Magazine voor Informatiemanagement CUSTOMER BEHAVIOUR COMPLIANCE ALS KANS INFORMATION MANAGEMENT IN INDONESIË OUD IM ERS AAN HET WOORD.

Transcriptie

1 Magazine voor Informatiemanagement CUSTOMER BEHAVIOUR COMPLIANCE ALS KANS INFORMATION MANAGEMENT IN INDONESIË OUD IM ERS AAN HET WOORD.EGO WEBLOG Jaargang 9 - Editie 3 - juni 2010

2 INHOUDSOPGAVE customer behaviour Interview: Customer behaviour 5 Emile Bons & Bas van Steen Column: Veranderen gaat zelden volgens het boekje 8 Hans van der Werff 5 Compliance als kans 11 Huub de Vries & Wil Janssen Innovatie en samenwerking met diverse partners 17 Joris Knoben & Leon Oerlemans Agenda 20 Column: Indonesië 21 Rommert Casimir 28 OUD IM ERS Facts to Value: Data omzetten in toegevoegde waarde 23 Gideon Lamberiks, Quintra Rijnders & Peter van Toledo Oud IM ers aan het woord 28.ego weblog 31 Auteurs Afgestudeerden 39 Information Management in Indonesië 37 Arjanto Verbaandert FACTS TO VALUE 23 Het semi-wetenschappelijke magazine.ego is een uitgave van studievereniging Asset SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven. Redactieadres Asset SBIT Kamer E116 t.a.v. redactie.ego Postbus LE Tilburg [t] [f] [e] ego@asset-sbit.nl [i] Redactie Jeroen Bekkers Emile Bons Xander Bordeaux Tom van Eijk Niek Maas Robin Mulder Gertjan Scholten Bas van Steen Grafisch Ontwerp SBIT DsK. Vormgeving Niek Maas Rodney Dekkers Druk Offset Print, Valkenswaard Oplage 800 exemplaren Copyright Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs. COLOFON

3 Zomer Voor u ligt de laatste editie van de.ego van het collegejaar Dit jaar zijn we bij u gekomen met verschillende interessante artikelen en columns over onderwerpen die voor u als lezer wellicht dichtbij uw eigen kennisgebied en ervaring lagen, of die toch wel ver van uw bed lagen. Wij als redactie proberen elk.ego magazine weer te voorzien van inhoud die voor de brede doelgroep interessant is. Het ene onderwerp is redelijk algemeen, het andere onderwerp is weer heel specialistisch. Zo zou er voor ieder wat wils tussen moeten zitten, zo ook in deze editie. De zomer staat weer voor de boeg. Mijn zomervakantie zal ik voornamelijk doorbrengen in Indonesië. Misschien kom ik daar mijn oud-professor Rommert Casimir nog wel tegen. Hij heeft in deze.ego een column geschreven over de Gordel van Smaragd, zoals Indonesië ook wel wordt genoemd. In het voormalig Nederlands Indië is het onderwijs sterk in ontwikkeling. Ook op IT en informatiekundig gebied is het land in opkomst. Iemand die meer kan vertellen over werken in Indonesië is Arjanto Verbaandert. Deze IM-student is momenteel aan het afstuderen in zijn geboorteland en vertelt in een artikel over zijn ervaringen. Terug naar Nederland. Bij het uitkomen van dit magazine, zijn inmiddels ook de Tweede Kamerverkiezingen achter de rug. Het zal nog wel een roerige zomer worden om tot een coalitie te komen. Over allerlei onderwerpen zijn breekpunten gedefinieerd door de verschillende partijen. Zullen die behouden worden of blijken ze toch wel breekbaar te zijn zolang er maar meegeregeerd mag worden? Wat vaak niet zo breekbaar en veranderlijk is, is de wet- en regelgeving waar organisaties aan moeten voldoen. De overheid legt regels op aan organisaties, maar er is ook veel regelgeving afkomstig vanuit beroepsgroepen om bijvoorbeeld te zorgen voor standaardisatie van kwaliteit. In het artikel van ARVIX wordt compliance het voldoen aan wet- en regelgeving gezien als een kans in plaats van alleen als een kostenpost. Zij zien compliancy als een investering waar een organisatie ook haar voordelen mee kan behalen doordat zij zelf ook meer inzicht krijgt in managementinformatie. Hier lijkt ook een grote rol voor de informatiekundige te zijn weggelegd. Een andere toegevoegde waarde voor een organisatie kan datamining zijn. In het artikel van KPMG beschrijven de auteurs recente ervaringen en lessons learned bij het uitvoeren van datamining bij verschillende organisaties. Dataminen an sich is niet zo moeilijk maar met het juiste gebruik van tooling kan de waarde van datamining voor de organisatie pas echt toenemen. Een organisatie kan ook besluiten om samen met een andere organisatie tot een toegevoegde waarde te komen. Door samenwerking komen ook innovatieve producten tot stand die een organisatie in haar eentje niet had kunnen bedenken. De heren Oerlemans en Knoben van de UvT hebben een onderzoek uitgevoerd waarbij is nagegaan of technologiemanagement het samenwerken tussen verschillende typen organisaties kan verbeteren om tot een groter innovatievermogen te komen. Als een innovatief product eenmaal op de markt gekomen is, speelt de juiste marketing een grote rol in het verkoopsucces. Vroeger was de mond-tot-mond reclame een belangrijk marketingmiddel, maar tegenwoordig lijkt deze vorm van reclame weer terug te komen. Consumenten hechten meer waarde aan de mening van andere objectieve consumenten dan aan de verkooppraatjes van de nietzo-objectieve marketeers. De Net Promotor Score (NPS) is een waarde die aangeeft hoeveel procent van de klanten van een bedrijf positief het bedrijf promoot, bijvoorbeeld door mond-op-mond reclame op internetfora. In een interview met Merel Willemsen van TNO kunt u hier meer over lezen. Emile bons tom van eijk Robin Mulder Jeroen bekkers Xander bordeaux Niek Maas REDACTIONEEL gertjan scholten Over internet gesproken, ook wij zijn meegegaan met de hedendaagse ontwikkelingen. In deze.ego uitgave is ook weer ruimte gemaakt voor de.ego weblog. Het voorproefje op papier zal u proberen te verleiden om onze website met een bezoek te vereren en mee te discussiëren over actuele onderwerpen. Naast webpresence van het magazine, hebben we ook voor het eerst een LinkedIn katern toegevoegd. Hierin hebben we twee oud BIK-studenten aan het woord gelaten. Lees ondermeer over de carrière van één van de oprichters van Asset SBIT, Frits Broekema. Namens de redactie wens ik u veel leesplezier toe bij deze derde editie van de.ego. Misschien leest u ons magazine wel onder een parasol op het strand van Bali samen met een lekkere saté, of misschien met een bolletje ijs in Scheveningen of met een worstenbroodje in het Brabantse land. In ieder geval, een fijne zomer en tot in het nieuwe collegejaar! bas van steen Namens de redactie, Xander Bordeaux

