Johannes Boudewijn (Hans) Stolk Lingedal CK Capelle aan den IJssel. Personalia

Transcriptie

1 blad 1/10 Personalia Johannes Boudewijn (Hans) Stolk Lingedal CK Capelle aan den IJssel (telefoon) (mobiel) (fax) hansstolk@novavolta.nl 29 januari 1947 (geboortedatum) Nederlands (nationaliteit) Gehuwd Opleiding Ervaring Branches Werkterreinen Privé HBS-B Meteorologie (Koninklijke Luchtmacht) Bedrijfseconomie (tot kandidaatsexamen) Automatiseringsopleidingen Marketing- & salestrainingen Managementtrainingen Sinds 1985: Diverse directiefuncties, commissariaten en adviesopdrachten in Nederland, België, Luxemburg, Duitsland en Brazilië Voor 1985: Interim-management, projectmanagement en systeemontwikkeling Participatiemaatschappijen Zakelijke dienstverlening Automatisering Overheid, Sociale zekerheid & Nutsbedrijven Logistiek Onroerend goed en bouwsector Smeermiddelen - en olie-industrie Aerosolindustrie en Milieutechniek Toezicht & begeleiding bestuur Relatiebeheer aandeelhouders & investeerders Managementselectie en training Interim-management Business planning Financiële planning Reorganisaties Contractonderhandelingen Marketing & sales management Troubleshooter interkerkelijk jongerencentrum Sociale woningbouw Brazilië

2 blad 2/10 I. Management - en Consultancydiensten Vanaf medio 2006 beweeg ik mij zelfstandig (Nova Volta Consultancy B.V.) op de markt van advies - en managementopdrachten. Daarbij richt ik mij op parttime adviesopdrachten, commissariaten of projectmatige opdrachten op managementniveau waarvan de doorlooptijd overzienbaar is. In Brazilië, een land waarmee ik door familiebanden een speciale band heb, onderhoud ik zakelijke contacten. Daarnaast bekijk ik opties om te participeren in bedrijven, waarvoor ik groeimogelijkheden zie (portfolio en/of markten). Ik wil dan wel mijn kennis en expertise actief inbrengen in de vorm van betaalde dienstverlening. De werkterreinen: 1. Toezicht & begeleiding bestuur Sinds 1985 heb ik een veelheid aan bestuursfuncties bekleed in meerdere landen en in de loop van de tijd ben ik steeds meer in de rol van toezichthoudend bestuurder terechtgekomen. Het operationele bestuur van ondernemingen en organisaties is daarom mijn primaire focus. Daarbij zijn toezicht op armslengte en balans van belangen essentiële toepasbare principes. Daar waar de belangen van de aandeelhouders, het bestuur en het personeel in samenhang afgestemd te zijn, blijkt het belang van iedere factor afzonderlijk optimaal gediend te zijn. In de praktijk echter blijkt verstandig en doordacht beleid steeds weer op gespannen voet te staan met de waan van de dag en de ambities van de diverse actoren. Ik zie het als mijn missie om bij te dragen aan de verbetering van het functioneren van organisaties en de kwaliteit van bestuur. 2. Relatiebeheer aandeelhouders & investeerders Een wezenlijke plaats moet ingeruimd worden voor aandeelhouders en investeerders. De relatie met het bestuur behoeft vaak de inbreng van een extra onafhankelijke teamspeler, bijvoorbeeld als commissaris. Aan de orde kan daarbij zijn het verwerven van nieuw kapitaal. Het proces om zulke kapitaalsuitbreiding (eigen of vreemd) te verkrijgen en te valideren, vraagt de nodige ervaring. Mijn ervaring in dit type relatiebeheer (NB Niet beurs genoteerde ondernemingen) is breed. Naast aandeelhouders en investeerders strekt die zich ook uit tot andere betrokkenen zoals ondernemingsraden en vakbonden. 3. Managementselectie en training Mijn vorming als bestuurder is geïnitieerd tijdens mijn loopbaan bij een Engels - Nederlands ITC - bedrijf in de periode De bewaking van de bedrijfscultuur en managementstijl werd door de Raad van Bestuur persoonlijk uitgevoerd. Directieleden van de werkmaatschappijen werden gerekruteerd uit de bedrijven en opgeleid door de eigen directeuren. Uitgebreide rollenspelen (waar ook klanten bij werden betrokken) uitgevoerd door ervaren managers en leden van de Raad van Bestuur toetsten de kandidaten voor posities in de diverse directieniveaus. Dit spel van ontdekken van managementpotentieel, opleiden en toetsen is sindsdien door mij, naar mijn mening met succes en met veel genoegen, toegepast. Hoewel niet exclusief, heb ik een sterke voorkeur om management uit jongere generaties van de eigen organisaties te selecteren.

