Mondialisering maakt toezicht complexer. Merel van Vroonhoven, NS-directielid en commissaris Havenbedrijf Rotterdam. massaclaims vermijden

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Mondialisering maakt toezicht complexer. Merel van Vroonhoven, NS-directielid en commissaris Havenbedrijf Rotterdam. massaclaims vermijden"

Transcriptie

1 management nr / 2011 / 9,65 Mondialisering maakt toezicht complexer Merel van Vroonhoven, NS-directielid en commissaris Havenbedrijf Rotterdam dossier LEGAL RISK MANAGEMENT alexander Rinnooy kan groei over de grens AHOLD CFO Kimberly Ross massaclaims vermijden

2 DE CITROËN C5 LIGNE BUSINESS MET HET INTERACTIEVE etouch inhoud yvonne kroese Michel Mees Ad Nuis GEÏNTEGREERD NAVIGATIESYSTEEM PARKEERSENSOREN LICHTMETALEN WIELEN HALFLEDEREN BEKLEDING REGEN- EN LICHTSENSOREN Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EG): Citroën C5 van 4,6-7,3 l/100 km (1 op 13,7-21,7) CO 2 -emissie g/km. Prijs is incl. BTW en BPM, excl. verwijderingsbijdrage, leges en kosten rijklaar maken. Leaseprijs is excl. BTW, Full Service Operational Lease excl. brandstof, inclusief metallic lak, via Citroën Business Finance op basis van 48 maanden, km per jaar. Afgebeeld model kan afwijken van het standaardmodel. Prijs-, model- en fi scale wijzigingen voorbehouden. Bel 0800-CITROEN ( ) voor meer informatie of kijk op Opeens werkten we aan ons mogelijke faillissement Kimberly Ross, cfo Ahold, pagina leidinggeven in onzekere tijden Omgaan met onzekerheid is lastig voor medewerkers. Hoe krijg je ze zo ver om mee te gaan in de juiste richting? 14 kimberly ross De cfo van Ahold vertrekt na tien jaar en maakt de overstap naar cosmeticabedrijf Avon. Een gesprek over de roerige tijd bij het supermarktconcern en het belang van corporate responsibility. Een slimme zakenrijder kiest nu voor de rijk uitgeruste CITROËN C5 Ligne Business. Vanaf en met een totaalvoordeel van Gunstig voor u als leaserijder aangezien u over het voordeel geen bijtelling hoeft te betalen. U least hem al vanaf 565. Naast de zeer complete uitrusting is ook het interactieve communicatiesysteem Citroën etouch standaard. Via 1 druk op de knop geeft dit systeem een noodhulpoproep of pechhulp-oproep met lokalisatiefunctie door, bij een ernstige aanrijding stuurt het systeem zelf een bericht. Ook stuurt uw auto gegevens naar uw persoonlijke MyCITROËN pagina: daar kunt u o.a. tips krijgen over hoe u uw brandstofverbruik en CO 2 -uitstoot kunt beperken, maar ook informatie over eventuele technische problemen of onderhoudsbeurten. Dankzij Citroën etouch rijdt u zorgeloos en veilig. 22 talentontwikkeling Een discussie over de beteugeling en het inspireren van menselijk kapitaal. nr /

3 dossier LEGAL RISK MANAGEMENT colofon nr / 2011 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel uwv.nl/mogelijkheden Yvonne Kroese Michel Mees istockphoto Mark Uyl Mark van den Brink massaclaims Een juridisch gelijk, leidt niet direct tot maatschappelijke winst. 36 cees van rijn De scheidend cfo van Nutreco over het nemen van risico s en het rapporteren daarover. 40 leiderschap Wie is een échte leider? Zelfs topmanagers willen zich niet als leider afficheren. 44 merel van vroonhoven In de serie Commissaris 3.0 geeft Merel van Vroonhoven, NS-directielid, haar visie op de rol van de moderne commissaris. 52 alexander rinnooy kan De SER-voorzitter verkent niet alleen de grenzen aan groei, maar ook de groei over de grenzen. Rubrieken 50 anders trainen Piloten leggen uit hoe ze omgaan met grote stress. 58 nevenfunctie Ila Kasem, directeur van adviesbureau Van de Bunt, pleit voor jong talent in nevenfuncties. Elke maand 04 colofon 07 voorwoord 08 focus 21 column 43 wandelgangen 60 lezen directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie WEBREDACTIE Louella de Graaf Vormgeving thielenpeters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren, Anouska Steenland, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders MEDEWERKERS Peter Bak, Marco Bakker, Marcel Bakker, Miloe van Beek, Leonard van den Berg, René Bogaarts, Miloushka Bokma, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Aldo Dikker, Ron van Gelderen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters, Michael Kooren, Yvonne Kroese, Michel Mees, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Koen Suyk, Mark Uyl, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 96,50 per jaar. Losse nummers 9,65 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADR ESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Wat heeft Petra een werkgever te bieden? Werken in de kinderopvang ging gewoon niet meer. Ik was constant moe en had overal pijn. We dachten eerst dat het psychisch was. Ik had net een scheiding achter de rug. Maar uiteindelijk bleek het reuma. Daar schrok ik wel van, die crèche was alles voor me. Maar ja, wat nu? De verzekeringsarts van UWV vond dat ik nog best kon werken. Maar dan in een baan waarin ik niet zo veel hoefde te tillen. Ik heb vervolgens zelf een nieuwe baan gevonden. Bij een callcenter. Of ik de kinderen mis? Ach, nu zorg ik goed voor mijn collega s. Petra is ondanks haar beperking weer aan het werk. Het verhaal van Petra staat niet op zichzelf. UWV geeft dit jaar aan mensen met een arbeidsbeperking een deskundige sociaal-medische beoordeling en een advies. Hiermee kunnen zij aan het werk blijven of nieuw werk vinden dat past bij hun mogelijkheden. Hoe UWV re-integratie voor mensen met een arbeidsbeperking mogelijk maakt, leest u op uwv.nl/mogelijkheden. Hier vindt u verhalen van klanten en specialisten van UWV en werkgevers. 04. management scope

4 Nive, hèt Managers Platform Nederland Een vereniging die vitaal en zeer actief is en vol energie. Het Nive verrijkt u met de beste kennis en kunde op het vakgebied management. Jaarlijks organiseert het Nive circa 45 activiteiten waaronder Masterclasses, Workshops en Bedrijfsbezoeken over tal van managementonderwerpen. U bent hiervoor van harte uitgenodigd! -activiteiten najaar 2011 dinsdag 6 september Interactieve Workshop Je bent wie je kent De workshop die werk maakt van netwerken! dinsdag 13 september Een kijkje in de Keuken van... Het Nederlands Openluchtmuseum Geluiden, geuren, smaken en beelden nemen u mee naar vroeger woensdag 21 september Masterclass met optioneel Netwerkdiner Connect! Managementboek van het Jaar 2011 door Menno Lanting - Wat betekenen sociale netwerken voor jou als manager en voor jouw organisatie? dinsdag 27 september Een kijkje in de Keuken van.. PANalytical: Wereldmarktleider in de Analytische Röntgenmarkt Is er een toekomst voor een high-tech bedrijf in Nederland? woensdag 5 oktober Masterclass Jeukende handen? Stop ze in je zakken! Presteer meer door minder te managen dinsdag 11 oktober Interactieve Masterclass De Bedrijfsatleet door Koen Gonnissen - (Jezelf) managen onder druk woensdag 12 oktober Masterclass Verduurzamen van gebouwen winstgevend? Welke mogelijkheden zijn er om een (bedrijfs)gebouw te verduurzamen en wat levert het op? woensdag 26 oktober Een kijkje in de Keuken van... Scania Toonaangevend producent van zware trucks, bussen, touringcars en industrie- en scheepsmotoren. Lean binnen Scania Production Zwolle De Masterclasses en Kijkjes in de Keuken van... zijn GRATIS voor Nive leden! dinsdag 1 november Masterclass Het gebruik van internetmarketing en social media Hoe kun je via internetonderneming je bedrijf succesvol laten groeien? dinsdag 8 november Workshop Hoe kunt u effectiever en creatiever een gesprek of bijeenkomst leiden? donderdag 24 november Masterclass Vrouwelijk leiderschap en diversiteit door Esther Mollema donderdag 1 december Masterclass Met Passie naar de Top door Katja Staartjes, Nederlands meest succesvolle bergbeklimster donderdag 8 december Social Event Nive Kookavond Samen mooie en lekkere gerechten bereiden in een gezellige ambiance Voor meer informatie en uw aanmelding: (agenda) of bel of mail Marie-Thérèse Schlatmann, manager ledenprogramma Nive ( of Telefoon De rol van de cfo is gegroeid In de media voert de cfo vaker het woord bij de presentatie van de bedrijfsresultaten of bij vragen over de toekomst van het bedrijf. Hij, heel soms is het een zij, wordt zichtbaarder. Waar de afdeling Finance vooral op de achtergrond de rapportages verzorgde, dragen de medewerkers onder leiding van de cfo tegenwoordig bij aan de bepaling van de strategie. In dit nummer zijn twee cfo s geïnterviewd over hun werk. Puur toevallig nemen beiden na tien jaar afscheid. Kimberly Ross van Ahold vertrekt naar het Amerikaanse cosmeticaconcern Avon en Cees van Rijn, de cfo van het veevoederconcern Nutreco, gaat met pensioen. Waar zij het over eens zijn is dat de rol van de cfo de afgelopen paar jaar veelzijdiger is geworden, er wordt meer van hen verwacht. Ross: De cfo moet minimaal sparringpartner van de ceo zijn. Van Rijn gaat nog een stapje verder en zegt op pagina 36: De cfo moet tegenwicht bieden aan de ceo. Dat is zijn plicht. Zeker daar waar het risico s betreft. Niet alleen de rol van de cfo is sinds de financiële crisis veranderd, ook van de commissaris wordt meer verwacht. Toch hebben lang niet alle commissarissen dat door. Het moet echt anders, meent Merel van Vroonhoven, ondermeer lid van de raad van commissarissen van het Havenbedrijf Rotterdam. In onze nieuwe serie Commissaris 3.0 zegt zij: Gedreven door de crisis hoor ik commissarissen meer over cijfers praten, terwijl de focus juist meer op vertrouwen en op waarden zou moeten liggen. Dat heeft direct gevolgen voor het toezicht. De Redactie voor woord nr /

