MORELE CULTUUR EN MOREEL GEDRAG VAN FINANCIËLE PROFESSIONALS

Transcriptie

1 MORELE CULTUUR EN MOREEL GEDRAG VAN FINANCIËLE PROFESSIONALS Mei 2013

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Dataverzameling Achtergrond respondenten Representativiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek Opbouw van het rapport Morele organisatiecultuur Bespreekbaarheid Betrokkenheid Collegialiteit Sanctioneerbaarheid Rechtvaardigheid Vertrouwen Helderheid Uitvoerbaarheid Leidinggevenden en niet-leidinggevenden Samenvatting van de morele cultuur Morele moed en moreel leiderschap Morele moed Moreel leiderschap Moreel gedrag Frequenties van verschillende typen integriteitsbreuken Verschillen tussen deelgroepen Verschillen tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden Verschillen tussen finance en controlling Sectorverschillen Reacties op integriteitsinbreuken Reacties van leidinggevenden op integriteitsinbreuken Reacties van niet-leidinggevenden op integriteitsinbreuken Relatie tussen morele moed en de reacties op integriteitsinbreuken Conclusies en aanbevelingen Referenties Colofon

3 1. Inleiding Aan financiële professionals wordt wel de rol toebedeeld van het 'morele geweten van de organisatie te zijn. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling, want uiteraard kan het niet zo zijn dat alle medewerkers hun morele verantwoordelijkheid voortaan overdragen aan de financiële man of vrouw, die er dan maar voor moet zorgen. Toch komt aan de financiële functie weldegelijk een belangrijke gewetensrol toe in de organisatie, om twee redenen. Ten eerste zitten er belangrijke morele kanten aan het finance-vak. Correcte financiële procedures en rapportages zijn ook in moreel opzicht een belangrijk houvast voor de organisatie. Degenen die in organisaties hiervoor verantwoordelijk zijn kunnen op allerlei manier onder druk worden gezet om van de correcte procedures af te wijken. Dan moet je een rechte rug houden: doen wat je moet doen, ook al is het verleidelijk om dat niet te doen. Maar soms kan een wat vrijere interpretatie van regels wel gerechtvaardigd zijn. Daarmee komen we bij de morele dilemma's van financials en de kern van hun beroepsethiek. Ten tweede hebben integriteitsvraagstukken in organisaties vaak een financiële component. Vaak gaan integriteitsproblemen over geld (declaraties, geschenken, inkoopfacturen, budgettering) en dan heeft de financiële afdeling er dus mee te maken. Had men dit niet kunnen weten? Waarom heeft men niet opgelet? Hadden de financieel medewerkers niet iets moeten melden van de jarenlange privédeclaraties van de wethouder, of van de astronomische derivatencontracten die de directie aangingen, op basis van erg eenzijdige renteverwachtingen? Om dan je mond open te doen vergt een flinke dosis 'morele moed. Daar lijken we steeds meer behoefte aan te hebben, nu we merken dat organisaties niet vanzelf zorgen voor integriteit, maar dat het altijd mensenwerk is, en dus uiteindelijk steeds een kwestie van mens tot mens. In dit rapport worden de resultaten gepresenteerd van het onderzoek Morele cultuur en moreel gedrag van financiële professionals. Dit onderzoek is in opdracht van HighQ en NIVE Opleidingen uitgevoerd door onderzoekers van Nyenrode Business Universiteit. Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in percepties en attitudes ten aanzien van integriteitskwesties zoals deze beleefd worden bij financiële professionals. Het gaat 3

4 daarbij specifiek om het in kaart brengen van integriteitsinbreuken en factoren die de frequentie van integriteitsinbreuken kunnen beïnvloeden. In dit onderzoek zijn ook de morele attitudes van respondenten en hun reacties op integriteitsinbreuken onderzocht. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn vermeld in het conclusie-hoofdstuk. 1.1 Dataverzameling Het onderzoek werd in de maanden maart en april van 2013 uitgevoerd onder personen die een functie in controlling of finance hebben. Op 18 maart werden ca alumni en huidige studenten van een post-hbo opleiding van NIVE opleidingen evenals ca potentiële en huidige klanten van High-Q, middels een uitgenodigd deel te nemen aan het onderzoek. Op basis van een internetvragenlijst werden data verzameld. In totaal zijn 385 vragenlijsten ontvangen. Van deze 385 vragenlijsten zijn 260 vragenlijsten volledig ingevuld. Deze volledig ingevulde vragenlijsten zijn gebruikt voor de analyses in dit rapport. 1.2 Achtergrond respondenten Van de respondenten is 54% werkzaam in controlling en 36% in finance. De resterende 10% van de respondenten is werkzaam in een variëteit aan functies zoals compliance en directie. De respondenten zijn afkomstig uit een breed scala van organisaties. Er is een onderverdeling te maken in drie hoofdgroepen: diensten, productie en non-profit. Het merendeel van de respondenten, 44%, werkt in de dienstensector. Goed vertegenwoordigde bedrijfstakken zijn verhuur en handel in onroerend goed en financiële dienstverlening. In de productiesector is 34% werkzaam. Respondenten uit deze groep zijn vooral te vinden in de industrie en de energiesector, bouwnijverheid en landbouw en visserij. 22% geeft te kennen in non-profit sectoren werkzaam te zijn. Daarvan zijn de meeste respondenten werkzaam in openbaar bestuur, overheidsdiensten en zorg en welzijn. Figuur 1.1 geeft een overzicht van de verschillende sectoren waarin de respondenten werkzaam zijn. Per sector wordt in deze figuur aangegeven welk percentage van de respondenten hierin werkzaam is. 4

