3.2 Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "3.2 Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk"

Transcriptie

1 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina 157 Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk 3.2 Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk 157 Een kleurrijke visie Over verandermanagement te onderscheiden van het ITIL change management zijn vele boeken geschreven. Een van deze boeken is het boek Leren Veranderen (De Caluwé en Vermaak, 1999). In dit boek wordt een vijftal veranderstrategieën beschreven die elk gesymboliseerd worden door een kleur. Naar aanleiding van dit boek worden in dit artikel een aantal handvatten uitgewerkt voor de toepassing van veranderstrategieën in de IT Service Management (ITSM)-praktijk. Na een korte uitleg van de onderscheiden veranderstrategieën en de factoren die van invloed zijn op de keuze van een goede veranderstrategie, wordt aan de hand van een drietal cases geïllustreerd hoe een strategiekeuze in een verandertraject in ITSM-context gemaakt kan worden. Ten slotte worden voor een aantal van de veranderstrategieën veelvoorkomende ITSM-vraagstukken voorzien van tips en instrumenten om deze in de praktijk te tackelen. 3 Auteur: Herman de Smit, M&I/PARTNERS OVER HET VERBETEREN VAN IT SERVICE MANAGEMENT Wij gaan ITIL invoeren Wij hebben een SLA nodig We hebben behoefte aan een IT Service Management-tool Onze mensen moeten ITIL-gecertificeerd worden Zomaar enkele uitdrukkingen die uiting geven aan een verander- c.q. verbeterwens op het gebied van IT Service Management. Deze uitdrukkingen zijn vaak terug te voeren op veranderwensen op één of meer van de volgende gebieden: deict-diensten en -processen; men wil verandering in de geboden ICT-diensten, dan wel het geboden dienstverleningsniveau, en de daarvoor benodigde procesuitvoering; de mensen in de ITSM-organisatie(s); men wil verandering in het kennisniveau of IT Beheer Jaarboek 2002

2 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina de vaardigheden van mensen, of men wil een stimulans geven aan het ondernemerschap en de ambitie van mensen; de inrichting en besturing van het IT Service Management; men wil verandering in de structuur, cultuur of managementstijl van een ITSM-organisatie(-onderdeel); de interactie rondom de ICT-dienstverlening; men wil verandering in bijvoorbeeld het lerend vermogen van de leden van de ITSM-organisatie, de inspiratie waarmee zij hun werk doen, de openheid en het respect waarmee het werk gedaan wordt, of de mate van initiatief dat getoond wordt. De verandervraag heeft vaak een historie. Hij wordt veelal geuit binnen een bepaalde context en filosofie en vaak is er een directe aanleiding. Hij was het nu echt zat. Alweer stroomuitval gedurende het afgelopen weekend. Machines die daarna niet meer up kwamen op maandag. Systeem-upgrades die uitliepen op ware tragedies. Gebruikersvragen die verdwenen in het niets. Het management had er nu echt zijn buik van vol. De afdeling moest nu maar eens professionaliseren. Ze moesten nu maar eens volgens ITIL gaan werken In dit artikel wordt stilgestaan bij een aantal strategieën om veranderingen binnen een ITSM-context door te voeren. VIJF VERANDERSTRATEGIEËN De Caluwé en Vermaak onderscheiden 5 veranderstrategieën, elk weergegeven door een kleur. Aan elk van deze kleuren wordt de lettergreep druk toegevoegd. Deze lettergreep verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig te werk te gaan. N.B.: Dit kan betekenen dat alles doelbewust op z n beloop wordt gelaten! De vijf veranderstrategieën geel-, blauw-, rood-, groen- en witdruk worden in tabel 1 kort getypeerd. Elke strategie gaat uit van een bepaald ideaal. De keerzijde van een ideaal zijn de valkuilen. Voor elke strategie kan een uitspraak worden gedaan over het te behalen resultaat c.q. de uitkomst en kunnen instrumenten voor de aanpak en de verankering/borging in de organisatie worden gelijst. Deze vijf elementen zijn in tabel 2 kort beschreven. Voor een uitgebreide beschrijving van de veranderstrategieën wordt verwezen naar het genoemde boek. Veranderen is Kernbegrippen Geeldruk een machtsspel, gericht op Belangen, partijen, actoren, standhaalbare oplossingen punten, win-win-situaties Blauwdruk rationeel te ontwerpen en Plan, organiseer, resultaatgericht, implementeren stappenplan, complexiteit beheersen Rooddruk een ruilexercitie met mensen Managementstijl, personeelssamenstelling, competenties, belonen, motiveren Groendruk mensen motiveren om te willen Bewust onbekwaam maken, leerleren met elkaar en van elkaar vermogen, leersituaties Witdruk energie losmaken Crisis als kans, blokkades wegnemen, dynamiseren Tabel 1