5 focus Gooi het Q&A Bieroorlog Elmer van der Marel/HH gesprek open! De strikte scheiding tussen werk en privé is achterhaald, stelt hr-dienstverlener 365 (voorheen ArboNed) op basis van eigen onderzoek onder honderden werkgevers en werknemers. Ruim driekwart van de werkgevers denkt een positieve bijdrage te kunnen leveren aan de werk-privébalans van hun personeel, stelt Rose van Velzen, directeur van 365/Zin. Mark Schneider wordt gehaat op het hoofdkantoor van Heineken. Schneider heeft het aangedurfd om met zijn nietige biermerk Olm de strijd aan te gaan met de grootste bierproducent van Nederland. Vanaf het moment dat Olm in 2003 op de markt kwam, is het oorlog tussen de in Weesp gevestigde kleine brouwer en de Amsterdamse biergrootmacht. De irritatie van Heineken is niet geheel onbegrijpelijk. Ten eerste smaakt een pilsje van Olm verdacht veel als een pilsje van Heineken. Ten tweede was het oorspronkelijke etiket van Olm bijna identiek aan dat van Heineken. En ten derde: Olm is veel goedkoper dan Heineken. De provocatieve houding van Schneider (een oud-medewerker van de brouwer) deed de rest. In interviews verklaarde hij de slogans van gevestigde brouwers sinds 1870, vakmanschap is meesterschap maar gelul te vinden. Veel caféhouders laten zich onnodig uitkleden door de grote brouwerijen, zei Schneider tegen de Volkskrant. Schneider heeft wel een punt. De vier grote Nederlandse brouwers Heineken, InBev, Bavaria en Grolsch (tegenwoordig SAB Miller) hebben de horecamarkt dichtgetimmerd. Op verschillende manieren weten zij horecaondernemers voor langere tijd aan zich te binden. Een bekende methode is het (onder-)verhuren van een pand aan de horecaondernemer op voorwaarde van afname van het biermerk. Ook kunnen ondernemers geld lenen voor het opstarten of verbouwen van een zaak, in ruil voor exclusieve afname. Het is daardoor voor nieuwkomers erg lastig om zich de biermarkt op te vechten. Olm heeft in acht jaar tijd maar zo n honderd cafés veroverd. Voor Heineken is het nog steeds te veel. Na jarenlange schermutselingen is de Amsterdamse brouwer nu van plan om het Weesper Olm definitief de nek om te draaien. Daartoe zet het zwaar geschut in. Heineken liet het distributiecentrum van Olm schaduwen met verborgen camera s en nepklanten. Leveranties werden gevolgd en de inhoud van fusten werd geanalyseerd in een laboratorium. Dit alles om bewijs te verzamelen voor de claim dat Olm zijn bier regelmatig levert in fusten van Heineken en verkoopt als Heineken. Bovendien zou Olm de tanks van vaste Heineken-afnemers vullen met het eigen, goedkopere bier. Eind juli liet Heineken beslag leggen op alle bezittingen van Olm. Op 18 augustus won Heineken het kortgeding. Het Olmbier mag niet meer in Heinekenfusten. Schneider gaat in hoger beroep. De kans is groot dat binnenkort het laatste Olmpje wordt getapt. Zitten werknemers wel te wachten op bemoeienis van hun baas? Het is geen bemoeienis, dat klinkt heel negatief. We moeten af van het klassieke onderscheid tussen werk en vrije tijd. Je bent 365 dagen per jaar mens. Ik merk dat vrijwel alle werknemers het waarderen wanneer een werkgever zich betrokken toont bij hun leven. Bovendien kan een werknemer prima bepalen wat hij wel en wat hij niet wil delen met zijn werkgever. Waarom zou je als werkgever moeite doen? Uit ons onderzoek blijkt dat mensen die goed in staat zijn om werk en privé te combineren en bevlogen zijn, achttien procent productiever zijn. Ze verzuimen minder en veroorzaken meer dan vijftig procent minder ongevallen. Wordt die toegenomen betrokkenheid van werkgevers versterkt door de opkomst van Het Nieuwe Werken? Ik denk het wel. Het Nieuwe Werken gaat niet alleen over mensen die vaker thuis achter de laptop kruipen, maar ook over andere arbeidsverhoudingen. Daarin is de vraag of iemand waarde toevoegt belangrijker dan aanwezigheid. Een werknemer die in staat wordt gesteld om werk en privé goed te combineren is energieker en toegewijder. Dat heeft een tastbaar effect op het bedrijfsresultaat. Niet iedere leidinggevende vindt het gemakkelijk om privézaken te bespreken. Waar begin je? Vaak worden er allerlei aannames gedaan over wat de ander denkt. De werkgever denkt dat de werknemer niet over zijn privéleven wil spreken, de werknemer denkt dat zijn werkgever niet geïnteresseerd is. Zolang je niet met elkaar in gesprek gaat, stapelen dat soort aannames zich op. Gooi het gesprek open! Dat kan in een functioneringsgesprek, maar beter is het om een gesprek te beginnen tijdens de koffiepauze. Geef het goede voorbeeld; als ik met een slecht hu- meur op kantoor kom omdat ik slecht heb geslapen, vertel ik dat aan mijn medewerkers. Eigenlijk heel logisch. Ik voorspel dat over een paar jaar werk en privé nog verder zijn geïntegreerd. Dan kijken we terug op deze periode en snappen we niet waar mensen zo moeilijk over deden. Meer informatie: Rose van Velzen is directeur van 365/Zin. 08. management scope nr /

6 focus klein onderzoek De bijenkoningin duldt niemand naast zich Een bijenkoningin is het middelpunt van een bijenkolonie. Wespen of andere bijen die haar van de troon proberen te stoten, bekopen dat met hun leven. Sinds de jaren zeventig wordt in de psychologie de term bijenkoningin ook gebruikt voor een bepaald type vrouw. In deze betekenis is een bijenkoningin een vrouwelijke leidinggevende die zichzelf mannelijke eigenschappen toekent, zich distantieert van andere vrouwen en ontkent dat in haar organisatie vrouwen worden achtergesteld. Voor de lager geplaatste vrouwen in de organisatie is een bijenkoningin aan de top slecht nieuws. Het betekent minder kans op gelijke behandeling, laat staan op een voorkeursbehandeling. De Leidse psycholoog Belle Derks deed onderzoek naar koninginnengedrag onder vrouwelijke leidinggevenden bij de Nederlandse politie. Ze ontdekte dat er grofweg twee typen vrouwen zijn; zij die zich op hun werk identificeren met andere vrouwen (de zogenoemde high identifiers ) en zij die hun vrouwelijke identiteit niet zo belangrijk vinden ( low identifiers ). istockphoto Derks vroeg de helft van de respondenten om een moment in hun loopbaan te beschrijven waarbij hun sekse een negatieve rol had gespeeld. De andere vrouwen werd gevraagd naar een situatie waarin sekse juist geen rol speelde. Vervolgens werd alle vrouwen gevraagd naar hun leiderschapsstijl. Low identifiers die herinnerd waren aan seksisme ontpopten zich als bijenkoningin. Ze distantieerden zich van vrouwelijke collega s en stelden dat er geen sprake was van seksisme in de organisatie. Deze vrouwen gedroegen zich echter niet als bijenkoningin als ze net waren herinnerd aan de afwezigheid van seksisme in hun carrière. De high identifiers reageerden heel anders; bij de herinnering aan seksisme benadrukten zij juist hun solidariteit met andere vrouwen. Derks veroordeelt de bijenkoninginnen niet: Het is een menselijke reactie. Als in jouw organisatie mannelijke kwaliteiten meer gewaardeerd worden dan vrouwelijke, dan ga je je daar naar gedragen. Dat is eerder de schuld van de organisatie dan van individuele vrouwen. Simpelweg meer vrouwen aan de top is niet de oplossing, denkt Derks: Een paar jaar geleden werd onder druk van de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken Guusje ter Horst een vrouwelijke korpschef benoemd in de regio Kennemerland, ondanks oppositie van het korps. Er ligt zoveel druk op die vrouw, dat moet haast wel tot een mislukking leiden. Organisaties moeten duidelijk communiceren waarom ze vrouwelijke kwaliteiten waarderen. Het kan ook helpen om mentorgroepen op te zetten waarbinnen vrouwen hun carrièreplanning met elkaar bespreken. Zo behouden ze de identificatie met andere vrouwen. De politie doet het goed, vindt Derks: Ze doen hun best om te benadrukken dat ze diversiteit belangrijk vinden. Organisaties die dat niet doen, verliezen volgens Derks waardevolle werknemers. De bijenkoninginnen redden het wel, maar andere vrouwen haken af. Die gaan op zoek naar een bedrijf met een minder masculiene cultuur. Komen & gaan bestuurders Peter Terium (per januari 2012) bedrijf RWE functie ceo voorheen ceo Essent Taco de Groot bedrijf VastNed Retail functie ceo voorheen cio en directeur van het VastNed Management Koos Timmermans (per oktober 2011) bedrijf ING Bank functie Vice-voorzitter rvb voorheen cro en lid rvb ING Groep Wilfred Nagel (per oktober 2011) bedrijf ING Groep functie cro en lid rvb ING voorheen ceo ING Turkije Max Timmer bedrijf Exact functie interim-ceo voorheen cfo Exact Roland Palmer bedrijf Blokker functie ceo voorheen Lid rvb Blokker James McCann bedrijf Ahold functie Lid rvb en Chief Commercial & Development Officer (per april 2012) voorheen Lid Carrefour s Group Executive Board Ton Büchner (per januari 2012) bedrijf Akzo Nobel functie ceo voorheen ceo Sulzer (SULZF) IN Kristiaan Nieuwenburg bedrijf Wehkamp functie cfo voorheen Partner IK Investments Jim Andrew bedrijf Philips functie cso en lid RvB voorheen Boston Consultancy Group (BCG) Harish Manwani bedrijf Unilever functie coo voorheen President Unilever in Azië, Afrika, Centraal- en Oost-Europa Stepán Breedveld bedrijf Ordina functie ceo voorheen Lid rvb Ordina Haico Meijerink bedrijf Sandd functie ceo voorheen Sales & Marketing directeur Europa Wolters Kluwer Wim Henk Steenpoorte bedrijf SNS Reaal functie cto en lid rvb Arne Dehn bedrijf TKH Group functie Lid rvb voorheen Directeur Honeywell Automation Controls Business Diederik Pen bedrijf Martinair functie ceo Bruno Bruins bedrijf UWV functie Bestuursvoorzitter Annemieke Nijhof bedrijf Grontmij functie lid rvb Bestuurders Wil Cornelisse bedrijf Wegener functie coo Max Boodie bedrijf DPA Group functie Lid rvb Paul Gregorowitsch bedrijf Martinair functie ceo uit Hans Wijers (per 1 januari 2012) bedrijf Akzo Nobel functie ceo Gottfried Dutiné bedrijf Philips functie cso en lid rvb Gert-Jan Morsink bedrijf Sandd functie ceo Ronald Kasteel bedrijf Ordina functie ceo Nico Blom (per januari 2012) bedrijf KAS Bank functie coo Wim Borgdorff bedrijf AlpInvest functie Lid rvb Erik Thyssen bedrijf AlpInvest functie Lid rvb Commissarissen Steven ten Have bedrijf AFC Ajax functie Voorzitter rvc Paul Römer bedrijf AFC Ajax functie Commissaris Marjan Olfers bedrijf AFC Ajax functie Commissaris Edgar Davids bedrijf AFC Ajax functie Commissaris Johan Cruijff bedrijf AFC Ajax functie Commissaris Michiel Boersma bedrijf TMG functie Commissaris Jan Michiel Hessels bedrijf Boskalis functie Voorzitter rvc IN Willem Vermeend bedrijf Jitscale functie Commissaris Prins Bernhard van Oranje bedrijf Jitscale functie Commissaris Ruth van Andel bedrijf Imtech functie Commissaris Jan Michiel Hessels bedrijf Boskalis functie voorzitter rvc Commissarissen Leon van den Boom bedrijf Hydratec Industries functie Commissaris Peter van Dobben de Bruyn bedrijf Hydratec Industries functie Commissaris Hans Weenen bedrijf TMG functie Commissaris Els Swaab (per september 2011) bedrijf Raad voor Cultuur functie Voorzitter uit 10. management scope nr /