5 Figuur 1.1 Verdeling respondenten over verschillende sectoren (%) De respondenten zijn over het algemeen ervaren werknemers. Bijna 28% van de respondenten heeft meer dan 10 jaar werkervaring binnen de huidige organisatie. Eenzelfde percentage werkt tussen de 5 en de 10 jaar voor de organisatie. 45% is minder dan 5 jaar werkzaam voor de huidige organisatie, waarvan 4% minder dan een jaar. Leidinggevende functie Van de respondenten heeft 65% een leidinggevende functie, terwijl 35% dat niet heeft. Van de respondenten met een managementpositie stuurt 48% tussen de 5 en 15 medewerkers aan, terwijl 39% geeft leiding aan minder dan 5 personen. Slechts 13% van de managers geeft leiding aan meer dan 15 medewerkers. Figuur 1.2 geeft dit weer. 5

6 Figuur 1.2 Respondenten met leidinggevende positie (%) en aantal medewerkers van leidinggevenden Organisatiegrootte De deelnemers aan het onderzoek werken in organisaties van verschillende omvang. Zoals onderstaande figuur 1.3 laat zien, gaat het over het algemeen om middelgrote tot grote organisaties: meer dan 80% van de respondenten is werkzaam in een organisatie met meer dan 50 medewerkers. Figuur 1.3 Omvang van de organisatie waarin respondenten werkzaam zijn (aantal medewerkers in Nederland) 1.3 Representativiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek Ten aanzien van de representativiteit en betrouwbaarheid kent dit onderzoek enkele beperkingen, waardoor de resultaten met voorzichtigheid moeten worden gehanteerd. Ofschoon de respondenten vanuit een scala van verschillende sectoren komen, is de omvang van de steekproef beperkt en zijn niet alle sectoren evenredig vertegenwoordigd. Hoewel de resultaten van dit onderzoek een goed beeld geven van heersende percepties en attitudes ten aanzien van integriteitskwesties onder de respondenten, kan niet geconcludeerd worden dat dit ook het beeld is dat bestaat onder alle financiële professionals in Nederland. 6

7 Van de deelnemers aan het onderzoek heeft 65% een leidinggevende positie. Daaruit blijkt dat er relatief veel leidinggevenden hebben deelgenomen, waarschijnlijk is deze groep dan ook oververtegenwoordigd. Ofschoon uit de analyses is gebleken dat leidinggevenden voor enkele aspecten van het onderzoek een wat positiever beeld hebben, geldt dat niet in algemene zin. Derhalve kan geconcludeerd worden dat een eventuele oververtegenwoordiging van leidinggevenden de algemene resultaten van het onderzoek niet significant vertekent. Met inachtneming van deze opmerkingen blijven de uitkomsten echter onverminderd interessant, omdat ze een unieke kijk bieden op de mening van een groot aantal financiële professionals. Er mag vanuit worden gegaan dat de respondenten hun eerlijke mening hebben gegeven, omdat anonimiteit in het onderzoek gegarandeerd werd. Daarnaast werd van de respondenten niet verlangd om te rapporteren over hun eigen integriteitsgedrag. Er is met name gevraagd naar opvattingen over het integriteitsgedrag van anderen (gepercipieerde integriteit), bijvoorbeeld van de leiding, of van collega s. Dat respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven, wordt daarmee tegengegaan. 1.4 Opbouw van het rapport De opbouw van dit rapport is als volgt. Hoofdstuk 2 behandelt de uitkomsten voor wat betreft aspecten van de morele organisatiecultuur. In hoofdstuk 3 worden de resultaten ten aanzien van moreel leiderschap gepresenteerd. Hoofdstuk 4 rapporteert over verschillende aspecten van moreel (onethisch) gedrag. Ten slotte worden in hoofdstuk 5 conclusies en enige aanbevelingen gegeven. 2. Morele organisatiecultuur Een organisatiecultuur is het geheel van impliciete verwachtingen van medewerkers over elkaars gedrag. De cultuur geeft de stijl aan waarmee mensen hun werk doen en hoe medewerkers elkaar, en anderen, behandelen. De morele organisatiecultuur kan gezien worden als een onderdeel van de organisatiecultuur dat specifiek betrekking heeft op aspecten van moreel gedrag (Treviño & Weaver, 2003). In dit onderzoek zijn een aantal aspecten van de morele organisatiecultuur onderzocht. Daarmee krijgen we een inkijk in de morele omgeving waarin financials in Nederland werken. Werken zij in een omgeving waarin mensen elkaar vertrouwen? Zijn de normen helder? Is het mogelijk om als financial op een integere manier je werk te doen? En zijn morele kwesties bespreekbaar op het werk? Uit eerder wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat deze elementen van de morele organisatiecultuur verband houden met de frequentie waarmee integriteitsinbreuken zich voordoen in organisaties. (Kaptein, 2008; Zaal, 2012). 7

