Versie oktober 2014 PRAKTISCHE INFORMATIE VOOR CONSULTANTS DIE EEN EXIT OVERWEGEN

Transcriptie

1 Versie oktober 2014 PRAKTISCHE INFORMATIE VOOR CONSULTANTS DIE EEN EXIT OVERWEGEN

2 AUKE BIJNSDORP (1976) In 2003 heb ik mijn exit uit consulting gemaakt. Vanuit Roland Berger Strategy Consultants maakte ik de stap naar Executive Search. Sindsdien heb ik me toegelegd op het ondersteunen van andere Consultants bij hun exit. In de afgelopen negen jaar heb ik veel oud-consultants in hun carrière gevolgd. Die informatie zijn we gaan bundelen in deze Exit Guide. Hiermee hopen we je meer inzicht te geven in wat een exit uit consulting je wel en wat niet kan brengen. Ook is het een uitnodiging tot een persoonlijk gesprek hierover. Ik hoor graag van je! Auke Bijnsdorp TOP OF MINDS 2

3 Q&A Auke Bijnsdorp geeft ongezouten antwoord op de meest gestelde vragen over consulting exits. Wat is de beste timing? Er is nauwelijks een ondergrens. Momenteel is juist veel vraag naar consultants met maar een beetje werkervaring. Meer dan 8 jaar consulting ervaring maakt het eerder lastiger dan makkelijker. Je bent dan voor veel functies te zwaar, terwijl je een specialisatie of General Management ervaring mist. Voor tweederde van de uitstroomvacatures zou je kunnen zeggen dat 3 tot 6 jaar het optimum is. MBA of externship? Het externship zoals dat bij McKinsey en BCG steeds vaker voorkomt, vind ik een vondst. Met behoud van je salaris ga je een jaar bij een echt bedrijf in een echte baan werken. Je komt er achter wat de voor- en nadelen voor jou persoonlijk betekenen. Als je daarna in consulting blijft doe je dit met overtuiging, als je een exit maakt, heb je al een eerste specialisatie die helpt bij je overstap. Een MBA aan de andere kant is een fantastische en verrijkende ervaring. Maar voor het geld moet je het niet doen, want de kans dat je het in deze markt financieel gaat verzilveren is klein. Wat ga ik verdienen? Het kantelpunt ligt bij 80k basis. Consultants die minder verdienen gaan er in de regel nog wat op vooruit, consultants die erboven zitten moeten bijna altijd inleveren. Hoe hoger het salaris, hoe groter de stap terug; gemiddeld zo n 20% op Principal niveau. Het salariële optimum voor een exit ligt op 3-4 jaar werkervaring. Wat is de ideale exit functie? In het algemeen geldt: hoe dichter bij de lijn, hoe beter. General Management valt af als entry positie, dat is voor later. Eerst moet je het vak leren. Dus bouw een specialisatie op, functioneel of in ieder geval een sectorspecialisme. Let daarbij op wat de core van het bedrijf is. Niet zelden is dit Sales. Die Sales ervaring moet jij dan dus ook opdoen als je de top wilt bereiken. Is Business Development een goed idee? Erg aanlokkelijk vanwege de breedte van de functie en de goede inhoudelijke aansluiting met consulting. Doorgroei naar de lijn is echter vaak onzeker. Onderzoek dus vooraf naar het draagvlak hiervoor. Overigens zien we dat deze functies in recessietijden schaars zijn. Veel populairder nu is Revenue Management, vanwege de directe bottom-line impact. Specialiseren... of een rol houden als generalist? Altijd specialiseren. Specialiseren is de manier om je te onderscheiden. Via die specialisatie kom je met een paar snelle stappen op Middle Management niveau en dat is het moment dat je generalistische kwaliteiten weer tot volle bloei komen. Het voelt in eerste instantie wellicht beperkend, maar functies in de industrie zijn nou eenmaal ingekaderd. Een brede functieomschrijving betekent vaak op het eerste gezicht meer afwisseling maar meestal ook minder mandaat en dus impact. Maak ik sneller promotie? Ja, ex-consultants in de industrie promoveren in de regel sneller dan hun non-cosulting peers. Ze zijn bovengemiddeld gedreven, intelligent en resultaatgericht. Er is wel één belangrijke randvoorwaarde: de aansluiting vinden op sociaal vlak in de normale wereld. 3

4 SPREIDING VAST SALARIS DIRECT NA EXIT Salaris ( ) Q3 M Q Werkervaring bij Consultant voor Exit (jaren) OPMERKINGEN Q1: 1e kwartaal M: Mediaan Q3: 3e kwartaal 4

5 INHOUDSOPGAVE ONLINE FMCG RETAIL INDUSTRY HEALTH CARE PRIVATE EQUITY START-UP MOBILITY ENERGY 5

6 MARTEN STRIKWERDA (1980) WAS Associate Partner, OC&C Strategy Consultants IS NU Senior Manager Shopper Marketing & Ecommerce, Unilever STUDIE Civiele Techniek, TU Delft CONSULTING EXIT IN 2013 MEEST OPVALLEND NA EXIT Het tempo is heel anders buiten consulting 6

7 Je hebt bij OC&C zes jaar en een MBA opgedaan. Wat was jouw overweging om te vertrekken? Ik maakte deel uit van de Practice Group Retail & Consumer Goods, met als specialisatie e-commerce. Mijn volgende stap binnen OC&C zou Partner zijn, maar ik wilde mij graag in een andere functie verder ontwikkelen en was er nog niet klaar voor om definitief een leven in de advieswereld te kiezen Waar lette je op bij je overstap? Dat het binnen Consumer Goods of Retail was. Die sectoren trekken mij omdat ze zo tastbaar zijn, en omdat ik graag nadenk over consumenten, hun gedrag en drijfveren. Daarnaast lette ik erop dat de mensen die ik tegenover me had mij konden motiveren. En dat trof ik aan bij Unilever. De mensen die mij interviewden hadden een missie en gingen daar echt voor: het juiste product op het juiste moment bij de juiste klant brengen. Die passie zoek ik in collega s. Ook de Nederlandse origine maakte Unilever aantrekkelijk. Waarom is het belangrijk dat Unilever Nederlands is? Dat biedt meer carrièreperspectief. Ik ben ook bij internationale multinationals op gesprek geweest, maar daar blijf je uiteindelijk toch binnen een landenorganisatie. Bij Unilever zit je dichter bij het hoofdkantoor. Wat doe je als Sr Manager Shopper Marketing & E-commerce? De helft van mijn tijd ben ik verantwoordelijk voor de Nederlandse e-commerce activiteiten van Unilever. Wij doen niets direct met consumenten, dus het gaat om het kiezen van de belangrijkste platforms en samen met hen ontwikkelen van een strategie en activaties. De andere helft van mijn tijd houd ik me bezig met projecten die over categorieën en merken heen reiken. Een thema van zo n traject is bijvoorbeeld duurzaamheid. Eigenlijk gebruiken we bij Unilever het woord Shopper Marketing voor dat soort veelzijdige projecten, want wij houden ons niet bezig met hoe producten op de winkelvloer staan. Wat maakt consumenten zo interessant? Hoe weinig ze weten over het gedrag dat ze vertonen. Als je mensen in een panel vraagt hoeveel schoonmaakmiddelen ze in huis hebben antwoorden ze bijvoorbeeld drie, maar als je bij hun thuis in de kastjes kijkt blijken er wel 15 te staan. Ik kom vaak op de winkelvloer en ben betrokken bij dat soort onderzoeken. Met name door de opmars van e-commerce worden consumer insights steeds belangrijker. We staan nog maar aan de vooravond van wat dat gaat betekenen, maar tijd en plaats zijn niet langer beperkende factoren voor aankopen in de toekomst kan de consument altijd en overal iets kopen. Wat viel je het meest op na je exit? Ik was gewend een team van jonge, extreem ambitieuze consultants aan te sturen. Hier begon ik met het aansturen van een ervaren 63-jarige vrouw. Zij was zeer gemotiveerd, maar vereiste toch een andere stijl van managen. Daar heb ik enorm veel van geleerd. Verder is het tempo en de impact natuurlijk onvergelijkbaar. Als Associate Partner geef je bijvoorbeeld direct advies aan CEOs en Boards, terwijl mijn ideeën nu eerst naar mijn Director gaan, dan nog een aantal lagen omhoog en weer terug. Dan ben je zo een maand verder. Het doel dat ik met mijn exit beoogde was heel veel waardevolle ervaringen op te doen en nieuwe manieren van werken te leren. Dat is zeker gelukt. Ik begon in een staffunctie, maar heb al binnen een half jaar sales verantwoordelijkheden gekregen. Wat raad jij consultants aan? Of je de ambitie hebt om partner te worden of niet, ga een paar jaar buiten consultancy werken om te ervaren hoe het is. Kies wel een vakgebied waar je passie voor hebt, anders wordt het een lange rit. Voor mij is dat e-commerce, omdat alles hier op scherp wordt gezet. Door technische innovaties kunnen we steeds verder inspelen op de klant, en een bedrijf dat dat niet doet heeft geen right to play op de lange termijn. Ik vind e-commerce zo spannend dat ik er de energie uit put om te blijven drammen op verandering. 7

8 YOUP HAMBURGER (1981) WAS Manager, Accenture and Associate, McKinsey & Company IS NU Programme Manager, RET STUDIE Informatica en Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam CONSULTING EXIT IN Maart 2013 MEEST OPVALLEND NA EXIT Ik werk nu aan 25 projecten tegelijk. En de deadline is over vijf jaar. 8