7 analyse Leidinggeven in onzekere tijden Omgaan met onzekerheid is lastig voor medewerkers, zeker in een organisatie waar veel staat te gebeuren. Hoe krijg je medewerkers zo ver om mee te gaan in de juiste richting? Tips voor de leidinggevende. Tekst Leo Euser Illustratie Yvonne Kroese Een financieringscrisis in Europa, schuldencrisis in de VS, naderende schaarste op de arbeidsmarkt, consumenten die steeds moeilijker als groep te bedienen zijn en bovendien mondiger worden via sociale media. Onzekerheid troef voor bedrijven. Toch staat onzekerheid niet op de bestuursagenda s, terwijl leidinggevenden hun medewerkers er wel doorheen moeten zien te slepen. Ook overheidsorganisaties, waar tot voor kort veel zeker was, staan voor grote veranderingen. Zoals het leger, waar omvangrijke ontslagrondes gaan plaatsvinden. Of het UWV, dat wordt ontmanteld in een periode waarin de behoefte aan ondersteuning op het gebied van arbeid en inkomen juist groot lijkt. In sommige sectoren van het bedrijfsleven zijn verwachtingen en groeicijfers als zeepbellen uit elkaar gespat. Zo moet KPN fors bezuinigen omdat de consument zich anders gedraagt dan verwacht. Werknemersreacties Het gevoel van onzekerheid ervaren medewerkers aan den lijve als bijvoorbeeld ontslag onontkoombaar wordt of het maandelijkse salaris eerder minder dan meer wordt. Helemaal als zelfs het pensioen waarvoor een arbeidzaam leven premie is betaald, op losse schroeven staat. Binnen organisaties beïnvloedt onzekerheid de relatie tussen medewerkers en hun leidinggevenden. Hoe motiveert een leidinggevende zijn of haar medewerkers tot prestaties als opheffing of ontslag aanstaande is? Hoe reageert een medewerker die wordt geconfronteerd met toenemende onzekerheid over zijn baan of functie? Hoe kijkt een leidinggevende naar zijn eigen toekomst? Die toekomst wordt vaak sterk afhankelijk gesteld van ontwikkelingen binnen de organisatie. Als interim-bestuurder voerde ik een ontwikkelingsgesprek met een directeur. Zij is onzeker door de discussies over de toekomst van de organisatie. Op mijn vraag waar zij over twee à drie jaar zou willen staan, is haar antwoord: Ik wacht af hoe de interne discussie loopt.. In het vervolg van het gesprek ontdekken we samen, dat het moet gaan over de eigen ambitie. Dat is het criterium om vast te stellen of zij in de toekomstige organisatie voor zichzelf een plaats ziet. Strategieën Hoe leidinggevenden hun werk kunnen doen in onzekere situaties, daarvoor biedt filosoof en theoloog Kees Van Peursen handvatten in zijn boek Cultuur in stroomversnelling. Daarin beschrijft hij hoe mensen in verhouding kunnen staan tot de ontwikkelingen om hen heen. Hij onderscheidt drie strategieën die kenmerkend zijn voor de ontwikkeling van een maatschappelijke cultuur. Deze strategieën kunnen ook geldingskracht hebben binnen organisaties. De eerste strategie die Van Peursen noemt, is de mythische strategie. De mens voelt zich in beslag genomen door de geheimzinnige machten rondom hem. Een mythe geeft zicht op vreemde krachten, geeft garanties en biedt kennis van de wereld. Mythes krijgen vorm in verhalen die van richtinggevende betekenis zijn voor een groep mensen. De tweede strategie is de ontologische strategie. De mens acteert niet meer onder de beklemming van mythische machten, maar onderzoekt zelfstandig zaken. Hij bouwt zelf kennis op. Deze kennis heeft een veel systematischer karakter dan de kennis in de mythische strategie. Er ontstaan modellen en wetenschappen. Men tracht oorzaken op te sporen. Er ontstaat distantie ten opzichte van wat zich voordoet. In de mythische strategie voelt iedereen zich onderdeel van het geheel. De derde strategie is de interactieve of functionele strategie. De mens wil nieuwe relaties, nieuwe betrokkenheid hebben tot alles wat hem of haar omgeeft. Mensen zoeken naar samenhang en zien de betekenis van een woord of een ding in de rol die het heeft binnen die samenhang. Niets heeft meer betekenis uit zichzelf. De persoonlijke betrokkenheid wordt een criterium. Iets wat niet op de persoon zelf kan worden betrokken, wat de persoon niet in beweging en tot enthousiasme kan brengen, is zinloos. Leidinggeven De driedeling van Van Peursen biedt aanknopingspunten voor wat leidinggeven in onzekere situaties zou kunnen omvatten. In tegenstelling tot Van Peursen zie ik deze driedeling niet als een fasering in de ontwikkeling van een cultuur of van een organisatie, maar als perspectieven die in combinatie zinvol zijn. De mythische strategie maakt duidelijk dat er een verhaal nodig is. Medewerkers hebben een verhaal nodig om betekenis te kunnen geven aan de ontwikkelingen. Een verhaal geeft houvast. De ontologische strategie maakt duidelijk dat informatie over wat zich voordoet, noodzakelijk is, zodat elke medewerker daarvan kennis kan nemen en die kennis zich eigen kan maken. De interactieve strategie maakt duidelijk dat onzekerheden steeds op de agenda moeten staan om het voor iedere medewerker mogelijk te maken de eigen positie en rol ten opzichte van de ontwikkelingen te bepalen. Neem de medewerkers mee in de onzekerheden waarmee de organisatie kampt, is het motto. Verhaal, informatie en relatie, het hanteren van deze drieslag kan helpen om als leidinggevende met een groep medewerkers door onzekere tijden met soms verrassende ontwikkelingen te komen. Het nieuwe zit niet in de elementen afzonderlijk, maar in de combinatie. Van Peursen maakt duidelijk dat een drieslag nodig is om als mens om te gaan met onzekerheid, met de machten om zich heen. Binnen organisaties is deze drieslag nodig om leiding te geven in en aan onzekerheid. Dr. Leo Euser (1956) is interim-manager en bestuursadviseur bij Eiffel te Arnhem 12. management scope nr /

8 inter view de cfo moet sparringpartner zijn van de ceo Kimberly Ross, cfo Ahold 14. management scope nr /

9 INTERVIEW Kimberly Ross vertrekt bij Ahold om cfo te worden bij cosmeticabedrijf Avon. Cees de Boer, cfo van Deloitte, spreekt met Ross over haar overstap, de noodzaak van maatschappelijk ondernemen en haar tijd bij Ahold. We waren de oogappel van de financiële markten. En opeens werkten we aan het structureren van ons mogelijke faillissement. Interview Cees de Boer Tekst Paul Groothengel Fotografie Michel Mees e houdt niet van interviews. En ook niet van mensen met grote ego s. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Kimberly Ross, de Amerikaanse cfo van Ahold, heeft in haar tien jaar bij de Zaanse grootgrutter Nederlandse trekjes gekregen. Ross is de verpersoonlijking van de nieuwe wind die alweer jaren bij Ahold waait: bescheiden, nuchter en doelgericht. De tijd van de grote overnames en het extraverte mediagedrag van Cees van der Hoeven is allang voorbij. De entree van het hoofdkantoor aan de Amsterdamse Piet Heinkade is bescheiden, er staat een enkele, kaarsrechte bank voor de wachtende bezoeker. En nergens een beeldscherm te bekennen dat ons realtime informeert over de koers van het aandeel Ahold. cfo Kimberly Ross geeft zelden interviews omdat ze liever onder de radar opereert. En omdat ze vindt dat een cfo kan volstaan met een low profile. Eenmaal aan het woord, blijkt Ross goed ingeburgerd, ze communiceert eerder op Nederlandse wijze dan hoe ze het in de VS gewend zijn. Jullie zeggen meteen waar het op staat, dat doe ik ook. Heerlijk. In Amerika zijn we diplomatieker, draaien we eerder om de hete brij heen. U vertrekt dit najaar naar Avon en hebt er dan bijna tien jaar Ahold op zitten. Wat waren uw grootste uitdagingen? Zonder meer liggen die rond het rampjaar We waren tot dan een concern met een omzet van zestig miljard euro, waren de oogappel van de financiële markten. En opeens, toen de boekhoudproblemen zich openbaarden, werkten we aan het structureren van ons eigen mogelijke faillissement. Ik denk dat veel bedrijven in dergelijke omstandigheden definitief waren omgevallen. We hebben er keihard aan getrokken en zijn er geleidelijk aan weer helemaal bovenop gekomen. Nu staat Ahold er veel sterker voor dan in de periode voor 2003: de omzet is weliswaar gehalveerd, maar we realiseren betere marges en zijn veel winstgevender. Als ik straks vertrek, is dat dan ook met een gevoel van grote trots. De rol van cfo is de laatste jaren zwaarder gaan wegen. Hoe heeft u binnen Ahold invulling gegeven aan uw rol als cfo? Finance beweegt zich onmiskenbaar op steeds meer terreinen. Al is en blijft goede accounting, het tijdig en juist rapporteren van de cijfers, voor ons de basis. De kentering is natuurlijk dat van ons verwacht wordt dat we niet alleen maar data geven aan onze businesses, maar ook informatie waar ze op kunnen sturen. Ik moet dan altijd denken aan de uitspraak dat finance je informeert dat je zojuist een ijsberg hebt geraakt. Maar niet hoe je die crash had kunnen voorkomen of dat ie er aan zat te komen. Mijn scope binnen Ahold is vrij breed: in mijn rol als cfo houd ik me niet alleen bezig met zaken als tax en treasury, maar ook met information management. Hoe zorgt u ervoor dat uw financemedewerkers capabel zijn om de andere businesses binnen Ahold de informatie te geven waarmee ze de ijsbergen kunnen mijden? Het gaat erom dat we competenties en vaardigheden uitbreiden. Ik ben dan ook groot voorstander van rotatie: onze mensen moeten zoveel mogelijk zien en meemaken. Ze werken afwisselend in treasury, investor relations, tax, noem maar op. En ze maken het hele proces rond de kwartaalrapportage intensief mee; van het overleg met het audit committee tot de contacten met de financieel analisten, en de voorbereiding daarvan. Ik merk dat de meeste van onze medewerkers het geweldig vinden om meer bij de business betrokken te zijn. Ondanks onze focus op jobrotatie waken we er overigens wel voor dat we niet eindigen met alleen maar generalisten. De echte vakspecialisten, mensen die volkomen thuis zijn in bijvoorbeeld tax en accounting, zijn en blijven uiterst belangrijk. Het gaat om een goede mix van beide. Bent u als cfo ook bezig met strategie en strategische planning? Of is dat toch primair het terrein van de ceo? Nee, binnen Ahold trekken we op dat punt echt samen op. Dat vind ik ook volkomen logisch. De cfo hoort ten minste sparring partner te zijn van de ceo. Ik moet inschatten wat de financiële impact en haalbaarheid is van eventuele strategische koerswijzigingen en hoe onze investeerders daar vervolgens op zullen reageren. De cfo is niet degene die beslist over bijvoorbeeld een overname, maar wel degene die helder aangeeft waar de vangrails staan, wat er wel en niet mogelijk is. Ik denk dat de kwaliteit van je strategische planning alleen maar toeneemt, als je er met meerdere mensen intensief mee bezig bent. En hoe vervult u uw rol in naar de buitenwereld? Als cfo vervul je een cruciale rol in de communicatie met investeerders. Dat zijn er steeds meer en ze zijn steeds meer uiteenlopend in hun opvattingen en wensen. Het zou wellicht mooi zijn als al onze investeerders alleen naar de lange termijn kijken, maar dat is een utopie; ik wil er zeker van zijn dat we tegemoet komen aan de behoeften van al onze investeerders. Dat betekent dat we heel zorgvuldig omgaan met de inhoud van de boodschappen die we afgeven. De rode draad is dat ik aandeelhouders uitleg dat onze belangrijkste focus toch echt op de lange termijn gericht blijft; Ik vertrek straks met een gevoel van grote trots ik reken managers wel af op het realiseren van hun kwartaaldoelen, maar niet ten koste van alles, want dan stimuleer je slecht gedrag. In de recente crisis is weer gebleken hoe goed het is dat we over voldoende cash beschikken, dat we genoeg vet op de botten hebben. Tegelijk luisteren we zorgvuldig naar de wensen van onze investeerders; gevolg daarvan is onze dit voorjaar aangekondigde aandeleninkoop, ter waarde van 1 miljard euro. Onze aandeelhouders waarderen dat én we optimaliseren daarmee onze kapitaalstructuur. Ahold doet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, onder de noemer corporate responsibility. Hoe doet u de verslaglegging daarvan? Een jaar of drie geleden heb ik corporate responsibility binnen finance nadrukkelijk op de agenda gezet. We hadden binnen de board het onderwerp bestempeld als topprioriteit; als supermarktketen kunnen en willen we hier uiteraard niet omheen. Een groeiend deel van de consumenten, zeker in de VS, zou gezonder moeten eten. En zo zijn er nog veel meer redenen op te noemen. Medewerkers van finance buigen zich nu enthousiast over zaken als het meten van het watergebruik van onze toeleveranciers. Maar dat was wel wennen voor ze. Ze zijn gewend te rapporteren vanuit standaard richtlijnen en die zijn er nog maar nauwelijks op gebied van corporate responsibility. En hoe ver moet je terug in de keten om data te meten? Als iemand in Afrika ananassen wast, in stukken snijdt, die vervolgens ingeblikt bij ons op de schappen belanden, willen wij dan nog meten hoeveel water daarbij is verbruikt? Dat is ondoenlijk. Kortom, daar moeten we nog een weg in zien te vinden. Pas sinds een jaar is de verslaglegging rond corporate responsibility net zo ingebed in onze processen als de reguliere verslaglegging rond onze kwartaalcijfers. Ahold publiceert het corporate responsibility-verslag los van het reguliere jaarverslag. Is er intern debat om die twee jaarverslagen te combineren? Ja, daar wordt wel over gesproken. Ik heb daar Kimberly Ross (46) Studeerde accountancy aan de universiteit van Florida. Tussen 1992 en 2001 werkte ze achtereenvolgens bij Anchor Glass, Ernst & Young en Joseph Seagram & Sons. Toen stapte ze over naar Ahold, waar ze startte in Treasury en Tax. In 2005 werd ze Chief Treasurer, in 2007 cfo; ze volgde toen de Brit John Rishton op die na het vertrek van Anders Moberg doorschoof naar de post van ceo. Eind 2011 wordt Ross cfo bij het cosmeticabedrijf Avon. Naast haar werk is ze lid van de Raad van Advies van de Rotterdam School of Management. Meer over Kimberly Ross op niet zo n uitgesproken mening over. Het gaat om de informatie, niet in welk document je dat opschrijft. Ik weet niet wat het beste is, het belangrijkste is dat we actie ondernemen en dat we daar accuraat over rapporteren. Het maatschappelijk jaarverslag kan stakeholders informeren over de duurzaamheid van de businessmodellen. In die zin informeert het beter dan een regulier jaarverslag. Over sommige delen van je bedrijf. Het vertelt niets over je klanten, klantaantallen, andere zaken die bijdragen aan het uiteindelijke resultaat. Natuurlijk is het maatschappelijk verslag belangrijk, maar het vertelt je niet alles over de business. 16. management scope nr /