8 De verschillende aspecten van de morele organisatiecultuur die in dit onderzoek aan de orde zijn gekomen, werden gemeten aan de hand van een zespuntsschaal, waarbij de respondenten konden kiezen uit de volgende antwoordmogelijkheden: 1: geheel mee oneens 2: mee oneens 3: enigszins mee oneens 4: enigszins mee eens 5: mee eens 6: geheel mee eens De schaalwaarden worden berekend als de gemiddelde score van de verschillende vragen die betrekking hebben op een cultuuraspect. Schaalwaarden lager dan 3 worden in dit onderzoek beschouwd als een negatieve of ontkennende houding t.a.v. de vraag. In evaluatieve zin worden dergelijke uitkomsten als onvoldoende beschouwd. Schaalwaarden van 3 tot 4 worden beschouwd als een neutrale attitude, en in evaluatieve zin worden deze beschouwd als matig. Schaalwaarden van 4 tot 5 worden beschouwd als een positieve, bevestigende houding van de respondent, die in evaluatieve zin worden beschouwd als goed. Schaalwaarden van 5 en hoger worden beschouwd als een zeer positieve attitude, en in evaluatieve zin worden deze uitkomsten beschouwd als zeer goed. 2.1 Bespreekbaarheid De culturele dimensie van bespreekbaarheid is af te leiden uit de mate waarin medewerkers hun dilemma s en ongewenst gedrag bespreekbaar kunnen maken binnen de organisatie. Een slecht voorbeeld vormen organisaties waar kritiek niet wordt gestimuleerd of zelfs niet wordt getolereerd. Medewerkers worden in dat geval niet ter verantwoording geroepen voor hun gedrag en worden gemotiveerd hun ogen en oren gesloten te houden. Dergelijke culturen worden gekenmerkt door een negatieve houding tegenover de boodschapper van ongewenst gedrag. Bespreekbaarheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: In mijn directe werkomgeving is voldoende gelegenheid om onethisch gedrag te bespreken. De gemiddelde score van respondenten op bespreekbaarheid is goed: 4,79. Uit de resultaten die in figuur 2.1 worden weergegeven, blijkt dat 93% van de respondenten het er (enigszins) mee eens is dat dilemma s en ongewenst gedrag bespreekbaar gemaakt kunnen worden in de eigen organisatie. Slechts 2% van de respondenten is van mening dat dit niet het geval is. 8

9 Figuur 2.1 Bespreekbaarheid 2.2 Betrokkenheid De cultuurdimensie van de betrokkenheid verwijst naar de mate waarin medewerkers zich geroepen voelen op actieve wijze de belangen van de organisatie hoog te houden en de mate waarin zij steun ervaren van collega s en de organisatie. Hoe meer de organisatie op een respectvolle manier omgaat met medewerkers, hoe meer medewerkers betrokken worden in beslissingsprocessen en hoe meer medewerkers zich positief identificeren met de organisatie, hoe groter hun betrokkenheid bij de organisatie is. De mate van betrokkenheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: In mijn directe werkomgeving neemt iedereen de bestaande normen en richtlijnen serieus. De gemiddelde score van respondenten op betrokkenheid is goed: 4,43. Uit de resultaten die in figuur 2.2 worden weergegeven, blijkt dat 91% van de respondenten het er (enigszins) mee eens is dat er in de organisatie sprake is van een cultuur van betrokkenheid. Slechts 2% van de respondenten is van mening dat dit niet het geval is. Dit is een belangrijke score, aangezien uit de resultaten blijkt dat betrokkenheid binnen de onderzochte groep van financiële professionals significant gerelateerd is aan de frequentie van integriteitsschendingen. 9

10 Figuur 2.2 Betrokkenheid 2.3 Collegialiteit Daar waar het bij betrokkenheid vooral gaat om betrokkenheid vanuit de organisatie naar medewerkers, gaat het bij de cultuurdimensie collegialiteit om de positieve houding die medewerkers kunnen aannemen t.a.v. collega s en de organisatie. In een organisatie kunnen medewerkers activiteiten verrichten om anderen te helpen die buiten de directe verantwoordelijkheden en de functieomschrijving vallen. Wanneer medewerkers betrokken zijn bij de organisatie, wanneer ze elkaar helpen bij het werk en persoonlijk interesse in elkaar tonen, dan heeft dat een positief effect op de integriteit van de organisatie. Wanneer deze betrokkenheid er niet is, kan de integriteit in gevaar komen, omdat mensen onverschillig zijn over de toestand waarin collega s en de organisatie zich bevindt. Collegialiteit wordt gemeten aan de hand van drie stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: In deze organisatie delen mensen kennis en informatie met elkaar. Respondenten zijn positief over de collegialiteit die zij ervaren, dat blijkt uit de gemiddelde score van 4,42 op collegialiteit. Uit de resultaten die in figuur 2.3 worden weergegeven, blijkt dat slechts een fractie van de respondenten, minder dan 3%, niet van mening is dat medewerkers activiteiten verrichten om anderen te helpen die buiten de directe verantwoordelijkheden en de functieomschrijving vallen. 10