4 ADVERTENTIE TNO 4.ego

5 interview met Door: Emile Bons & Bas van Steen Customer behaviour: Een interview met Merel Willemsen, TNO Voor de jaren 60 was het als producent / dienstverlener relatief eenvoudig om producten te verkopen. Dit kwam doordat er een zeer beperkte keuze in producten was en consumenten weinig informatie tot hun beschikking hadden. Vanaf de jaren 60 begon dit te veranderen. De massamedia deden hun intreden en vanaf dat moment waren mensen veel makkelijker te bereiken. Als je als bedrijf een reclamespot uitzond was dit direct terug te zien in de verkopen, consumenten werden sterk beïnvloed door reclame. Bedrijven als Procter & Gamble zijn hier groot mee geworden. Merel Willemsen Merel Willemsen heeft eind 2006 haar Master of Science opleiding afgerond in Informatiekunde, Human Centered Computing. Sinds 1 november 2006 werkt ze bij TNO Informatie- en Communicatietechnologie in de groep Innovatiemanagement. Er waren relatief weinig producten op de markt. Een pizzabakker kwam op het idee om zijn pizza ook te verkopen in een bevroren versie. Kraft Foods zag dat het een product was dat veel mensen konden gebruiken, kocht het merk en adverteerde er veel mee waardoor de pizza heel goed verkocht. Dit was de manier waarop veel Amerikaanse merken een product in de markt zetten, het was eenvoudig zolang je maar budget had om te adverteren. Tegenwoordig is het gebruik van massamedia een stuk minder effectief. Waar populaire televisieprogramma s in de jaren 60 nog ongeveer 50% van de televisie bezittende Amerikanen bereikten, hadden de drie grootste televisiezenders in de jaren 80 samen nog maar een bereik van 62%. In 2003 was dit al teruggelopen tot een bereik van 29%. Er zijn veel zenders bijgekomen waardoor de kijkers veel meer verspreid zitten. Daarbij heeft de consument de keuze gekregen uit veel meer producten. Als een consument een diepvriespizza wil kopen, kan hij uit veel meer pizza s kiezen dan alleen die van Kraft Foods. Hoe zorgt een bedrijf dus dat zijn product gekozen wordt? Word-of-mouth Consumenten staan door de opkomst van nieuwe communicatiemogelijkheden zoals weblogs en social media meer met elkaar in verbinding, ze beïnvloeden elkaar steeds meer bij het aankopen van een nieuw product of dienst. Dit doorgeven van ervaringen met een product of dienst heet de word-of-mouth (WOM). Net promoter score Word-of-mouth is meetbaar met de Net Promoter Score (NPS). Dit is een waarde die aangeeft hoeveel procent van de klanten van een bedrijf een promotor van het bedrijf is. Een klant is een promotor als hij aangeeft dat het zeer waarschijnlijk is dat hij het bedrijf aan een vriend of collega aanbeveelt. De NPS wordt uitgerekend door het percentage klanten dat bedrijf waarschijnlijk niet aanbeveelt af te trekken van het percentage dat dit waarschijnlijk wel zal doen. In figuur 1 is de NPS van vliegtuigmaatschappijen uitgezet tegen de groei van de afgelopen drie jaar. Hier is duidelijk in te zien dat de NPS invloed heeft op de groei van de maatschappij. Een gemiddeld bedrijf heeft een NPS van tussen de 5% en 10%. Onderzoek Merel Willemsen doet voor TNO onderzoek op het gebied van Customer Behaviour en helpt organisaties in het meten en beïnvloeden van klantgedrag. Wat was de aanleiding om onderzoek te doen naar Customer Behaviour? De klant heeft zelf via sociale media steeds meer mogelijkheden om positieve of negatieve gevoelens over een organisatie te delen met niet alleen zijn eigen sociale netwerk, maar iedereen met toegang tot sociale media. Een leuk voorbeeld hiervan zijn bloggers die op hun weblog of op sociale netwerken, al dan niet betaald, reclame maken.ego 5

6 Airlines -10% Southwest 5 0 Northwest Delta American Alaska Airlines Continental TWA US Air America West United % Net Promoter Score Figuur 1: NPS van vliegtuigmaatschappijen revenue $10B (2002) voor een bepaald product wat vervolgens door een grote groep weer opgepikt wordt en hogere verkoopcijfers van dat product als resultaat heeft. Dit klantgedrag is daardoor een belangrijke vorm van (anti-)reclame geworden voor organisaties. Onderzoek naar hoe klantgedrag tot stand komt en hoe dit positief beïnvloed kan worden is dus belangrijk. Wat zijn jullie onderzoeksresultaten rond Customer Behaviour? Binnen het Customer Behaviour team is een model ontwikkeld op basis van emoties. Wij hebben gevonden dat de emoties die de klant ervaart tijdens de interactie met een organisatie een sterke invloed heeft op zijn (promotie)gedrag, en dus ook de NPS, en welke emoties daarbij met name van belang zijn. Door te analyseren waar in het klantproces negatieve emoties voorkomen kan dit proces heel gericht worden herontworpen om positieve emoties en daarmee ook positief klantgedrag voor de organisatie te realiseren. Onze Customer Journey en Customer Experience Benchmark zijn op dit model gebaseerd. Wat is jouw rol binnen het onderzoek op het gebied van Customer Behaviour? Ik ben actief in het team procesinnovatie binnen TNO. We houden ons bezig met onderzoek op het gebied van procesinnovatie en organisaties helpen om hun processen te innoveren. Ik vind daarbij vooral de interactie tussen mens en technologie interessant, die beiden vaak een belangrijke rol spelen in processen. Met de Customer Journey brengen we de contactmomenten tussen de klant en de organisatie in kaart (de klantreis) en welke emoties de klant daarbij ervaart. Hieruit volgt een advies over hoe de klantreis zou kunnen worden (her)ingericht zodat de klant een volledig positieve reis doormaakt, zonder negatieve emoties. Procesinnovatie is een belangrijk onderdeel van het opnieuw inrichten van een proces. De contactmomenten met de klant zijn vaak met verschillende afdelingen/personen binnen een bedrijf en komen voort uit meerdere processen. Zo gebeurt het aanvragen van een product vaak op een andere afdeling en via een ander proces dan het aanmaken en versturen van de rekening, die toch beiden weer onderdeel zijn van het klantproces. Het herinrichten van de klantreis is dus een procesinnovatie waarbij de contactmomenten met de klant centraal staan. Voor ons onderzoek is het interessant of er bepaalde implementatieprincipes voor organisaties en processen zijn die altijd leiden tot een positieve klantreis. Zou je een voorbeeld kunnen noemen hoe je de band met de klant kunt versterken? Uit de literatuur blijkt, en dat heeft ons onderzoek bevestigd, dat klanten positiever zijn over een organisatie als ze een klacht hebben die vervolgens heel goed is opgepakt, dan wanneer ze nooit klachten hebben. Het hebben van een klacht, maar die niet goed kwijt kunnen, is funest. Dan blijft die negatieve emotie hangen. Het inrichten van een laagdrempelige, efficiënte en effectieve klachtenbalie is een goed middel om de band met de klant te versterken. Wat is de Customer Experience Benchmark? Naast het analyseren van hun Customer Journey vinden organisaties het ook belangrijk om te weten hoe zij presteren in klantcontact ten opzichte van andere organisaties in 6.ego

