeuw toch in zo n bedreigende situatie. Tegen zijn principes in doet hij een grote overname van een Amerikaans bedrijf. Zijn grote wens is van Getronics een wereldspeler te maken. Na de overname verlaat Risseeuw het bedrijf. De integratie laat hij aan zijn opvolger over. Helaas voor Risseeuw en

12 wake-upc all voor leidingge venden zijn opvolger draait de overname op een volledige mislukking uit. Commentaar van Risseeuw in het FD: Dat was jammer, ja. Ik was er absoluut van overtuigd dat we de juiste man hadden gekozen. Bij Risseeuw is duidelijk te zien hoe de situatie ligt. De tegenstrijdigheid tussen niet te grote risico s willen nemen, maar toch je loopbaan willen afsluiten met een grote overname, opdat het bedrijf een wereldspeler wordt, is door Risseeuw niet op te lossen. In de bovenstroom wil hij geen grote risico s lopen. Hier toont zich de metafoor van de machine, het gaat om de beheersbaarheid, dus kralen rijgen. Daar tegenin gaat zijn fantasie in de onderstroom om het bedrijf als wereldspeler achter te laten. Hij acht zichzelf niet de juiste man om de integratie te leiden en dicht zijn opvolger die kwaliteiten wel toe. Zo probeert hij zelf de tegenstrijdigheid op te lossen, maar dit werkt niet. Getronics is nooit meer over deze mislukte overname heen gekomen. Na vele jaren van voortstrompelen is het bedrijf uiteindelijk overgenomen door KPN. Het commentaar van Ton Risseeuw op bovenstaande tekst ziet er als volgt uit. Inderdaad is een en ander zo in de pers gekomen, maar in werkelijkheid is het anders gegaan. Voor mij was de enige strategie een beheerste groei in Europa, stap voor stap. Toen anders werd beslist en ik mij bij andere gevolgde werkwijzen niet thuisvoelde, heb ik besloten het bedrijf te verlaten. Uiteraard heeft hij gezorgd voor een goede opvolger. Hij heeft ook zijn aandelen behouden. Hij geloofde dat een ander wel een succes kon maken van de nieuwe strategie. Dat geloof werd niet bewaarheid. Ook deze situatie kreeg voor de RvC een lastig staartje, gelet op het verhaal hierover uit financiële kringen (zie kader). Raad van Commissarissen Getronics Getronics heeft na de overname voortdurend geld nodig. Vandaar dat een aantal jaren na de overname besloten wordt tot de uitgifte van een converteerbare obligatielening. Twee weken voor de datum van inschrijving kondigt de financieel directeur in een 191

13 hoofdstuk 6 overleg met de voorzitter van de RvB en de voorzitter van de RvC aan, dat de overgenomen Amerikaanse activiteiten moeten worden afgewaardeerd. Die afwaardering komt slecht uit, zo vlak voor de uitgifte van de lening. Het verhaal gaat dat de voorzitter van de RvC als reactie op het mondelinge voorstel tot afwaardering door de CFO de onvergetelijke woorden spreekt: Dat heb ik niet gehoord, waarmee de kous af is. De financieel directeur wil geen verantwoordelijkheid dragen voor het uitstellen van de informatie over de afwaardering van de Amerikaanse activiteiten en treedt af. De plaatsing van de lening gaat gewoon door. Twee weken na de plaatsing wordt de afwaardering van de Amerikaanse activiteiten bekendgemaakt. De AFM (Autoriteit Financiële Markten) heeft onderzoek naar deze gang van zaken gedaan, maar heeft voor zover bekend geen maatregelen genomen. 