11 Figuur 2.3 Collegialiteit 2.4 Sanctioneerbaarheid Sanctioneerbaarheid of handhaving is de wijze waarop medewerkers kunnen worden gestraft voor niet-integer gedrag en worden beloond voor integer gedrag. Sancties bevatten belangrijke gedragsstimulansen en zijn hierdoor een relevante dimensie van de organisatiecontext. Het aanpakken van overtreders met disciplinaire maatregelen heeft een belangrijke symbolische rol binnen organisaties. Het houdt de normen op een hoog niveau en geeft medewerkers het gevoel dat hun organisatie een plek is waar ongewenst gedrag wordt bestraft. En niet wordt getolereerd of, erger nog, beloond. Sanctioneerbaarheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: In de organisatie waar ik momenteel werkzaam ben, worden (straf-) maatregelen tegen onethisch gedrag consequent toegepast. De gemiddelde score op sanctioneerbaarheid is beduidend lager dan op alle andere aspecten van de morele cultuur. Uit de resultaten die in figuur 2.4 worden weergegeven, blijkt weliswaar dat een grote meerderheid van de respondenten het er (enigszins) mee eens is dat medewerkers gesanctioneerd en beloond worden voor (niet) integer gedrag, maar dat de meningen hier duidelijk meer uiteenlopen dan bij de andere cultuurkenmerken. Tevens blijkt dat respondenten een significante relatie zien tussen sanctioneerbaarheid en de frequentie van integriteitsinbreuken: naarmate de sanctioneerbaarheid toeneemt, neemt de frequentie van integriteitsinbreuken af. 11

12 Figuur 2.4 Sanctioneerbaarheid 2.5 Rechtvaardigheid Medewerkers verwachten eerlijkheid van de organisatie waar zij voor werken. Als medewerkers dat niet ervaren en daardoor hun organisatie als onrechtvaardig beschouwen, is de kans groter dat zij op zoek gaan naar mogelijkheden om hun eigen positie te verbeteren ten koste van de organisatie. Wanneer daarentegen medewerkers het gevoel hebben dat de organisatie medewerkers eerlijk en rechtvaardig behandelt, zal de kans veel kleiner zijn dat de medewerkers gedrag vertonen dat schadelijk is voor de organisatie. Rechtvaardigheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: Belangrijke beslissingen over medewerkers worden hier op een objectieve manier genomen. Op rechtvaardigheid wordt een goede gemiddelde score van 4,47 gemeten. Uit de resultaten die in figuur 2.5 worden weergegeven, blijkt dat 93 % van de respondenten het er (enigszins) mee eens is dat de organisatie waarin zij werkzaam zijn rechtvaardig omgaat met haar medewerkers. 12

13 Figuur 2.5 Rechtvaardigheid 2.6 Vertrouwen Vertrouwen wordt gezien als een belangrijke voorspeller van integriteitsinbreuken. In een organisatie waar mensen het gevoel hebben op elkaar te kunnen rekenen en waar gemaakte fouten openlijk besproken kunnen worden, zal het risico van heimelijk gedrag afnemen en daarmee de kans op integriteitsschendingen. Vertrouwen wordt gemeten aan de hand van vijf stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: In deze organisatie kunnen mensen op elkaar rekenen. De gemiddelde score op vertrouwen is 4,14. Uit de resultaten die in figuur 2.6 worden weergegeven, blijkt dat hoewel de overgrote meerderheid van de respondenten het er (enigszins) mee eens is dat medewerkers in de organisatie het gevoel hebben op elkaar te kunnen rekenen en dat gemaakte fouten openlijk besproken kunnen worden, er weinig respondenten zijn die een uitgesproken positieve of negatieve mening daar over hebben. Hoewel de score van de cultuurdimensie vertrouwen goed is, blijkt deze dimensie lager te scoren dan de andere cultuurdimensies. Blijkbaar signaleert men relatief minder vertrouwen. We konden vaststellen dat dit ook geldt voor de cultuurdimensie sanctioneerbaarheid. Wellicht gaan financiële professionals minder snel uit van de betrouwbaarheid van medewerkers en zien zij meer noodzaak tot sanctioneerbaarheid van ongewenst gedrag. 13