3 blad 3/10 4. Interim-management Bedrijfsvoering gaat niet zonder problemen en dat is meestal maar goed ook. Gladjes verlopende trajecten zijn veelal te wantrouwen. Binnen organisaties kosten veranderingsprocessen altijd meer tijd en geld dan verwacht. Tegenslag kan ook van buiten komen. We hebben externe omstandigheden nu eenmaal niet in de hand. Vanuit vele bronnen gevoed kunnen crisissen de continuïteit van organisaties bedreigen. Crisissen zijn de ultieme toetsing voor het management. Helaas is dat meestal niet een zuiver proces: Belanghebbenden proberen zekerheden te verwerven of voordelen te behalen. Die situatie is bij uitstek een uitdaging om een verstandige en wijze oplossingen te vinden. Met wat zich in de markt doorgaans onder het etiket crisismanagers afficheert kan ik mij zelden identificeren. Mijn aanpak richt zich meer op duurzaamheid. 5. Business planning Tijdens mijn carrière heb ik mij uitgebreid verdiept in business planning. Doordat ik deel uitmaakte van het management van grotere internationale bedrijven ( ) waarin op dit gebied zich een bewustwordingsproces afspeelde, ben ik uitgebreid getraind en in gelegenheid geweest het geleerde in de praktijk onder begeleiding toe te passen. In de laatste 10 jaren heb ik daar uitgebreid gebruik van kunnen maken. Ik ben een voorstander van strategische planning met behulp van SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) - analyses en Boston Consulting Group portfolio - analyses. Belangrijk bij dit alles is het draagvlak bij het management en de sleutelfiguren binnen marketing & sales. Actieve betrokkenheid van deze functionarissen is een essentiële voorwaarde voor succes. 6. Financiële planning Haast obligaat lijkt het om het belang van de financiële planning te benadrukken. Helaas is het in de praktijk steeds weer een zwak punt van organisaties en management. Het spel van begroten, budgetteren, boekhouden, evalueren en prognosticeren moet met grote ernst en discipline uitgevoerd worden door het management zelf. Vooral in de laatste 10 jaren heb ik op dat terrein mij met veel inzet bezig gehouden met het verbeteren van financiële informatiehuishouding en waar nodig het realiseren van een cultuuromslag bij het management. 7. Reorganisaties Reorganisaties zijn een onvermijdelijk gevolg van veranderingen hoe deze ook worden geïnitieerd. Te vaak worden reorganisaties echter technisch ambtelijk en zonder bezieling uitgevoerd. Het vermogen van een organisatie om te veranderen en het tempo wat daarin mogelijk is, staat vaak op gespannen voet met de opgelegde doelstellingen. Het is kunst om een optimaal resultaat daarin te bereiken. Kunst die ik gaarne beoefen.