3 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina 159 Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk Het ideaal De valkuil Geeldruk Nastreven van overkoepelende Luchtfietserij; machtsstrijd ( loose belangen; de haalbare oplossing loose ) Blauwdruk Wereld is maakbaar en planbaar; Over mensen heen walsen; irrationele de beste concrete oplossing aspecten negeren Rooddruk Juiste fit tussen organisatiedoelen Zachte heelmeesters; negeren van en individuele doelen; een machtsspel; verstikken van het individu motiverende oplossing Groendruk Lerende organisatie: met iedereen, Ontkennen dat niet iedereen alles wil of over alles, altijd; een oplossing kan leren; geen prioritering; gebrek aan die mensen zichzelf eigen maken acties Witdruk Spontane evolutie; de kunst van laissez faire ; de medewerkers het niet-handelen opzadelen met zelfsturing 159 Tabel 2 Het resultaat Aanpak Verankering Geeldruk Onbekend en Alliantievorming; Beleidsdocumenten; verschuivend arbitrage/bemiddeling; machtsbalans topstructurering; onderhandelen; opvattingen afdwingen 3 Blauwdruk Vooraf omschreven en Projectmatig werken; Beslisdocumenten; gegarandeerd vergaderprocedures; ISO-achtige systemen voortgangsmeting Rooddruk Vooraf bedacht, maar Beoordelen en belonen; HRM-systemen niet gegarandeerd sociale activiteiten; loopbaanplannen Groendruk Vooraf geschetst, maar Opleidingstrajecten; Permanent lerende niet gegarandeerd gaming; coaching/ organisatie intervisie; teambuilding Witdruk Onvoorspelbaar ( de zelfsturende teams; Zelforganisatie; zelfsturing weg is de herberg ) persoonlijke groei Tabel 3 STRATEGIEKEUZE: KIES UW KLEUR Volgens De Caluwé en Vermaak zijn werkbare veranderstrategieën gebaseerd op de dominantie van één kleurdruk. Dit omdat de onderliggende uitgangspunten van de kleurdrukken zo uiteenliggen. De dominantie van één basiskleur kan tijdelijk zijn (een bepaalde fase), of zich tot bepaalde veranderingen beperken. De keuze van een veranderstrategie is volgens hen afhankelijk van een vijftal factoren: 1 De beoogde uitkomsten; 2 De stand van zaken nu; 3 Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie; 4 De weerstanden, blokkades en energie op IT Beheer Jaarboek 2002

4 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina individueel, groeps- c.q. organisatieniveau; 5 De persoonlijke stijl van de veranderaars. Elk van deze factoren levert argumenten op voor een bepaalde kleur. Als deze factoren zijn bepaald, dan dient er altijd nog één belangrijke vraag te worden beantwoord: 6 Is de verandering haalbaar? In tabel 4 worden de factoren die de keuze van een veranderstrategie beïnvloeden kort toegelicht (voor een uitgebreide beschrijving wordt verwezen naar het genoemde boek). Factor Invloed op strategiekeuze Voorbeeld(en) 1Beoogde uitkomsten Sommige strategieën zijn Het veranderen van het gedrag minder geschikt voor een van de ITSM-medewerkers leent bepaalde uitkomst. zich niet voor een blauwdrukstrategie. 2Stand van zaken nu Een in de huidige situatie In een blauwe ITSM-afdeling kan gebruikte/herkenbare kleur een blauwdrukstrategie herkenkan herkenning oproepen, baar zijn voor het doorvoeren van maar kan ook knellen. veranderingen. Is echter het leren c.q. de onderlinge communicatie binnen de afdeling het probleem, dan kan het blauw juist knellen. 3Verschil huidig versus Een verandering kan verbeteren Om vernieuwing door te voeren gewenst (stapsgewijs) of vernieuwen in een weinig projectmatig (sprong). In een verbetering werkende ITSM-afdeling, kan een kan de eigen kleur goed blauwdrukstrategie bruikbaar passen. In een vernieuwing zijn. Om in een persoonsgerichte past vaak een andere kleur afdeling verbetering door te (dan de eigen kleur) beter. voeren kan een nog betere rooddrukstrategie bruikbaar zijn. 4Weerstanden/blokkades Het omgaan met weerstanden Indien er bij een verandering veel en energie c.q. het inpassen van emoties loskomen, dan is een energie vraagt een passende blauwdrukstrategie niet de meest veranderstrategie. effectieve. Op de aanwezigheid van veel energie (ondernemerschap) kan aangesloten worden met een groendrukstrategie. 5Persoonlijke stijl Voor een goede toepassing Een veranderstrategie is lastig uit veranderaars van een veranderstrategie te voeren als de hoofdrolspelers moeten de betrokken niet in één kleur (willen) denken. veranderaars deze willen en Elke veranderaar heeft één of kunnen hanteren. twee voorkeurstijlen. Ze laten enerzijds zien waar in wordt gelooft en anderzijds waar men sterk in is. Tabel 4