10 Waarom laat u het corporate responsibility-verslag niet auditen? Dat heeft een positieve invloed op de kwaliteit van het proces van verslaglegging. Daar vind ik het nog te vroeg voor. Het proces zou eerst meer volwassen moeten zijn. We hebben wel vooruitgang geboekt met het stellen van doelen, maar we hebben in praktijk nog veel vragen over definities, het wachten is op meer standaardisatie. Hoeveel aandacht geven de analisten en investeerders aan Aholds corporate responsibility-rapport? Momenteel krijgt het niet zoveel aandacht. Al heb je een kleine groep die er wel degelijk heel serieus naar kijkt. Mijn gevoel is dat het in de toekomst wel een zwaardere rol gaat spelen. Maar de essentie blijft wat mij betreft dat het er niet om draait wie onze corporate responsibility-rapportage lezen en wat ze daar van vinden, maar wat wij concreet doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Beschouwt Ahold corporate responsibility vooral als verantwoordelijkheid of ook als concurrentiewapen? Beide, waarbij onze reputatie natuurlijk ook meetelt. In een aantal van onze Amerikaanse winkels geven diëtisten klanten met diabetes workshops over hun voedingspatroon, hoe ze beter kunnen winkelen en koken. Dat is in eerste instantie een service aan die klanten, maar het leidt ook tot concurrentievoordeel. Want die klanten zijn enthousiast, dus je bouwt hiermee aan hun loyaliteit. Ze vertellen hun ervaringen weer door en nemen familie en vrienden mee naar de kooklessen in onze winkels. Zo versterk je de perceptie dat je in onze winkels gezonde producten kunt kopen. In eerste instantie kost zo n actie ons geld, maar op de lange termijn levert het veel meer op. U gaat dit najaar naar Avon, waarom koos u voor dit cosmeticabedrijf? Het is een zeer interessante organisatie. Ze zitten in pakweg 130 landen, en doen alles rond hun producten zelf: van research tot productie, van logistiek tot uiteindelijke verkoop. Avon zit dus in de hele keten en dat levert veel complexiteiten op. Maar die zie ik puur als uitdagingen, ik heb daar veel zin in. Het bedrijf heeft ambitieuze groeidoelstellingen, en groeit Je moet mensen selecteren op hun kwaliteiten, mindset en ondernemingszin hard in veel opkomende markten. Als cfo moet ik dan zorgen dat de controlemechanismen en de governance goed geregeld zijn en blijven. Tot nu toe werkte u voor bedrijven waar het topmanagement gedomineerd werd door mannen. Bij Avon is dat omgekeerd. Zeker. Ik ben een groot voorstander van diversiteit, maar dan in een veel bredere zin dan de balans tussen mannen en vrouwen. Ik heb een internationale achtergrond: ben opgegroeid in Latijns- Amerika, heb mijn halve leven buiten de VS gewoond, met name in opkomende markten. De les: diversiteit loont. De top van Avon, al jaren een succesvol bedrijf, is ook divers samengesteld; de ceo is van Chinese afkomst, de it-baas komt uit Ierland, hr wordt geleid door een Britse, daarnaast werken er nog een paar Latino s, ik kijk daar erg naar uit. Je moet mensen vooral selecteren op hun kwaliteiten, hun mindset en ondernemingszin. Wie bewondert u? Warren Buffett. Een man die ondanks zijn gigantische successen altijd eenvoudig is gebleven. In zijn investeringsbeslissingen kijkt hij echt naar de fundamentals van een bedrijf, hij stapt niet in fancy beleggingsconstructies die hij niet snapt. En hij denkt en werkt echt vanuit een langetermijnperspectief voor de bedrijven waarin hij belegt. Dergelijke leiders heeft de zakenwereld hard nodig. Gaat u Nederland straks missen? Zeker, en dan denk ik onder andere aan de open houding van de mensen in dit land. Ik maak deel uit van een groep cfo s die regelmatig bij elkaar komt. Het valt me telkens weer op hoe behulpzaam en openhartig iedereen is. Dat is heel fijn, want door dialoog kun je je beter ontwikkelen. Wat ik zeker ga missen is de stad Amsterdam, waar ik nu alweer jaren woon en werk. Een fantastische stad. En wat ik ook ga missen zijn de momenten dat mijn man mij op zwoele zomeravonden met zijn bootje hier afhaalt van het werk. Cees de Boer is cfo bij Deloitte. 18. management scope

11 column Lobby fotografie suzanne karsters Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen. In Brussel schijnen zo n wel- en niet-geaccrediteerde lobbyisten rond te lopen die de EU-ambtenaren proberen te overtuigen van hun standpunt op verschillende gebieden. Hoewel de informatie gekleurd zal zijn, is het ook een bron van kennis voor de Europese Commissie. Daarnaast zoekt de EC, door middel van consultatiepapers ofwel groenboeken, ook zelf het debat met belanghebbenden. Afgelopen april publiceerde de EC het Groenboek Corporate Governance en legde dit ter consultatie voor aan lidstaten en marktpartijen. Eenieder had tot 22 juli de tijd een reactie in te sturen. De vragen van de commissie richten zich op drie thema s. Het eerste thema betreft de samenstelling en werking van de raad van commissarissen. De EC stelt bijvoorbeeld specifieke vragen over de gewenste diverse samenstelling van de raad en de tijdsbesteding van commissarissen. Ook de jaarlijkse evaluatie, het risicomanagement en de bestuurdersbeloningen zijn onderdeel van dit vraagstuk. Het tweede thema betreft de betrokkenheid van de aandeelhouders. De EC zou aandeelhouders graag meer betrekken bij governance-vraagstukken, zou willen dat aandeelhouders zich meer inzetten voor duurzame en langetermijnrendementen en vraagt zich af hoe aandeelhouders meer zouden kunnen samenwerken. Ten derde richt deze consultatie zich op het monitoren en handhaven van bestaande nationale codes. De EC stelt dat het huidige pastoe of leg-uit principe onvoldoende werkt en vraagt dus suggesties ter verbetering, bijvoorbeeld door het leg-uit -gedeelte in pas-toe of leg-uit gedetailleerder voor te schrijven. Verwacht kan worden dat verschillende consultants, experts en wetenschappers een reactie hebben gestuurd. Zelf heb ik overwogen, net als vorig jaar, een reactie te sturen. Toch heb ik een dubbel gevoel bij deze consultaties. Nader onderzoek leert dat er alleen al in 2011 zo n zeventig consultaties lopen of hebben gelopen. Vorig jaar publiceerde de EC ook al een groenboek over corporate governance bij financiële instellingen (juni 2010), waarop 214 reacties binnenkwamen, en over accountants (oktober 2010). De EC krijgt zo, gratis en voor niets, een onschatbare waarde aan inzichten op elk gewenst gebied. De vraag die ik zo graag beantwoord zou zien is in hoeverre deze reacties daadwerkelijk bijdragen aan veranderend EU-beleid. Misschien dat dan blijkt dat de ouderwetse lobby in Brussel toch nog steeds het beste werkt? nr /

12 ronde tafel Amuse me or lose me Om groei te realiseren zijn mensen nodig. Maar de medewerker van nu is veeleisender dan die van vorige generaties. Aan bedrijven de uitdaging om het menselijk kapitaal te beteugelen en te inspireren. Interview Boudijn Driesen Tekst Irene Schoemakers Fotografie Ad Nuis 22. management scope nr /

13 ronde tafel Gerie Timmermans (1963) is sinds anderhalf jaar hr-directeur bij Corio. Hiervoor was hij onder andere werkzaam als HR-manager Real Estate Investment Management bij ING Real Estate en als vice president hr International bij Robeco. De vraag wat medewerkers zelf willen, wordt veel te weinig gesteld r mag dan nog steeds een stiefkindje zijn in de meeste bestuurskamers, de noodzaak van goed personeel wordt wel degelijk gevoeld. De schaarste van talent en arbeidskrachten is een thema dat de ceo veel, zo niet het meest bezighoudt. En met het krapper worden van de arbeidsmarkt, worden de wervings- en bindingsvaardigheden van managers en hr-professionals weer als vanouds op de proef gesteld. Drie hr-specialisten kruisen de degens als het gaat om de noodzaak van talentontwikkeling bij groei van de onderneming: Patricia Flipsen, partner bij executive searchbedrijf Stanton Chase International, Erwin Hoogeveen, vice president Human Capital Management bij olie- en gasdienstverlener Dockwise en Gerie Timmermans, hoofd hrm bij winkelcentrumeigenaar Corio. Hoezeer is de lijn zich er vandaag de dag van bewust dat de zorg voor het menselijk kapitaal een belangrijke prioriteit is? Hoogeveen: Daar is het bestuur zich zeer bewust van. Zonder talent kunnen wij niet groeien. hr-zaken hebben bij onze ceo dan ook een hoge prioriteit. Nu het economisch wat minder gaat, moet ook ons bedrijf de broekriem aantrekken. Maar de trainingsbudgetten worden met rust gelaten. Dat was vroeger wel anders. Flipsen: Ik signaleer dat ook. De top van bedrijven is zich er meer dan ooit van bewust dat goede mensen schaars zijn en dat we bijvoorbeeld rekening moeten houden met hun persoonlijke wensen. Timmermans: Eens. Ook onze senior managers zijn daarvan doordrongen. Maar het middelmanagement is zich er nog niet altijd van bewust, daar moeten we nog een slag maken. Zij vinden het vaak moeilijk wanneer medewerkers besluiten elders te gaan werken. Liever nemen ze geen afscheid. Maar ze moeten zich realiseren dat de organisatie er uiteindelijk baat bij heeft wanneer we onze medewerkers ontwikkelen en tegelijkertijd ook durven loslaten. Toch heeft hr vaak geen positie in de raad van bestuur. Is dat frustrerend? Hoogeveen: Nee, dat frustreert me niet. Belangrijk is dat we invloed hebben en dat we overal NIEUW Bose VideoWave entertainment-systeem Het enige hd-beeldscherm met een compleet home cinema-geluidssysteem van Bose ingebouwd. Als u geen verschil meer ziet tussen televisies, is het misschien tijd om te stoppen met kijken. En te gaan luisteren. Exclusieve Bose-technologieën laten geluid klinken vanaf plaatsen waar geen luidsprekers staan, met als resultaat een ervaring die u niet eerder voor mogelijk had gehouden. Ervaar het Bose VideoWave -systeem zelf voordat u uw volgende televisie koopt. Bezoek een VideoWave -dealer en vraag om een demonstratie. Ga naar voor meer informatie en uw dichtstbijzijnde dealer. 24. management scope 2011 Bose