14 Figuur 2.6 Vertrouwen 2.7 Helderheid De cultuurdimensie helderheid refereert aan de accuraatheid, concreetheid en volledigheid van de verwachtingen van de organisatie omtrent het integer gedrag van medewerkers. Hoe concreter de normen, hoe meer effect daarvan te verwachten is. Het is daarom niet alleen belangrijk om normen en waarden vast te stellen, maar ook om deze te communiceren met de medewerkers. Wanneer richtlijnen als referentiekader ontbreken, zal het risico op ongewenst gedrag toenemen. Helderheid wordt gemeten aan de hand van vijf stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: De organisatie maakt mij voldoende duidelijk hoe ik op een verantwoorde manier moet omgaan met geld en andere financiële middelen. De gemiddelde score op helderheid is 4,69. Uit de resultaten die in figuur 2.7 worden weergegeven, blijkt dat 94% van de respondenten het er (enigszins) mee eens is dat de organisatie op een goede manier duidelijk maakt wat de verwachtingen omtrent het integer gedrag van medewerkers zijn. Dit is een belangrijke score, aangezien uit de resultaten blijkt dat helderheid binnen de onderzochte groep van financiële professionals significant gerelateerd is aan de frequentie van integriteitsschendingen. 14

15 Figuur 2.7 Helderheid 2.8 Uitvoerbaarheid Door voldoende helderheid en door goed voorbeeldgedrag kan het medewerkers duidelijk worden welk gewenst gedrag vertoond moet worden. Het gaat er echter niet alleen om dat mensen weten wat ze moeten doen. Het gaat er ook om dat mensen in staat worden gesteld om dat gedrag te vertonen. Uitvoerbaarheid heeft betrekking op de manier waarop de organisatie de medewerkers de mogelijkheid biedt om integer gedrag te vertonen. Uitvoerbaarheid wordt gemeten aan de hand van vier stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is. Een voorbeeld is: Ik heb voldoende tijd tot mijn beschikking om mijn taken op een verantwoorde manier uit te voeren. De gemiddelde score op uitvoerbaarheid is 4,61, een goede score. Uit de resultaten die in figuur 2.8 worden weergegeven, blijkt dat slechts 2% van de respondenten het er mee oneens is dat medewerkers in staat worden gesteld om gewenst gedrag te vertonen. Ook de uitvoerbaarheid blijkt in dit onderzoek significant gerelateerd te zijn aan de frequentie van integriteitsinbreuken: naarmate men meer in staat wordt gesteld om gewenst gedrag te vertonen, zal de frequentie van ongewenst gedrag afnemen. 15

16 Figuur 2.8 Uitvoerbaarheid 2.9 Leidinggevenden en niet-leidinggevenden In veel gevallen hebben leidinggevenden een ander perspectief op de cultuuraspecten van de organisatie dan niet-leidinggevenden (Treviño, Weaver & Brown, 2008). Dat heeft vooral te maken met het feit dat leidinggevenden voor een belangrijk deel verantwoordelijk zijn voor het in stand houden en verbeteren van deze cultuuraspecten. Uit het onderzoek blijkt dat managers over het algemeen een wat positiever beeld hebben van de morele cultuur in hun organisatie. Dat is verschil is in dit onderzoek echter alleen significant ten aanzien van betrokkenheid en rechtvaardigheid. Dit zijn cultuurelementen waar managers met name verantwoordelijk voor zijn. Tabel 2.1 geeft de gemiddelde scores van de verschillende aspecten van de morele cultuur. Morele cultuuraspect Score Significant verschil Totaal Managers Niet-managers Bespreekbaarheid 4,79 4,85 4,69 nee Betrokkenheid 4,43 4,51 4,28 ja Sanctioneerbaarheid 4,06 4,10 3,98 nee Rechtvaardigheid 4,47 4,54 4,33 ja Collegialiteit 4,42 4,39 4,47 nee Vertrouwen 4,14 4,17 4,10 nee Helderheid 4,69 4,70 4,68 nee Uitvoerbaarheid 4,61 4,61 4,61 nee Schaal: 1 = geheel mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = enigszins mee oneens; 4 = enigszins mee eens; 5 = mee eens; 6 = geheel mee eens. Tabel 2.1 Scores leidinggevenden en niet-leidinggevenden t.a.v. morele cultuuraspecten 16

17 Ook wanneer gekeken wordt andere mogelijke verschillen tussen de respondenten, blijkt dat de financiële professionals een homogene beroepsgroep zijn. De branche waarin men werkzaam is of de specifieke aard van de werkzaamheden heeft in het algemeen weinig effect op de beleving van de morele organisatiecultuur. Uitzonderingen zijn de morele cultuuraspecten betrokkenheid, vertrouwen en helderheid. Deze cultuuraspecten scoren lager bij financiële professionals uit de non-profit sector dan bij respondenten uit de productiesector en de dienstensector Samenvatting van de morele cultuur De verschillende aspecten van de morele cultuur kunnen worden gecombineerd tot een diagram, weergegeven in figuur 2.9. De percentages die in deze figuur worden weergegeven vertegenwoordigen de mate waarin alle respondenten gemiddeld positief hebben geantwoord op de betreffende aspecten van de morele cultuur. Figuur 2.9 Profiel van morele cultuurdimensies 17