5 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina 161 Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk STRATEGIEKEUZE IN DE ITSM-PRAKTIJK Aan de hand van een drietal cases zal de keuze voor een veranderstrategie in een herkenbare ITSM-praktijksituatie worden geïllustreerd: Case A: De inrichting van het IT-beheer (ITSM) bij de invoering van een ERP-pakket in een organisatie Case B: Een verbeterde (procesmatige) afhandeling van calls door een (service-)- helpdesk en de bijbehorende ICT-backoffice(s) Case C: Het expliciteren en organiseren van het functioneel beheer in een organisatie Case A: Inrichting van het beheer bij de invoering van een ERP-pakket De casus van de invoering van een ERP-pakket wordt gekenmerkt door: een projectmatige aanpak, de introductie van nieuwe technologie en van een nieuwe manier van werken, woorden en begrippen. Deze kenmerken lijken de keuze voor een blauwdrukstrategie voor in ieder geval het ontwerpen/organiseren van het IT-beheer van de ERP-toepassing te rechtvaardigen. De beoogde uitkomsten (factor 1) zijn immers nieuw (er dient nieuwe kennis te worden ingebed in de bestaande beheerorganisatie) en de aanpak die bij de invoering van het pakket wordt gehanteerd is ook projectmatig (de al gehanteerde veranderstrategie is blauwdruk, factor 2). Case B: Verbetering (procesmatige) afhandeling van calls De casus van de call-afhandeling door een aantal decentrale helpdesks en een aantal ondersteunende back-offices heeft de volgende kenmerken: Er is een gebrekkige samenwerking tussen de verschillende groepen ( gooi-maarover-de-muur en is niet mijn probleem ), uiteindelijk resulterend in een lange doorlooptijd van de calls. Er is weinig transparantie in de werkprocessen bij de afhandeling van calls. Elke groep is een black-box. Dit resulteert in een verminderde onderlinge waardering en een slechte verdeling van de werkzaamheden (dingen dubbel of niet doen) tussen de groepen. Daarnaast zijn nieuwe medewerkers niet of nauwelijks opgeleid c.q. ingewerkt. Ieder doet het op zijn eigen wijze (wel met behulp van een ITSM-tool!). In deze casus is gekozen voor een groene veranderstrategie. Door een team, dat was samengesteld uit vertegenwoordigers van de verschillende groepen, werd gewerkt aan de beschrijving en uitwerking (in een ITSM-tool) van een groepsoverschrijdende procesgang. Deze strategie werd met name ingegeven door het feit dat de beoogde uitkomst ook samenwerking is (factor 1). De gehanteerde strategie versterkt op deze wijze de beoogde uitkomst ( practice what you preach ). Een andere reden was dat er nogal wat weerstanden waren bij de mensen van de verschillende groepen (factor 4). Door met elkaar te werken aan een oplossing en gaandeweg te reflecteren c.q. ervaringen uit te wisselen, ontstond er begrip voor elkaar en werd er gezocht naar een oplossing die voor alle partijen werkbaar was (en dus voor de klant goed!). Case C: Expliciteren en organiseren van het functioneel beheer In deze casus was het functioneel beheer van de informatiesystemen impliciet bij de centrale I&A-afdeling belegd. Nadat deze taken en verantwoordelijkheden waren geëxpliciteerd, moesten er beslissingen worden genomen over de belegging en strategische aansturing van deze functies. Voor de belegging van de functioneel-beheertaken waren er een aantal opties: binnen de I&A-afdeling, centraal maar buiten de I&A-afdeling, decentraal binnen de verschillende lijnonderdelen. Ook voor de aansturing van de functioneelbeheertaken waren er een aantal opties: aansturing door de I&A-manager, aansturing door een nieuwe functie, nl. een Informatiemanager (I&A-manager werd meer een automatiseringsmanager) en ten slotte de aansturing door de verschillende lijnmanagers IT Beheer Jaarboek 2002