7 Customer behaviour dezelfde branche. Bij de Customer Experience Benchmark gebruiken we hetzelfde emotiemodel als bij de Customer Journey, en onderzoeken hiermee verschillende bedrijven in een branche. Doordat er per organisatie een score uitkomt, kunnen we prestaties van bedrijven benchmarken ten opzichte van elkaar. TNO doet met behulp van de Customer Experience benchmark onderzoek voor organisaties in bijvoorbeeld de telecomen energiemarkt. Per branche of sector zijn specifieke klantinteracties van belang, en meten we daarom ook verschillende aspecten. Een organisatie kan zich daardoor alleen volledig vergelijken met anderen binnen zijn eigen branche. De kracht van de Customer Experience benchmark is dat hiermee inzicht verkregen kan worden in de belangrijkste knelpunten in de branche en dat een organisatie een globaal overzicht heeft van hoe hij zelf scoort op die punten. Met een Customer Journey kan een organisatie vervolgens dieper ingaan op zijn eigen klantreis en waar daar de knelpunten liggen. Met beide resultaten kan er dan nog prioritering aangebracht worden in welke eigen knelpunten worden opgelost om onderscheidend te zijn ten opzichte van de branche. Hoe kun je de Customer Journey gebruiken om processen vervolgens aan te passen? Waar het om gaat is dat je de informatiestromen binnen de organisatie zo vorm geeft dat er op de momenten waar klantcontact plaatsvindt voordeel mee bereikt kan worden. Met de Customer Journey kan je goed aangeven waar de knelpunten liggen en wat het belang daarvan is. Dit is belangrijk voor de procesinnovatie, omdat het daarvoor belangrijk is dat er draagvlak is binnen de organisatie,dat men samen het nieuwe proces ontwerpt en ondersteunt. Onderdeel van de procesinnovatie rond een Customer Journey is het analyseren van de informatiestromen tussen de klant en de organisatie. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat verschillende afdelingen brieven naar dezelfde klant sturen met vergelijkbare informatie. Dit kan irritatie opwekken. Het is op te lossen door de achterliggende processen en informatiestromen beter af te stemmen op basis van wie en wanneer welke informatie verstrekt. Wat is de rol van IT bij deze procesinnovaties? Bij het kiezen van de knelpunten uit de Customer Journey die als eerste worden opgepakt in de procesinnovatie speelt de bestaande IT vaak een belangrijke rol. Aanpassingen in de IT kosten vaak veel tijd en/of geld. Als een procesinnovatie impact heeft op informatie technologie kan die aanpassing minder aantrekkelijk zijn voor een organisatie. Daarnaast kunnen organisaties gemakkelijk afgeleid worden van het (bedrijfs)doel door de bestaande systemen. Omdat dit soort aanpassingen vaak duur zijn, is het altijd een risico dat de informatie technologie het middelpunt wordt in plaats van het originele doel: het verbeteren van de interactie. Ondanks dat het een belangrijke component is, zou techniek uiteindelijk alleen ondersteunend moeten zijn aan de organisatie en processen, niet andersom. Figuur 2: Customer Experience model van TNO: van klantervaring naar business impact.ego 7

8 COLUMN Veranderen gaat zelden volgens het boekje Veranderen is een fenomeen. Ook voor mij. Ik ben in mijn leven hoofd, directeur, adviseur, trainer, coach en papa geweest. In al deze rollen heb ik veel tijd besteed en vaak ook verspild aan het veranderen van het gedrag van mijn medewerkers, teamgenoten en kinderen. Met wisselend succes, natuurlijk. Eerlijk gezegd ben ik in bijna alle gevallen tevreden over mijn voornemens en ook wel met mijn aanpak. Ik heb er ook altijd goede gesprekken over. Mijn dochter kan wel wat harder met de studie. We maken samen een goed plan, doen plechtige beloften naar elkaar en stellen doelen. Intens tevreden kan ik dan zijn. Te vaak blijkt later echter dat het net anders is gegaan dan we afgesproken hebben en ook anders dan ik vurig gehoopt had. Over veranderen is veel geschreven. Boekenkasten vol lezenswaardige geschriften vol met modellen, inzichten, aanpakken en faseringen. Ook de meer psychologische benaderingen, zoals transitiedenken, collectieve betekeniswolken en narratieven mogen zich in een warme belangstelling verheugen. Helpen deze boeken mij succesvoller te opereren in het veranderen van het gedrag van mijn medewerkers, mijn volleybalspelers, mijn dochters en natuurlijk ook van mijzelf? Natuurlijk doen ze dat! Maar er is meer! Drie aspecten wil ik graag met jullie verkennen. Maakbaarheid van gedragsverandering is utopie Allereerst is daar de veronderstelling én de behoefte dat alles maakbaar moet zijn. Net als bij mijn dochter wil een wethouder de gemeenteraad graag meedelen dat zijn ambtenaren vanaf 1 april 2011 klantvriendelijk zijn geworden en dat dit gaat kosten. Deze stoerheid wordt natuurlijk gewaardeerd, maar is tegelijkertijd niet reëel. Een gedragswijziging is immers niet zo te plannen als het aanleggen van een weg. Op weg naar klantgerichtheid moet je continu bijsturen en word je verrast. In positieve en in negatieve zin. Je professionaliteit als veranderaar is om steeds koersvast flexibel in te kunnen spelen op nieuwe situaties. Om te kunnen oogsten en benutten en tegelijkertijd krachtig te kunnen bijsturen indien dat nodig is. Managers vinden het fijn om aan veranderingen mooie kunstige namen te geven of een reeks aan veranderingen onder te brengen onder een programma. Waarom praten mensen op kantoor zo anders? Het tweede element is taal. En daar is iets geks mee aan de hand. Iets geks ook zonder dat we het met elkaar in de gaten hebben. Managers vinden het fijn om aan veranderingen mooie kunstige namen te geven of een reeks aan veranderingen onder te brengen onder een programma. Als het maar goed bekt en lekker klinkt of op zijn minst slim bedacht is. Dus gaat het over Anders Werken of Het Nieuwe Werken of The Green Office of Metamorfose. Onder deze programma s worden dan weer een reeks hoera-thema s gehangen. Hoera-thema s leiden altijd tot collega s die elkaar begripvol aankijken, knikken en een gevoel uitstralen van ja, inderdaad!. Het gaat daarbij om klantgerichtheid en transparantie. Of authenticiteit en toegevoegde waarde. Heel wat directeuren hebben op de zeepkist gestaan en verteld dat het komend jaar in het teken zal staan van klantgerichtheid en transparantie. De directeur ziet begripvolle gezichten (wie kan hier ook op tegen zijn?) en veel geknik. Maar komt er al snel achter dat er niets wezenlijks is veranderd. Logisch ook. De begrippen zijn zo abstract en zo algemeen dat ze slechts bijdragen tot een vaag plezierig richtinggevend gevoel, dat tot geen enkele actie leidt. Ik stel me het ook voor: ik kom s avonds thuis en zeg tegen mijn vrouw ik heb er nog eens over nagedacht, maar vind je ook niet dat we het komend jaar bij de opvoeding van onze dochters transparantie en authenticiteit centraal moeten stellen?. Ik denk dat haar mond openvalt en dat ze denkt dat ik te veel gedronken heb. Natuurlijk gaat het thuis niet om transparantie. Ik wil weten wat 8.ego