192 Jaekens idiosyncrasie uit zich door niet te willen spreken over de nadelige aspecten van zijn reorganisatievoorstel; Risseeuws idiosyncrasie uit zich door als CEO te vertrekken net op het moment dat hij in zijn ogen een te grote overname heeft gedaan. Beide uitingen zijn niet het resultaat van rationele beheersing uit de bovenstroom, het zijn eerder onbewuste factoren uit de onderstroom. Het optreden van beide CEO s in de besproken situaties heeft het belang van beide bedrijven en verschillende stakeholders ernstig geschaad. Bovendien heeft het optreden van beide CEO s de Raden van Commissarissen in dusdanig moeilijke situaties gebracht, dat zij het acceptabel vonden om de regels van goed bestuur te overtreden. Begrijpen van de onderstroom, een referentiekader 6.5 Uit de voorbeelden van Jaeken en Risseeuw blijkt, dat belangrijke beslissingen van leidinggevenden beïnvloed kunnen worden door hun idiosyncrasie zonder dat zij daar weet van lijken te hebben. Zoals uit het voorbeeld

14 wake-upc all voor leidingge venden van Joustra blijkt, is dat bij hem anders. Hij kent zijn eigen idiosyncrasie, is daar ook mee bezig, maar meent dat het de rest van zijn leven zal duren om van zijn, voor deze tijd merkwaardige, gedragspatroon af te komen. Toch is het kennen van de eigen idiosyncrasie de eerste stap om die idiosyncrasie hanteerbaar te maken. Doordat de betrokkene erop let, is het effect van de invloed vast te stellen. De volgende vraag is daarom gerechtvaardigd: Wat helpt het de eigen idiosyncrasie te leren kennen? Zoals hiervoor beschreven, komt de perceptie van een situatie of gebeurtenis tot stand door het combineren van de waarneming met de beleving. Deze beleving is afhankelijk van de eigen gevoeligheid en vroegere ervaringen. In de coachingspraktijk is gebleken dat de meest invloedrijke persoonlijke belevingen, die belevingen zijn, waar de betrokkene om wat voor reden ook vroeger een grens heeft getrokken. Dat die grens wordt getrokken, houdt meestal verband met het letten op eigen gezondheid en het verbeteren van de mogelijkheden om te overleven. Dit hoeft niet alleen om de betrokkene te gaan, maar kan ook degenen betreffen van wie de betrokkene afhankelijk is. In Veranderdiagnose valt dit trekken van een grens onder organisme. Voor zover die grenzen door de volwassene nog worden toegepast, toont het gedrag tekenen van moraliteit, zelfrestricties of flux. De belevenissen verbonden aan vroegere ervaringen, kunnen we herkennen en plaatsen in de fasen van persoonlijke ontwikkeling, zoals die in de ontwikkelingspsychologie worden onderscheiden. Daarin blijkt dat naarmate de groei naar volwassenheid vordert, de persoonlijke gevoeligheid op andere aspecten wordt gericht. Dankzij het onderzoek van onder andere R.E. Abraham, kan het gedrag naar deze aspecten gecategoriseerd worden. Dat kan voor menselijk gedrag in het algemeen. Dit wordt al g eruime tijd in de geestelijke gezondheidszorg toegepast en staat bekend als het Ontwikkelingsprofiel. Sinds enige jaren is er het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten (Abraham, 2011). Daarin worden de uitingen van leidinggevend gedrag psychoanalytisch verbonden aan de verschillende niveaus uit de persoonlijke ontwikkeling (zie het kader Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten ). Dit overzicht kan het best van onder naar boven worden gelezen. 193