6 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina In deze casus is gekozen voor een geeldruk - veranderstrategie. Eén reden hiervoor was dat de omgeving waarin een en ander plaatsvond (factor 2) met deze wijze van veranderen bekend was; het was de kleur die men toepaste in een groot aantal verandertrajecten. Daarnaast waren er conflicterende standpunten ingenomen (factor 4) over de belegging van de verschillende functioneelbeheerverantwoordelijkheden en met name de beleidsmatige aansturing van deze (de topstructuur). Dit uitte zich in een machtsstrijd met emoties. Er werd hier gekozen voor de inzet van een onafhankelijke derde partij. Deze heeft aan de hand van een model (het hierna beschreven 3-bollenmodel ) gewerkt aan een door alle partijen gedragen inrichtingsvorm, inclusief de bijbehorende topstructuur. DE VERANDERSTRATEGIEËN TOEGEPAST IN DE ITSM-PRAKTIJK Voor een aantal van de genoemde veranderstrategieën (de geel-, blauw-, rood- en groendruk) worden enkele relevante ITSM-vragen beschreven. Ze illustreren op deze wijze de toepassing van de drukstrategieën in het ITSM-werkveld. Daarnaast worden aan de hand van praktijkervaring handvatten geboden voor de aanpak van de beschreven vraagstukken. Op deze wijze worden ingrediënten geboden voor het invullen van een veranderstrategie toegesneden op een specifieke situatie. Geel: alle neuzen dezelfde kant op In de geeldruk-veranderstrategie gaat het erom, om in het geval van conflicterende standpunten, alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Een situatie waarin conflicterende standpunten kunnen optreden is die waar er verschil van mening is over de belegging van de verantwoordelijkheid voor de informatiserings-, de automatiserings- en ICT-strategiefunctie en de daarbij behorende aansturing. In een dergelijk vraagstuk gaat het vaak om macht. Het leent zich daardoor goed voor een geeldruk-veranderstrategie. Een voorbeeld van een invulling van een geeldrukstrategie voor het tackelen van een dergelijk vraagstuk betreft het inzetten van een onafhankelijke derde partij. Deze partij krijgt dan de opdracht om te bemiddelen en om te komen met een door alle partijen gedragen ICT-besturingsvorm. Uitvoering en aansturing van de ICT-functies Een hulpmiddel om over de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en aansturing van de ICT-functies te onderhandelen in een geeldrukstrategie wordt getoond in figuur 1: het zogenaamde 3-bollenmodel (een referentiemodel ontwikkeld en toegepast door M&I/ PARTNERS). Figuur 1 I-functie processen en gegevens S-functie architectuur, infrastructuur, standaarden A-functie exploitatie, support en ontwikkeling 3-bollenmodel : verantwoordelijkheden voor ICT-functies In dit model is er één bol, de informatiseringsfunctie, die staat voor de procesverantwoordelijkheid in de lijn- (primaire processen) of staforganisatie (ondersteunende processen). De tweede bol, de strategiefunctie, staat voor architectuur en randvoorwaardenscheppende bestuurlijke verantwoordelijkheid, om de procesdomeinen af te bakenen, toe te wijzen aan managers en control op het overeengekomen resultaat uit te oefenen. Architectuur is een krachtig managementinstrument: het geeft een integrale structuur aan tussen producten, diensten, processen, de organisatie-inrichting en de in-

7 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina 163 Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk formatievoorziening. Architectuur is daardoor ook de vormgeving van de afbakening van de verschillende procesdomeinen, concreet beschreven om de communicatie erover door relevante partners te bevorderen. Een opgestelde architectuur is geen statisch model, maar moet worden beheerd, geëvalueerd en zo nodig worden aangepast. Tot de randvoorwaarden worden de infrastructuur en standaarden gerekend. Een infrastructuur is een voorziening die om bepaalde redenen niet door de onderdelen van een organisatie zelf kan of mag worden ingericht. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld een ICT-technische infrastructuur (netwerkvoorzieningen etcetera). Een voorbeeld van een standaard is bijvoorbeeld het gebruik van Microsoft-producten voor de kantoorautomatisering. De derde bol, de automatiseringsfunctie, is die van de ICT-services. ICT-services is enerzijds infrastructuurbeheerder en anderzijds dienstverlener aan de lijn. Voor wat betreft het beheer van de infrastructuur: het betreft hier tactisch (regie over outsourcing ) of tactisch én operationeel beheer van de technische infrastructuur. Voor wat betreft de dienstverlening: dit kan zowel gebruikersondersteuning op het gebied van de infrastructurele ICT-voorzieningen betreffen (bijvoorbeeld support op het gebruik van ), als het leveren van software-ontwikkel capaciteit (vaardigheid en uren). De dienstverlening vindt idealiter plaats binnen de kaders van de gedefinieerde standaarden en architectuur. Deze drie ICT-functieverantwoordelijkheden kunnen op verschillende wijzen bij de Informatiemanager, Automatiseringsmanager c.q. I&A-manager worden belegd en strategisch aangehaakt. Figuur 2 schetst de verschillende mogelijkheden. Het voert te ver om in dit artikel alle varianten te behandelen. Wel kan hier worden gezegd dat er scenario s zijn die het innoverend vermogen van de lijnorganisatie niet bevorderen. Dit zijn de scenario s waarin de I- en A-verantwoordelijkheden binnen één hand liggen (scenario I en II). Dit remt de onderhandelingskracht en -macht van de kant van de lijnorganisatie. De toepassing van een scenario is afhankelijk van een aantal factoren, waaronder de grootte van de organisatie en de huidige volwassenheid op informatiserings- c.q. automatiseringsgebied. I I Figuur 2 S S I A IV A I S Scenario s voor de belegging en strategische aanhaking van de ICT-functies Blauw: eerst denken, dan doen Eerst een ontwerp (denken), dan (her-)inrichten (doen). Een blauwdrukaanpak wordt vaak gehanteerd bij de (her-)inrichting van een ITSM-organisatie(-onderdeel). Te denken valt hierbij aan het projectmatig willen invoeren van ITIL whatever that may be, dan wel de outsourcing van een deel van de beheertaken. De volgende vraagstukken zijn hierbij opportuun: Met welk van de ICT-dienstverleningsprocessen dient men te beginnen bij een projectmatige invoering van ITIL? Eerst configuratiebeheer, incident management, service level management, of? Hoe dient de inrichting van het beheer rondom een informatiesysteem gesynchroniseerd te worden met de implementatie van dit informatiesysteem? Op deze vragen zal hier kort worden ingegaan. III A I I S S II V A A IT Beheer Jaarboek 2002

8 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina Welk (ITIL-)proces eerst? Voor de beantwoording van deze vraag is gebruikgemaakt van het, in figuur 3 getoonde, Lemniscaat-model (De SLA Specificatiemethode, 1997). IT Service behoefte Figuur 3 Service Level Mngt. Lemniscaat-model Incident & Configuratie Mngt. IT Service levering Een mogelijke start met de invulling c.q. verbetering van de ITSM-processen kan het proces Service Level Management zijn. Binnen dit proces worden immers de klantgroepen bepaald en de producten c.q. diensten die aan deze klantgroepen gaan worden geleverd. Deze opbrengst van het Service Level Management-proces is de basis voor de inrichting van bijvoorbeeld de incident- en configuratiemanagement-processen. Het levert de informatie benodigd voor het bepalen van de te onderscheiden calls, de vast te leggen configuratie-elementen en hun onderlinge relaties. De mate van diepgang waarmee het proces Service Level Management wordt ingericht, hangt sterk af van het volwassenheidsniveau van de ITSM-organisatie. Indien deze zich op niveau I bevindt (INK-terminologie: geïmproviseerd, CMM-terminologie: initial), heeft het weinig zin om over te gaan tot een diepgaande invoering van Service Level Management. Wordt dat toch gedaan, dan onstaat een gedegen SLA en bijbehorend Service Level Management-proces, waaraan niet kan worden voldaan door de ITSM-organisatie(onderdelen). Bevindt men zich op niveau I, dan kan beter volstaan worden met het opstellen van een compacte ICT-dienstencatalogus. Tot een meer uitvoerige invoering van Service Level Management kan worden overgegaan bij de transitie van de ITSM-organisatie naar niveau II (INK: geformaliseerd, CMM: repeatable) of hoger. Een ander mogelijk antwoord op de vraag: Met welk ITIL-proces te beginnen?, zou het proces change management kunnen zijn. Het zou een mogelijk