14 ronde tafel Erwin Hoogeveen (1968) is vice president Human Capital Management bij Dockwise. Hiervoor was hij onder andere werkzaam als director Human Resources bij EMEA voor BMC Software en als manager Human Resources bij Getronics. Wij halen ze overal vandaan. In China zijn ze hoogopgeleid én ze spreken Engels mogen meepraten. Dat is het geval, en daar gaat het om. Timmermans: Eens. Zolang onze portefeuille goed gewaarborgd is, is het geen probleem dat we niet in de raad van bestuur zitten. Zo n bestuur moet immers ook niet te groot zijn. Flipsen: Opvallend is wel dat we steeds meer raden van commissarissen horen zeggen dat zij een hr-specialist in de raad willen. Daar hebben ze echt behoefte aan. Ik zie de hr de stap naar de raad van bestuur nog wel maken. Hoe verhoudt menselijk kapitaal zich tot groei? Hoogeveen: Bij ons is dat heel simpel. Wanneer wij willen groeien, zullen we eenvoudigweg meer mensen moeten hebben. We hoeven die mensen echter niet allemaal uit Nederland te halen. We hebben bijvoorbeeld ook een groot engineering centre in China zitten. En daar komen nét iets meer mensen van de universiteit dan hier. Ze zijn hoogopgeleid én ze spreken Engels. Het is overigens belangrijk om het menselijk kapitaal al opgeleid en wel in huis te hebben voordat het bedrijf echt gaat groeien. Wij nemen nu al mensen aan omdat we weten dat er over twee jaar grote projecten aan zullen komen. De kosten gaan voor de baat uit. Timmermans: Bij ons is die relatie tussen menselijk kapitaal en groei minder sterk. Wanneer wij meer winkelcentra kopen, kunnen we een deel van de werkzaamheden onderbrengen bij onze bestaande afdelingen. Flipsen: Bij ons is groei wel degelijk één op één gekoppeld aan menselijk kapitaal. En dat menselijk kapitaal rendeert pas op het moment dat het over de juiste competenties en vaardigheden beschikt. Dat kost tijd. Tijd, waarin groei soms even niet mogelijk is. Maar groei is meer dan volumes alleen. Je kunt ook groeien in kwaliteit van dienstverlening. En ook dat heeft weer een directe relatie met het menselijk kapitaal. Welke rol speelt de medewerker zelf bij het kapitaliseren van het talent? Hoogeveen: We verwachten van onze talenten dat ze én een positieve houding hebben, én hun eigen verantwoordelijkheden nemen. We faciliteren talenten, maar we vinden ook dat we iets van hen terug mogen verwachten. Sommige talenten vinden zichzelf meteen geweldig en verliezen hun zelfkritisch vermogen zodra ze het predicaat talent opgeplakt krijgen. In het ergste geval nemen we dat predicaat dan weer van hen af. Flipsen: Medewerkers spelen een actieve rol in het kapitaliseren van hun talenten. Niemand kan de toekomst voorspellen, ook niet dat van een bedrijf, dus richt een medewerker zich op dat stuk wat hij het meeste in de hand heeft, zijn eigen competenties en vaardigheden. De meeste medewerkers concentreren zich dan ook op de vraag hoe zij zichzelf het beste kunnen ontwikkelen om hun eigen toekomstwensen te vervullen. Hoogeveen: Alle jonge high potentials kijken met deze bril. Ze hebben oog voor het bedrijfsbelang, maar zijn tegelijkertijd met zichzelf bezig. Wat haal ík hier uit? Ik spreek daar heel open over met deze groep medewerkers. Dat is echt een verschil met de oudere generaties. Die spraken meer over wat zij konden doen voor het bedrijf, dan andersom. Maar de wereld is in dit opzicht sterk veranderd en daar moet je ook niet moeilijk over doen. We zijn bijvoorbeeld ook niet boos als iemand besluit om weg te gaan. Vroeger raakten we dan licht in paniek, nu feliciteren we hen. Ik wil namelijk dat ze ook elders weer succesvol zijn. Wellicht komen ze over twee jaar wel weer terug. Flipsen: Bedrijven kunnen niet meer garanderen dat een baan voor het leven is, maar omgekeerd garanderen medewerkers ook niet dat ze een leven lang bij één werkgever blijven. Die tijd is echt voorbij. Men is nu meer dan ooit gewend om voor zichzelf te zorgen en men is voortdurend in beweging. Wat verstaat u onder talentontwikkeling? Timmermans: Wat mij betreft gaat dat niet zozeer over mensen alswel over vaardigheden en competenties. Iedereen heeft wel talenten en ook de zogenoemde talenten hebben hun tekortkomingen. Ik wil afstappen van het denken in poppetjes. De kunst is om talenten bij mensen te identificeren en deze in te zetten daar waar nodig. Afhankelijk van een project kun je dan het juiste team met bijbehorende vaardigheden en competenties samenstellen. Hoogeveen: Mee eens. Wij doen dat ook op deze manier. Een paar jaar geleden heeft Dockwise gezegd dat het de ambitie heeft om te groeien tot meer dan een miljard dollar omzet per jaar. We zitten nu op ongeveer de helft daarvan. We hebben mensen nodig om die groei te realiseren en te managen. En een global manager heeft nu eenmaal andere vaardigheden en competenties nodig dan een lokale manager. We hebben dan ook een programma samengesteld waarin we managers scholen. Het gaat ook ons in dit geval meer om de competenties dan om de poppetjes. Flipsen: Als het gaat om talentontwikkeling, stellen bedrijven zichzelf vaak twee vragen: Waar willen we heen? En welke talenten hebben we nodig om dit te realiseren? Maar dan vergeten ze mijns inziens een derde belangrijke vraag: Wat willen de mensen zelf? Deze vraag wordt veel te weinig gesteld. Hoogeveen: Ik herken dat sterk. Het is belangrijk om medewerkers deze vraag te stellen. En de antwoorden zijn vaak heel verrassend. Negen van de tien keer geven ze een antwoord dat je niet verwacht. Ik wil af van het denken in poppetjes. De kunst is het identificeren van talenten Leiders doen dat te weinig? Timmermans: Ik vind van wel. Het vraagt ook om vaardigheden waar niet alle managers over beschikken. Men moet oprecht geïnteresseerd zijn in de ander en in staat zijn om te achterhalen wat de ander bezighoudt. Om die reden trainen wij onze managers om te spreken met medewerkers over persoonlijke ambities. Hoe staan ze in het leven? Wat houdt hen écht bezig? Als je dat niet weet, rennen ze ook niet voor je. Belangrijk is dat medewerkers hun ziel en zaligheid in hun werk kunnen leggen. Hoogeveen: Ik herken dit met name sterk bij de jongere medewerkers. De oudere garde is gewend om te doen wat de baas zegt. Met jongeren kom je daar niet mee weg. Ze weten zelf heel goed wat ze willen, maken dat ook kenbaar, en verwachten dat het bedrijf hen hierin faciliteert. Amuse me or lose me Hoogeveen: Zo is het. Als een bedrijf niet ingaat op hun wensen, stappen ze net zo gemakkelijk op. En dat realiseren we ons ook. Timmermans: We moeten af van het denken dat oudere werknemers niet flexibel zouden zijn of nog steeds hun resterende carrière bij dezelfde werkgever willen doorbrengen. Ook zij geven steeds vaker aan wat zij belangrijk vinden. En ook zij zoeken naar bedrijven die daar rekening mee houden. En als we willen dat mensen langer blijven werken, zullen we hier toch echt rekening mee moeten houden. Wat dat betreft gaat hr steeds vaker over de persoon zelf. Patricia Flipsen (1963) is partner en Global Practice Leader Professional Services bij executivesearchbedrijf StantonChase. Daarvoor (van 1999 tot 2007) was zij werkzaam als partner bij executivesearchbureau Ray & Berndtson en als recruiter bij Arthur D. Little (van 1995 tot 1999). 26. management scope nr /

15 ronde tafel Flipsen: Ik denk dat de leiders van nu steeds meer oog moeten hebben voor individuele belangen. Managen wordt inderdaad persoonlijker. Nederland vergrijst. Per honderd leden van de potentiële beroepsbevolking is het aantal 65-plussers momenteel al 26, zo heeft het CBS becijferd. En die vergrijzing zet door met alle gevolgen voor de arbeidsmarkt van dien. Hoezeer maakt u zich hier zorgen over? Hoogeveen: Echt zorgen maak ik me nog niet. Ik weet dat wij als bedrijf over bijvoorbeeld drie jaar nog geen probleem hebben. Bovendien zijn we niet van Nederland afhankelijk. Wij halen onze mensen overal vandaan. Ouderen zijn bij ons overigens meer dan welkom. We hebben liever iemand van vijfenvijftig in dienst die twintig jaar ervaring meebrengt, dan een jonge medewerker die het vak grotendeels nog moet leren. Als wij zaken willen doen met de Exxon Mobiles van deze wereld, dan sturen we daar geen dertiger op af, maar iemand van tussen de vijfenveertig en vijfenvijftig. Oudere medewerkers kunnen kortom zeer waardevol zijn. En als zij aangeven langer te willen werken dan de pensioengerechtigde leeftijd, wat wel gebeurt, dan proberen we dat te honoreren. Flipsen: Ik denk dat het belangrijk is dat werkgevers met een andere bril naar leeftijd van medewerkers gaan kijken. Het is een ouderwetse gedachte om een sollicitant bij voorbaat al af te wijzen omdat deze vijftig jaar oud is. Belangrijker is om te weten of deze kandidaat de juiste ervaring heeft en goed en gemotiveerd is. Ik zie dat recruiters steeds meer op deze manier te werk gaan, maar dat kost tijd. Men was altijd gewend om hard te selecteren op leeftijd. In hoeverre is de nieuwe generatie volgens u in staat om op latere leeftijd langer door te werken? Flipsen: Ik denk dat juist het willen vinden van een goede balans tussen werk en privé hen bij uitstek in staat stelt om later langer door te werken. Wie flexibel is, zijn werk leuk vindt, en dit ook nog goed kan combineren met thuis, hoeft ook niet zo nodig te stoppen met werk. Timmermans: De toenemende flexibilisering van werk helpt hierbij. Het is steeds gebruikelijker dat mensen een paar maanden vrij nemen om bijvoorbeeld een lange reis te maken. En ik geef ze geen ongelijk. Beter nu fit en gezond genieten van wat het leven te bieden heeft, dan dit te bewaren voor de tijd die aanbreekt na de pensionering. Ook hier moeten werkgevers begrip voor opbrengen. Is dat begrip er ook? Timmermans: Dat is soms nog lastig. Voor veel bedrijven voelt het onnatuurlijk aan om een derge- Mismatch Leidinggevenden uit de generatie X ( ) hebben weinig feeling met de jongere generatie werknemers die zij moeten aansturen. Organisaties die de ontwikkeling van deze generatie leiders daar niet op aanpassen, verliezen als eerste de war for talent. Dit blijkt uit recent onderzoek van Boer & Croon en de Rijksuniversiteit Groningen onder ruim honderd topmanagers. Opvallende genoeg zijn het de babyboomers, de oudjes (geboren tussen 1945 en 1960), en niet de daar opvolgende generatie X die het best kunnen opschieten met de nieuwe generatie. De vertrekkende babyboomers maken echter plaats voor leidinggevenden uit generatie X. En deze generatie kan zich minder dan de babyboomers vinden in de waarden die belangrijk zijn voor de generatie Y ( ): maatschappelijke verantwoordelijkheid en een gezonde balans tussen werk en privé. lijke flexibiliteit te bieden aan medewerkers. Men is bang dat iedereen er dan gebruik van gaat maken en er niemand meer overblijft om het werk te doen. Hoogeveen: Toch is het vandaag de dag belangrijk om medewerkers hierin tegemoet te komen. Zo hebben wij het onlangs mogelijk gemaakt voor een van onze medewerkers om de Mount Everest te beklimmen. We kunnen dan wel nee zeggen, maar daar wordt zo n medewerker niet vrolijker en gemotiveerder van. Beter kunnen we er in mee gaan en er bijvoorbeeld voor zorgen dat hij een Dockwise-vlag op de top plant. Timmermans: De praktijk is overigens wel zo dat maar liefst zeventig procent van de medewerkers die een sabbatical nemen, binnen een jaar weg is. Het is overigens goed mogelijk dat ze ook weg waren gegaan als ze dat sabbatical niet hadden genomen. Wat dat betreft kruipt het bloed toch waar het niet gaan kan. En daar moeten we ons meer dan ooit van bewust zijn. Boudijn Driesen is partner bij Boer & Croon. Rode Kruis Maandag 31 oktober Endemol - MediArena Studio s Amsterdam Geniet van een mooie avond tijdens het Benefietgala en steun het Rode Kruis Amsterdam. Waarom Rode Kruis Live? Rode Kruis Live! staat in het teken van leven. Wij willen de levens en de gezondheid van mensen beschermen; met name de meest kwetsbare groepen, zoals (eenzame) ouderen, chronisch zieken, mensen met een beperking en gezinnen die onder de armoedegrens leven. Eén op de elf mensen in Amsterdam is sterk eenzaam. Het Rode Kruis is er voor hen. Zo bieden we sociale hulp in de vorm van een maatje, cursussen of speciale vakantieweken met als doel om mensen zelfredzamer te maken. Programma Rode Kruis Live! + Diner Food on Tour by Jonnie Boer (de Librije) en Patisserie Kuyt + Entertainment Peter Heerschop & Viggo Waas, Nick & Simon, de Roger Happel band, Laura Fygi, Nurlaila Karim e.a. + Netwerken Ontmoet de top van het bedrijfsleven + Veiling Arno Verkade van Christie s veilt bijzondere kunst en belevenissen Rode Kruis Live! bijwonen? Stel uw eigen tafel samen, er is plaats voor tien gasten. U bepaalt wie u uitnodigt of met wie u een tafel koopt. Elke tafel krijgt een (bedrijfs)naam naar keuze. Een tafel kost euro voor tien personen. U kunt ook losse stoelen kopen à 750 euro. Meer informatie of reserveren? Kijk op Rode Kruis Live! wordt mede mogelijk gemaakt door: 28. management scope