18 De gemiddelde scores van de verschillende dimensies van de morele cultuur zijn vergeleken met die van een algemene benchmark (voor zover overeenkomstige gegevens ter beschikking staan). Deze algemene benchmark is gebaseerd op gegevens van een brede dwarsdoorsnede van werknemers van een groot aantal verschillende organisaties in Nederland. In tabel 2.2 worden de scores van de respondenten van het onderzoek vergeleken met die uit de benchmark. Morele cultuurdimensie Benchmark Deelnemers onderzoek Bespreekbaarheid 4,56 4,79 Helderheid 4,44 4,69 Rechtvaardigheid 4,36 4,47 Collegialiteit 4,30 4,42 Vertrouwen 4,16 4,14 Sanctioneerbaarheid 3,75 4,06 Tabel 2.2 Scores benchmark en deelnemers onderzoek t.a.v. morele cultuuraspecten Uit deze vergelijking blijkt dat de deelnemers aan het onderzoek in het algemeen hoger scoren dan de benchmark. Dit bevestigt het eerder geschetste positieve beeld dat financiële professionals hebben van de morele cultuur binnen de ondernemingen waarin zij werkzaam zijn. Net als in de benchmark, scoort bespreekbaarheid het hoogst en sanctioneerbaarheid het laagst bij de financials. 18

19 3. Morele moed en moreel leiderschap Naast de morele organisatiecultuur, die betrekking heeft op de organisatie als geheel, zijn ook specifieke kenmerken van medewerkers en leidinggevenden belangrijke factoren die de integriteit van een organisatie bepalen. Voor de medewerkers is vooral de morele moed van belang, voor managers is vooral hun moreel leiderschap relevant. 3.1 Morele moed Morele moed is de moed om te doen wat je moreel juist acht, ondanks de aanwezigheid van gevaar. Moreel nadenken is niet goed genoeg, je moet je oordeel ook in handelen omzetten. Morele moed slaat de brug tussen denken en doen (Kidder, 2005; Karssing & Zweegers, 2012). Morele moed wordt gemeten aan de hand van drie stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt aan te geven in hoeverre men het daarmee eens is (Sekerka, ). Een voorbeeld is: Ik handel ethisch, zelfs al brengt het me in een ongemakkelijke positie bij mijn leidinggevenden. De antwoordmogelijkheden komen overeen met die van de variabelen in het vorige hoofdstuk: 1 = geheel mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = enigszins mee oneens; 4 = enigszins mee eens; 5 = mee eens; 6 = geheel mee eens. De overgrote meerderheid van de respondenten heeft met betrekking tot morele moed een positief zelfbeeld, wat blijkt uit de gemiddelde score van 4,85. Slechts een klein deel van de respondenten, minder dan 3%, twijfelt aan de eigen standvastigheid inzake ethische kwesties. Figuur 3.1 maakt dit duidelijk. Figuur 3.1 Morele moed 19

20 De gemiddelde score van leidinggevenden (4,91) blijkt significant 1 hoger te zijn dan die van niet-leidinggevenden (4,75). Daaruit blijkt dat leidinggevende respondenten een positiever zelfbeeld over hun eigen morele moed hebben dan respondenten zonder leidinggevende functie. 3.2 Moreel leiderschap Het moreel leiderschap in een organisatie betreft de wijze waarop het management leiding geeft aan het integer handelen van de medewerkers. Dat wordt gerealiseerd door zowel het eigen voorbeeldgedrag ( integriteit van het management ), als door concrete stimulerende maatregelen om de integriteit in de organisatie te bevorderen ( management van integriteit ). Moreel leiderschap is een heel bepalende factor voor de integriteit van de medewerkers. De tone at the top bepaalt in sterke mate hoe integer de medewerkers handelen. Moreel leiderschap wordt gemeten aan de hand van 5 stellingen waarbij de respondenten gevraagd wordt weer te geven in hoeverre men het eens is met deze stellingen. Een voorbeeld is: Mijn leidinggevende geeft het goede voorbeeld hoe moreel juist te handelen. Het onderzoek laat zien dat de respondenten een positief beeld hebben van het moreel leiderschap van hun leidinggevenden. Slechts een gering percentage van de respondenten geeft aan dat het management op niet adequate wijze leiding geeft aan het integer handelen van medewerkers. Figuur 3.2 laat dat zien. Figuur 3.2 Moreel leiderschap 1 5% significantieniveau 20