9 Jij combineerde mid-tier met toptier consulting. Ja, na zeven jaar bij Accenture zocht ik meer uitdaging, en dat vond ik bij McKinsey. Daar heb ik twee jaar gewerkt, tot ik vader werd en RET toevallig iemand zocht om het vijfjarenplan waaraan ik had meegeschreven tot leven te brengen. Die kans heb ik met beide handen gegrepen. Voor mijn carrière is de combinatie van mid-tier met top-tier heel waardevol, want het analytische van McKinsey vult de implementatiegerichte benadering van Accenture aan. In mijn rol als Programme Manager gebruik ik beide. Hoe is het om je eigen strategie te implementeren? Ik ben blij dat we het goed doortimmerd hebben! Veel van het oorspronkelijke plan staat nog en we lopen op schema. Ik ben verantwoordelijk voor een programma waarin RET via zo n 25 initiatieven de stap van goed naar groots maakt. Het varieert van het beter benutten van talent en verminderen van verzuim binnen de organisatie tot en met prettigere stations en meer service voor de reiziger. Samen vallen al deze initiatieven onder één paraplu: de perfecte reis. Het is mijn rol om dat samen met de mensen waar te maken - een deel stuur ik direct aan en de rest indirect via de lijnmanagers. Wat heb je aan je consulting skills? Een deel van het werk is niet wezenlijk anders. Neem bijvoorbeeld verstoringen. Die kunnen veroorzaakt worden door problemen met het materieel, personeel, de wissel, infrastructuur... Bij het in kaart brengen, communiceren en oplossen van zo n probleem gebruik ik de McKinsey methode. Wat zijn de verschillen? Het grootste verschil is dat ik als consultant met één project tegelijk bezig was, terwijl ik nu 25 projecten moet overzien. Maar ik heb ook meer tijd voor dingen. Bij McKinsey moest altijd alles gisteren af. Hier heb ik in feite vijf jaar de tijd. Het moet wel gebeuren en ik moet wel tempo houden, maar een dag later of eerder maakt op die schaal niet uit. Dat is heerlijk. Wat heb je van je exit geleerd? Hoe belangrijk het is snel goede mensen om je heen te verzamelen, zodat je leverage krijgt. Ik heb hier een team van zeven senior projectleiders en specialisten opgebouwd. Ze barsten stuk voor stuk van de energie en drive, waardoor de directie ons weet te vinden wanneer er iets snel moet gebeuren, ook wanneer dat buiten de scope van onze projecten valt. Wat mijn verwachtingen echt overtrof was het belang van het communicatieteam. Door de transformatie te propageren zorgen zij ervoor dat de perfecte reis voor iedereen binnen RET betekenis krijgt. Nu dat gebeurt begint de hele organisatie te kantelen. Een trambestuurder die blij is omdat hij een hollende dame nog net heeft laten instappen, bijvoorbeeld. Ik heb mogen ervaren hoe krachtig communicatie kan zijn. What s next? Voor ik aan een nieuwe stap begin wil ik mezelf hier overbodig maken. Hoe meer ownership over de projecten ik kan overdragen op anderen, hoe groter de impact op de organisatie uiteindelijk is. Wat is jouw advies voor consultants die een exit overwegen? Doe het niet te vroeg. Dat betekent niet dat je je hele carrière bij hetzelde consulting bureau moet blijven, maar zorg wel dat je de skills écht beheerst voor je weggaat, want elders leer je het nooit meer. Ik heb er geen moment spijt van gehad dat ik negen jaar consultant ben gebleven. 9

10 BERTJAN DAVELAAR (1982) WAS Consultant, BCG IS NU Sales Director Out of Home, Cloetta STUDIE Electrical Engineering, Universiteit Twente CONSULTING EXIT IN Februari 2013 MEEST OPVALLEND NA EXIT Ex-consultants hebben alle tools om veel sneller stappen te maken dan anderen. 10

11 Wat wilde je vroeger worden? Dat heeft altijd iets met auto s te maken gehad. Eerst vrachtwagenchauffeur, maar toen ik goede cijfers haalde op school werd het auto-ontwerper. Ik ben Electrical Engineering gaan studeren om breder inzetbaar te worden, maar in Twente bleek dat ik nóg generalistischer aan de slag wilde. Vandaar dat strategie consulting een logische stap was. Het is dus bij een auto van de zaak gebleven - bij BCG een Scirocco, bij Cloetta een BMW 3 serie. En daarmee rijd ik iedere dag op en neer vanuit Rotterdam naar Oosterhout. Hoe wist je dat het tijd was om bij BCG weg te gaan? Ik had al verschillende promoties gemaakt, maar miste de drive om voor partner te gaan. Dat had onder andere te maken met de work-life balance. Maar wat dan wel? Door uiteenlopende projecten had ik verschillende industrieën en bedrijven leren kennen. Dat maakte het juist lastiger een carrièrepad te schetsen. Er waren zo veel interessante uitdagingen! Daarom koos ik na vier jaar voor een secondment. Zo ontdekte ik dat je op een gegeven moment gewoon de knoop moet doorhakken en iets anders kunt gaan doen. Wat hield je secondment in? Ik werd Revenue Manager bij Cloetta. Die functie kwam voort uit een BCG project. Het theoretisch kader om inves- teringen in klanten te optimaliseren was geschetst, nu was het zaak dit uit te voeren. Een secondment is bedoeld om implementatiegerichter bezig te zijn, maar ik vond dat ik zelfs met deze staff-positie (tussen Sales, Finance en Marketing in) te veel aan de zijlijn stond. Uiteindelijk is Sales waar het echt gebeurt. En je wilde bij Cloetta blijven? Ik ontdekte dat ik dichter bij de business wilde zitten dan als consultant. Veel dingen zijn interessant, maar dat betekent niet dat je geen keuze moet maken. Ik ben bij een aantal bedrijven op gesprek geweest om een afgewogen keuze te maken. Toen ik een aantal aanbiedingen had liggen heb ik toch voor de positie Revenue Manager bij Cloetta gekozen. Deze organisatie is groot genoeg om impact te hebben in de markt, en klein genoeg zodat ik impact heb binnen de organisatie. Wat voor uitdagingen had je als Revenue Manager? Als consultant heb je altijd senior backing dus krijg je makkelijk dingen gedaan. Ook omdat vaste krachten denken: je zit hier een paar maanden, daarna doen we het weer op mijn manier. Nu moet ik mensen écht meekrijgen. Dat doe ik door veel concreter op voorbeelden van de werkvloer in te gaan. De praktijk is namelijk veel weerbarstiger dan waar je als adviseur rekening mee kunt houden. Terwijl dat nu juist de sleutel is om mensen te enthousiasmeren voor verandering. Door in te gaan op situaties waar betrokkenen écht mee te maken hebben voelt een voorstel veel dichter bij huis, waardoor ze veel meer voordelen en mogelijkheden zien in plaats van bezwaren en moeilijkheden. Daarnaast kan ik mensen nu zelf verantwoordelijkheid geven binnen het proces. Wat maakt Sales een goede exit? Voorheen zat ik bij onderhandelingen aan tafel om direct door te rekenen wat de consequenties van beslissingen zouden zijn, maar de eerste keer dat je zelf de verantwoordelijkheid draagt is toch anders. Het gaat niet alleen om cijfers, maar om hoe je samen met de klant het beste resultaat kunt bereiken. Als ex-consultant kun je de klant helpen met veel verschillende inzichten omdat je zo goed bent in cijfers én analyses. En je bent binnen een jaar Sales Director geworden. Ja, als ex-consultant heb ik alle tools meegekregen om veel sneller stappen te maken dan anderen. Ik had de ambitie om niet alleen processen te ondersteunen, maar ook zelf de onderhandelingen te voeren en met een team aan de slag te gaan. Dat was bekend bij de CFO en de CEO, daarom kreeg ik de kans out-of-home te leiden en 15 man aan te sturen, van field sales tot en met account managers. 11

12 BRAM TIJDHOF (1975) WAS Consultant bij The Boston Consulting Group en Nera Economic Consulting IS NU Senior Strategy Manager bij Ziggo STUDIE MSc in International Economics en Nederlands Recht, beide aan de Universiteit van Amsterdam CONSULTING EXIT IN Mei 2009 MEEST OPVALLEND NA EXIT Ik ben blij verrast over het succes van Ziggo. Kennelijk doen we vanuit Strategie iets goed. 12