4 blad 4/10 8. Contractonderhandelingen In de loop van mijn carrière was ik actief en in leidende rollen betrokken bij complexe onderhandelingen. Daarbij ging het ondermeer om samenwerkingsverbanden, distributiecontracten, joint venture contracten, due diligences en licentiecontracten. Op dit terrein heb ik ervaring in Nederland, België, Luxemburg, Duitsland en de UK. Ik heb in dat kader naast de betrokken partijen ook veel ervaring opgedaan met vele juristen en notarissen. Een goed en helder contract is een lust voor het oog en een succeswaarborg in ingewikkelde zakelijke relaties. 9. Marketing & sales management Voor grote ITC - bedrijven was ik verantwoordelijk in diverse rollen voor marketing & sales. Het bepalen van de strategie, de afstemming met de hogere echelons en de aansturing van sales is een voortdurend proces. In het bijzonder het contact met large accounts en de afstemming op hun kritische en vernieuwende bedrijfsprocessen was daarbij aan de orde. Daarnaast is een heroriëntatie van de organisatie door een gewijzigde rol of veranderde product of marktomstandigheden aanleiding tot het ontwikkelen van een geheel nieuwe marktvisie, ook in het midden en kleinbedrijf. Dit soort veranderingen hebben mij altijd beziggehouden en hebben geleid tot actieve betrokkenheid op dit vlak in diverse rollen.

5 blad 5/10 II. Carrièreoverzicht 1. Advies- en managementpraktijk Advies Insights International B.V. Medio 2009 heb ik de partners van dit projectmanagementadvies en opleidingenbedrijf begeleid bij de evaluatie van hun onderlinge samenwerking in een aantal individuele en gezamenlijke gesprekken. Advies Marlot Management B.V. Vanaf medio 2008 begeleid ik dit managementbedrijf, een vehikel van investeerders, in een aantal dossiers. Het gaat daarbij o.a. om participaties in internationale bedrijven met vennootschappelijke structuurproblemen (internationale zetelverplaatsingen, emissies e.d.), financieringsproblemen (onduidelijkheid over kosten, crediteurendruk en budgettering) en contractonderhandelingen (overdracht patenten). Tot de werkzaamheden behoren de voorbereiding en bijwoning van aandeelhoudersvergaderingen, het opstellen van budgets, overleg met patentbureaus en overleg met advocaten, fiscalisten en trustkantoren. Advies Belvoir Deelnemingen B.V. Vanaf medio 2008 begeleid ik deze participatiemaatschappij in een aantal dossiers. Het gaat daarbij o.a. de inrichting en begeleiding van een Due Diligence bij de verkoop van onroerend goed in Duitsland, het opstellen van een aantal jaarrekeningen, het begeleiden van potentiële kopers van ondernemingen en de regie in een juridisch procesdossier. Advies Raad van Toezicht stichting B4KIDS Begin 2008 heb ik een advies uitgebracht aan de Raad van Toezicht van de stichting B4KIDS. Het betrof de toetsing van een voorstel inzake een beoogde gewijzigde arbeidrechterlijke positie van de directie en de formulering van een voorstel van de zijde van de Raad van Toezicht. Plan van Aanpak UWV In de tweede helft van 2007 heb ik als interim-manager voor het UWV een Plan van Aanpak opgesteld voor de invoering van de nieuwe wet WIA binnen de vernieuwde organisatie van het UWV. De wet WIA is daarbij de eerste invulling van de Vernieuwing. Voor de wet WIA is een groot automatiseringsproject opgezet met een budget van meer dan 100 miljoen op basis van architecturen met de ambitie om ook andere wetten in de toekomst te kunnen uitvoeren met behulp van een volledig gedigitaliseerd dossier. Advies Constructions Métalliques Desquenne S.A. Vanaf 2006 adviseer ik dit Franse bedrijf bij haar participatiebeleid en vertegenwoordig het bedrijf in aandeelhoudersvergaderingen van de participaties. Directie PTP Pressure Control GmbH Vanaf 2005 ben ik directeur van dit Duits bedrijf waarin licentierechten in de aerosolindustrie zijn ondergebracht.