9 Marleen (mijn vrouw) tegen mijn dochters zegt en wat zij afspreekt en dat zij dat van mij weet. Het is daarom handig om op kantoor gewone mensentaal te gebruiken en uit te leggen wat je bedoelt. Dus klantgerichtheid betekent bijvoorbeeld dat we het komend jaar ieder telefoontje binnen twee minuten behandelen en dat we iedere vraag via binnen 48 uur beantwoorden. Hoera-thema s leiden altijd tot collega s die elkaar begripvol aankijken, knikken en een gevoel uitstralen van ja, inderdaad!. Veranderen is niet leuk Op de een of andere manier laten verandergoeroes en ook communicatiedeskundigen ons geloven dat veranderen leuk is, mits je het maar goed aanpakt. Workshops, heisessies, creatieve werkvormen tot samen dansen en trommelen om betere samenwerking te stimuleren. En natuurlijk veel communicatie met nieuwsbrieven, intranetsites en communities. Ik ben het in hoge mate eens met de inzet van dit soort middelen. Het helpt namelijk om met elkaar te ontdekken waarom een verandering nodig is, hoe het wordt aangepakt, wat het voor jou betekent en wat jij mogelijk moet doen. Het is tegelijkertijd vaak overdadig en probeert de essentie van een verandering vaak te verdoezelen. Waar ontwikkeling, mee ontwerpen en leren voor velen aantrekkelijk is, wordt een opgelegde verandering als vervelend ervaren. En bijna alle veranderingen hebben elementen van opleggen. Een directie die ervaart dat er commercieel beter gescoord moet worden en die ziet dat de kosten naar beneden moeten. Dit soort veranderingen vragen om een noodzaak en duidelijkheid en zijn in essentie niet leuk. Wegmoffelen van die boodschap leidt bijna altijd tot pijnlijke en moeizame eindtrajecten in veranderingen. Tot slot Veranderen vraagt om een helder doel en een goede aanpak. Veranderen van gedrag vraagt ook om menselijke maat. Om zicht op wat mensen beweegt en drijft. Om taal die wordt begrepen. Om eerlijkheid en directheid. Om, zoals mijn dochter ooit tegen mij zei, een vader die niet alleen vriend, maatje en coach is, maar ook vader durft te zijn. Publieke werken beschrijft twaalf veranderprojecten in de publieke sector. Direct betrokkenen vertellen hoe hun kennis, ervaringen en emoties hebben bijgedragen aan het resultaat van de trajecten. Dit biedt een onthullende en soms onthutsende blik achter de schermen van publieke verandering. Auteurs: Monique Geerdink, Franka Gladon, Valérie Overmeer, Jacco Post, Erik Sons en Hans van der Werff ISBN , Publieke Werken. Sdu Uitgevers bv, Den Haag Hans van der Werff Hans van der Werff is Managing Director bij Berenschot en co-auteur van het boek Publieke werken..ego 9

10 ADVERTENTIE ARVIX 10.ego

11 Door: Huub de Vries & Wil Janssen Compliance als kans Organisaties moeten aan steeds meer regels voldoen. Externe regels die zijn opgelegd door diverse overheden en non-gouvernementele instituten, maar ook interne regels die door de organisaties zelf zijn ingesteld. Voldoen aan deze externe en interne regels heet compliance. Vaak wordt dit gezien als een last die met tegenzin gedragen wordt. Maar compliance is ook een trigger om te komen tot een verbeterd inzicht in beleid, processen en informatiestructuren. Met dit inzicht kan de organisatie managementinformatie ontwikkelen die niet alleen intern zorgt voor meer grip en betere sturing, maar bovendien de door regelgeving voorgeschreven externe informatievoorziening als afgeleide heeft. Zo wordt compliance een investering in plaats van kostenpost! Wat is compliance? Compliance betekent dat een organisatie voldoet aan de regels die van buitenaf of van binnenuit zijn opgelegd. Organisaties moeten aantonen dat ze voldoen aan de regels door bepaalde voorgeschreven informatie te leveren inzake hun doen en laten. In feite zijn er dus (ook) regels aangaande die informatieverstrekking. De gevraagde informatie stelt een overheidsorgaan, een controlerende instantie of de organisatie zelf in staat om te sturen. Compliance dwingt een organisatie om de informatievoorziening zo in te richten dat de gevraagde informatie kan worden verstrekt. Compliance is urgent: de regelgeving stelt een deadline. Compliant: de stappen Nieuwe regelgeving vraagt om actie. Eerst wordt onderzocht wat er precies wordt verwacht. Vervolgens worden de huidige voorzieningen in de organisatie en het gedrag in kaart gebracht om te kunnen bepalen of aan de gestelde eisen kan worden voldaan. Als dat niet het geval is dan worden gedrag en / of voorzieningen bijgesteld. Tenslotte wordt de regelgever of toezichthouder overtuigd dat de organisatie zich aan de regels houdt. Dat is overigens geen afzonderlijke stap als de regelgeving ook vorm en inhoud van de verantwoordingsinformatie voorschrijft. Vragen die gesteld kunnen worden zijn bijvoorbeeld: Wat houden de nieuwe regels in en waarom zijn ze zo belangrijk? Waar in de organisatie zijn de regels van toepassing? Welke processen en informatie zijn belangrijk om compliant te zijn en aan welke criteria moeten deze voldoen? Hoe komen deze processen en informatie tot stand? Welke voorzieningen zijn al aanwezig en welke moeten nog worden ingericht? Aan de hand van de antwoorden op deze vragen wordt de verandering tot stand gebracht die tot compliance leidt. Veel van deze antwoorden vormen meta-informatie, ofwel informatie over de informatievoorziening. Veranderingstraject Compliant worden is dus een veranderingstraject. Als de impact van de verandering groot genoeg is, dan zal het compliance-traject ingericht worden als een project. Dit project zal een schat aan informatie inwinnen en produceren..ego 11