15 hoofdstuk 6 Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten Niveaus uit de volwassenheid/adaptief* leidinggevend gedrag 9 Rijpheid de eigen behoeften of opvattingen overstijgende activiteiten, onder andere duurzaam ondernemen, dienend leidinggeven, anticiperen op structurele veranderingen. 8 Generativiteit zorg voor anderen, onder andere klantgerichtheid, medewerkergerichtheid (human resource management), kwaliteitsbeleid. 7 Verbondenheid deel zijn van een groter geheel (interdependentie), onder andere delegatie van bevoegdheden, medeverantwoordelijkheid, persoonlijke en wederkerige relaties. 6 Individuatie doelstellingen verwezenlijken, onder andere eerlijkheid, betrouwbaarheid, standvastigheid, flexibiliteit en zelfreflectie. 194 Niveaus uit de onvolwassenheid/disadaptief leidinggevend gedrag 5 Rivaliteit de behoefte jezelf te bewijzen, eventueel in combinatie met faalangst, onder andere statussymbolen, grootse projecten, anderen overtreffen, haantjesgedrag. 4 Verzet moeite met zelfbeschikking (autonomie), onder andere autoritair gedrag, machtsstrijd, je laten overheersen, koppig verzet. 3 Symbiose problemen met zelfstandigheid (separatie), onder andere moeite met alleen beslissingen nemen, overmatige behoefte aan waardering, te snel opgeven. 2 Egocentriciteit onvoldoende respect voor de belangen van anderen, onder andere bedrijfsbelang ondergeschikt aan het eigen belang, gebruikmakende relaties, niet serieus nemen van kritiek. 1 Fragmentatie problemen met het hanteren van tegenstellingen, onder andere zwart-witoordelen, alles wat er mis gaat aan anderen toeschrijven, wisselvallig beleid. 0 Structuurloosheid problemen met het aansturen van het eigen gedrag, onder andere impulsief gedrag, irreëel wantrouwen, loochenen van ongewenste feiten. * De kwalificatie adaptief verwijst naar het vermogen om zelfgekozen doelen te verwezenlijken, rekening houdend met situatieve factoren en met de legitieme belangen van anderen.

16 wake-upc all voor leidingge venden Geeft het gedrag van Jaeken en Risseeuw in de beschreven situaties aanknopingspunten voor de categorisering naar het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten? Jaekens opmerking jullie zijn bang om gecontroleerd te worden legt de oorzaak bij de ander, dat kan duiden op haantjesgedrag, niveau 5. Het ontslag op staande voet is duidelijk een vorm van dominantie, niveau 4. Het niet willen horen van ongewenste feiten door Jaeken en de RvC hoort thuis op niveau 0. Risseeuws gezonde paranoia getuigt van irreëel wantrouwen, niveau 0. Zijn verlangen van Getronics een wereldspeler te maken is vergelijkbaar met grootse projecten en anderen willen overtreffen van niveau 5. De mislukking van de overname volledig wijten aan zijn opvolger lijkt erg veel op de schuld bij de ander leggen, niveau 1. Overigens, Jaeken en Risseeuw zijn in heel veel andere situaties uitstekende leidinggevenden. Het trackrecord van Risseeuw maakt dat ook hard. Hier gaat het om uitzonderlijke situaties. Het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten kan onder andere gebruikt worden voor het in kaart brengen van het gedrag van leidinggevenden. De uitkomst is de mate waarin een leidinggevende gebruikmaakt van de verschillende niveaus uit het profiel met daarbij een beschrijving van de persoonskenmerken. Uit de registraties blijkt, dat iedere leidinggevende gebruikmaakt van het gedrag van alle niveaus. Potentieel beschikken leidinggevenden dus voor alle situaties over alle mogelijkheden. Deze vaststelling blijkt voor leidinggevenden een eyeopener te zijn. Een leidinggevende die ziet en begrijpt welke alternatieven er voor zijn leidinggevende gedrag in een situatie zijn, pikt de meest effectieve voor die situatie eruit. Gedrag uit de adaptieve niveaus 6-9 is in het algemeen effectiever dan gedrag uit de disadaptieve niveaus 0-5. Leidinggevenden die van hun medewerkers een waardering krijgen van 7,5 of hoger op een schaal van 0 tot 10, blijken zeer veel gebruik te maken van de adaptieve niveaus 6-9 en zeer weinig van de disadaptieve niveaus 0-5. Wie de verschillende niveaus bestudeert, ziet dat het persoonlijke belang afneemt, naarmate het gedrag dichter bij de niveaus van de volwassenheid ligt en zelfs helemaal verdwenen is op het niveau Rijpheid. 195