6 blad 6/10 Vennootschappelijke casus Sinds 2003 ben ik als adviseur betrokken bij een conflict tussen twee zakelijke partners in een groep van bedrijven, werkzaam in de bouwsector. Naast twee persoonlijke holdings maken elf vennootschappen deel uit van deze groep bedrijven. Tot de adviesactiviteiten behoren: 1) Het inrichten en analyseren van de dossiers. 2) Het adviseren in de te volgen strategie. 3) Het vertegenwoordigen van een van de partners in aandeelhoudersvergaderingen, onderhandelingen en een enquêteprocedure. 4) Het voorbereiden en begeleiden van juridische procedures (kort gedingen, incasso s en een procedure bij de Ondernemingskamer). Sociale woningbouw Brazilië Door het overlijden van mijn zoon in september 2006, de managing partner van Melferha Incorporações e Construções ltda, een Braziliaanse vennootschap waarin ik participeer, ben ik intensief betrokken geraakt bij een sociaal woningbouwproject in Rio de Janeiro in Brazilië. Het betreft een pilot project waarin vijf woningen worden gerealiseerd voor de middenklasse. Thor Granitos Op een bijzondere wijze ben ik berokken geraakt bij de activiteiten van de grootste natuursteenproducent en exporteur van Brazilië, Thor Granitos. Een zoon van mij is na een groot aantal jaren sociaalwerk in de sloppenwijk van Rio de Janeiro voor Thor Granitos gaan werken. Na een start als marketing consultant is hij opgeklommen tot de internationale salesmanager van het bedrijf. In dat proces heb ik hem geholpen met name wat betreft informatie over en ingangen in de Europese markt, waarbij ik uiteraard ook de eigenaren van het bedrijf heb leren kennen. Adviezen aandeelhouders Diverse aandeelhouders in de aërosolindustrie adviseer ik inzake de risico s verbonden aan emissies van nieuwe aandelen. Voorts adviseer ik deze aandeelhouders in de beoordeling van het verloop van wereldwijde licentiecontracten en de juridische implicaties van complexe internationale contractverhoudingen. Commissariaat / Adviseur Ik ben actief als adviseur Entec Holland B.V. Een management buy out heb ik als enig commissaris begeleid. Projectontwikkeling Van Hackfort Bandeira B.V. is een projectontwikkelingvennootschap die ik adviseer in een project waarin luxe villa s in de omgeving van Den Haag gerealiseerd zullen worden. Voorts onderhoudt de vennootschap contacten met een grote projectontwikkelaar in Oost-Nederland. Bouwsector Sinds 2002 adviseer ik CAE Nederland B.V., een ingenieurbureau in de bouwsector, en haar houdstermaatschappij Sharehold B.V. De adviesactiviteiten behelzen: 1) Strategie van de ondernemingen. 2) Analyse en adviezen inzake de financiële huishouding. 3) Training en selectie management.

7 blad 7/10 2. Aërosolindustrie Van 2000 tot en met begin 2006 heb ik voor een internationale investeringsgroep leidinggegeven aan de wereldwijde introductie van innovatieve producten. Het betreft drukregelingsystemen voor verpakkingen die (ondermeer) toepasbaar zijn bij spuitbussen. Naast toezicht, als gedelegeerd bestuurder, op een Belgisch R & D Bedrijf, Press- Tech N.V., was ik gedelegeerd bestuurder van een tweetal Luxemburgse vennootschappen, Packaging Technology Holding S.A. en Packaging Technology Participation S.A., en een Nederlandse vennootschap, Packaging Technology Holding B.V. In deze vennootschappen zijn de patenten, Know-how en afgeleide rechten ondergebracht. In dit kader heb ik met strategische partners (licentienemers) samenwerkingsverbanden opgezet voor toepassingen in de wereldmarkt. Met een Nederlandse partner is gewerkt aan de massaproductie van een aantal concrete viskeuze toepassingen, gefinancierd door grote marktpartijen (merken). Met een Duitse partner (marktleider in deksels van spuitbussen in de wereld) is een Duitse joint venture, PTP Pressure Control GmbH (voorheen: Thomas Pressure Control GmbH) aangegaan waarop ik (ondermeer) als commissaris toezicht hield. Met een nieuwe partner (toeleverancier plastic delen zoals kappen) wordt een aangepast concept voorbereid. In eerste instantie is dit toegesneden op een grote traditionele aërosoltoepassing, waarbij de marktleider in de wereld van het werkbare product nauw betrokken is. 3. Smeermiddelen / Logistiek / Onroerend goed Van 1998 tot en met begin 2006 heb ik voor twee investeringsmaatschappijen leidinggegeven aan een project in Duisburg. Begin 1998 werd een smeermiddelenfabriek, Swd Lubricants GmbH & Co.KG (voorheen Schmierstoff Werk Duisburg GmbH ), samen met grond en gebouwen, gekocht van Fina Deutschland. Van andere oliemaatschappijen (Total en Addinol) werden smeermiddelenfabrieken overgenomen. Een nieuw logistiek bedrijf, Cld Chemie Logistik Duisburg GmbH, werd opgezet, dat zich specialiseerde in de opslag en transport van smeermiddelen en andere chemische producten. Ten behoeve van het logistieke bedrijf werden hoogwaardige (geschikt voor gevaarlijke stoffen) hallen gebouwd. Als (ondermeer) voorzitter van de raad van commissarissen van de Duitse holdings, Swd Beteiligungsverwaltung GmbH en Swd Lubricants Verwaltung GmbH, heb ik op de directies toezicht gehouden. De bouw van de hallen heb ik als gevolmachtigde van de (Luxemburgse) eigenaar, Duisburg Realty Investments I S.A., gerealiseerd. Het project is als een samenhangend kringloopconcept opgezet, waarvan ook de inzameling en opwerking van gebruikte smeermiddelen deel uitmaakte. Het project is diverse malen in zwaar weer terechtgekomen.