13 Wat doe je, als strategy manager? Ik bedenk de langetermijnplanning van Ziggo. Ik ga na of we intern goed georganiseerd zijn, maar kijk ook naar de markt. Hoe evolueert die, wat doet KPN, onze grote nationale concurrent? Hield de kabelindustrie zich voorheen alleen bezig met televisie, nu zijn daar telefonie en internet bijgekomen en dus is de industrie breder, maar zeker ook veel internationaler geworden. Ik kijk dus niet alleen naar Nederland, maar houd ook in de gaten wat de nieuwste start-up in Silicon Valley bedenkt. Ineens moeten we ons ook rekenschap geven van wereldspelers, van partijen als Google, Apple en Netflix. Recent heb ik veel aandacht besteed aan WiFi. Ziggo is begonnen om het deel van Nederland dat wij voorzien, met een WiFi-netwerk te bedekken. Ik bedenk hoe we dat netwerk moeten uitrollen, overweeg welke security-maatregelen nodig zijn en denk bijvoorbeeld ook uit hoeveel apparaten tegelijk gebruik mogen maken van zo n WiFi-hotspot, want niemand wil dat zich honderd mensen voor zijn voordeur verzamelen om te kunnen internetten. Over de concrete invulling ga ik niet, ik bedenk alleen het grote plaatje en geef richting aan de verschillende afdelingen. Je zat vijfenhalf jaar bij BCG, wat waren je overwegingen om te vertrekken? Vóór BCG werkte ik tweeënhalf jaar als consultant in Londen. Ik voelde de seven-year itch de eight-year itch, in mijn geval. Graag wilde ik langer aanwezig zijn in een organisatie, ik wilde het traject meemaken van gedachte naar executie en ik was toe aan de geborgenheid van een bedrijf. Geborgenheid het is niet zo dat we bij Ziggo hele dagen in een warm bad met z n allen kijken naar de televisie die we naar onze klanten uitzenden, dit is ook gewoon een prestatiegerichte onderneming. Maar ik hoef niet meer elke drie maanden naar een andere club waar ik me eerst moet bewijzen en het vervolgens lang niet iedereen naar de zin kan maken. Bovendien past Ziggo beter bij mijn thuissituatie, met een vrouw die ook altijd aan het werk is en met twee kindjes die we niet op de wereld hebben gezet met de bedoeling ze in doeken te wikkelen en bij de crèche af te leveren. Waar lette je op, bij je overstap? Ik kreeg diverse aanbiedingen, van overheid tot industrie en was op zoek naar een bedrijf met mogelijkheden, in een dynamische industrie. Ziggo is zo n bedrijf. Kijk ik naar wat me tegenviel na mijn exit, dan valt op dat ik bij BCG volledig geserviced werd. Was de computer kapot, dan kreeg ik een nieuwe en als er iets aan de auto mankeerde, stond er diezelfde dag nog een andere voor de deur. Mijn hele Umfeld werd geregeld. Bij Ziggo is dat soms wel anders. Heb je ooit naar je werk moeten fietsen? Eén keer. Dat viel vies tegen. Je hebt al vier jaar een staffunctie, heb je nooit een lijnfunctie overwogen? Van de consultants met wie ik hier begon is een groot deel doorgestroomd in een lijnfunctie, zoals ook hun nadrukkelijke agenda was. Ik heb die drang minder, ik vind de afwisseling in wat ik doe erg leuk, ik heb de vrijheid om de projecten uit te kiezen die me aanspreken zoals bijvoorbeeld het begeleiden van de beursgang, vorig jaar en dat is prettig. De een is meer managerial, de ander meer inhoudelijk gedreven. Ik ben dat laatste, vooralsnog. Wat zijn je toekomstdromen? Ik heb geen uitgestippeld plan liggen voor de komende vijf jaar. Gedurende mijn werkende leven heb ik altijd gekozen voor functies die me op dat moment het leukst leken en waarvan ik vermoedde dat ik me erin kon ontwikkelen. Mocht er iets leukers voorbijkomen binnen Ziggo, dan overweeg ik opnieuw of ik daarvoor open sta. Dus toch die lijnfunctie? We zijn in gesprek. 13

14 OLAF GIETELINK (1974) WAS Strategy Consultant, McKinsey & Company IS NU Director Business Development, TomTom STUDIE Werktuigbouwkunde, Delft CONSULTING EXIT IN Maart 2011 MEEST OPVALLEND NA EXIT Dat mijn huidige collega s vaak verbaasd zijn over mijn werktempo. Die snelheid heb ik overgehouden aan McKinsey. 14

15 Waarom TomTom? Na mijn periode bij McKinsey zocht ik een Nederlandse multinational, liefst op het gebied van automotive technologie, in de buurt van Amsterdam. Er was eigenlijk maar één optie en dat was TomTom, een dynamisch bedrijf met een grote strategische uitdaging. Hier vond ik de perfecte mix van strategie en technologie. Wat doe je als, director business development? Ik bouw nieuwe business, dat betekent dat ik voortdurend naar nieuwe kansen in de markt zoek. Ik houd me bezig met marktanalyse, ik scan de mails die we dagelijks ontvangen van uitvinders met de meest fantastische ideeën en ik houd in de gaten wat er op conferenties en blogs gebeurt op het gebied van technologie die voor ons interessant lijkt. Uit die brij van data en ideeën selecteer ik de levensvatbare concepten. Voorbeeld van zo n concept is TomTomTaxi, een service voor taxichauffeurs waarmee zij ritaanvragen kunnen ontvangen. Je begon je carrière bij TNO. Wat deed je daar? Bij TNO voerde ik voornamelijk onderzoeksopdrachten uit voor de automotive industrie, voor alle grote autofabrikanten en hun toeleveranciers. Die opdrachten lagen vooral op het gebied van de ontwikkeling van nieuwe technologie, zoals intelligente navigatie-ondersteuning. Ik groeide door, was al snel projectmanager, maar deed tegelijk een promotieonderzoek aan de TU in Delft. Er was weinig tijd over om daarnaast nog een lijnmanagement-carrière binnen TNO te starten. Het had een volgende stap geweest kunnen zijn, maar na zeven jaar TNO leek het me goed om mijn carrière elders voort te zetten. Dat werd McKinsey, waarom? Ik wilde leren hoe je van onderzoek komt tot de daadwerkelijke ontwikkeling van nieuwe technologie en ik wilde het naar de markt brengen ervan begrijpen. Ik vroeg me af waar ik dat het beste kon leren en kwam uit bij strategieconsulting. McKinsey zag ik dus vooral als een goede leerschool. Ik begon als associate en wilde graag verder in de technologiesector, maar ik ontdekte dat consulting in Nederland sterk gericht is op de financiële sector. De eerste twee jaar werkte ik vooral bij banken en verzekeraars en dat vond ik minder interessant dan ik had gehoopt. Olaf, dit past helemaal niet bij jou!, kreeg ik tijdens feedbacksessies soms te horen. Na twee jaar, of eigenlijk al na één, was ik er klaar mee. Ik leerde veel, McKinsey is een fantastische organisatie om voor te werken en op papier deed ik leuke opdrachten, maar de dagelijkse praktijk was niet wat ik ervan verwacht had. Ik zat nog een jaar lang via McKinsey op een paar automotive projecten in Duitsland en dat was leuker, daar kon ik ook waarde toevoegen, maar ik besloot toch op zoek te gaan naar mogelijkheden buiten McKinsey. Was je zonder McKinsey ook bij TomTom terechtgekomen? Nee, want vanuit een puur technische rol is het moeilijk om terecht te komen in een business development- of strategierol als deze. De stap is te groot. Ik had zowel de technische achtergrond op automotive- en navigatiegebied, als de ervaring met strategieconsulting en die combinatie was uitzonderlijk genoeg om deze baan te kunnen krijgen. Ja, McKinsey heeft mijn carrière wel opengebroken. Zou je jouw pad aanbevelen? Ik raad niemand aan om promotieonderzoek te doen naast een andere baan. En achteraf gezien had ik graag eerder de stap gemaakt naar strategieconsulting. Nu was ik al 33 toen ik bij McKinsey begon, dat was best oud. Strategieconsulting op zich beveel ik zeker aan, het is een goede leerschool. Wat adviseer je jonge mensen die een exit overwegen? Kies, bij elke carrièrestap die je maakt, voor een baan die je écht leuk vindt. Probeer niet van tevoren uit te stippelen waar je over vijf jaar precies wilt zijn. Je plan komt toch nooit uit 15

16 GAELLE DERRIEN (1980) WAS Strategy Consultant, Bain & Company IS NU Product Manager, Christian Dior Couture STUDIE Commercial Engineering, Internationale Politieke Economie CONSULTING EXIT IN Januari 2011 MEEST OPVALLEND NA EXIT de homogeniteit van de Strategy Consultancy teams 16

17 Wanneer kwam jouw exit in zicht? Vier jaar Strategy Consulting was een boeiende start voor mijn carrière. Een mooie transfer naar Australië en de geboden kans om een MBA te behalen, maakte de overstap naar product management gemakkelijk. Ik had prima nog een jaartje langer in consultancy kunnen blijven, maar ik wist toen al wel dat ik geen partner wilde worden en dat ik een managementfunctie in het bedrijfsleven ambieerde. De beslissing om uit consultancy te stappen was een proces van een jaar. Ik heb veel interviews gedaan binnen diverse sectoren. Tja, en als je dan uiteindelijk kan kiezen tussen de marketing van yoghurtpotjes of mooie, exclusieve handtassen Dan kies je voor exclusieve handtassen? Ik ben nu Product Manager Lederwaren bij LVMH. Als wereldwijde verantwoordelijke voor alle handtassen van Christian Dior denk ik na over de te voeren strategie bij de lancering van een nieuwe collectie, bepaal de boodschap voor die lancering, onderzoek welke markten we willen betreden en hoe we ons product willen positioneren. Heb je zelf ook een handtas van Dior? Op kantoor heb ik de mogelijkheid om de prototypen van nieuwe handtassen uit te testen, dus soms kies ik een handtas die mooi bij mijn outfit past. Tja, dat is één van de perks van het werken in Fashion. Wilde je altijd al in Fashion werken? Tijdens mijn MBA ontmoette ik een interessante ex-consultant die in de Luxe sector bij Hermès werkte. Via haar kreeg ik de mogelijkheid om een externship van negen maanden te doen bij Hermès. Daar groeide mijn passie voor deze sector en deze leerschool was ook nodig om uiteindelijk in deze populaire en gesloten sector mijn entree te kunnen maken. Je kan dus stellen dat ik de Fashionwereld ben binnengerold dankzij mijn Strategy Consultancy-background. Neem je waardevolle skills mee naar deze sector? De manier waarop ik kan presenteren en structureren wordt absoluut naar waarde geschat. Ik moest in het begin echt nog loskomen van de cijfers. Er zijn genoeg gegevens voor handen over hoe bekende kleuren en bekende materialen het doen in de markt, maar als Product Manager moet je ook soms iets totaal nieuws uitproberen, iets wat je niet kunt doorrekenen. Dan is het vertrouwen op je gut feeling en ervaring ontwikkelen. Wat wordt volgende zomer de modetrend? Hoe lanceer je een handtas voor een nieuw marktsegment? Hoe reageert de klant op onze producten? Hoe combineer je een ontwerp met de productie, lancering en verkoop? Die inzichten moet je je eigen kunnen maken om ze naast de harde cijfers te kunnen leggen. Hoe is het om met excentrieke modeontwerpers te werken? Wat ik soms mis van mijn baan als consultant bij Bain is het samenwerken met een peer group, waarbij je allemaal hetzelfde doel hebt, hetzelfde denkt, dezelfde richting op wilt. Hier is dat totaal anders. We werken niet in een team, de deadline van mij hoeft niet per se samen te vallen met de deadline van een collega. Niet iedereen heeft dezelfde skills, maar collega s kennen wel alles van hun ambacht, het zijn vakmensen en daar leer je heel veel van. Het is hier verre van een geoliede machine. Een omgeving vol idiote ideeën, maar tegelijkertijd big business. 17