16 dossier LEGAL RISK MANAGEMENT Alles over hoe een bank, door de aanwezige kennis slimmer te gebruiken, de klachtenafhandeling voor klanten met uur per jaar kan inkorten. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. Risicomanagement moet op iedere bestuursagenda staan. Het nemen van risico s is onlosmakelijk verbonden met ondernemerschap, maar er valt veel te calculeren. 32 ANALYSE Massaclaims zijn te vermijden 36 interview klokkenluiders zijn loyale werknemers Elke stopwatch staat voor een uur minder wachttijd. nr /

17 dossier analyse Massaclaims zijn te vermijden Bedrijven die kampen met schadeclaims halen soms hun gelijk bij de rechter. Een juridisch gelijk leidt echter niet altijd tot een maatschappelijke overwinning. Tekst Brechje van der Velden Illustratie Yvonne Kroese oyota had er vorig jaar nog mee te maken. In de Verenigde Staten hadden Toyota-eigenaren verschillende miljardenclaims ingediend tegen de autofabrikant omdat ze zowel lichamelijke als economische schade hadden geleden doordat hun auto op onwillekeurige momenten gas gaf. Toyota haalde wereldwijd de auto s terug uit de markt, maar de claims waren een feit. Het Amerikaanse Wal-Mart zag zich geconfronteerd met een massaclaim (class action) omdat het vrouwelijke medewerkers zou discrimineren. De aanklacht vond plaats in 2001, maar de zaak is nog steeds niet afgewikkeld. Ook Nederlandse bedrijven lijken er niet aan te ontkomen. Zo had Ahold te maken met een massaclaim na de boekhoudfraude in Het bedrijf keerde meer dan een miljard dollar uit aan claimende beleggers. En wat te denken van de collectieve schadeclaims tegen verzekeraar Dexia inzake de aandelenlease-affaire? Het bedrijf trof een schikking met een kleine tweehonderdduizend beleggers. Maar de affaire bezorgde Dexia in Nederland uiteindelijk zoveel negatieve publiciteit dat het bedrijf zich genoodzaakt zag haar Nederlandse activiteiten af te bouwen. Bindende schikking Bedrijven die zich geconfronteerd zien met een massaclaim, kunnen in Nederland sinds 2005 een beroep doen op de Wet Collectieve Afwikkeling Massaschade. Deze wet geeft partijen de mogelijkheid om een schikking bindend te laten verklaren door de rechter. Dat betekent dat een bedrijf, in de rol van verweerder, een schikking kan treffen met een representatieve partij die de belangen van de klanten vertegenwoordigt, bijvoorbeeld een consumentenorganisatie. De schikking die het bedrijf treft met deze groep, is bindend en dus ook van toepassing op alle andere klanten die zich niet eerder hebben gemeld, tenzij ze tijdig bezwaar hebben gemaakt. Nederland neemt hiermee een unieke plaats in Europa in. Voor multinationals uit het buitenland kan het daardoor aantrekkelijk zijn om mondiale aansprakelijkheidsproblemen via het gerechtshof in Amsterdam op te lossen. Sentiment De vraag is nu of het feit dat een bedrijf een schikking heeft kunnen treffen met een groep klanten, ook daadwerkelijk een overwinning is. Het antwoord hierop is niet eenvoudig te geven. Het treffen van een schikking behelst immers meer dan het uitkeren van een som geld. Een bedrijf kan juridisch gezien wel in zijn gelijk zijn gesteld en met een schikking de zaak hebben afgerond, maar het sentiment onder de consumenten kan nog steeds negatief blijven. Met de komst van de sociale media zijn geruchten snel verspreid. Een bedrijf De kunst is om krachtig en met open vizier de strijd aan te gaan dat door een groep consumenten wordt aangeklaagd, ontkomt niet aan exposure op het internet. Partijen weten elkaar snel te vinden, zijn vrij gemakkelijk in staat de krachten te bundelen en kunnen een merk of product snel en eenvoudig boycotten. De indirecte materiële schade die dit alles tot gevolg heeft, is vaak vele malen groter dan het bedrag dat met een schikking is gemoeid. Van winnaars is vaak dan ook geen sprake. Op het moment dat een bedrijf het doelwit wordt van een massaclaim of van een groep consumenten soms aangevoerd door een eenling, denk aan Youp van t Hek wordt er hoe dan ook schade geleden. In de kiem smoren Voorkomen is ook in dit geval beter dan genezen. Wie deugdelijke produc- 32. management scope nr /

18 analyse ten verkoopt, klanten goed, snel en integer helpt, en klachten serieus oppakt en oplost, heeft weinig te vrezen. Onvrede bij consumenten ontstaat vaak op het moment dat hun grieven door de verkopende partij in de wind worden geslagen. Kleine ergernissen kunnen dan al snel groter worden en uiteindelijk ontaarden in woede en gevoelens van onmacht. Goede communicatie zodra problemen of klachten zich aandienen is dan ook essentieel. En die strekt verder dan naar consumenten of gedupeerden alleen. Veel massaclaims worden opgepakt en uitvergroot door de politiek. Een effectieve lobby richting politiek en politici, voorzien van kennis en feiten, kan veel verdere problemen voorkomen. Een communicatie- en klachtenbeleid, integere producten die daadwerkelijk voldoen in een behoefte, en producten die de verwachtingen van de consument waarmaken, vormen nog altijd de beste bescherming tegen schadeclaims. Wie tevreden en blije klanten heeft, heeft immers weinig of niets te vrezen. En áls er al problemen ontstaan, dan is het zaak deze in de kiem te smoren. Zo kreeg Apple bij de lancering van de iphone 4 een klachtenregen over zich heen omdat het toestel bij een bepaalde manier van vasthouden geen bereik bleek te hebben. Het gezaghebbende Amerikaanse tijdschrift Consumer Reports signaleerde het probleem en gaf een negatief koopadvies. Apple nam de klacht serieus en loste deze direct op door alle klanten die een iphone 4 hadden gekocht een gratis hoesje te geven om te voorkomen dat gebruikers de antenne kunnen aanraken. Diegenen die van het toestel af wilden, konden het teruggeven en kregen hun geld terug. Hiermee waren de problemen volgens klanten adequaat opgelost en er volgden dus ook geen claims. Snel positie kiezen Apple wist zo de dans te ontspringen. Bedrijven die zich wel geconfronteerd zien met een massaclaim, moeten de keuze maken of ze wel of niet de aanval kiezen. En dit heeft weer alles te maken met de identiteit van het bedrijf. Een Snel en duidelijk positie kiezen is het devies scherpe aanval kan een assertieve identiteit versterken. Bij een bescheiden onderneming past een strategie waarbij het bedrijf een begripvolle houding aanneemt daarentegen wellicht beter. Niet reageren, een strategie die sommige bedrijven nog steeds verkiezen, is in een tijd als deze geen optie. Het brengt geruchten en speculaties op gang die op het internet en in consumentenprogramma s op tv nog eens extra worden gevoed en zodoende overdreven proporties kunnen aannemen. Snel en duidelijk positie kiezen en hier vervolgens helder over communiceren lijkt het devies. Druk vanuit de omgeving kan bovendien fungeren als een kans om de naam te zuiveren en het merk en imago van het bedrijf verder te versterken. Bedrijven die worden aangevallen door consumenten kunnen namelijk wel degelijk sterker uit de strijd komen. De kunst is om niet defensief en vanuit angst te reageren, maar om krachtig en met een open vizier de strijd aan te gaan. Openheid en eerlijkheid zijn waarden die consumenten doorgaans wel kunnen waarderen. Tijden veranderen Bij alle zaken van massaclaims mogen we niet vergeten dat de Nederlandse rechtstaat er vanuit gaat dat beide partijen, in dit geval consument en bedrijf, elk hun eigen verantwoordelijkheid hebben. Het is dus ook aan de consument zelf om zich goed te informeren alvorens hij een product aanschaft. En het is aan het bedrijf om de informatie over het product toegankelijk en begrijpelijk te presenteren. Consumenten worden in toenemende mate beschermd door toezichthoudende organisaties. Steeds vaker ook leggen toezichthouders gedragsregels voor bedrijven vast die ervoor moeten zorgen dat zij zich aan de regels houden, zodat consumenten geen schade oplopen. En het lastige is dat die regels veranderen in de loop der jaren. Gedragsnormen in de vorm van kaders en richtlijnen van bijvoorbeeld tien jaar geleden, worden vervangen door uitgewerkte regels van nu die laten zien hoe we er vandaag de dag over denken. Wat vroeger redelijk was, hoeft kortom niet hetzelfde te zijn als nu. En dat maakt het voor bedrijven extra ingewikkeld. Producten die twintig tot dertig jaar meegaan, moeten niet alleen voldoen aan de wensen en eisen van de klant van vandaag, maar ook aan die van de toekomst. En één ding weten we zeker: de consument van de toekomst heeft net als die van vandaag verwachtingen bij producten. Verwachtingen die grotendeels worden gecreëerd door de bedrijven zelf. Het is dan ook de verantwoordelijkheid van de bedrijven om die verwachtingen waar te maken. Alleen dan kunnen ze teleurstellingen en daaruit voortvloeiende massaclaims voorkomen. Brechje van der Velden is advocaat en partner bij Allen & Overy en gespecialiseerd in het voeren van (collectieve) procedures voor financiële instellingen en grote ondernemingen Deloitte The Netherlands De innoverende commissaris Wat is uw visie? Bent u commissaris of toezichthouder bij een (middel)grote onderneming of organisatie en wilt u uw mening delen met collega-commissarissen over innovatie en de rol van de RvC? Doe dan mee aan het onderzoek De innoverende commissaris en ontvang eind november de uitkomsten. Deelnemen is eenvoudig en kan online via 34. management scope

19 dossier inter view Klokkenluiders zijn je meest loyale werknemers Risico nemen is onlosmakelijk verbonden met ondernemerschap. No guts, no glory, meent Nutreco-cfo Cees van Rijn. Maar hij ziet de risico s bij voorkeur wél recht in de ogen. Ik wil alles weten. Interview Hendrik Jan Biemond Tekst Irene Schoemakers Fotografie Michel Mees don t care! I d rather sink, than call Brad for help. Een replica van Drowning girl uit 1963 van pop-artkunstenaar Roy Lichtenstein siert de muur van de werkkamer van Nutreco s financiële man Cees van Rijn. Even verderop hangen de blikjes Campbell-soep van Warhol en ook de Rolling Stones hebben ingelijst een plekje gekregen aan de muur van dit Amersfoortse kantoor van de top 3 wereldspeler op het gebied van diervoeding en visvoer. Ja, ik ben een echte Stones-fan, beaamt Van Rijn. En achter al deze kunstwerken zit een verhaal. Het werk van Lichtenstein illustreert mooi dat sommige mensen het moeilijk vinden om hulp te vragen. Ze gaan liever dood dan dat ze dat doen. Terwijl om hulp vragen heel zinvol kan zijn. En Jagger en Richards hebben elk geprobeerd een solocarrière te maken. Dat is niet gelukt. Ondanks dat ze soms oprecht een hekel aan elkaar hadden, zijn ze altijd blijven samenwerken. Samen waren ze nu eenmaal beter dan alleen. Dat vind ik een mooie boodschap die ik mezelf zo nu en dan influister wanneer ik met een lastige collega of klant te maken heb. Tien jaar lang vormde Van Rijn samen met Nutreco-bestuursvoorzitter Wout Dekker een tandem. Per 1 september gaat de cfo met pensioen. We kunnen lezen en schrijven met elkaar, zo laat hij weten. Om er onmiddellijk aan toe te voegen dat dit niet wil zeggen dat hij geen tegengas geeft. Een cfo moet tegenwicht kunnen bieden aan de ceo. Dat is zijn plicht. Zeker daar waar het risico s betreft. In het jaarverslag van Nutreco staat vermeld dat risicomanagement een belangrijk onderdeel uitmaakt van ondernemerschap. En het gaat zelfs verder: het accepteren van een risiconiveau is een noodzakelijke voorwaarde. Ik geloof daar zelf ook sterk in, maar kom deze visie weinig tegen. Ik sta daar helemaal achter. No guts, no glory. Wie risico s wil uitsluiten moet niet bij een dynamische onderneming als Nutreco gaan werken. Ondernemerschap en het nemen van risico zijn nu eenmaal onlosmakelijk met elkaar verbonden. Toch zijn veel bedrijven terughoudend over dit onderwerp. Men spreekt er niet graag over. Dat is ook mijn ervaring. Ik kom wel eens ceo s tegen 36. management scope nr /