12 Zien van kansen Deze meta-informatie brengt niet alleen het compliance-traject in kaart, maar wijst ook de weg naar nieuwe mogelijkheden voor procesverbetering en managementinformatie. Natuurlijk vergt het tot stand brengen van compliance een behoorlijke investering in tijd, mensen en middelen. Maar die investering leidt ook tot de opbouw van een enorm kapitaal aan waardevolle informatie voor de organisatie. Spiegel voor de organisatie Veel regelgeving is bedoeld om een organisatie goed te laten functioneren vanuit het gezichtspunt van de regelgever. Dat kan betekenen dat de organisatie zijn functie in de maatschappij goed uitvoert (en kan blijven uitvoeren) en daarbij geen onnodige schade of vervuiling veroorzaakt. Dit goede functioneren is natuurlijk een onderdeel van de organisatiedoelstellingen en het is noodzakelijk voor de continuïteit van de organisatie. In die zin wijzen nieuwe regels op maatschappelijke of bedrijfseconomische omstandigheden of ontwikkelingen die van belang zijn voor de toekomst van de organisatie: input voor het strategische beleid. Als de actuele thema s bekend zijn kan de organisatie beter anticiperen op toekomstige vereisten en de informatiestructuur daar al op voorbereiden. Regels die voorschrijven hoe de organisatie compliance moet aantonen geven richting aan het zoeken naar eigen meet- en stuurinstrumenten. Daarnaast kan de marketingstrategie beter worden afgestemd op de heersende trends door de relevante kwaliteiten van de organisatie te benadrukken. De organisatie kan dus inspelen op onontgonnen markten of andere kansen die in beeld komen. De Sarbanes-Oxley Act (SOX) wijst op een vergrote behoefte aan transparantie en control. In de bancaire sector vragen de Basel-II akkoorden om meer aandacht voor risicobeheersing. Compliance dwingt de organisatie tot inzicht in haar missie en kernactiviteiten: wat zijn hoofdzaken en wat zijn bijzaken met betrekking tot de gestelde regels. In de loop van de tijd kan dit inzicht zijn vertroebeld door bijvoorbeeld beleidswijzigingen, groei, fusies en specialisatie van medewerkers. Het herwinnen van inzicht stelt de organisatie in staat haar inspanningen te evalueren en opnieuw in te richten ten voordele van de hoofdzaken. Compliance is als een spiegel die de organisatie een gelegenheid biedt om de eigen bedrijfsvoering eens kritisch te bekijken. Zijn de bestaande processen en infrastructuren effectief en efficiënt genoeg om de taken naar tevredenheid uit te voeren? De ISO 9001 norm is ontstaan uit de behoefte aan een internationale kwaliteitsstandaard in een tijd van sterk toenemende internationale handel. De boekhoudschandalen van 2002 hebben geleid tot aangescherpte regels omtrent financiële verslaggeving (IFRS) en interne controle (SOX). De kredietcrisis van dit moment zal ongetwijfeld leiden tot nieuwe regels die de kans op een toekomstige crisis moeten verkleinen. Enkel jaren geleden is in de Nederlandse pensioenwereld een convenant bereikt om te komen tot uniforme pensioenoverzichten (UPO, inmiddels wettelijk voorgeschreven). Voor een pensioenuitvoerder kan dit een extra trigger zijn om ook intern administraties te uniformeren. Een UPO-traject kan aan het licht brengen dat gegevens bij verschillende fondsen niet altijd hetzelfde betekenen en dat ook de actualiteit van gegevens van hetzelfde type sterk uiteenloopt. Dit kan een aanleiding zijn om meer aandacht te geven aan gegevenskwaliteitsmanagement en bijvoorbeeld een gegevenskwaliteitsmeting uit te voeren (Verreck c.s., Janssen). Verhogen van de proceskwaliteit Een compliance-traject kan ertoe leiden dat een vorm van kwaliteitsbewaking wordt toegevoegd aan de primaire processen van een organisatie. Regelgeving kan hiertoe verplichten of de haalbaarheid ervan verbeteren. De verplichting om verstrekte kredieten te melden aan het Bureau Krediet Registratie gaat gepaard met de mogelijkheid om bij die instantie gegevens over potentiële klanten op te vragen, gegevens die grotendeels door andere organisaties verzameld en geleverd zijn. De ontvangen gegevens maken 12.ego

13 Compliance als kans Informatiesoorten Operationele informatie is informatie die nodig is voor de uitvoering van de primaire processen. Bij operationele informatie worden vooraf bepaalde bedrijfsregels (validaties) toegepast die het proces correct moeten laten verlopen. Managementinformatie wordt gebruikt voor de sturing en planning van de primaire processen. Als bijproduct worden soms bestaande bedrijfsregels aangepast. Sommige gegevens kunnen voor beide doeleinden worden gebruikt. Voorbeeld: De kredietwaardigheid van een klant kan worden vastgelegd in een risicocategorie, waarbij aan elke risicocategorie een specifieke kredietlimiet is toegewezen. De risicocategorie is een operationeel gegeven bij de behandeling van een kredietaanvraag: als de aanvraag de voor de risicocategorie ingestelde kredietlimiet overschrijdt, zal de aanvraag worden afgewezen. Hierbij wordt een bedrijfsregel toegepast. De risicocategorie wordt managementinformatie als het management per risicocategorie wil weten wat het aflossingsgedrag van die categorie klanten is. Als de klanten van een bepaalde risicocategorie onvoldoende aflossen kan men besluiten voor deze categorie de kredietlimiet te verlagen. Dat stuurt de toekomstige uitvoering van het primaire proces en is te beschouwen als een aanpassing van de bedrijfsregels. het mogelijk om de kredietwaardigheid van de nieuwe klant beter te beoordelen. Deze informatie verandert zelf niets aan de lening of de daaruit voortkomende geldstromen, maar kan wel leiden tot een beslissing om de voorwaarden van de lening aan te passen, of zelfs de lening niet te verstrekken, naar aanleiding van een verhoogd risicoprofiel van de klant. Voor nieuwe klanten van (onder andere) banken geldt een identificatieplicht. Het doel hiervan is het voorkomen van terroristische activiteiten en witwaspraktijken. De bank wordt verplicht om klanten te vragen zich te identificeren. De bank moet identificerende gegevens en bewijsmateriaal uit het identificatieproces vastleggen. De bank mag de bewijsgegevens niet voor andere doeleinden gebruiken, maar zij krijgt door het identificatieproces wel de kans om het klantenbestand te ontdubbelen. beschikbare gegevens wordt alleen de cruciale informatie gebruikt. Het selectieproces dwingt af dat de relevante gegevens worden herkend en dat bij dubbele administraties een keuze wordt gemaakt voor leidende bronnen. Het selectieproces maakt de herkomst van de kerncijfers en de onderliggende informatiestromen duidelijk. Dit inzicht maakt het mogelijk om organisatiebreed consistente informatie af te leveren en om control mechanismen op die stromen in te richten. Kwalitatief hoogwaardige gegevens gecombineerd met meta-informatie maken kwalitatief hoogwaardige managementinformatie mogelijk. De keuze voor invulling van een dergelijke informatievoorziening dient zich aan bij het begin van een compliance traject. Managementinformatie De regelgever geeft doorgaans richtlijnen voor het aantonen van compliance. De aanvankelijk strikt voor compliance ingerichte informatie-infrastructuur kan, eenmaal aanwezig, door de organisatie ook naar eigen inzicht worden gebruikt. Het beoogde resultaat is dat de organisatie op de langere termijn beter functioneert. Dat resultaat hoeft inhoudelijk geen relatie te hebben met de regelgeving die geleid heeft tot het tot stand brengen van de nieuwe infrastructuur. In het voorbeeld van het risicoprofiel van bankklanten kan het voorgeschreven profiel vrijwillig en proactief worden aangevuld en verfijnd op basis van eigen ervaringen. Het doel is om de risico s rondom de klant te herkennen en af te dekken. Zo kan het volume van niet inbare schulden geminimaliseerd worden. De door regels voorgeschreven rapportage dwingt een organisatie er meestal toe om de geleverde informatie te beperken tot een aantal kerncijfers. Uit de massa Twee scenario s voor een compliance-traject Bij het invullen van een compliance-traject is het cruciaal wat er gedaan wordt met de kansen die de verandering met zich mee brengt. Er zijn twee scenario s: Scenario 1: Quick and Dirty Er kan worden gekozen voor een oplossing die met een minimale inspanning wordt opgetuigd. Deze oplossingen worden ook wel tactische oplossingen (of quick and dirty ) genoemd. Ze hebben als kenmerk dat het doel zo direct mogelijk en daarmee vaak zo lokaal en geïsoleerd mogelijk, wordt bereikt. De keuze voor een dergelijke oplossing kan noodzakelijk zijn om een kritieke deadline te halen. Scenario 2: Strategisch Een strategische oplossing daarentegen wordt zoveel mogelijk geïntegreerd in de rest van de organisatie. Daarnaast zal die oplossing zoveel mogelijk voorzieningen treffen om transparantie te verhogen, de operationele taken te faciliteren, hergebruik door de organisatie aan te.ego 13