18 BART-JAN VAN HASSELT (1978) WAS Consultant bij Monitor Company en AT Kearney daarna Senior Project Manager Business Development bij DocMorris Apotheke IS NU Senior Consultant bij Vintura STUDIE Master in Law & Economics, Universiteit Utrecht Master in Bedrijfskunde, Radboud Universiteit Nijmegen CONSULTING EXIT IN Mei 2011 TERUG IN CONSULTING IN Oktober 2012 MEEST OPVALLEND NA TERUGKEER Hoeveel je leert als consultant; veel meer dan in het bedrijfsleven 18

19 In 2011 verruilde je consulting voor een functie in het bedrijfsleven. Wat was je overweging? Na zes jaar consulting wilde ik iets anders zien. Ook was ik benieuwd hoe het zou zijn om voor een gewoon bedrijf te werken. De keuze voor deze functie van projectmanager DocMorris Apotheke was reactief, ik werd ervoor benaderd. Het klonk spannend: nieuwe business opzetten op het raakvlak van pharma en retail, een internationaal bedrijf met veel doorgroeimogelijkheden. Aan de oppervlakte zag het er mooi uit. Toch keerde je terug in consultancy. DocMorris wilde internationaliseren. Met de afdeling business development analyseerde ik de Europese markt en identificeerde ik landen die interessant konden zijn voor ons, als mailorder apotheek. Dat gebeurde onder de paraplu van een joint venture, maar die joint venture viel na een aantal maanden uiteen. De nieuwe directeur van de holding stopte de internationalisering en zette DocMorris in de verkoop. Dat verkooptraject begeleidde ik, maar daarvoor moest ik vaak op en neer reizen naar Heerlen, terwijl ik in Amsterdam woon en net vader was geworden. Naast het stopzetten van de internationalisering en het gebrek aan toekomstperspectief, was het vaak van huis zijn de belangrijkste reden om DocMorris te verlaten. Wat vind ik nou echt leuk? vroeg ik me daarna af. Consulting-achtige trajecten, was het antwoord. En de farmaceutische industrie. Wat spreekt je aan in pharma? Voornamelijk de complexiteit. Er zijn veel verschillende factoren die het succes bepalen. Je hebt niet alleen te maken met een product en een patiënt, maar ook met een overheidsstructuur, met concurrentiemodellen, met een arts, ziekenhuizen en verzekeraars. Pharma is een interessante puzzel. Daarnaast heeft het betekenis voor de mensheid. Daar kun je anders over denken en dat snap ik er wordt hier ook gewoon geld verdiend maar medicijnen zijn wel de producten die miljoenen levens redden. Ik heb altijd geneeskunde willen studeren, maar ben vier keer uitgeloot. Als consultant in pharma kom ik voor mijn gevoel alsnog terug bij waar mijn interesses liggen. Mis je dat sector-hoppen niet, dat je deed als generalist? Niet meer. Als beginnend consultant was het leuk om uiteenlopende sectoren te verkennen en te ontdekken wat ik leuk vond. Maar het mooie aan een niche vind ik dat ik diep in een sector kan duiken. Bij Vintura hebben we bijvoorbeeld consultants in huis die goed begrijpen hoe de oncologie-afdeling van een ziekenhuis werkt. Dat inhoudelijke, dat spreekt me aan. Waarom koos je voor Vintura? Vintura doet veel werk in pharma. Daarnaast voelde de sfeer hier, de omgang van collega s met elkaar, meteen goed. Ook voel ik me prettig bij Vintura s filosofie. Ik kan hier, naast consultant, ook vader en echtgenoot zijn. Aandacht voor de work-life balance staat bij veel consulting-bedrijven hoog in het vaandel, maar daarvan merkte ik in de praktijk vaak weinig. Vintura vindt die balans niet alleen in woord, maar ook in daad belangrijk. Wat valt op, na je terugkeer in consulting? Het valt me op hoeveel je leert als consultant. Daarnaast bestaat in consulting een houding die me aanspreekt. Bij DocMorris Apotheke had ik met cao s te maken, met vakbonden, met strakke procedures, ik moest door allerlei hoepels springen voordat ik iets in gang kon zetten. Binnen consulting hier bij Vintura, maar ook binnen Monitor Company en AT Kearney is de gedachte: als jij een leuk idee hebt, dan ga je dat maar doen. Don t ask for permission, ask for forgiveness; ik hou van die instelling. Verenigt niche consulting het beste van twee werelden? Voor mij doet het dat zeker! 19

20 ROBIN ALMA (1977) WAS Senior Projectmanager, Roland Berger Strategy Consultants IS NU Commercieel Directeur, Groene Hart Ziekenhuis STUDIE Actuariaat (verzekeringswiskunde) aan de Universiteit van Amsterdam CONSULTING EXIT IN Augustus 2012 MEEST OPVALLEND NA EXIT Hoe gemakkelijk mijn collega s in het ziekenhuis mij als vreemde eend accepteerden 20

21 Ben je een vreemde eend in de bijt, als consultant binnen een ziekenhuis? Ja, ex-consultants worden binnen healthcare wel enigszins als vreemd volk gezien. We hebben een ander profiel, dragen een stropdas, zijn veel te jong en missen expertise. Binnen healthcare kun je pas echt waarde toevoegen als je een ziekenhuis in al zijn complexiteit doorgrondt; als je het vocabulaire van de specialisten kent en als je weet hoe een poli werkt. Pas nadat ik zes jaar lang verantwoordelijk was geweest voor de healthcare practice binnen Roland Berger, begreep ik enigszins hoe een ziekenhuis werkt. Je zat op de dag af tien jaar bij Roland Berger. Heb je lang getwijfeld over een overstap? Af en toe dacht ik erover na. Veel aspecten van mijn werk als consultant vond ik leuk, zoals het uitvoerende werk, het contact met klanten en het betrokken zijn bij een organisatie. Minder leuk vond ik het doen van acquisitie. Ik was op een punt aangekomen waarop ik kon toetreden tot het managementteam van Roland Berger, maar dat zou betekenen dat ik nóg meer zou acquireren, aansturen en toekijken. Financieel was dat interessant, maar ik was er niet gelukkig geworden. Ik wil verschil maken, verbeteringen doorvoeren en niet worden afgeleid door ruis. Net toen ik even niét nadacht over een overstap, stuitte ik op de vacature voor commercieel directeur binnen het Groene Hart Ziekenhuis. Was het moeilijk om een passende functie te vinden binnen healthcare? Ja. Ik wist dat ik in een ziekenhuis wilde werken, maar een functie in een Raad van Bestuur was nog niet realistisch. Daarvoor miste ik ervaring en expertise. Ik heb een visie en ik kan mooie plaatjes op een whiteboard tekenen, maar tegenover iemand die vijftien jaar ouder is en ervaring heeft met het aansturen van drie-, vierhonderd mensen, maak ik weinig kans. Daarbij zijn er weinig posities binnen healthcare die voor ex-consultants aantrekkelijk zijn. Als consultant ben je gewend om breed over de strategie van een ziekenhuis na te denken, binnen healthcare bestaan nauwelijks posities waarin dat mogelijk is. Hier in het ziekenhuis kan dat wel. Ik viel met mijn neus in de boter. Wat spreekt je aan in healthcare? Er verandert veel in de zorgsector, dat geeft mij de mogelijkheid om pionierswerk te verrichten. Daarnaast merk ik dat alle werknemers hier intrinsiek gemotiveerd zijn en zich geroepen voelen het beste te doen voor de patiënt. Als ik bedenk dat het Groene Hart Ziekenhuis door mijn inbreng daadwerkelijk betere zorg verleent, dan voelt dat prettig. Wat maakt je werk spannend? Als commercieel directeur mag ik me overal mee bemoeien. Of het gaat om samenwerking met een ander ziekenhuis, om onderhandelingen met zorgverzekeraars of om de vraag of er een koffiejuffrouw op de poli moet komen ik mag het in gang zetten. Ik voel me nuttig. Als consultant dacht ik ook bij elk project dat ik aanpakte naar eer en geweten: dit is nuttig. Maar soms werd met mijn advies niets gedaan. Had ik ergens een paar maanden met hart en ziel aan gewerkt en dan gebeurde er niets. Dat is hier niet aan de orde. Als ik nu denk dat iets beter kan, pak ik het aan. Ik kan hier echt verschil maken. Wat is jouw exit-advies? Wacht niet te lang met een overstap. Tot een jaar of vijf, zes in consulting kun je prima overstappen. Daarna wordt het lastiger, want dan wil je het liefst op een hogere managementpositie uitkomen, terwijl je daarvoor competenties mist. Wat ik daarnaast heb geleerd is dat je jouw specifieke kracht moet laten zien, als je solliciteert naar een functie. Pers jezelf niet in een keurslijf. Je past er toch niet in. 21