21 4. Moreel gedrag Wat men verstaat onder moreel gedrag is uiteraard subjectief en afhankelijk van de maatstaven die men daarvoor aanlegt. Gesteld dat men het al eens wordt over de definitie ervan, dan is een volgende hindernis dat met name immoreel gedrag moeilijk te meten is, omdat mensen geneigd zijn tot heimelijkheid hierover, ook tegenover onderzoekers. In dit onderzoek is dan ook geen poging gedaan om het moreel gedrag van de respondenten direct te meten. In plaats daarvan is naar de percepties ten aanzien van het gedrag van anderen in de directe werkomgeving gevraagd. Door ieders oordeel over de anderen te vragen, kan via een omweg toch tot een beeld worden gekomen van integriteitsinbreuken, dat bovendien minder gevoelig is voor sociaal wenselijke antwoorden. In dit onderzoek lag de focus op twee aspecten van moreel gedrag. In de eerste plaats is dat de frequentie van een aantal vormen van immoreel handelen. Deze worden ook wel integriteitsinbreuken of integriteitsschendingen genoemd. Vervolgens is gekeken naar een aantal mogelijke reacties van respondenten op deze integriteitsinbreuken. Doen ze iets met de informatie die ze hebben, en zo ja: wat? 4.1 Frequenties van verschillende typen integriteitsbreuken In dit onderzoek zijn veertien verschillende typen integriteitsinbreuken in kaart gebracht. Respondenten werd gevraagd naar de frequentie waarmee zij in de voorafgaande twaalf maanden persoonlijk hadden waargenomen, of uit de eerste hand hadden vernomen, dat medewerkers of managers in hun organisatie bepaalde vormen van onethisch gedrag vertoonden. Daarbij zijn integriteitsinbreuken onderzocht van: a) medewerkers tegenover de organisatie (bijvoorbeeld: onjuiste financiële informatie verstrekken, onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdregistraties indienen, of management dat zich niet houdt aan de regels die ze zelf voorschrijven); b) de organisatie tegenover medewerkers (bijvoorbeeld contractuele afspraken met medewerkers schenden); c) de organisatie tegenover derden (bijvoorbeeld: handelen op basis van voorkennis, voor eigen gewin of contractuele afspraken met klanten schenden). De gehanteerde schaalwaarden zijn: 1 = nooit, 2 = zelden, 3 = soms, 4 =vaak, 5 = (bijna) altijd. De drie meest voorkomende integriteitsinbreuken zijn: 1. Overeenkomsten afsluiten die niet volgens de geldende procedures zijn (1,96). 2. Het management houdt zich niet aan de regels die ze zelf voorschrijven (1,95). 3. Onjuiste financiële informatie verstrekken of financiële rapportages manipuleren (1,68). 21

22 De drie minst voorkomende integriteitsinbreuken zijn: 1. Leveranciers betalen zonder correcte facturen of documenten (1,29). 2. Handelen op basis van voorkennis, voor eigen gewin (1,30). 3. Misbruik maken van vertrouwelijke of eigendomsrechtelijke informatie van de organisatie (1,32). Onderstaande tabel 4.1 laat voor de verschillende integriteitsinbreuken de gemiddelde scores zien, alsmede de standaarddeviatie. Voor een gedetailleerde weergave van de respons, wordt verwezen naar de tabel op pagina 27. Integriteitsinbreuk Overeenkomsten afsluiten die niet volgens de geldende procedures zijn Het management houdt zich niet aan de regels die ze zelf voorschrijven Onjuiste financiële informatie verstrekken of financiële rapportages manipuleren Score gemiddeld sd 1,96 0,90 1,95 0,86 1,68 0,80 Onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdregistraties indienen 1,66 0,77 Betrokken zijn bij activiteiten die een belangenconflict 1,63 0,80 veroorzaken (bijvoorbeeld: conflicterende nevenactiviteiten verrichten, bevoordelen van familie of vrienden, privé activiteiten tijdens werktijd verrichten, conflicterende taken uitvoeren) Contractuele afspraken met leveranciers schenden 1,59 0,74 Onjuiste onkostendeclaraties en/of tijdsregistraties goedkeuren 1,53 0,73 Contractuele afspraken met medewerkers schenden 1,52 0,71 Contractuele afspraken met klanten schenden 1,51 0,64 Druk op finance om inkooporders goed te keuren terwijl er geen budget beschikbaar is of niet duidelijk is waar goederen of diensten voor worden ingekocht 1,40 0,72 Collega s die invitaties of giften accepteren die tegen de regels zijn. 1,35 0,59 Misbruik maken van vertrouwelijke of eigendomsrechtelijke 1,32 0,59 informatie van de organisatie Handelen op basis van voorkennis, voor eigen gewin 1,30 0,60 Leveranciers betalen zonder correcte facturen of documenten 1,29 0,58 Schaalwaarden: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd Tabel 4.1 Frequenties van integriteitsinbreuken 22