17 hoofdstuk 6 Zoals opgemerkt beschikt iedere leidinggevende over het gedrag uit alle tien niveaus in de persoonlijke ontwikkeling. Het leidinggevend gedrag onderscheidt zich van anderen door frequenter gebruik van het ene of het andere niveau. De kunst van de leidinggevende is om, afhankelijk van de situatie, gedrag te kiezen dat begrijpelijk en effectief is, zowel in zijn/haar eigen ogen als in de ogen van de baas en de medewerkers. Maar geen enkele leidinggevende ontkomt aan zijn eigen idiosyncrasie, al bestaan er goede mogelijkheden om de invloed van de eigen idiosyncrasie te beperken. 196 Iets doen aan de eigen idiosyncrasie is vooral een kwestie van aandacht, tijd, kwetsbaar opstellen, ernst en rust. Dat zijn vijf elementen die tegenwoordig in de meeste werkomgevingen schaars zijn. Aandacht dient gegeven te worden aan het proces van overwegen. Daarin wordt vastgesteld wat de situatie is. Dat lukt beter naarmate er meer tijd en aandacht door de leidinggevende aan de inkleuring van de situatie wordt gegeven. Het helpt om collega s te betrekken bij dit proces van overwegen. Daardoor stelt men zich open voor de zienswijze van de collega s, stelt men zich kwetsbaar op en wordt de eigen inkleuring gerelativeerd. Uiteraard is het van belang dat deze afweging serieus gebeurt. Tenslotte, stress helpt niet: stress versterkt juist de eigen idiosyncrasie. Vanuit de werkomgeving en de positie van de leidinggevende is er weinig tot geen aandacht voor de persoonlijke gevoelens van de leidinggevende. Hij wordt geacht in de bovenstroom te excelleren. De bovenstroom is bewust, rationeel en directief. De bovenstroom wordt beheerst door het bedrijfseconomische en bedrijfskundige vocabulaire en de daarbij passende stijlen van denken. Hier heerst de managementillusie: we kunnen het hele proces van organiseren beheersen, de boel in de greep houden, door er bovenop te gaan zitten. Dan kan het niet fout gaan. (Veranderdiagnose, p. 84) Het vast kunnen houden aan deze manier van functioneren komt mede doordat er tot voor kort geen instrumentarium en referentiekader was om de invloed van de persoonskenmerken op het leidinggevende gedrag te

18 wake-upc all voor leidingge venden meten en te verklaren. Met het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten is zo n instrument beschikbaar. Leidinggevenden kunnen inzicht krijgen in de mate waarin zij van bepaald gedrag op de verschillende niveaus, adaptief en disadaptief, gebruikmaken. Tevens wordt het nu mogelijk de situaties te bespreken waarin het leidinggevende gedrag minder effectief is. In mijn coachingspraktijk blijkt dat de meeste leidinggevenden met dit inzicht in staat zijn om zonder al te veel inspanning te kiezen voor effectiever gedrag. Plot van raadselachtig ineffectief functioneren 6.6 Het komt voor dat leidinggevenden in hun werk merken dat zij in bepaalde situaties minder effectief opereren dan in andere, maar geen idee hebben hoe dit komt. In eerste instantie vinden zij dat dit ineffectieve gedrag in die situaties nu eenmaal bij hen hoort. Maar als managers zeer ervaren zijn, gaan sommigen zich toch verbazen over hun effectiviteit in vele situaties en hun ineffectiviteit in bepaalde situaties. Is aan die ineffectiviteit in die bepaalde situaties iets te doen? Uit eigen ervaring blijkt, dat inschakeling van een coach met kennis