22 JAN-PIETER EBBEN (1980) WAS Project Manager, Roland Berger Strategy Consultants IS NU Plant Controller en Finance Manager a.i., AkzoNobel STUDIE Econometrie, Erasmus Universiteit Rotterdam CONSULTING EXIT IN April 2012 ZEGT OVER FINANCE In welke rol ik ooit zal zitten, ik zal altijd met kosten en opbrengsten te maken hebben 22

23 Een exit van de Zuidas naar de Botlek? Ik ben sinds dit jaar plant controller en Finance Manager ad interim bij AkzoNobel s locatie in de Botlek. Onze belangrijkste producten zijn chloor en loog. Als je zout oplost in water en dat onder spanning zet, ontstaat chloor en loog is het restproduct dat over blijft. Wij leveren per pijpleiding de basischemie aan onze klanten, producenten die er eindproducten van maken. PUR-schuim en PVC worden met chloor gemaakt. Meer basisindustrie dan dit vind je bijna niet. Wat valt er onder jouw verantwoordelijkheid? Bij Finance komt uiteraard boekhouden kijken, maar ook strategie, operationele planning en compliance. Ik fungeer als onafhankelijke scheidsrechter bij de afweging hoe we resources als geld, mensen en materialen verdelen tussen de afdelingen. Het management team moet op basis van gefundeerde informatie de juiste beslissingen kunnen nemen. Ik schrijf de financiële rapportages die richting het hoofdkantoor gaan en iedere maand bespreek ik de inzichten die hieruit naar voren komen met het MT, maar ook met alle lagen daaronder. Ook met de operationele teams? Tot aan de individuele teams van de fabrieken aan toe. Maar ik bekijk wel heel goed wat voor hen relevante in- formatie is en probeer zo duidelijk mogelijk inzichtelijk te maken hoe goed ze het hebben gedaan. En dat is niet per definitie met gedetailleerde SAP of Excel-rapportages. Ik leg uit welke conclusies er getrokken kunnen worden en wat mij opvalt. De ploegen werken vaak met kleine materialen en ik laat zien of ze de kosten daarvan laag hebben gehouden en hoe efficiënt ze waren. Ik krijg enorm veel energie wanneer juist die laag, die het dichtst op de werkvloer zit, meedenkt over verbeteringen en kostenbesparingen. En doen ze dat ook daadwerkelijk? We gaan binnenkort bijvoorbeeld de hele fabriek uit elkaar halen voor groot onderhoud (turnaround). Daar hebben we allerlei materialen voor nodig. Een wachtchef die de materialen bestelde voor een andere klus, kwam laatst naar me toe of het niet handiger was als we grotere slangen zouden bestellen, zodat we ze twee keer kunnen gebruiken. Die praktische intelligentie is goud waard. En het terugkoppelen van resultaten van verbeteringen naar initiatiefnemers is een fantastische taak. Dat is een moment dat ik ontzettend trots ben op de mensen die hier werken. Hoe is het om met mensen te werken die minder ambitie hebben dan jij? Ze hebben niet minder ambitie, hun ambitie is van een andere orde. Ze zijn veel meer gericht op hun eigen processen en taken, op hun specifieke rol. Mijn rol is om over processen en taken heen te kijken, het (financiële) overzicht te houden. Ik leer hier ontzettend veel over hoe je omgaat met operators en de dynamiek als een fabriek vanwege veiligheidsredenen stil ligt. In een corporate of business development functie op het hoofdkantoor kom je die dynamiek bijvoorbeeld niet tegen. Maar ja, je hebt er daar dus ook geen last van. Je moet voor deze exit wel warm worden van cijfertjes Ik heb niet voor niets voor econometrie gekozen; ik heb al van jongs af aan interesse gehad in cijfers en wiskunde, maar ik kon na mijn studie geen maandafsluiting maken of een audit begeleiden. Dat is iets om op te letten: een multinational heeft veel meer middelen om je als newbee in Finance te begeleiden en de systemen te leren kennen dan een kleine organisatie. Ik heb me voorgenomen om voorlopig nog binnen Finance te blijven, maar AkzoNobel is een organisatie waarin je gestimuleerd wordt om ook andere disciplines uit te proberen. Dat laatste is zelfs een voorwaarde voor een General Management-rol van niveau. Finance ervaring is een grote pre. Dus wat dat betreft zit ik goed. 23

24 MARCEL VAN KESTEREN (1973) WAS Engagement Manager, McKinsey & Company IS NU CEO Workx Materieelverhuur STUDIE Mijnbouwkunde, TU Delft CONSULTING EXIT IN December 2008 MEEST OPVALLEND NA EXIT Beslissen is wezenlijk anders dan adviseren. Ik negeer soms m n eigen adviezen. 24

25 Hoe was het om op je 31 e bij McKinsey te starten? Inspirerend en zwaar tegelijkertijd. Het heeft me zeker een jaar gekost om een goede balans te vinden tussen The McKinsey Way en die van mezelf. Toen kwam een keerpunt in m n ontwikkeling waarbij ik inzag hoe ik m n intuitie kon gebruiken in combinatie met ratio. Wat ik bij McKinsey geleerd heb, levert me nu nog iedere dag enorm veel rendement op. Bijvoorbeeld productfocus en top-down denken heb ik daar pas echt ontdekt. Hoe wordt je CEO van Workx? Met H2 Equity Partners (eigenaar Workx Materieelverhuur) was ik in gesprek over een positie bij hen, mogelijk als Investment Manager. Gelukkig hadden zij direct door dat dat geen goede keuze zou zijn. Maar een intelligente operationele management rol in een van hun ondernemingen des te meer. In 2008 ben ik als COO bij Workx gestart en sinds 2011 werkzaam als CEO. Wat daar overigens wel bij hielp was dat ik voor mijn consulting periode al veel people management ervaring had opgedaan in operationele sferen. Ik werkte destijds als Manager Operations in de wasmiddelfabriek van Procter & Gamble. Wat doet Workx? Verhuur van machines en levering van gerelateerde diensten. We hebben iets meer dan 40 vestigingen, machines en 280 medewerkers. Een turnaround in een krappe markt - is dat wakker liggen? Turnaround zou ik het niet willen noemen, daarvoor is onze marktpositie veel te sterk. Wel is het zo dat de markt nu enorm onder druk staat. Dus dat betekent met links de strategie (her)schrijven en met rechts de implementatie aansturen; en dat terwijl je met je linkeroog je prijsbeleid in de gaten houdt en met je rechteroog je sales force. Dus wakker liggen, nee - maar in acht uur per dag red ik deze baan niet. Nou vind ik m n werk gelukkig verschrikkelijk leuk of eigenlijk zelfs verslavend. En als consultant leer je gelukkig ook veel over time management. Waar heb je mee te maken? Veel van onze klanten zitten in de bouw en de industrie. Dat type mag ik wel. Als mijnbouwer uit Delft is enige pragmatiek me niet vreemd en dat past goed bij deze sector. Retail vind ik mooi vanwege de data en complexiteit, ik word er wel gelukkig van als ik aan dingen mag rekenen. En materiaalverhuur is echt een vak. Het mooie van de mensen hier is dat ze van hun ambacht houden - de adviescomponent bij gespeciali- seerde verhuur is erg belangrijk; net als snelheid trouwens. Ook praat ik regelmatig met banken, aangezien onze tak van sport zeer kapitaalintensief is. Tot slot is het huidige Workx ontstaan uit zo n 14 acquisities, dus hier en daar helpen juristen bij het harmoniseren van onze contracten. Eigenlijk alles dus. Is het niet eenzaam aan de top? Daarom is een private equity moeder zo belangrijk. Bij McKinsey heb ik geleerd hoeveel er in één week past. Hier noemen ze me een maximizer. Dat ongeduld zit nog wel eens in de weg. Het is dan ook lekker om zowel te kunnen sparren met de mensen hier als bij H2. Heb je een exit-advies? M n moeder zei altijd: Volg je hart. Het duurde even voordat ik m door had. Doe datgene waar je gelukkig van wordt en let niet op wat anderen gaaf vinden. Wil je verantwoordelijkheid? Zelf beslissingen nemen? Weet je dat zeker? (Eind)verantwoordelijkheid dragen is minder makkelijk dan het lijkt als je gewend bent om te adviseren. Alleen al je eigen analyses en adviezen opvolgen kan soms niet haalbaar blijken. 25

26 THIJS BOSCH (1983) WAS Strategy Consultant, Bain & Company IS NU Program Manager, Fonterra Europe STUDIE Finance, Vrije Universiteit Amsterdam CONSULTING EXIT IN November 2010 BELANGRIJKE VOORDELEN VAN EXIT Flexibelere tijdsindeling en internationale GM-kansen 26