14 moedigen en te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. De kosten van het veranderingstraject zijn doorgaans hoger, maar het resultaat levert meer op. Inspanning minimaliseren Als het mandaat van het project is dat compliance bereikt wordt tegen minimale kosten, dan zal het project nieuwe processen en informatiestructuren opleveren waarmee wordt voldaan aan de gestelde regels en niets meer. Dergelijke projecten realiseren veranderingen voornamelijk lokaal. Om de beheersbaarheid van het project zo hoog mogelijk te houden wordt weinig gekeken naar ervaringen of bestaande infrastructuren bij andere afdelingen. Kennis wordt ingevuld door de in het project werkzame analisten. Om het risico van verdwalen in en misinterpretatie van bestaande infrastructuren tot een minimum te beperken worden infrastructuren zoveel mogelijk door het project zelf opgebouwd. Daarmee wordt eveneens eventuele administratieve rompslomp beperkt die gepaard kan gaan met wijziging in omringende faciliteiten. In deze aanpak schuilt het gevaar dat bij andere afdelingen aanwezige kennis en faciliteiten onvoldoende worden onderkend, met als risico de herontwikkeling van reeds bestaande concepten en de ontwikkeling van overlappende oplossingen. In het ergste geval kunnen er zelfs tegenstrijdige of asynchrone voorzieningen ontstaan. Typerend voor een tactische oplossing is dat er weinig wordt geïnvesteerd in het uitdragen en borgen van kennis. Kennis wordt niet goed uitgedragen naar de rest van de organisatie. Daarnaast gaat veel van de opgedane kennis snel na afloop van het project verloren met de uitstroom van extern personeel en in de loop van de tijd met de interne mobiliteit van eigen personeel en door verwatering van kennis. Zelfs gedocumenteerde kennis verliest zijn waarde als de documentatie niet up-to-date wordt gehouden, in een ondoorzichtige documentstructuur wordt gearchiveerd of gewoonweg wordt vergeten. Opbrengsten maximaliseren Een project dat kansen wil benutten sluit zoveel mogelijk aan bij parallelle ontwikkelingen in andere delen van de organisatie en bij de bestaande informatiestructuren. Die structuren worden zo nodig uitgebreid, waarbij rekening gehouden wordt met gesignaleerde kansen, ook elders in de organisatie. Het botsen van nieuwe oplossingen met bestaande voorzieningen wordt vermeden. Er wordt gebruik gemaakt van eerder verworven kennis en ervaring, eventueel bij andere afdelingen. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Nieuw verworven kennis wordt geborgd en uitgedragen. Dat betekent ook dat deze kennis na het compliance-traject up-to-date en toegankelijk gehouden wordt. Ook daarvoor kunnen nieuwe informatievoorzieningen nodig zijn. Deze ambitieuze doelstellingen kunnen het moeilijker maken om het project te beheersen. Aansluiten op bestaande structuren beperkt immers de vrijheid. Verder ontstaan er onderlinge afhankelijkheden tussen het compliance-traject en andere organisatieonderdelen en projecten. 14.ego

15 Compliance als kans Bank for International Settlements, Basel II: International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: a Revised Framework, Comprehensive Version (BCBS) (June 2006 Revision) International Accounting Standards Board, International Financial Reporting Standards NEN, NEN-EN-ISO 9001:2008 nl, NEN, 2008 Verreck, De Graaf en Van der Sanden, Meten en verbeteren van gegevenskwaliteit, Tiem, augustus 2005 Sarbanes-Oxley Act of 2002, US Printing Office Veelgestelde vragen UPO, Janssen, Werken aan gegevenskwaliteit? Meten! in Dichter bij Data, DDMA 2009, Kijk ook eens buiten de grenzen van het compliance project naar de mogelijkheden binnen de organisatie en naar de kansen voor de organisatie Vergeleken met het simpelweg voldoen aan de formele vereisten van de regelgeving zal het benutten van de kansen die geboden worden door het veranderingstraject dus een grotere inspanning vergen in tijd, inzet en geld. Draagvlak: nadruk op kosten of opbrengsten? Het is duidelijk dat onze voorkeur uitgaat naar een strategische oplossing waarbij kansen gezien en benut worden. De grote uitdaging is om genoeg draagvlak te creëren en te behouden om deze inspanning te kunnen uitvoeren. Een bijzonder effectief instrument daarvoor is het in een vroeg stadium tastbaar maken van de geboden mogelijkheden voor commercie en sturing door presentatie van de gerealiseerde managementinformatie. Actuele en relevante managementinformatie van hoge kwaliteit spreekt de organisatie in alle gelederen aan, zeker als die informatie beknopt en begrijpelijk wordt gepresenteerd. Als een nieuwe regel verplicht om risicoprofielen van klanten op te stellen, dan kunnen die profielen (of meer generieke klantprofielen) ook worden gebruikt voor commerciële doeleinden zoals cross-selling. Het zoeken naar de brongegevens voor een voorgeschreven rapportage kan leiden tot extra inzicht in de informatiestructuur waardoor een dagelijkse kwaliteitscontrole mogelijk wordt. Door die kwaliteitscontrole kan een operationele manager problemen vroegtijdig signaleren en oplossen, zodat de behoefte aan noodmaatregelen afneemt en de werkdruk door de daaruit voortkomende piekbelasting afneemt. Auditors zullen onder de indruk zijn als alle informatievragen snel en correct beantwoord kunnen worden. Kijk ook eens buiten de grenzen van het compliance project naar de mogelijkheden binnen de organisatie en naar de kansen voor de organisatie. Overal in de organisatie leven informatiebehoeften die misschien nu vervuld kunnen worden. Vertaal deze wensen in voorbeeldrapporten die aantonen wat de toegevoegde waarde van een strategische aanpak kan zijn. Op deze manier wordt organisatiebreed het draagvlak gecreëerd en behouden dat nodig is bij een ingrijpend traject. Bottom line Compliance eist van een organisatie vaak een aanzienlijke investering in de informatievoorziening. De organisatie kan van de nood een deugd maken door de resulterende extra voorzieningen ook aan te wenden voor eigen gebruik, bijvoorbeeld in managementinformatie. Daarnaast kan het doorlopen van het compliance-traject een beter inzicht geven in herkomst, betekenis, samenhang, belang en kwaliteit van de beschikbare informatie (meta-informatie). Visie en een strategische aanpak maken het mogelijk om de kansen te benutten die een compliance-traject biedt: ondernemen met informatie! Over de auteurs Drs. Huub de Vries studeerde Amerikanistiek aan de Universiteit Nijmegen. Hij heeft deelgenomen aan diverse compliance trajecten in het bankwezen. Huub is binnen ARVIX werkzaam als business consultant met als aandachtsgebied transition control. Dr. Wil Janssen studeerde Wiskunde aan de Universiteit Nijmegen waar hij ook zijn promotieonderzoek succesvol heeft afgerond. Wil is binnen ARVIX werkzaam als management consultant met als aandachtsgebied gegevenskwaliteitsmanagement..ego 15