23 23

24 4.2 Verschillen tussen deelgroepen In de voorgaande paragraaf werd een beeld geschetst van de frequenties van de waargenomen integriteitsschendingen. Er zijn tevens analyses gemaakt van verschillen in deze frequenties tussen deelgroepen. Met name het onderscheid tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden, respondenten die werkzaam zijn in finance en die werkzaam zijn in controlling, en verschillen tussen respondenten uit verschillende sectoren, zijn geanalyseerd. De resultaten daarvan worden in de volgende paragrafen besproken Verschillen tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden Vaak hebben leidinggevenden een ander perspectief op de organisatie en op de mate waarin integriteitsinbreuken voorkomen. In sommige gevallen staan managers wat verder af van de werkvloer en zijn zij geneigd om een rooskleuriger beeld te hebben dan anderen. In dat geval zullen managers lagere frequenties van integriteitsinbreuken rapporteren. In andere gevallen hebben leidinggevenden juist meer inzicht in hetgeen zich in verschillende delen van de organisatie afspeelt dan de overige medewerkers en rapporteren zij hogere frequenties van integriteitsschendingen. Uit de analyses blijkt dat leidinggevenden weliswaar de neiging hebben voor de meeste integriteitsinbreuken iets hogere frequenties te rapporteren dan niet-leidinggevenden, maar deze verschillen zijn slechts bij uitzondering significant. Alleen het afsluiten van overeenkomsten die niet volgens de geldende procedures zijn, wordt door leidinggevenden significant vaker waargenomen: zij rapporteren een gemiddelde van 2,05, terwijl niet leidinggevenden een gemiddelde scoren van 1,80. De schaalwaarden die hierbij horen zijn: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd Verschillen tussen finance en controlling Overeenkomstig de analyse in de vorige paragraaf, is ook gekeken of er verschillen bestaan tussen respondenten die in finance werkzaam zijn en zij die in controlling werken. De uitkomsten wekken de indruk dat finance medewerkers iets hogere frequenties van integriteitsschendingen rapporteren dan respondenten die in controlling werkzaam zijn. Dit zou veroorzaakt kunnen worden doordat medewerkers in finance zich meer richten op regels dan hun collega s in controlling. Deze verschillen zijn echter klein en alleen significant voor de in tabel 4.3 genoemde integriteitsschendingen. 24

25 Integriteitsinbreuk Score (gemiddeld) Totaal Controlling Finance Contractuele afspraken met medewerkers schenden Invitaties of giften accepteren die tegen de regels zijn. 1,52 1,45 1,61 1,35 1,30 1,46 Schaalwaarden: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd Tabel 4.3 Verschillen in frequenties van integriteitsinbreuken tussen finance en controlling professionals Sectorverschillen Ten slotte is een verschilanalyse verricht tussen respondenten uit de drie verschillende sectoren: diensten, productie en non-profit. Algemeen kan gesteld worden dat er tussen deze drie sectoren nauwelijks verschillen in frequenties van integriteitsinbreuken zijn. In sommige gevallen rapporteren respondenten uit de non-profit sector echter wel significant hogere frequenties. Tabel 4.4 laat zien dat het hier om integriteitsinbreuken gaat waarbij procedures, facturen, orders en overeenkomsten aan de orde zijn. Kennelijk is in de non-profit sector de procedurele mores minder ontwikkeld en is het makkelijker om procedures en regels te overtreden of zijn in de non-profit sector procedures complexer. Integriteitsinbreuk Score (gemiddeld) Totaal Productie Diensten Non-profit Overeenkomsten afsluiten die niet volgens de geldende procedures zijn Leveranciers betalen zonder correcte facturen of documenten Druk op fiancé uitoefenen om inkooporders uit te voeren terwijl er geen budget beschikbaar is 1,96 2,06 1,80 2,14 1,29 1,21 1,21 1,59 1,40 1,39 1,29 1,66 Schaalwaarden: 1 = nooit; 2 = zelden; 3 = soms; 4 = vaak; 5 = (bijna) altijd Tabel 4.4 Verschillen in frequenties van integriteitsinbreuken tussen sectoren productie, diensten en non-profit 25

26 4.3 Reacties op integriteitsinbreuken Behalve de vraag hoe vaak met verschillende integriteitsbreuken heeft waargenomen, werd respondenten de vraag voorgelegd op welke manier zij in eerste instantie zouden reageren bij het vaststellen van de verschillende integriteitsinbreuken die in de vorige paragraaf werden besproken. Men kon kiezen uit de volgende antwoordmogelijkheden: o Ik zou de betrokkene(n) erop aanspreken o Ik zou mijn leidinggevende inlichten o Ik zou het meldpunt integriteit of de compliance officer bellen o Ik zou mij er niet mee bemoeien o Ik zou niet weten wat te doen De meeste respondenten geven aan de betrokkene of de leidinggevende aan te spreken als er integriteitsinbreuken worden vastgesteld. Bij de meeste schendingen blijkt dat ongeveer een even groot deel van de respondenten aangeeft dat zij de betrokkene(n) zouden aanspreken als de leidinggevende te zullen inlichten. Bij enkele schendingen kiezen de meeste respondenten er echter voor om de leidinggevende in te lichten: misbruik maken van vertrouwelijke of eigendomsrechtelijke informatie van de organisatie en handelen op basis van voorkennis, voor eigen gewin. Over het algemeen nemen respondenten in eerste instantie geen contact op met het meldpunt integriteit of met de compliance officer. Slechts een zeer beperkt percentage geeft aan zich er niet mee te bemoeien of niet weten wat te doen. Hieruit blijkt dat financiële professionals zich over het algemeen proactief opstellen wanneer integriteitsinbreuken worden waargenomen. Figuur 4.1 geeft in detail aan op welke manier financiële professionals in eerste instantie omgaan met verschillende integriteitsinbreuken. 26

27 Figuur 4.1 Reacties op integriteitsinbreuken 27