27 Wat doet Fonterra? Fonterra is een internationale zuivelcoöperatie met een omzet van 15 miljard euro en een sterke binding met Nieuw Zeeland; alle aandeelhouders zijn lokale boeren, voornamelijk grootschalige veehouders, met gemiddeld 500 koeien per boerderij. Binnen Europa ligt de focus op business to business: basisproducten voor de voedingsindustrie, maar ook meer hoogwaardige producten, zoals eiwitten voor babyvoeding en de medische industrie. Jullie HQ is niet om de hoek Ik ben Program Manager en lid van het MT van Fonterra Europe in Amsterdam. De grote fysieke afstand tot ons internationale hoofdkantoor in Nieuw Zeeland is eigenlijk best fijn. Eens per jaar vlieg ik naar een prachtig land om face to face met onze Raad van Bestuur te spreken en zaken af te stemmen met collega s. De rest van de tijd heb ik juist door de fysieke afstand veel vrijheid om naar eigen inzicht nieuwe business op te starten. Met 12 uur tijdsverschil is het handiger als ik af en toe eerder naar huis ga. Ik haal dan mijn dochtertje van de opvang en zodra zij in bed ligt kan ik nog even bellen met een collega die daar net opgestaan is. Hoe luidt jouw opdracht? Ik moet zorgen dat het marktaandeel van Fonterra in Europa groeit, waarbij ik met name op zoek ga naar partnerships. Ik sluit de deal, maar verzorg ook het commerciële traject erna en zorg dat de nieuwe fabrieken er komen. Op dit moment ben ik bezig om met mijn team een nieuwe ingredientenfabriek in Heerenveen te realiseren, een van de grootste zuivelfabrieken in Nederland. Daar komen ook operationele taken bij kijken en problem solving, zoals laatst in Groot Brittannië. Na het opstarten van de fabriek bleken de bacteriën -die in elk melkproduct zitten- van een hoger niveau te zijn dan zou moeten. We produceren normaal gesproken eiwitten voor babyvoeding, uiteindelijk is een groot gedeelte van de eerste productie als veevoer verkocht. Zonde. Dat heeft ons tonnen gekost. Zuivel lijkt me een volatiele markt De marktprijzen zijn tussen 2008 en 2012 extreem gedaald en weer gestegen. We moeten dus slim nadenken hoe we geld kunnen verdienen in deze industrie. We experimenteren daarom bijvoorbeeld met futures en andere derivaten, iets wat nog in de kinderschoenen staat binnen zuivel, maar bij graan en olie al veel verder ontwikkeld is. Denk ook aan een online veilingmechanisme, waar Fonterra en andere producenten hun producten kunnen verkopen en wat de wereldstandaard voor zuivelprijzen kan gaan bepalen. Merk je iets van de coöperatie? Bij beursgenoteerde bedrijven is de strategie veel meer op de korte termijn gericht, op jaarverslagen, zelfs kwartaalverslagen. Wij kijken vele jaren vooruit en de boeren willen op lange termijn zo min mogelijk risico lopen. Bij elke beslissing die ik neem over een overname of investering houd ik dan ook in mijn achterhoofd: is dit wat de boeren willen? Dat betekent ook dat ik een substantieel deel van mijn tijd bezig ben met stakeholdermanagement en draagvlak creëren voor de plannen die ik heb. Ik vind dat leuk; totaal anders dan het managen van een klant binnen consulting. Hoe kijk je terug op je exit? Ik ben op mijn 29 e op een veel hogere positie beland dan ik ooit had gedacht toen ik een exit overwoog. Ik krijg veel exposure bij Sales, belangrijk voor een eventuele GM-rol die ik ambieer, het liefst in een emerging market. Ik heb lang moeten wennen, ook door de complexiteit van de zuivelindustrie. Ik merk dat sommige oud-collega s 8 tot 10 jaar in consulting blijven en dan verwachten dat ze gemakkelijk naar een GM-rol over kunnen stappen. Nu merk ik pas hoe anders het is. Je hebt echt een paar jaar nodig om je aan te passen aan een andere manier van werken en denken. 27

28 BOB ROG (1982) WAS Manager, Arthur D. Little Strategy Consultants IS NU Revenue Manager, Grolsche Bierbrouwerijen / SABMiller STUDIE Economics, University of Cambridge CONSULTING EXIT IN Mei 2011 MEEST OPVALLEND NA EXIT Vooruitgang komt niet door beredeneerde plannen, maar door het vasthouden in de uitvoering 28

29 Bier. Lekker tastbaar product? Spot on. Onze scheidend SAB Miller CEO Graham Mackay noemde het laatst in een speech: Beer is personal. Je levert aan consumenten met specifieke behoeftes. Je biedt een merk in een bepaalde verpakking om aan de wensen van een consument ( mens ) te voldoen vaak geconsumeerd midden in een sociale gelegenheid. Met een product als chloor heb je dat toch minder. Als consultant werkte ik veel in de zware industrie en miste ik die relatie met consument. Zit Grolsch niet in Enschede? Ja, maar we hebben ook een satellietkantoor aan de Sarphatistraat in mijn woonplaats Amsterdam. Daardoor hoef ik maar twee tot drie keer per week op de brouwerij in Enschede te zijn. Dat betekent een reistijd van 6 tot 10 uur per week. Een stuk minder dan toen ik nog in Rotterdam werkte, kan ik je verzekeren. Had je wel consultant moeten worden dan? Zeer zeker. In vijf jaar consulting bouw je enorm veel revelante skills op. Gestructureerd werken, constante focus op kwaliteit en resultaat. Bovendien heb ik een wereldtijd gehad met ADL die ik niet had willen missen. Sterker nog, als ik ooit nog een stap terug wil maken dan is deze ervaring bij SABMiller van hoge waarde geweest. En wat kon je als consultant nog niet? Pas hier merkte ik hoe het is om iedere dag met mensen te werken. Als consultant ben je gewend dat overtuigingskracht schuilt in analytical rigor. Maar dat geldt met name als je aan de board rapporteert. In het reguliere bedrijfsleven word je iedere dag geconfronteerd met het feit dat je resultaat samen boekt, als organisatie, en niet in een consulting team van 4 man. feitelijk de merk-verpakking-kanaal-prijs combinatie, een hoop variabelen bij elkaar die ik in samenhang wil optimaliseren. Dat is sterk multidisciplinair werk. Hoe gaat dit verder? What s next? Weet ik niet. Is voor mij te vroeg om een keuze in te maken, ben nu een jaar bezig. Maar zeker is wel dat wanneer je wilt groeien buiten een strategie-achtig domein, bijvoorbeeld wanneer je Country Manager wilt worden, het cruciaal is ervaring op te doen in de commerciele lijn, dus in sales of marketing. Mijn voorganger [Jakko Vinken, ex-bcg] is dan ook National Account Manager geworden. Dat is een stap die je als consultant aanvankelijk niet op je radarscherm hebt, maar pas na je overstap kom je er achter hoe belangrijk die ervaring is. Hoe beviel je overstap? Heel, heel goed. Nu gaat het echt gebeuren!, zo voelde het. Ineens droeg mijn werk direct bij aan een bottom-line dit gebeurt in consulting natuurlijk ook, maar daar ligt de nadruk meer op het beste advies aan de klant dan het verbeteren van het bedrijfsresultaat dag-in-dag-uit. Deze ambitie delen met een hechte groep collega s is een mooie ervaring. Wat zijn de actuele thema s in bier? Promotiedruk, gemaksverpakkingen, alcoholvrije bieren, smaken en concurrentie van hard discount brands. Als Revenue Manager werk je op basis van value pools: waar zit de meeste waarde? Je rekent dan terug vanuit de shopper die bereid is te betalen voor een sterk merk in een perfecte verpakking. Ik bewaak Haal je Grolsch eruit in een blinde test? Zeker weten! 100%. Of misschien 90%, als het wat later op de avond is... 29

30 TIM HEHENKAMP (1980) WAS Project Manager, OC&C Strategy Consultants IS NU Manager Commercial Controlling, Jumbo Supermarkten STUDIE Technische Bestuurskunde, TU Delft CONSULTING EXIT IN December 2011 MEEST OPVALLEND NA EXIT Het beste resultaat is niet altijd hetzelfde als de meest elegante strategie 30

31 Waarom controlling? Volgens mij is Controlling buiten Finance een sterk onderschat domein. Het is veel meer dan de plek waar je als consultant je data haalt. Zeker in food retail, een miljardensector waar de marges echter flinterdun zijn, maakt de op feiten gebaseerde sturing van Commercial Controlling vaak het verschil. Het werk sluit dan ook naadloos aan op de vaardigheden van een Strategy Consultant: met je team scherpe analyses maken en daarna het senior management zo overtuigen dat de business er letterlijk dezelfde dag nog mee wordt bijgestuurd. Momenteel ben ik bezig om een afdeling van circa 10 man op te bouwen die deze rol binnen Jumbo optimaal gaat invullen. Waarom Jumbo? Ik wilde werken bij een organisatie waar ik aan kon bouwen. En in het Nederlandse retail landschap zijn er op dit moment feitelijk twee bedrijven die de toon zetten. Ahold en Jumbo. De eerste is naar mijn smaak al te ver geëvolueerd. Bij Ahold zijn paden al gebaand die bij Jumbo nog niet eens op de kaart staan. Hoe verliep jouw exit? Uiteindelijk ben ik er een maand of drie echt serieus mee bezig geweest. Er kwam een kans binnen private equity op mijn pad, iets wat ik aanvankelijk als vervolgstap op het oog had. Maar wat ik ontdekte was dat private equity om drie dingen draait: dealmaking, financieel structureren en het bedrijf verbeteren. Alleen het laatste heeft echt mijn interesse. Bij Jumbo kreeg ik de kans om het bedrijf van binnenuit structureel te gaan verbeteren, een enorme verrijking van mijn ervaring als consultant. Zou je weer consultant worden? Als start van m n carrière bedoel je? Zeker weten. Ik merk dat ik er enorm veel profijt van heb. Natuurlijk door het logisch redeneervermogen wat na vijf jaar consulting een tweede natuur is geworden. Maar waar ik nu vooral waardering voor krijg is het vermogen om resultaat te boeken, ook door over grenzen in de organisatie heen te stappen. Ergens vol in duiken, tanden erin en doorgaan totdat het resultaat er is. Hoe gaat je carriere vanaf hier verder? De directiegebieden commercie en marketing vallen qua controlling onder mijn verantwoordelijkheid, met die afdelingen werk ik dus nauw samen. Op die manier kan ik onderzoeken welke kant ik met mijn carrière binnen Jumbo op wil: commercie, business development, supply chain, finance... Feit is dat zich momenteel binnen het bedrijf zoveel kansen voordoen, ook door de integratie van C1000, dat ik hier ongetwijfeld een geweldige vervolgstap kan vinden. Waar doe je zelf je boodschappen? Er is maar één plek met de laagste prijs, het breedste assortiment én service met een glimlach. En daarvan zitten er in mijn woonplaats Amsterdam gelukkig steeds meer! 31