16 ADVERTENTIE AEGON 16.ego

17 Door: Joris Knoben & Leon Oerlemans Innovatie en samenwerking met diverse partners Speelt technologiemanagement een rol? Bedrijven die samenwerken met verschillende typen andere organisaties blijken innovatiever dan hun solistische collega s. Samenwerken met verschillende typen partners, zoals afnemers, leveranciers en universiteiten, blijkt echter voor veel bedrijven een moeilijke opgave. Coördinatieproblemen en gebrek aan kennisverwerkingscapaciteit liggen steeds op de loer. In dit onderzoek is nagegaan of technologiemanagement dergelijke problemen kan oplossen. Samenwerken en innovatie Veel innovatieve producten en diensten komen tot stand doordat bedrijven samenwerken. In het oog springende voorbeelden zijn de Senseo Crema (Philips en Douwe Egberts), de BeerTender (Heineken en Krups) en de Nike+iPod (Nike en Apple). Uit onderzoek weten we dan ook al lange tijd dat bedrijven die samenwerken met andere organisaties gemiddeld genomen innovatiever zijn dan bedrijven die solistisch opereren. Tot voor kort richtte onderzoek zich vooral op dit soort individuele samenwerkingsverbanden. De onderzoeksagenda is echter langzaam maar zeker verschoven naar kenmerken van het geheel aan samenwerkingsverbanden dat een bedrijf onderhoudt; de zogenaamde alliantie portfolio. Een van de ideeën hierachter is dat verschillende typen partners verschillende typen kennis in kunnen brengen in een innovatieproces. Universiteiten bezitten bijvoorbeeld fundamentele technologische kennis, afnemers kunnen belangrijke marktkennis en productfeedback verzorgen en consultants kunnen zeer waardevol zijn bij het commercialisatie-proces. Het aanhouden van een portfolio waarin allianties met veel verschillende typen partners vertegenwoordigd zijn, een divers portfolio derhalve, heeft dan ook synergie effecten die niet opgespoord worden wanneer alleen individuele allianties onderzocht worden. Echter, het adagium hoe diverser hoe beter blijkt echter ook niet op te gaan voor de diversiteit van een alliantie portfolio (Laursen & Salter, 2006). Het probleem van diversiteit Uit recent onderzoek komt naar voren dat de mate van diversiteit van samenwerkingspartners als een omgekeerde U samenhangt met de innovatieve prestaties van een bedrijf (Duysters & Lokshin, forthcoming). Voor de vorm van dit verband zijn er diverse redenen aan te voeren. Meer verschillende typen partners geven weliswaar toegang tot verschillende typen kennis wat allerlei synergievoordelen biedt (het stijgende deel van de omgekeerde U), maar leidt na het overschrijden van een bepaald punt ook tot: 1) problemen bij de kennisverwerking en 2) management en coördinatieproblemen (het dalende deel van de U). Kennisverwerkingsproblemen zijn in een notendop te omschrijven als door de bomen het bos niet meer zien. Een bedrijf kan zo veel verschillende (tegenstrijdige) kennis en ideeën op zich af zien komen dat het deze niet meer zinvol kan verwerken. Management en coördinatieproblemen treden op wanneer managers hun aandacht moeten spreiden over veel verschillende samenwerkingspartners met verschillende (soms tegengestelde) belangen. Het bestaande onderzoek op dit gebied laat echter geen ruimte voor verschillen tussen bedrijven. Het gaat er, met andere woorden, vanuit dat het optimale niveau van partnerdiversiteit voor ieder bedrijf hetzelfde is. Wij vroegen ons af of het voor een bedrijf mogelijk is om de negatieve effecten van hoge niveaus van diversiteit in samenwerkingspartners om te buigen in positieve effecten. Technologiemanagement als oplossing? De kernhypothese van ons onderzoek is dat het zeer onwaarschijnlijk is dat alle bedrijven even goed in staat zijn om allianties te managen en de kennis die in allianties beschikbaar is te filteren en te verwerken. De vaardigheid van bedrijven hiermee wordt weerspiegelt door de mate waarin technologiemanagement wordt toegepast, zeker met betrekking tot innovatie. Technologiemanagement bestaat onder andere het identificeren, selecteren en managen van kennis die relevant is voor de organisatie, het verzekeren van toegang tot deze kennis en het exploiteren.ego 17

18 van deze kennis (Gregory, 1985). Meer concreet bestaat technologiemanagement uit drie typen activiteiten: 1) het in kaart brengen en waarderen van de intern aanwezige kennis en technologie, 2) het analyseren van de kennis of technologie die door concurrenten wordt gebruikt en 3) het bijhouden van nieuwe technologische ontwikkelingen (Frishammar & Hörte, 2005). Bedrijven die deze activiteiten ontplooien zouden beter in staat moeten zijn om relevante, diverse externe kennis te identificeren, de waarde ervan in te schatten en deze te exploiteren in synergie met intern beschikbare kennis. Met andere woorden: voor bedrijven die veel aan technologiemanagement doen zou je verwachten dat het negatieve effect van een zeer divers alliantie portfolio minder sterk of zelfs afwezig is in vergelijking met bedrijven die weinig aan technologiemanagement doen. Deze verwachtingen hebben wij empirisch onderzocht. Onderzoeksaanpak Het overgrote deel van het onderzoek naar de relatie tussen samenwerking tussen bedrijven en innovatie heeft gekeken naar enkele high-tech sectoren (zoals de biotech of semiconductors) in westerse economieën. Omdat innovatie en samenwerking in vrijwel alle sectoren in alle typen economieën voorkomen hebben wij ons onderzoek uitgevoerd in Zuid-Afrika en hebben we gekeken naar bedrijven uit verschillende sectoren. Deze keuze resulteert weliswaar in een extra waarde van het onderzoek, maar brengt ook enkele grote uitdagingen met zich mee. Gegevens over strategische allianties en innovativiteit zijn voor grote, westerse, beursgenoteerde bedrijven vaak beschikbaar in bestaande datasets. Voor Zuid-Afrikaanse bedrijven is dit echter nauwelijks het geval. Een andere grote uitdaging was het verkrijgen van data over de mate waarin bedrijven verschillende vormen van technologiemanagement toepassen. Uiteindelijk is ervoor gekozen om zelf data te verzamelen door middel van het uitzetten van een enquête. Dit artikel biedt niet de ruimte om de gevolgde procedure uitgebreid te bespreken. Geïnteresseerden verwijzen we daarom naar het boekhoofdstuk van Oerlemans et al. (2006). Wat we hier wel graag willen vermelden is dat de diversiteit van de samenwerkingspartners van een bedrijf uiteindelijk gemeten is op een schaal die loopt van 0 (volledig homogene groep partners) tot 1 (maximale diversiteit in de groep partners). Bij het meten van technologiemanagement is onderscheid gemaakt tussen tien concrete activiteiten die bedrijven kunnen ontplooien. De tien activiteiten samen dekken alle drie de eerder genoemde typen activiteiten af. Innovatie is gemeten door middel van het percentage van de omzet dat een bedrijf haalt uit producten/diensten die geheel of gedeeltelijk nieuw of aangepast zijn. De relatie tussen deze verschillende variabelen is uiteindelijk in kaart gebracht met geavanceerde varianten van een regressieanalyse. Resultaten Allereerst hebben we onderzocht of het omgekeerde U- verband tussen de diversiteit van de samenwerkingspartners 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 Diversiteit van samenwerkingspartners Figuur 1: Diversiteit van samenwerkingspartners en innovatieve prestaties 18.ego

