POWERFUL WORKFORCE ANALYTICS. HR Transforma,e door HR Analy,cs

Transcriptie

1 HR Transforma,e door HR Analy,cs

2 Luk Smeyers Bio Luk Smeyers Experience: >25 year as interna2onal HR execu2ve in several Fortune 500 companies (Pepsi, Starbucks, Nielsen). Un2l 2007 Senior Vice President HR Europe with the world s biggest FMGC marke2ng- consultancy Nielsen (VNU). Co- Founder of inos2x, Human Capital Analy2cs agency (2008). Fusie met Bright & Company (november 2011). Educa2on: Social & Labour Science (Antwerp) Ashridge Business School (London), General Management INSEAD (Paris), Clinical Organiza2on Psychology (Kets de Vries) Per 1 december 2011 fusie van inos2x met:

3 inos2x startpunt en missie: Startpunt: Phd research van Jeroen Delmo^e (2008) (Prof. L. Sels, Research Centre for Organisa2on Studies, K.U.Leuven): Evalua'ng the HR func'on: empirical studies on HRM architecture and HRM system strength. Missie: inos1x meet de business impact van human capital investeringen d.m.v. wetenschappelijk onderbouwde analyse.

4 Vraag: Wat zijn jullie voornaamste HR uitdagingen?

5 Voor HR gaat het niet meer om projecten, prak2jken, processen, procedures maar om: WAT VOEGEN WIJ TOE? om de missie van de organisa1e te realiseren?

6

7 Wat kan HR voor u doen? De valkuilen Opera2onele focus Mismatch met organisa2edoelstellingen Alibi voor de lijn Onrealis2sche doelstellingen

8 De mythe van de HR Business Partner Ulrich: I love my HR person but I don t like HR Posi2eve feedback op HR Business Partners, maar ontevreden over de toegevoegde waarde van HR

9 HR in lijn met de business? Current HR Strategic Goals Based on Business Goals Strategic Business Goal HR Strategic Goals Talent Objec1ve Ac1on Step Recruit locally Create an engaged workforce to improve current produc1vity levels Acquire new staff Absorb talent from acquired companies East Europe Growth Support market expansion into East Europe Recruit globally for reloca2on Mo2vate employees to apply through effec2ve reloca2on plans Align pay to reflect global competencies Relocate current staff Hire reloca2on vendors Select and prepare employees for change and ambiguity

10 HR in lijn met de business? In lijn betekent: volgen ondersteunen begeleiden afstemmen - overeenstemmen

11 HR Transforma2e door aantonen van verband tussen: Menselijke Component Financiële/ Opera1onele Component Oorzaak/gevolg effecten van investeringen/programma s Helder maken van impact op performan2e van organisa2e

12 De grootste hinderpaal voor HR om waarde toe te voegen, is het onvermogen om de impact van investeringen in het menselijk kapitaal in kaart te brengen.

13 HR impact Impact betekent: sturend bepalend rich2ng gevend

14 Sturen van de organisa2e, dat is de toegevoegde waarde van HR! Het beheersen van analy1cs exper1se, betekent voor HR: spreken met authoriteit onderbouwde besluitvorming minimaliseren van risico s uitwerken van scenario s ontkrachten van foute aannames

15 Waarom gebeurt dit zo weinig in HR?

16 Waarom gebeurt dit zo weinig in HR? Geen HR Intelligence Impact- analyses niet aanwezig HR leerde niet om te interpreteren Focus op tracking AYeer van Angelsaksisch denken Segmenteren Differen2ëren Op2maliseren (Versus fairness, homogeen, collec2ef) Gebrek aan exper1se Risico- analyse Scenario s Predic2eve modellen Silo HR Wel: inside- in focus Niet: outside- in focus

17 HR is nog steeds een tracker : Hoeveel mensen hebben wij? Wie werd gepromoveerd en op welk niveau? Wie heel de organisa2e verlaten? Hoeveel aanwervingen? Hoeveel uren training? Wat is de tevredenheidsscore? Engagementscore? IMPACT???

18 Een waar gebeurd verhaal HRD: (trots) Doelstelling bereikt: alle sales- medewerkers kregen dit jaar 8 uur sales- training. CEO: (een Amerikaan en grote fan van HR): I don t f**king care about those 8 hours! HRD: (geschokt) Wat bedoel je? CEO: I don t want to know about hours trained but about performance improvements and sales increase!!!

19 Van measurement naar analy2cs Measurement Analy1cs Voorspellingen Toegevoegde Waarde Hi]ng the wall * Scorecards Benchmarks Surveys Oorzaken Verbanden IMPACT Kengetallen Graad van HR Intelligence (*) Inves2ng in People: Financial Impact of Human Resource Ini2a2ves, by Wayne Cascio & John Boudreau, Dec 8, 2010, FT Press.

20 De evidence based HR professional Gebruikt beslissingstools om zo meer kwalita2eve beslissingen te nemen en reflecteert kri2sch over zijn eigen ervaring en exper2se Maakt gebruik van de beste beschikbare wetenschappelijke bevindingen rond een probleem of oplossing Verzamelt informa1e en cijfers in de eigen organisa2e en bij collega s op een systema2sche manier om zo de bruikbaarheid en betrouwbaarheid ervan te verhogen Onderzoekt de poten1ële impact zowel op korte als lange termijn van beslissingen op de verschillende stakeholders

21 HR analy2cs defini2e a methodology for crea2ng insights from data by merging data sources from HR sources, with financial and customer data and applying straighporward sta2s2cal methods (such as correla2on, causa2on, ) to iden2fy how drivers of intermediate (things like turnover or engagement) impact business outcomes (such as customer sa2sfac2on, sales or profit).