8 blad 8/10 4. Milieutechniek Vanaf 1997 houd ik als (ondermeer) commissaris toezicht op een milieutechnisch ingenieursbureau, Entec Holland B.V. In een uitzichtloze situatie werd de directie gewisseld, waarbij nieuw management uit het bedrijf zelf werd geselecteerd en onder begeleiding werd opgeleid tot een zelfstandig opererend niveau. In de crisisperiode werd de directie korte tijd parttime door mijzelf gevoerd. Een reddingsplan op het niveau van markten, producten en organisatie werd succesvol uitgevoerd. Betekenisvolle projecten op het gebied van beluchting en mengen van biomassa werden bij zuiveringsschappen en industrieën binnengehaald. In de markt voor geurbestrijding werd in het bijzonder vele gemeentes als klant gewonnen. In 2008 heb ik een management buy out begeleid en treed ik verder op als adviseur. 5. Participatiemaatschappijen c.s. In de periode ben ik directeur geweest van een aantal participatiemaatschappijen: Acquimer Holding Rotterdam B.V., Belvoir Deelnemingen B.V. en Slotboom Holding B.V. In deze periode zijn meerdere participaties afgehandeld. Het betreft hier o.a. een opleidingenbedrijf, een automatiseringsbedrijf op het gebied van het beheer van ITC-infrastructuur, een automatiseringsbedrijf in de Rotterdamse haven, een assurantiënbedrijf, een smeermiddelenhandels-bedrijf en een plantenexportbedrijf. Tevens was ik in deze periode directeur van een projectontwikkelingvennootschap, Plevier B.V., waarin de renovatie van een winkelcentrum was ondergebracht. 6. Reorganisatie en verkoop automatiseringsbedrijf In de periode heb ik voor een investeerder een automatiseringsbedrijf, ICS Projecten B.V. c.q. ICS Producten B.V., gereorganiseerd. Aanvankelijk betrof dit een fulltime inzet, later gebeurde dit op parttimebasis. Het bedrijf was medio 1994 in doodsnood door een mislukte fusie met een andere partij en een voortdurende machtsstrijd tussen investeerder en het zittende management. Na een periode van intensieve maatregelen waarbij de directie integraal werd vervangen en het vertrouwen met en tussen het personeel werd hersteld, is het bedrijf geleidelijk aan uit de crisis geraakt. Belangrijke distributiecontracten (softwareontwikkeling) werden ondanks pogingen tot beëindiging van de zijde van de leveranciers (geïnitieerd door het oude management) voor het bedrijf behouden. Door dat medio 90-er jaren belangrijke ontwikkelingen op ITC gebied plaatvonden, was een heroriëntatie op de markt noodzakelijk. Nieuwe ontwikkelingsproducten werden met ondersteuning van een strategische leverancier succesvol in de markt gebracht. Een probleemvolle productentak (logistieke applicatie) werd succesvol gesaneerd. Een uit 1991 stammend niet geëffectueerd werknemersparticipatieplan (12%) werd succesvol juridisch en fiscaal gerestaureerd. Het bedrijf is na de reorganisatie verkocht aan een beursfonds. Het bedrijf is gedurende een earn out periode intensief begeleid samen met bestuurders van het beursfonds.