19 Technologiemanagement Diversiteit van samenwerkingspartners Geen gebruik van technologiemanagement Maximaal gebruik van technologiemanagement Figuur 2: De rol van technologiemanagement van een bedrijf de innovatieve prestaties van dat bedrijf ook uit onze data naar voren komt. Het verband dat wij vinden is grafisch weergegeven in figuur 1. Uit deze figuur blijkt dat, in overeenstemming met eerder onderzoek, ook wij een omgekeerd U-verband vinden. Dit impliceert dat dit effect generaliseerbaar is naar niet-westerse bedrijven uit diverse verschillende sectoren. De top van de omgekeerde U ligt ongeveer op een niveau van partnerdiversiteit van 0,3, terwijl het maximale niveau dat voorkomt in onze dataset 0,85 bedraagt. Bedrijven doen er dus goed aan om de diversiteit binnen hun groep samenwerkingspartners vrij sterk te beperken. Vertaald naar een concreet getal ligt het optimale niveau van diversiteit rond de zeven verschillende typen partners. De belangrijkste vraag die we wilden beantwoorden is echter of de vorm van de curve, en daarmee het niveau van het optimum, verschilt voor bedrijven die in verschillende mate technologiemanagement toepassen. Het antwoord op deze vraag is af te leiden uit figuur 2. In figuur 2 is dezelfde relatie weergegeven als in figuur 1, maar nu afzonderlijk voor bedrijven die niets aan technologiemanagement doen en voor bedrijven die alle tien de onderscheiden instrumenten voor technologiemanagement inzetten. Alle tussenliggende niveaus van technologiemanagement zijn voor de leesbaarheid weggelaten. Het verschil tussen beide curves is duidelijk zichtbaar. Voor bedrijven die niets aan technologiemanagement doen geldt nog steeds het omgekeerde U-verband. Het rechter deel van de curve ziet er echter drastisch anders uit voor bedrijven die veel aan technologiemanagement doen. In plaats van een dalende curve voor hoge niveaus van diversiteit van samenwerkingspartners geldt voor dit soort bedrijven Over de auteurs Dr. Joris Knoben en Prof. Dr. Leon Oerlemans werken allebei voor zowel het departement Organisatiewetenschappen (FSW) en het Center for Innovation Research van de UvT. Leon Oerlemans is tevens buitengewoon hoogleraar aan de Universiteit van Pretoria (Zuid Afrika). Ze doen onderzoek naar en geven colleges over (technologische) samenwerkingsverbanden tussen bedrijven. In het bijzonder kijken ze naar de gevolgen van deze samenwerkingsverbanden voor innovativiteit van de deelnemende bedrijven..ego 19

20 Technologiemanagement een positief verband. Met andere woorden, intensief gebruik van technologiemanagement stelt een bedrijf in staat om de negatieve effecten van hoge diversiteit van samenwerkingspartners, zoals problemen met de kennisverwerking, management en coördinatie, weg te nemen. Het positieve effect van een hoge mate van partnerdiversiteit, namelijk de toegang tot een breed scala aan kennisbronnen, wordt juist versterkt doordat bedrijven die veel aan technologiemanagement doen de relevante kennis weten te identificeren en aan te wenden. Wat resulteert, is een sterk positief verband tussen partnerdiversiteit en innovatie voor bedrijven die veel aan technologiemanagement doen. Conclusie Onze onderzoeksresultaten laten duidelijk zien dat niet alle bedrijven in dezelfde mate profiteren van (de diversiteit van) hun portfolio van samenwerkingspartners. Zeer diverse portfolio s zijn alleen heilzaam voor bedrijven die veel aan technologiemanagement doen. Bedrijven die dat niet doen zijn beter af met een minder divers portfolio. Interessant om hierbij op te merken is dat het negatieve effect van een hoge mate van partnerdiversiteit pas omslaat in een positief effect voor bedrijven die vrijwel alle tien de instrumenten voor kennismanagement gebruiken. Om optimaal te profiteren van partnerdiversiteit moeten bedrijven dus zowel hun interne kennishouding goed op orde hebben, weten wat hun concurrenten doen en een goed oog hebben op (mogelijke) toekomstige technologische ontwikkelingen. Duysters, G., & Lokshin, B. forthcoming. Determinants of Alliance Portfolio Complexity and Its Effect on Innovative Performance of Companies. Journal of Product Innovation Management. Frishammar, J., & Hörte, S. A Managing External Information in Manufacturing Firms: The Impact on Innovation Performance. Journal of Product Innovation Management, 22(3): Gregory, M. J Technology Management: A Process Approach. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, 209(5): Laursen, K., & Salter, A Open for Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovative Performance among U.K. Manufacturing Firms. Strategic management journal, 27: Oerlemans, L. A. G., Buys, A., & Pretorius, M. W Research Design for the South African Innovation Survey In W. Blankley, M. Scerri, N. Molotja and I. Saloojee (Eds.), Measuring Innovation in Oecd and Non-Oecd Countries. Cape Town: Human Sciences Research Council Press. AGENDA Asset SBIT Symposium: IT Governance 2.0 Universiteit van Tilburg 10 oktober Op 10 oktober 2010 vindt het jaarlijkse symposium van Asset SBIT plaats. Het thema van dit jaar is IT Governance 2.0: Risicomijdend gedrag of toonbeeld van visie en innovatie?. In 2006 heeft Asset SBIT reeds een Symposium over IT-governance georganiseerd. Inmiddels kunnen we terugkijken en beoordelen of met alle inspanningen de doelen zijn bereikt. Daarnaast kijken we naar de effecten van IT-governance op recente ontwikkelingen zoals services. Ook zal het Nieuwe Werken aan bod komen op deze dag. Met het symposium IT Governance 2.0 wordt getracht de opvatting van de wetenschap, het bedrijfsleven maar ook zeker die van de student bijeen te brengen om tot nieuwe inzichten te komen. Workshop: SecureTOUR10: Sterkere user authenticatie Nootdorp 9 september Congres: Application & Desktop Delivery De Kuip, Rotterdam 9 september Seminar: Enterprise Content Management Kantoor Caesar Groep, Utrecht 15 september Masterclass Strategie & ICT Amserstam of Groningen 16 september Congres: Innovate IT - Creating innovation in the Cloud De Doelen Rotterdam 28 september Seminar: Service Oriented Architectures NBC, Nieuwegein 14 oktober De Klantgerichte Overheid 2010 World Trade Center, Rotterdam 6 oktober Conferentie Burger Bewust De Doelen, Rotterdam 14 oktober Business Process Management Figi, Zeist 27 oktober Cloud Forum 2010 Intres, Hoevelaken 30 november Wacht u af of komt u uitzoeken wat u te wachten staat? 20.ego