van en ervaring met het Ontwikkelingsprofiel in dergelijke situaties uitkomst kan bieden. Een voorbeeld is een manager die wel heel omslachtig te werk ging met moeilijkheden waar anderen bij betrokken waren. Daarover gaat de volgende casus. Deze aan de praktijk ontleende voorbeelden illustreren de invloed van de onbewuste idiosyncrasie zeer duidelijk. In coachtrajecten speelt vrijwel altijd onbewuste problematiek een rol, maar zelden zijn de vroegere ervaringen zo duidelijk en aanwijsbaar, als in de volgende twee voorbeelden. Coaching: Barend Barend, een 36-jarige manager van een afdeling van zeventig man, wil gecoacht worden. Er is geen speciale reden. Hij wil investeren in en werken aan zichzelf. In de derde sessie vindt Barend dat alle punten de revue zijn gepasseerd. Hij is klaar. De coach denkt daar anders over. Hij signaleert dat Barend het in zijn werk en thuis erg 197

19 hoofdstuk 6 zwaar heeft. Bovendien vertelt Barend zelf dat hij moeilijkheden in het werk niet adresseert, anders dan na lange aarzeling en met een zeer omzichtige benadering. Soms leidt dat tot de conclusie dat er helemaal geen moeilijkheden zijn. Besloten wordt uit te zoeken of Barend moeilijkheden wel iets vindt om te bespreken. De coach noemt een aantal moeilijk liggende zaken die Barend niet de moeite waard vond. De coach vraagt naar soortgelijke zaken in de vorige werkkring, tijdens zijn studie en schooltijd. Plotseling onderbreekt Barend de gedachtegang met de opmerking dat hij iets heeft wat hij nooit gesnapt heeft. Hij begint zijn verhaal. 198 Zijn vader was een rustige man, die dagelijks na het werk in hun dorp tevreden in zijn fauteuil voor het raam ging zitten. Zijn moeder was een actieve ondernemende vrouw, zij wilde van alles en nog wat. En wat hij nu nooit gesnapt had, was dat hij vader en moeder daar nooit over had horen praten. Hij zag de verschillen, voelde dat er iets speelde, maar daarover spreken dat had hij nooit gezien noch zelf gedaan. Wel zag hij zijn zusje vaak verschil van mening hebben met zijn ouders en die had dan ook altijd ruzie. Hij zelf hield zich op de vlakte. Hij zou nooit verschillen benadrukken. Na dit verhaal hebben manager en coach vanuit een helikopterpositie het gesprek nogmaals doorgenomen. Ze begonnen met de vraag of moeilijkheden iets waren om over te spreken en ze eindigden met de moeilijkheden tussen vader en moeder, waarover volgens Barend nooit gesproken werd. Deze benadering fungeerde als eyeopener. Volgde hij de aanpak van zijn ouders bij het oplossen van problemen? Was dat de reden dat hij bij mogelijke moeilijkheden zo omzichtig te werk ging? Barend gooide het roer direct om en begon, ook op het werk, moeilijkheden te bespreken. In deze casus komt duidelijk naar voren hoe de in de loop der jaren opgebouwde beleving en ervaring in het omgaan met moeilijkheden de werksituatie volledig domineert. In Veranderdiagnose staat de metafoor

20 wake-upc all voor leidingge venden zelfrestrictie voor het uit de weg gaan van de moeilijkheden, waarbij het draait om de waarden geborgenheid, zelfbevestiging en vertrouwdheid. Het lijkt erop, dat de opbouw van de beleving net als bij Joustra is begonnen in een periode dat Barend afhankelijk was van zijn ouders. In die vroegere situaties heeft de jonge Barend kennelijk veel belang gehecht aan de situatie en het gedrag van zijn ouders. Zijn gedrag wordt dan ook gecategoriseerd op het niveau Symbiose. Stelde hij zich vroeger afhankelijk op ten opzichte van zijn ouders, nu deed hij dat ten opzichte van zijn werkomgeving. Opvallend is dat de