9 blad 9/10 7. Algemeen directeur joint venture IBM / Volmac In de periode ben ik directeur geweest van een in geografische informatiesystemen gespecialiseerd automatiseringsbedrijf, Vigis B.V., een nieuw opgezette joint venture van IBM Nederland en de Volmac Software Groep. Dit bedrijf verleende diensten en verkocht systemen in het bijzonder aan de telecomsector en nutsbedrijven. Mislukte productintroducties van de zijde van IBM op het niveau van applicatiesoftware op werkstations hebben geleid tot de uiteindelijke ontmanteling. Tot in de loop van 1994 ben ik vervolgens voor Volmac Nederland werkzaam geweest in een aantal bijzondere projecten. 8. Sectormanagement Volmac Nederland Voor Volmac Nederland B.V. heb ik in de periode de directie gevoerd over de Sector Dienstverlening. De PTT en de grote nutsbedrijven waren de large accounts in deze sector, waartoe verder ook de waterschappen, de gezondheidszorg en de non profit bedrijven behoorden. In deze periode werd een branchegerichte organisatie bij Volmac ingevoerd waarbij commerciële en operationele kennis en expertise werden gebundeld. Tijdens de verzelfstandiging van de PTT en de splitsing van het post- en telecombedrijf heb ik de PTT, een van de grootste klanten van Volmac, actief begeleid. Kritische projecten op het gebied van personeel (salarissen en pensioenen), marketing (klantsystemen) en telematica (voorbode Internet) werden door Volmac uitgevoerd. Op het gebied van geografische informatiesystemen werd een doorbraak bereikt bij de invoering van de eerste grote applicaties op dit gebied (o.a. bij waterleidingbedrijven). 9. Directeur CMG Van een van de automatiseringsbedrijven, CMG Utrecht B.V. van de Engels / Nederlandse Computer Management Group ben ik adjunct-directeur respectievelijk directeur geweest in de periode Dit bedrijf bood automatiseringsdiensten aan gemeentes, provincies, waterschappen, nutsbedrijven en gezondheidszorg aan. In deze periode heb ik een meerjaren-investeringsprogramma opgezet voor geografische informatiesystemen en een samenwerkingsverband, Stichting Clovis, tussen overheid (VROM / Kadaster), wetenschap (TU Delft) en bedrijfsleven (IT - bedrijven en ingenieursbureaus) opgezet. 10. Interim-manager regionaal computercentrum In de periode ben ik als interim-manager (in dienst van CMG Den Haag B.V.) in een aantal stappen verantwoordelijk geweest voor een regionaal computercentrum, het Centrum voor Automatisering Oost-Nederland (CON). Dit centrum trad als het automatiseringscentrum voor de gemeenten in Gelderland en Overijssel, alsook de provincies zelf op.

10 blad 10/ Rijksoverheid Bij het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) ben ik gedurende 1969 tot begin 1983 werkzaam geweest als automatiseerder in de respectievelijke functies: programmeur, systeemanalist, informatieanalist, groepsleider en automatiseringsadviseur. 12. Militaire dienst In de periode ben ik opgeleid tot (dienstplichtig) meteorologisch officier van de Koninklijke Luchtmacht. Na de opleiding (18 maanden) ben ik werkzaam geweest als documentalist bij het Technisch en Wetenschappelijk Documentatiecentrum voor de Krijgsmacht (TDCK).