22 Vereenvoudigde defini2e Het kwan2ficeren van de impact van human capital investeringen/processen.

23 De grootste valkuil van HR HR Data Survey data Wat kunnen we hier allemaal uithalen?

24 Start met vragen, niet met data! 1. Business data Organisa1e- impact: wat willen we weten? Hoe kunnen we talent management op2maliseren? Hoe verbeteren we de leiderschapskwaliteit? Hoe verbeteren we de presta2es van het sales team? Hoe op2maliseren we de innova2e- capaciteit? Hoe verhogen we de klan^evredenheid? Hoe verlagen het ongevallen- risico? 2. Survey data 3. HR data

25 Vragen stellen Impact van verloop op klantentevredenheid? Impact van coaching op engagement? Impact van engagement op verzuim, verloop? Impact van training op omzet? Impact van werkdruk op ongevallen? Impact van afdelingsfusie op produc2viteit?

26 Waarde toevoegen door HR Analy,cs, een aantal voorbeelden

27 Impact van een fusie 2 grote interne afdelingen fuseren: 2 uiteenlopende culturen 2 totaal verschillende managers 2 verschillende complexiteiten Grote klanten vs. kleinere klanten Vrij iden2eke produc2e Impact? Op produc1viteit, kwaliteit, KTV, engagement, verloop, verzuim

28 Impact van engagement op sales Client- team resultaten Omzet & omzetgroei vs. engagement- score 6 5 Omzet 4 3 Kwetsbaar Sterk presterend 2 1 Beneden verwach1ng Opportuniteit 0 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 De omvang van de bubble vertegenwoordigt de omzetgroei t.o.v. vorig jaar Engagement- score (1 tot 5)

29 Call Center Analy2cs Supervisor Quality vs. Client Sa2sfac2on Client Sa1sfac1on (standard = 7) Supervisor Quality (standard = 3)

30 Ziekteverzuim en engagement: Call Center aantal dagen Analy2cs en frequen1e Engagement vs. Verzuim Ontevreden Call Center Agents zijn dubbel zo vaak ziek dan geëngageerde agents % 25 24% 20 17% Ontevreden Tevreden Geëngageerd

31 Call Center Analy2cs Client Sa1sfac1on (standard = 7) Nieuwe Supervisor integra1emoeilijkheden CC supervisor quality Hoge vs. werkdruk client sa2sfac2on door verloop CC agent profile vs. client sa2sfac2on, sales & turnover CC agent engagement vs. turnover & verzuim Te dominante leiderschapss1jl Supervisor Quality (standard = 3) Te veel nieuwelingen in 1 team

32 Starbucks: engagement impact on business Top-scoring stores on engagement consistently outperform bottom-scoring stores on key employee and business results Impact on Business Results: Store Ranking by Engagement: Voluntary Turnover Highly Satisfied Customers Average Transaction Top-Scoring Stores 54% 72% $4.63 Bottom-Scoring Stores 65% 66% $4.49 Difference -11% +6% +$.14 If all North America stores scored at the level of top stores, we could realize: 6-point reduction in Voluntary Turnover = $13MM savings/year 3-point increase in Customer Scores = 1.5MM more highly satisfied customers 6-cent increase in Average Transactions = $95MM sales/year

33 Engagement- gedreven analyse van ongevallen Als de score op fysieke belasting met 1 eenheid stijgt (op 10), stijgt de kans op een arbeidsongeval met 21,1% (=(1,211-1)*100%), onder controle van werkkenmerken en achtergrondvragen (bv. statuut) Noot: resultaten op basis van Logis2sche Regressie analyse (Nagelkerke R²= 0,171)

34 Data is in Google s DNA

35 People Analy2cs bij Google Lazlo Bock Chief HR at Google. 1/3 of the HR staff globally is hired specifically for their analytical skills. They may have a Ph.D. in statistics or organizational psychology or a master s in chemistry or physics. They build an underlying quality into what we are doing by constantly testing our ideas and practices. Analytics measure the impact for everything we do.

36 met Brian Welle, Google

37 Maar dat vraagt: Nieuwe HR structuur (analy2cs als onderdeel) Nieuwe HR competen2es Toevoegen van andere profielen in HR

38 November, 2011

39 De grote uitdaging: de mindset John Boudreau: University of Southern California The future of HR analytics lies more in the MINDS of the HR leaders than in human capital analysis systems.

40 Wat neem je mee naar huis? 1 HR Transformatie = Kwantificeren van Impact! 2 Hitting the wall: bedrijfseconomisch koppelen! 3 Structuur + expertise + profielen 4 Mindset!

41 Bedankt! Luk Smeyers: Jeroen Delmo^e: Kantoor B: Kantoor NL: inos1x België Bedrijvencentrum In Volle Vaart Engels Plein 35/01.01 B Leuven luk.smeyers@inos2x.com jeroen.delmo^e@inos2x.com inos1x Nederland Bright & Company inos2x Kerkweg 31A NL 3603 CL Maarssen

42 Bijlage

43 Source: Alec Levenson, Human Capital Lab