gevoelens van Barend bij het omgaan met moeilijkheden in de werksituatie juist heel goed bij hem passen in de situatie met de niet over moeilijkheden sprekende ouders. In het respecteren en aandacht geven aan deze gevoelens ligt voor Barend de weg naar de verandering. Het gaat er dan om dat Barend als toeschouwer in staat wordt gesteld zijn beleving van de werksituatie te vergelijken met dezelfde beleving van vroegere situaties. De vraag is dan of zijn omzichtigheid in de werksituatie wel van toepassing is. Barend werd zelf verrast door het inzicht dat zijn vroegere belevenis niet van toepassing was op de werksituatie. Dat leidde bij Barend tot een snel herstel van deze vergissing. De zelfrestrictie bij het tegenkomen van moeilijkheden werd daardoor opgeheven. Barends gedrag verschoof van zelfrestrictie naar flux, het zich openstellen voor en meegaan in verandering. Het tweede voorbeeld gaat om een specifieke situatie van idiosyncrasie en ineffectief functioneren (zie kader). Coaching: Toon Als Toon zich aanmeldt voor coaching, is hij een manager van 48 jaar. Zijn klacht is grote onzekerheid bij het bepalen van de richting. Hij merkt dat hij toch wel vaak dieper wil zoeken om er zeker van te zijn dat zijn beslissing klopt. Dat kost tijd en energie. En hij werkt daardoor iets onder zijn niveau. Zijn wens is op niveau te kunnen werken en de dingen gewoon te doen. In het coach traject komen de typische situaties van onzekerheid naar voren. Als Toon geen idee heeft hoe zijn baas het zou willen hebben, als hij voor een onbekende groep staat, als hij weet dat zijn mening zal ver- 199

21 hoofdstuk 6 schillen van anderen, dan heeft hij het extra moeilijk met het nemen van een beslissing. Zijn vader was wetenschapper en stelde hoge eisen aan zijn zoon. Maar belangrijker voor zijn onzekerheid bleek te zijn dat Toon, toen hij 4 jaar was, naar opa en oma verhuisde en door hen werd op gevoed. Voor Toon was er een hemelsbreed verschil tussen de manier van leven van zijn ouders intellectueel, wetenschappelijk, veeleisend en zijn grootouders lief, maar niet geïnteresseerd in leren. Door die grote verschillen was het voor Toon nooit eenvoudig richting te bepalen. Als Toon kijkt naar de relatie met anderen, dan heeft hij zich alleen op zijn plaats gevoeld in de weekends dat hij bij zijn moeder was. 200 Na vergelijking van zijn onzekerheidsgevoelens in zijn werk en uit zijn jeugd verdwenen zijn klachten op zijn werk. Op zijn werk speelden de onzekerheidsgevoelens uit zijn jeugd niet meer op. In een evaluatie van het zes sessies durende coachtraject bevestigt de baas van Toon, dat Toon zich meer dan vroeger autonoom gedraagt, realistischer is in het managen en veel uitdrukkelijker in het nemen van verantwoordelijkheid. In eerste instantie zou je denken dat het een vervelende ervaring voor Toon was op vierjarige leeftijd ondergebracht te worden bij zijn opa en oma. Achteraf benadrukt Toon juist het fijne dat er in die situatie een oma en opa waren. Wel stelde hij, dat hij bij zijn opa en oma en ook later in andere situaties altijd goed opgelet heeft, dat hij niet iets deed, waardoor hij weer de kans liep uit huis gezet te worden. Het is deze jarenlange ervaring, waardoor een belangrijke situatie op jonge leeftijd leidt tot een gedragspatroon waar bijna geen vinger achter te krijgen is. Voor het coachtraject is belangrijk hoe Toon geworsteld heeft met het bepalen van richting, welke beleving hij door de jaren heen bij die situaties heeft opgebouwd en onder welke omstandigheden die beleving in zijn werk terugkomt.