32 MARK WEETINK (1977) WAS Senior Manager, Accenture Strategy IS NU Lead Market Intelligence, Consumer Business Insights, Ahold Europe STUDIE Bedrijseconomie Nyenrode CONSULTING EXIT IN December 2011 MEEST OPVALLEND NA EXIT Continuïteit - je eigen plannen realiseren 32

33 Wat doe je? Leiding geven aan een team van zes Analytical Experts, onderdeel van de afdeling Consumer Business Insights van Ahold Europe. Onze afdeling zet de belangen van de klant centraal in iedere MT sessie. Je kunt je voorstellen dat Ahold over een schier eindeloze stroom aan informatie beschikt over aankoopgedrag. Wij vertalen deze big data naar actionable insights op basis waarvan we aanbevelingen doen aan het management van de verschillende banners (o.a. Albert Heijn, Gall & Gall, ECommerce, Albert Heijn Belgie en Etos). Is het managen van mensen buiten consultancy anders? Een wereld van verschil. Binnen consulting heb je te maken met een ontzettende homogene groep. Hier het tegenovergestelde. Opleidingsniveau, ervaring, maar ook leeftijden lopen veel meer uiteen. Toen ik hier binnenkwam was ik de jongste. Dat is dan toch even zoeken naar de juiste stijl. Maar tegelijkertijd was dat juist de uitdaging die ik zocht! Ahold. Geroemd om haar kwaliteit, gevreesd om haar bureaucratie. Hoe zie jij dat? Een gezonde dosis bureaucratie ga je bij een multinational van het formaat van Ahold altijd tegenkomen. Daar zijn wij ook geen uitzondering op. En de afstand tot de CEO is natuurlijk veel groter vanuit de lijn dan toen je nog consultant was. Toen had je die access instantaan, nu moet je die eerst verdienen. Maar wat ik gaaf vindt, is niet zozeer het marktleiderschap, maar de enorme innovatiekracht. Wat voor actionable insights moet ik aan denken? Ahold investeert heel veel in loyaliteit en klanttevredenheid. De klanten tevreden stellen en houden, dat is de op papier eenvoudige taak. Door de klant aan tafel te zetten, zorgen wij er voor dat wij écht inzicht hebben in wensen, behoeften en eisen van de klant. Wij kunnen pro-actief inspelen op veranderingen in de situatie van de klant. De business, de bovengenoemde banners, krijgen van ons op één A4 wat zij voor actie moeten ondernemen voor welke klanten. En natuurlijk geven wij daar onderbouwd aan wat het upward sales potentieel is. Op basis daarvan worden het te volgen pakket van promoties, marketing en category reviews vastgesteld, maar ook market entry strategieen worden hierop gebaseerd, evenals investment decisions. Kun je jezelf beheersen om dingen niet zelf te doen? Dat is inderdaad een valkuil met een grote aanzuigende werking. Maar de kwaliteit van mijn team is groot en de aanwezige (retail)ervaring nog veel groter. Mijn dossierkennis verbleekt daarbij. Mijn toegevoegde waarde moet m dan ook zitten in de juiste synthese van alle inzichten. Waar blijkt die innovatiekracht uit? Op formuleniveau: AH to go, AH Online, pick-up points. Op technisch niveau: zelfscannen en mobiele apps en destijds de invoering van de pinautomaat. Op marketing gebied: de introductie van een nieuwe kiwi in Nederland, de bonuskaart en onze EK campagne de mannen tegen de vrouwen op Facebook.com/Albert- Heijn. En niet onbelangrijk om te vergeten: uberhaupt het concept van de supermarkt! Wat zou je adviseren aan consultants die op het punt van exit staan? Niet twijfelen, gewoon doen! 33

34 JORIS DRABBE (1979) WAS Project Manager, OC&C Strategy Consultants IS NU Manager Commercial Management Support, Praxis DHZ STUDIE Werktuigbouwkunde, TU Delft CONSULTING EXIT IN December 2009 MEEST OPVALLEND NA EXIT De mens maakt het verschil! 34

35 Wat houdt je huidige functie in? Als Manager Commercial Management support ben ik verantwoordelijk voor een team van zeven man. Ongeveer de helft ex-consultants overigens. Mijn afdeling is het analytische hart van ons retail bedrijf. We bieden het senior management inzicht in de performance en bereiden strategische keuzes voor. Ook zijn we verantwoordelijk voor prijsbeleid. Anderzijds ondersteunen we de inkopers bij het samenstellen van het assortiment. Hierbij nemen we een categorie als handgereedschappen onder de loep en onderzoeken we of we nog steeds de juiste producten aanbieden tegen de juiste prijs, hoe we volume kunnen bundelen met Brico, voorraad kunnen verminderen, etc. Hoe beviel je overstap? Hoewel ik startte als Business Developer bij Maxeda Holding merkte ik al snel dat een meer concrete functie beter bij mij past. Een helder mandaat, scherp omlijnde verantwoordelijkheden, een team om aan te sturen en KPI s waar ik op wordt afgerekend. Ben je tevreden over je exit uit consulting? Absoluut, ik had niet langer willen wachten, omdat ik als Project Manager al voor veel instapposities te zwaar bevonden werd. Daarnaast vond ik het tijd om af te buigen van het geijkte pad; het is tijd om eens te leren hoe het echt werkt, en bovendien word ik er op z n minst een betere consultant van mocht het niet bevallen, was mijn filosofie. Had je ook iets met doe het zelf? In eerste instantie was ik vooral aangetrokken door de verbetermogelijkheden die er bij Praxis zijn en de support van onze aandeelhouder om die te realiseren. Daarnaast heb ik Doe Het Zelf van kinds af aan heel erg leuk gevonden. Nu ik er dichter op zit, begrijp ik veel beter waar de producten vandaan komen en hoe ze worden gefabriceerd. Fascinerend is ook alle facetten van het inkoopproces volledig te doorgronden. En waarom retail? Bij OC&C deed ik al veel projectwerk in retail. Wat me fascineert aan deze sector is het enorme momentum waarmee op dit moment wordt geprofessionaliseerd. Alsof de tijd heel lang stil heeft gestaan en er nu ineens een enorme inhaalslag gemaakt wordt. Daarom trok het me meer dan bijvoorbeeld FMCG, wat een veel volwassener tak van sport is, maar waar dus ook al veel meer dingen al zijn uitgedacht. Hoe gaat je carriere verder? Ik werk nu zo n twee jaar voor Praxis. Dat is nog niet zo lang en ik voorzie dat ik hier zeker nog een jaar of vijf zal blijven. Er zijn meer dan genoeg mogelijkheden om door te groeien naar een zwaardere rol. 35

36 BRAM ELLENS (1978) WAS Consultant, Roland Berger Strategy Consultants IS NU Managing Partner, Harvest Online Business Development STUDIE Technische Bestuurskunde, TU Delft CONSULTING EXIT IN November 2009 MEEST OPVALLEND NA EXIT De kwaliteit van mensen in consulting en de diversiteit daarbuiten 36

37 Je bedrijf heet Harvest; jullie helpen bij de online oogst? We helpen bedrijven geld verdienen op internet. We stellen een strategie op, vatten deze in een stappenplan en zorgen er vervolgens voor dat de strategie in de praktijk ook echt werkt. Hyves was in 2009 onze eerste klant. Mijn compagnon Daan en ik begonnen als zzp er op basis van een relatief lage fee en een hoge revenue share. Dat bleek een vliegende start voor ons eigen consultancybureau, nu twaalf man sterk. We opereren veel binnen media, classifieds en e-commerce. Grote projecten zoals het bepalen van een internationale groeistrategie voor een global publisher wisselen we af met kleinere projecten zoals de market entry in Nederland van een Duits audiomerk. Wat viel op na je exit? De online sector is veel minder formeel, zowel qua kleding als omgang. Toch herken ik bij veel online spelers wel dezelfde focus op resultaat en kwaliteit. Internet is echter wel veel pragmatischer. Ik moest vlak na mijn exit soms nog teruggefloten worden. Ik had dan een concept uitgedacht dat zonder meer goed in elkaar zat, de cijfers klopten perfect, maar het werkte niet in de praktijk. Online is extreem data-driven, dus je krijgt direct feedback of je aanpak werkt. Of dus totaal niet. En dan is het: vaarwel mooie strategie. Typisch online. Ondernemen; dat is dag en nacht werken? Dat zeggen ze, ja. En dat klopt ook wel, vanwege de verantwoordelijkheid die ik voel. Maar mijn work-life balance is nu absoluut gezonder dan toen ik als Strategy Consultant werkte. We werken op gezette tijden minstens net zo hard als bij Roland Berger, maar niet als het niet nodig is. Niemand heeft een maximum aantal vakantiedagen, we nemen vakantie als het kan. De sociale druk om als laatste naar huis te gaan is hier ook afwezig. Bovendien werkt vrijwel niemand full time, vanwege nevenactiviteiten. Bijna allemaal online projecten: een bedrijfje in boekingssoftware, een datingsite, een bikini-webshop. Hun eigen start-ups en die van Harvest zijn een belangrijke leerschool en playground. Brokjespiloot en Offerti als online speeltuin? We investeren geld en tijd van onze consultants in deze start-ups. Brokjespiloot is een subscription commerce website voor huisdierenvoeding. Offerti is een zakelijke marktplaats en is sinds vorig jaar voor 49% eigendom van Telegraaf Media Groep. Deze twee start-ups fungeren voor Harvest als playground om verworven kennis uit te proberen en om inzichten te verwerven in de markt. Waar moet je op letten als je naar online wilt overstappen? Kijk waar het Venture Capital naartoe gaat in de VS of de UK. Daar gaat namelijk ook in Nederland geheid groei ontstaan. Richt met name je pijlen op partijen die in de tweede ronde Venture Capital zitten. Die zijn professioneel genoeg en hebben voldoende middelen om goede, slimme mensen aan te nemen. Je merkt dat er een enorm verschil is tussen de minder professionele spelers die in de marge rommelen en de partijen die investeren in slimme mensen en een gedegen data-analyse. En waarom zou je niet naar online moeten overstappen? Het salaris dat je als Strategy Consultant met >3 jaar werkervaring verdient, zie je zelden als basissalaris binnen online. Het is niet anders. Let bij je onderhandelingen daarom op alternatieve beloningsvormen. Bonussen en soms kun je stock opties krijgen. Begon je in 2005 bij Booking.com, dan zou je nu behoorlijk wat op je bankrekening hebben staan na uitoefening van je opties. Neem ook mee in je afweging dat je veel sneller kunt groeien. Het is de enige branche waar het absoluut niet vreemd is om op je 30 e CEO te worden. 37