20 die zeggen: ik spreek liever niet over wat er mis kan gaan, dan hoef ik ook geen verantwoording af te leggen. Ik zie dat heel anders. Ik wil alles weten. Dan kan ik er ook iets tegen doen. Nutreco zit ook in landen als China, Rusland en Brazilië. Hoe lastig is het om daar zaken te doen volgens de regels? Dat valt eigenlijk wel mee. We kunnen daar prima zaken doen. Vaak is het vooral een kwestie van geduld. Het duurt daar nu eenmaal langer om bijvoorbeeld vergunningen te regelen dan hier. Maar het zijn groeimarkten voor ons, dus die complicaties nemen we op de koop toe. We weten bovendien dat het op deze manier werkt in die landen. Wil je dat niet, dan moet je daar niet gaan zitten. Brengt u vooraf uitvoerig de risico s in kaart wanneer Nutreco besluit om naar dit soort landen te gaan? Dat doen we uiteraard. We weten bijvoorbeeld dat we risico s lopen als het gaat om valutaverschillen, maar ook bekijken we vooraf hoe ingewikkeld het is om energievoorzieningen te regelen, vergunningen te organiseren, mensen te werven, enzovoorts. En dat alles keurig volgens de regels. We evalueren de risico s en brengen ze in kaart. Vervolgens kijken we of ze passen in het risicoprofiel van de onderneming. We zullen bijvoorbeeld niet zestig of zeventig procent van onze activiteiten in Brazilië, Rusland of China willen hebben. Daarmee zouden we teveel risico s nemen. We verkopen nu dertig procent van onze premix- en visvoerproducten in emerging markets. Dat percentage willen we de komende jaren verhogen naar zo n veertig tot vijftig procent, omdat onze mengvoerverkopen voornamelijk in Europa en Noord-Amerika zijn, past dit binnen ons risicoprofiel. Hoe zorgt Nutreco ervoor dat de medewerkers niet te ver gaan en de door u gestelde regels niet overtreden? Door ze vaak en helder te informeren over wat wij wel en niet wensen te doen. We hebben een code of conduct waarin staat hoe onze medewerkers zich wereldwijd dienen te gedragen. We zorgen er daarnaast voor dat onze medewerkers heel goed weten wat ze moeten doen. We vragen de verantwoordelijken managers van de landen ook om twee keer per jaar aan ons te rapporteren over zaken die mogelijk dubieus zijn. Sinds een aantal jaren ook kennen we een Risk Management Advisory Board. In deze board praten we over risico s die zich kunnen voordoen en op welke manier we daarmee wensen om te gaan. Deze board adviseert vervolgens de raad van bestuur. Hoe komen de signalen uit het bedrijf dan terecht bij deze board? Doordat we bijvoorbeeld managers van opco s (operating countries red.), managers van business units, insurance managers of verkoopdirecteuren uitnodigen. Van hen horen we dan wat er speelt. Op die manier proberen we te anticiperen in plaats van slechts te reageren op het moment dat zich een probleem voordoet. Hanteert Nutreco andere regels in het ene land vergeleken met het andere? Nee, dat doen we niet. Als medewerkers volgens de Chinese wet vijftig kilo mogen dragen en dit in Nederland slechts 25 kilo is, dan proberen we onze fabrieken in China dusdanig aan te passen dat mensen ook daar niet meer dan 25 kilo hoeven te dragen. Hetzelfde doen we op het gebied van veiligheid. Als we in een fabriek in Nederland een trapleuning plaatsen omdat dit veiliger is, doen we dat ook in andere fabrieken in de wereld. Ook al is het daar wettelijk niet verplicht. We zijn van oorsprong een Nederlands bedrijf en hanteren zoveel mogelijk de Nederlandse normen. Hoe lastig is dat? Het is soms lastig om aan medewerkers ter plaatse uit te leggen dat bepaalde zaken sinds onze komst volgens andere regels moeten worden uitgevoerd. Denk aan contacten met concurrenten of het doen van betalingen. Wij hanteren echter onze eigen regels en daar dient een ieder zich aan te houden. Dat vraagt soms om een cultuuromslag en dat kost tijd. Bedrijven krijgen de laatste jaren zoveel regels en wetgeving op zich af, dat sommige bestuurders het gevoel hebben dat ze vooral met juristen en compliance officers in de boardroom zitten. Dat herken ik niet. Het kan lastig zijn als er nieuwe regels worden ingevoerd in een land of bij een bedrijf na een overname. Dan moeten we dat de medewerkers uitleggen en bijvoorbeeld iemand vertellen dat hij voortaan geen zaken meer kan doen op de oude manier. Maar wanneer de regels eenmaal doorgevoerd zijn, valt het wel mee. Zodra je als bedrijf kiest op welke wijze je zaken wilt doen, is het eigenlijk vrij simpel om dit ook in de landen waarin je opereert door te voeren. Hooguit moet je de groeidoelstellingen her en der wat bijstellen. Zijn er landen waar Nutreco geen zaken wil doen? Ik ben ervan overtuigd dat je overal mensen kunt vinden met wie je prima zaken kunt doen. Wel is het zo dat wij sommige bedrijven niet kopen omdat hun manier van zakendoen niet strookt met onze gedragsregels. Dat is dan eenvoudigweg geen overnamekandidaat voor ons. Ook komt het voor dat we een bedrijf kopen op voorwaarde dat het eerst bepaalde klanten afstoot en de wijze van zakendoen aanpast aan onze normen. Nutreco kent een klokkenluidersregeling. Nederland heeft echter een cultuur waarin klikken niet wordt gewaardeerd. Werkt zo n regeling dan wel? Ik herken dat wel. Nederlanders klikken niet. Duitsers overigens nog minder. Amerikanen en Engelsen doen dat daarentegen veel makkelijker. Het verschilt kortom nogal per land. Maar het gaat erom hoe je er als bedrijf mee omgaat en of je medewerkers wel of niet traint in het omgaan met zo n regeling. De top speelt hierbij een belangrijke rol. Wanneer deze anonieme klachten niet serieus neemt of er geen aandacht voor heeft, dan heeft zo n regeling weinig effect. Zelf ben ik de mening toegedaan dat klokkenluiders je meest loyale werknemers zijn die we met respect moeten behandelen. Ze geven om het bedrijf en nemen de moeite om het bedrijf te helpen om misstanden op te sporen. Wij nemen die signalen dan ook wel degelijk serieus. Wie wil, kan de Nutreco Integrity Line bellen en anoniem een misstand melden in zijn eigen taal. Al die telefoontjes worden serieus door ons opgevolgd. Speelt de raad van commissarissen een rol bij risk management? Jazeker. Een commissaris moet zich hier zeker mee bemoeien. We rapporteren hierover regelmatig aan het audit committee en raad van commissarissen. Toch zijn er ook commissarissen die zeggen ik wil het liever niet weten. Dat weet ik. Maar dat vind ik absoluut fout. Een commissaris moet de risico s kennen, onder ogen durven zien en er ook naar vragen. Vindt u dat bedrijven te veel bezig zijn met het vermijden van risico s? Risk management heeft de laatste jaren wel veel meer aandacht gekregen binnen bedrijven. Maar sommige risico s zijn niet te voorzien. Arthur Andersen had bijvoorbeeld nooit kunnen bedenken dat een papierversnipperaar het bedrijf naar de afgrond zou helpen. Als auditor van Enron hadden managers op het hoofdkantoor nooit Enron-documenten mogen vernietigen. Maar dat betreft een voorval dat niemand vooraf had kunnen bedenken. Kortom: we proberen met elkaar alle risico s in kaart te brengen en te managen, en dan gebeurt er toch ineens iets dat je niet had kunnen voorzien. U vormt al tien jaar samen met ceo Wout Dekker een duo. Het is vrij uitzonderlijk dat een ceo en een cfo al zo lang samenwerken. Wat is het geheim? Een cfo moet de bestuurder uitdagen en de bestuurder moet hier mee om kunnen gaan. Na een goede discussie wordt de besluitvorming altijd beter dan zonder discussie. Er dient dan ook een goede balans te zijn tussen ceo en cfo en de raad van commissarissen moet er voor zorgen dat deze balans er Cees van Rijn Opleiding Doctoraal Nederlands Recht, Erasmus Universiteit Rotterdam Doctoraal Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan 2001-september 2011 cfo en lid raad van bestuur Nutreco cfo Sara Lee Meats Europe cfo Northern Europe divisie van de Canadian McCain Foods Group cfo Verto Wire Ropes divisie diverse financiële- en marketingposities Nevenfuncties Lid raad van toezicht en audit committee van het Leids Universitair Medisch Centrum Lid raad van commissarissen Farm Frites Beheer B.V. Lid raad van commissarissen Plukon Royale B.V. Lid raad van commissarissen Detailresult Group Thuis Gehuwd, drie kinderen, vier kleinkinderen Hobby s hardlopen, geschiedenis is. Soms zie je dat de functie van ceo en cfo verenigd zijn in één persoon. Dat mag een raad van commissarissen naar mijn mening nooit toestaan. Daarmee mist de bestuurder een kritische blik die nauwlettend in de gaten houdt wat er fout kan gaan. En dan kan het goed mis gaan, zoals we bij een aantal bedrijven hebben gezien. Hendrik Jan Biemond is advocaat en partner bij Allen & Overy. 38. management scope nr /

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld

Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld Persbericht Yacht, 23 februari 2010 Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld Trends en ontwikkelingen op de financiële arbeidsmarkt Door: mr.drs. E. Kolthof, Yacht, Competence

Nadere informatie

Superwomen is a guy with two jobs

Superwomen is a guy with two jobs Superwomen is a guy with two jobs In Nederland groeien vrouwen maar niet door naar hogere posities. Raden van Commissarissen en Raden van Bestuur tellen slechts 7% vrouwen. Dat is ruim twee keer zo weinig

Nadere informatie

DE NIEUWE COMMISSARIS

DE NIEUWE COMMISSARIS DOSSIER TOEZICHT ONDER ZOEK Tekst Peter Rikhof Illustratie Yvonne Kroese DE NIEUWE COMMISSARIS Meer diversiteit, permanente opleiding en jaarlijkse evaluatie van het team en de individuele commissarissen.

Nadere informatie

24-uurs inspirerend leiderschap

24-uurs inspirerend leiderschap 10 juni 2015 Amsterdam 24-uurs inspirerend leiderschap Copyright 2014 De Transformatie Groep Het programma van een 24-uurs leidt tot een diepere verbinding met jezelf en je omgeving PROGRAMMA Avond Ochtend

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands door Alina Stan en Marieta Vermulm Op 1 augustus spraken Alina Stan en Marieta Vermulm, beiden lid van de Commissie Young Professionals met Hans

Nadere informatie

Bindende voordrachten

Bindende voordrachten President/CEO en lid van de Raad van Bestuur Leden van de Raad van Bestuur Leden van de Raad van Commissarissen In verband met de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Koninklijke Philips Electronics

Nadere informatie

PROFIEL. Financial Talent Program Ahold Europe

PROFIEL. Financial Talent Program Ahold Europe PROFIEL Financial Talent Program Mei 2011 Page 2 of 5 Bedrijfsprofiel - Algemeen ONDERNEMING Ahold heeft zijn wortels in de Zaanstreek, waar nog steeds het hoofdkantoor is gevestigd van Albert Heijn, Etos,

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

1 3 N u t t i g e LinkedIn Tips. Haal direct meer uit je netwerk!