22 wake-upc all voor leidingge venden De omstandigheden in zijn werk zijn: geen idee hebben van de richting die zijn baas voorstaat, te maken hebben met een onbekende groep en van te voren weten dat zijn mening sterk verschilt van anderen. Kortom, Toon heeft onder die omstandigheden grote moeite zich zelfstandig en onafhankelijk op te stellen. Dat lijkt erg op de gevoelige periode Symbiose, waarin de afhankelijkheid van anderen voor de betrokkene erg belangrijk is. In het coachproces wordt aandacht gegeven aan de beleving van de afhankelijkheid door samen vast te stellen dat die afhankelijkheid in verschillende werksituaties speelt en door uit te zoeken hoe die beleving zich in vroegere situaties heeft kunnen ontwikkelen. Dat uitzoeken gaat vrij gemakkelijk, omdat Toon zijn leven bij zich draagt en de beleving van de afhankelijkheid altijd een belangrijke kwestie voor hem is geweest. Herinneringen aan dergelijke belangrijke zaken komen vaak spontaan boven. De aandacht voor de vroegere beleving en de huidige werksituatie maakt het Toon mogelijk de beleving van zijn afhankelijkheid in de werksituatie te relativeren, met als gevolg dat een zelfstandige en onafhankelijke opstelling in het werk minder beladen wordt. De in deze paragraaf behandelde voorbeelden maken duidelijk dat de in het verleden opgebouwde beleving een rol kan spelen bij de beleving van actuele situaties. Volgens Antonio Damasio (2010) loopt er bij het zien (of meemaken) van een situatie een onbewust selectieproces mee, dat uit onze vroegere ervaringen de beleving selecteert bij de situatie. Het selectiecriterium is het emotionele gewicht van de vroegere ervaring. Hoe hoger het emotionele gewicht, des te eerder wordt die vroegere ervaring geselecteerd. Als dat zo is, dan is de beleving van een situatie altijd iets van vroeger. Zijn die vroegere ervaringen bijzonder, lastig voorstelbaar en invoelbaar, dan wordt het gedrag voor de omgeving bijzonder. Voor de betrokkene is dat gedrag vanzelfsprekend. Wordt bij vanzelfsprekendheid van gedrag aangedrongen op gedragsverandering, dan ontstaat er weerstand. Aandacht voor de beleving in de actuele situatie en bespreken hoe die beleving door vroegere ervaringen is opgebouwd, is een aanpak die leidt tot vermindering van het belang van de opgebouwde beleving voor de actuele situatie. Vermindert dat belang, dan wordt de gedragsverandering 201

23 hoofdstuk 6 vanzelfsprekend. De leidinggevende die zich, door verandering van beleving, realiseert dat een probleem minder moeilijk is, lost dat probleem makkelijker op. 6.7 Tot slot Hoewel de verleiding voor leidinggevenden groot is om te denken dat zij uitsluitend in de bovenstroom bezig zijn, blijkt dat niet zo te zijn. Hun beleving van situaties op het werk is subjectief en juist die subjectiviteit blijkt in sommige situaties van grote betekenis te zijn voor het leidinggevende gedrag. Doordat de in de voorbeelden genoemde directeuren Jaeken en Risseeuw weinig oog hebben voor het bezig zijn in de onderstroom, brengen zij onbedoeld schade toe aan het bedrijf. Willen leidinggevenden dat voorkomen, dan dienen ze meer aandacht te hebben voor de eigen sturing in de onderstroom: zelfevaluatie van het eigen gedrag door zelfreflectie. 202 Een goed instrument om de invloed van de onderstroom te hanteren is het Ontwikkelingsprofiel voor Managementcapaciteiten. De ontdekking dat door de leidinggevende op tien verschillende niveaus van ontwikkeling wordt geacteerd, maakt het de leidinggevende makkelijker om het niveau te kiezen dat voor de situatie het effectiefste gedrag oplevert. Als in bepaalde werksituaties de flexibiliteit om van niveau te veranderen ontbreekt, valt met hulp van een coach deze situatie te doorbreken. Opvallend in de besproken voorbeelden van cliënt en coach is de volledige onwetendheid van de cliënt over wat zijn leidinggevend gedrag ineffectief maakt. Een beter teken dat hier onbewuste factoren hun werk doen, is er niet. Zoals de voorbeelden laten zien, liggen levensbepalende gebeurtenissen van vroeger aan deze ineffectiviteit ten grondslag. Wat ook opvalt, is de in feite geringe inspanning die gemoeid is met het aan de orde laten komen van deze gebeurtenissen. Wat voor leidinggevenden geldt, is ook van toepassing voor de belangrijke sleutelfiguren bij een veranderdiagnose, zoals de opdrachtgever en de maker van de diagnose. Beiden zijn zeer gebaat bij een extreme close-up, een zelfevaluatie van hun gedrag en het kennen van hun idiosyncrasie. Het maken van het profiel van managementcapaciteiten zou dan ook heel goed een onderdeel kunnen zijn van een veranderdiagnose.