38 RIANNE VAN DER LOO (1983) WAS Senior Associate, The Boston Consulting Group IS NU Industry Analyst Travel, Google STUDIE Econometrie CONSULTING EXIT IN November 2011 KAN BIJ GOOGLE HEEL BLIJ WORDEN VAN Verdieping en een langdurige relatie met klanten 38

39 Wat doet een Industry Analyst bij Google? Ik analyseer de gigantische hoeveelheid data die we bij Google inzake consumentengedrag verwerven en interpreteer uit die analyses inzichten in de markt die interessant kunnen zijn voor onze grote klanten. Ik doe dit voor de reisbranche: naar welke reisbestemmingen zijn mensen op zoek? Welke zoektermen gebruiken ze? Superrelevant voor de grote spelers in de reisbranche. En mijn advies gaat dus vaak veel verder dan puur marketing; mijn adviezen behelzen soms ook waar de focus van mijn klant zou moeten liggen of welke producten hij zou moeten ontwikkelen. Wat vind je leuk aan je werk? Ik ben nog steeds adviseur, maar nu binnen een eigen vakgebied in plaats van generiek. Ik vind het heerlijk om van één bepaalde industrie steeds meer af te weten. En dan ook nog van een industrie reizen en online- waar iedereen iets van vindt en ervaring mee heeft, zelfs de generatie van mijn ouders. Maar belangrijker nog is dat ik nu voor een langere periode met meerdere klanten tegelijk werk en echt een relatie met ze kan opbouwen. Focus op relaties in plaats van op cijfers? Ik kan er echt van genieten om achter een excel-sheet te puzzelen met cijfertjes, maar ik heb het dienstverlenende en relationele aspect van mijn consultancy-werk ook altijd heel inspirerend gevonden. Wat ik minder leuk vond bij BCG was de snelle doorlooptijd van projecten. Ik hou van het opbouwen van contacten en steeds intensiever met mensen kunnen samenwerken. Het werk dat ik deed als consultant vond ik soms te kort door de bocht en ik miste de implementatie en het zien van de resultaten. Bij Google ligt de nadruk meer op het meedenken met klanten, ze echt verder helpen op de lange termijn. Google is een erg jong bedrijf. Waar merk je dat aan? De gemiddelde leeftijd is ongeveer 30 jaar, maar je merkt het ook aan de organisatie, die is voortdurend in ontwikkeling. Nooit is iets twee kwartalen lang hetzelfde. Je moet erg flexibel zijn en ervan houden om in een omgeving te werken waar dingen snel veranderen. Google gelooft in het testen en proberen van dingen en het al doende beter maken. Zo werk ik ook met mijn klanten: uitproberen wat wel en niet werkt. Uitproberen kan nooit kwaad. Heeft de exit ook je prive-leven veranderd? Voordat ik de overstap maakte, wist ik niet dat je ook met minder lange dagen leuk en interessant werk kon doen. Natuurlijk zijn er ook periodes dat alle deadlines op één dag vallen; daar krijg ik dan weer die kick van. Maar overall heb ik nu een stabieler leven, waarin ik weer afspraken s avonds durf te plannen, omdat ik controle heb over de indeling van mijn werk. Het werk had een te grote impact op mijn persoonlijkheid. Bij leuke projecten zat ik in een high, maar bij slechte projecten was ik ook als mens in slechte doen. Als ik terugdenk aan de avonden dat ik met laptop op schoot nog aan het werk was, dan haal ik soms toch wel even opgelucht adem. Dat hoeft niet meer. Maar mis je die ambitieuze BCGpeers niet soms? Ik werk bij Google met mensen met bovengemiddelde studieresultaten, werkervaring bij heel diverse bedrijven en veel ambitie. Ook hier heb ik een zeer hechte band met collega s. Door die intense manier van samenwerken bij BCG heb ik daar veel echte vrienden gemaakt. Aan de andere kant: doordat mijn work-life balance zoveel beter is geworden, heb ik nu misschien nog wel meer contact met mijn oud-collega s van BCG dan toen ik daar nog werkte! 39

40 TESSA HOUBEN (1982) WAS Associate Consultant, Bain & Company IS NU Business Development Manager bij ebay/marktplaats STUDIE Economie en Psychologie, Universiteit van Utrecht CONSULTING EXIT IN Augustus 2011 MEEST OPVALLEND NA EXIT Hoe motiverend het is om dicht bij de business te staan 40

41 Waarom koos je als eerste baan voor Strategy Consultancy? Ik wilde met slimme, jonge mensen werken binnen variërende projecten en mogen nadenken over the big picture. En ik werkte bij Bain inderdaad met veel leuke, inspirerende mensen. Ik heb er ook erg veel nuttige strategisch-analytische vaardigheden geleerd. Voor mij was het werk zelf echter te weinig gericht op mensen. Ik hou er namelijk ook van om mensen samen te brengen, te motiveren en te inspireren. Dat deel van mij zag ik te weinig terug in de voornamelijk analytische projecten als startend consultant. Had je die zachte kant kunnen ontdekken als je het niveau van starter ontgroeid was? Misschien wel, maar ik sta nu veel dichter bij de business en heb er daardoor ook veel meer gevoel bij. Ik vind het leuk om de plannen die ik bedenk vervolgens ook zelf op te zetten en in de organisatie te implementeren. Ik krijg de ruimte om me te richten op de menselijke kant achter de organisatie: processen leiden, mensen motiveren en bij elkaar brengen. Dat is de psychologische kant van mij waar ik veel energie van krijg. Wat doe je nu? Ik ben Business Development Manager bij Marktplaats. Ik schrijf businessplannen, zowel voor nieuwe producten als nieuwe markten waar Marktplaats in kan groeien en stuur de implementatie van die businessplannen aan. Op de vakantiehuizenmarkt liggen bijvoorbeeld nog kansen. Ik onderzoek wat nodig is om een toppositie te verkrijgen binnen deze markt, ik zet partnerships op, bekijk hoe de website eruit moet komen te zien om aan te sluiten bij de wensen van de gebruiker. Ik werk met technische ontwikkelaars, maar ook met marketeers, product managers en partijen waar we een strategisch partnership mee starten. Vooral in de eerste fase waarbij ik de business potentie van een nieuw plan bereken, maak ik gebruik van mijn analytische vaardigheden die ik geleerd heb als Strategy Consultant. Marktplaats begon ooit op een zolderkamer; is het professioneler nu? Absoluut, Marktplaats heeft slim aangenomen de afgelopen jaren. Letterlijk en figuurlijk. Leuke, slimme mensen, dus de fun factor is hoog. Ik kom bij Marktplaats elke ochtend met een glimlach op mijn gezicht de kantoortuin binnen, dat is een goed teken. Wat zorgt voor die glimlach? In de eerste plaats dus mijn collega s, dat zijn ook vrienden geworden. En ik vind Marktplaats een prachtig merk dat bijdraagt aan duurzaamheid door het hergebruik van producten te stimuleren. Bovendien geniet ik erg van de impact die ik hier kan hebben. Ik weet nog dat mijn manager tegen me zei toen ik aangenomen werd: we zijn benieuwd hoe jij Marktplaats gaat veranderen. De lijnen zijn kort en we zitten in een constant veranderende online omgeving, waar we in mee moeten veranderen. Toen ik hier nog maar een paar maanden werkte heb ik al een deel van de website aangepast. Klanten kunnen nu zien hoeveel hun advertentie vaker gezien wordt als ze kiezen voor een van onze opval-producten. Ook de 5000 prijzen van onze opval-producten in de verschillende categorieën heb ik aangepast zodat ze in lijn zijn met de waarde die ze brengen. Als je voor online kiest, kun je dan nog terug naar offline? Die vraag is volgens mij irrelevant; de grenzen tussen online en offline zijn onherroepelijk aan het vervagen. Er is bijna geen bedrijf meer die niet online zaken doet. De vraag hoe je effectief kunt zijn op internet is voor elke bedrijf relevant en wordt ook steeds relevanter. Ik ben me aan het specialiseren binnen een richting waar uiteindelijk alle bedrijven naartoe groeien. Over mijn vervolgstappen maak ik me dus niet zo n zorgen. 41