1 3 N u t t i g e LinkedIn Tips. Haal direct meer uit je netwerk! 1 3 N u t t i g e LinkedIn Tips Haal direct meer uit je netwerk! Inleiding Allereerst wil ik u bedanken voor het downloaden van dit e-book. Na weken van voorbereiding kunnen we dan nu eindelijk dit e-book

Nadere informatie

12 REDENEN NOG TE STARTEN MET NETWERK

12 REDENEN NOG TE STARTEN MET NETWERK 12 REDENEN OM VANDAAG NOG TE STARTEN MET NETWERK MARKETING LETSPLAYBUSINESS.BE Enkele jaren geleden maakte mijn vrouw kennis met netwerk marketing. Ze leerde de Aloé Vera producten van Forever Living Products

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

NIEUWSBRIEF APRIL 2012

NIEUWSBRIEF APRIL 2012 NIEUWSBRIEF APRIL 2012 Beste adviseurs van Way2Talent, Het is alweer een aantal maanden geleden dat jullie van ons een nieuwsbrief hebben ontvangen. Het is ons voornemen om jullie een keer per kwartaal

Nadere informatie

Masterclass IT Savvy. Impact van trends

Masterclass IT Savvy. Impact van trends Masterclass IT Savvy Impact van trends Regelmatig komen onderzoeksbureaus zoals Gartner en McKinsey met rapporten waarin nieuwe trends worden aangekondigd. Belangrijke vraag, en niet eenvoudig te beantwoorden,

Nadere informatie

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATION AND ORGANISATIONAL DEVELOPMENT SAVE THE DATE 5 JUNI 14:00-17:30 RSM Open Programmes UITNODIGING 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

RExP. Retail Executive Platform. Vier topcolleges voor bestuurders & commissarissen van retailorganisaties. Het Retail Executive Platform (RExP)

RExP. Retail Executive Platform. Vier topcolleges voor bestuurders & commissarissen van retailorganisaties. Het Retail Executive Platform (RExP) RExP Retail Executive Platform Vier topcolleges voor bestuurders & commissarissen van retailorganisaties Het Retail Executive Platform (RExP) Het RExP is een besloten ledencentrum bestaande uit directieleden,

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

1. Besluit dat je wilt sturen op cijfers

1. Besluit dat je wilt sturen op cijfers Een winstgevend plan voor je bedrijf hebben en gericht werken aan de uitvoering daarvan is pure noodzaak. En toch zijn er maar weinig ondernemers die hierin slagen. Het grote obstakel is dat ze niet weten

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen.

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. 28 Point of View Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. Wim Eysink, partner bij Deloitte Risk Services, en Wim Scheper, Innovation Leader bij Deloitte, in gesprek over nieuwe businessmodellen,

Nadere informatie

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu Vaderschap 2.0 E-Quality 55 UIT DE PRAKTIJK 3.3 Interview met Arno Janssen en Caroline

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Bedrijfsovername & Bedrijfsoverdracht De cursus Bedrijfsovername & Bedrijfsoverdracht duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een

Nadere informatie

Voor 99,59% Raad van Bestuur (Besluit) 8. Het verlenen van kwijting aan de leden van de

Voor 99,59% Raad van Bestuur (Besluit) 8. Het verlenen van kwijting aan de leden van de Aandeelhoudersvergadering TNT Express 10 april 2013 Datum AVA 10 april 2013, 11.00 uur Locatie Muziek gebouw aan t IJ, Amsterdam Woordvoerder Eumedion Carola van Lamoen, Robeco Volmacht om te spreken namens

Nadere informatie

Nudge Finance Leadership Challenge

Nudge Finance Leadership Challenge Nudge Finance Leadership Challenge Extra informatie Wat is de Nudge Finance Leadership Challenge? De Nudge Finance Leadership Challenge is een ontwikkeltraject met een competitie voor de jonge leiders

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Online Training Basis LinkedIn (LI) Profiel

Online Training Basis LinkedIn (LI) Profiel Auteur: Leni Minderhoud info@45plusondernemer.nl Online Training Basis LinkedIn (LI) Profiel Audio 2 Onderscheidend vermogen, specialisatie en toegevoegde waarde Welkom terug bij de tweede audioles van

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Samenvatting Nederlandse Female Board Index 2011 1

Samenvatting Nederlandse Female Board Index 2011 1 A Samenvatting Nederlandse Female Board Index 1 Mijntje Lückerath-Rovers De Nederlandse Female Board Index geeft voor het vijfde jaar een overzicht van de vrouwelijke vertegenwoordiging in de Raden van

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Bijlage persmap 21 maart 2013: Verzelfstandigd Havenbedrijf Amsterdam kan van start

Bijlage persmap 21 maart 2013: Verzelfstandigd Havenbedrijf Amsterdam kan van start Bijlage persmap 21 maart 2013: Verzelfstandigd Havenbedrijf Amsterdam kan van start Directie Havenbedrijf Amsterdam NV Dertje Meijer Dertje Meijer, Chief Executive Officer (CEO) Havenbedrijf Amsterdam

Nadere informatie

Duurzaam inzetbaar blijven doe je zelf

Duurzaam inzetbaar blijven doe je zelf Nationaal Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2013 laat zien: Duurzaam inzetbaar blijven doe je zelf Duurzame inzetbaarheid, het is best wel belangrijk, ondanks (of misschien juist wel dankzij) de economische

Nadere informatie

Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière

Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière TRAININGSPROGRAMMA VIER WORKSHOPS De wereld verandert snel en dat is van invloed op ieders plaats en functioneren op de arbeidsmarkt. We maken

Nadere informatie

Seminar Y-recruiter in een dag

Seminar Y-recruiter in een dag Datum: donderdag 5 april 2012 Tijd: Locatie: Kosten: Inschrijven: 11.00 21.00 uur Olympisch Stadion Amsterdam 895,- excl. BTW www.arbeidsmarktcommunicatie.eu/inschrijven Leer in 10 uur alles op het gebied

Nadere informatie

Word strategisch business partner via de CPM-Academy.

Word strategisch business partner via de CPM-Academy. UNIEKE LEERGANG VOOR MANAGERS EN HR PROFESSIONALS Word strategisch business partner via de CPM-Academy. LEERGANG 2015-2016 Powered by: Word strategisch business partner via de CPM-Academy EEN UNIEKE LEERGANG

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

The Independence Company. Propositie TIC Professionals

The Independence Company. Propositie TIC Professionals The Independence Company Propositie TIC Professionals Inhoudsopgave Pagina Wat doen wij? 2 Wat levert het jou op? 3 Ons aanbod 4 Als er een opdracht is 5 Waar staan we voor? 6 Wie zijn wij? 7 Voor wie

Nadere informatie

THE DUTCH FEMALE BOARD INDEX 2015 NEDERLANDSE SAMENVATTING. op Gehele (Engelstalige) rapport, inclusief tabellen,

THE DUTCH FEMALE BOARD INDEX 2015 NEDERLANDSE SAMENVATTING. op  Gehele (Engelstalige) rapport, inclusief tabellen, THE DUTCH FEMALE BOARD INDEX 2015 Prof. dr. Mijntje Lückerath-Rovers NEDERLANDSE SAMENVATTING Gehele (Engelstalige) rapport, inclusief tabellen, op www.tias.edu Nederlandse samenvatting (Dutch Summary)

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Het beste uit jezelf halen en met plezier werken De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wat zijn je talenten en hoe zet je ze effectief

Nadere informatie

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars;

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars; Algemene profielschets Raad van Bestuur Menzis maart 2014 1. Algemeen De Coöperatie Menzis U.A. (Menzis) omvat onder andere de drie zorgverzekeraars Menzis, Anderzorg en Azivo, en het Zorgkantoor dat in

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Amsterdam, 18 september 2014. Buitengewone Vergadering van Aandeelhouders

Amsterdam, 18 september 2014. Buitengewone Vergadering van Aandeelhouders Amsterdam, 18 september 2014 Buitengewone Vergadering van Aandeelhouders 1 Dhr. Scholtes Opening BAVA 2 Agenda 1 Opening BAVA door de heer Scholtes 2 Behandeling agendapunten door de heer Scholtes 3 Dhr.

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

AGENDA. 2. Jaarverslag 2014 a. Bespreking van het verslag van de Raad van Commissarissen b. Bespreking van het verslag van de Directie

AGENDA. 2. Jaarverslag 2014 a. Bespreking van het verslag van de Raad van Commissarissen b. Bespreking van het verslag van de Directie 1. Opening AGENDA Agenda voor de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Koninklijke Brill NV te houden op woensdag 13 mei 2015 om 14.00 uur ten kantore van de Vennootschap, Plantijnstraat 2, Leiden

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Inspirerende trends. Webcare met Voxtron en Engagor

Inspirerende trends. Webcare met Voxtron en Engagor Inspirerende s Webcare met Voxtron en Engagor Webcare met Voxtron en Engagor Facebook, Twitter, blogs en fora: voor de consument zijn het nieuwe kanalen om over een bedrijf te praten en om producten en

Nadere informatie

Uniting Expertise, Accelerating Ambitions. Ervaar het verschil tussen werken en carrière maken.

Uniting Expertise, Accelerating Ambitions. Ervaar het verschil tussen werken en carrière maken. Uniting Expertise, Accelerating Ambitions Ervaar het verschil tussen werken en carrière maken. Onze focus? Jouw persoonlijke ambities overtreffen. De beste zijn in ons vakgebied. Dat is waar de specialisten

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011 Voorwoord In mijn scriptie De oorlog om ICT-talent heb ik onderzoek gedaan of Het Nieuwe Werken als (gedeeltelijke) oplossing kon dienen voor de aankomende vergrijzing. Hiervoor werd de volgende onderzoeksvraag

Nadere informatie

Joost Verberk, Business Consultant en oud-trainee

Joost Verberk, Business Consultant en oud-trainee verbind jezelf aan Cofely sprak me aan omdat ze behalve technisch ook qua duurzaamheid vooroploopt. En haar ambities omzet in concrete producten voor klanten. Zo heb ik tijdens mijn traineeship een Energie

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

FISCALE TIPS & BLUNDERS. 2016 1e druk Copyright Finovion

FISCALE TIPS & BLUNDERS. 2016 1e druk Copyright Finovion FISCALE TIPS & BLUNDERS 2016 1e druk Copyright Finovion Wij heten u van harte welkom. WELKOM Dit handzame boekje met financiële blunders en fiscale tips ontvangt u van Finovion. Wij zijn een ondernemend

Nadere informatie

Op weg naar wendbaarheid

Op weg naar wendbaarheid Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence

Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence technology / industry / logistics 2 1 Management search Executive search International management search Interim management Missie Van de Groep & Olsthoorn staat

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Samenvatting. Profielschets

Curriculum Vitae. Samenvatting. Profielschets Curriculum Vitae Naam:!! Jolanda Sappelli Geboortedatum:! 11 juni 1963 Adres:!! Johan van Oldenbarneveltlaan 48!!! 2582 NV Den Haag Telefoon privé:! 070 3226470 Telefoon mobiel:! 06 51334137 E-mail:!!

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

Codes worden een beetje volgens

Codes worden een beetje volgens Interview door Peter Bommel Codes worden een beetje volgens de smaak van de dag gemaakt Jeroen van der Veer Codes zijn beter dan wetgeving. De voormalig Shell-topman Jeroen van der Veer is stellig in zijn

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

De IVW, daar heb je wat aan!

De IVW, daar heb je wat aan! De IVW, daar heb je wat aan! Samen In Weesp hebben we een unieke samenwerking, waarmee we zaken ook echt voor elkaar krijgen en onze ambities waarmaken. Samen staan we sterk. Cees van Vliet, voorzitter

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Ontketen je ambitie. Met daadkracht naar een fantastische levens- en werkbeleving!

Ontketen je ambitie. Met daadkracht naar een fantastische levens- en werkbeleving! Ontketen je ambitie Met daadkracht naar een fantastische levens- en werkbeleving! Haal jij, High Potential, het optimale uit je werk en je leven in deze periode van grote uitdagingen en even grote onzekerheden?

Nadere informatie

Copyright Marlou en Anja Alle rechten voorbehouden Opeenrijtje.com info@opeenrijtje.com 3.0 [2]

Copyright Marlou en Anja Alle rechten voorbehouden Opeenrijtje.com info@opeenrijtje.com 3.0 [2] Copyright Marlou en Anja Alle rechten voorbehouden Opeenrijtje.com info@opeenrijtje.com 3.0 [2] Voorwoord Voor je ligt het e-book: Praktisch en Positief Opvoeden met structuur van de PEPmethode. Op basis

Nadere informatie

De 9 scherpste sollicitatievragen van werkgevers

De 9 scherpste sollicitatievragen van werkgevers De 9 scherpste sollicitatievragen van werkgevers Auteur: Florentine van Lookeren Campagne en Marieke van Twillert 19-06-2012 http://www.intermediair.nl/artikel/alle-artikelen/355450/de-9-scherpste-sollicitatievragen-van-werkgevers.html

Nadere informatie