antwoord kunnen zijn in een omgeving waarin veel hinder wordt ondervonden van slecht doorgevoerde wijzigingen in de informatieinfrastructuur. Er zijn echter argumenten te noemen die, ook in een dergelijke omgeving, pleiten voor een start met het proces Service Level Management (SLM): De te servicen ICT-omgeving moet eerst in kaart zijn, voordat er gesproken kan worden over changes op deze omgeving. Dit is een activiteit die plaatsvindt binnen het proces SLM. De te bedienen klanten moeten benoemd zijn. Ook deze activiteit vindt plaats binnen SLM. De reguliere operaties (exploitatie) en gebruikersondersteunende diensten met betrekking tot de ICT-omgeving moeten benoemd zijn voordat de impact van changes kan worden ingeschat. Ook dit vindt plaats binnen SLM. Inrichting van het beheer versus de implementatie van een informatiesysteem Bij de implementatie van een informatiesysteem valt veelal een drietal fasen te onderscheiden: 1 De definitiefase. In deze fase wordt gedefinieerd (vaak middels een blauwdruk!) op welke wijze de bedrijfsprocessen en organisatie worden (her-)ingericht en op welke wijze deze ondersteund gaan worden met systeemfunctionaliteit. 2 In de bouwfase wordt de beschreven functionaliteit gerealiseerd. Dit kan door volledige nieuwbouw van een informatiesysteem, dan wel door het aanpassen van

9 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina 165 Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk bijvoorbeeld een standaard (ERP, CRM etcetera) pakket. 3 Ten slotte worden in de uitrolfase de gebruikers opgeleid, datamigraties uitgevoerd en de operationele systemen ingericht en in gebruik genomen. Een mogelijke manier om de inrichting van het beheer bij de implementatiefasering van het informatiesysteem te laten aansluiten, is door gedurende de definitie van het informatiesysteem het beheer de fasen definitie, bouw en uitrol te laten doorlopen: 1 Definitie van het beheer: gedurende deze fase wordt bepaald welke beheerdiensten er aan welke klanten moeten worden geleverd met betrekking tot het informatiesysteem. Op basis hiervan wordt beschreven hoe de procesinrichting hiervoor dient te worden ingericht en op welke wijze de procesuitvoering dient te worden bemenst en ge-tooled. 2 Bouw van het beheer: gedurende deze fase worden de beheerprocessen beschreven en worden eventuele beheertools ingericht (vullen van stamgegevens, parameterisering etcetera). 3 Uitrol van het beheer: in deze fase worden de beheerders opgeleid, worden eventuele integraties met bestaande beheertools ingeregeld en worden de nieuwe beheertools geoperationaliseerd. In de bouwfase van het informatiesysteem kan men vervolgens het nieuwe informatiesysteem leren beheren aan de hand van het beheer van de ontwikkelomgeving. Het beheer van de nieuwe techniek kan worden geoefend in een relatief veilige omgeving (het gaat immers nog niet om operationele gegevens en processen). Om ook daadwerkelijk ruimte te hebben om te leren beheren gedurende de bouwfase van het informatiesysteem, is het van belang dat dit met de projectleiding wordt afgestemd. Er kan hierbij gedacht worden aan werkafspraken met het implementatieteam over de afhandeling van incidenten en de gecontroleerde doorvoer van wijzigingen in de ontwikkelomgeving. In de praktijk blijkt nogal eens dat het beheer van de ontwikkelomgeving impliciet dan wel provisorisch is geregeld. Het wordt vaak ingevuld met (tijdelijke, ingehuurde) projectgroepleden. In de regel hebben deze projectleden dan ook nog (infrastructurele) ontwikkeltaken, die veelal prioriteit krijgen boven de inrichting en uitvoering van het beheer. Expliciet ingericht beheer gedurende de bouwfase, waarin medewerkers van de (toekomstige) beheerorganisatie participeren, zal niet alleen het beheer van het informatiesysteem ten goede komen, maar ook bijdragen aan een beheerste invoering van het informatiesysteem. In de uitrolfase van het informatiesysteem kunnen vervolgens de lessen uit de bouwfase worden gebruikt om optimalisaties in de inrichting van het beheer door te voeren. In figuur 4 wordt de beschreven fasering geïllustreerd. Informatiesysteem D Definitie B Beheer Informatiesysteem Figuur 4 U Bouw Leren beheren Uitrol Optimalisatie live Fasering ontwikkeling versus beheer van een informatiesysteem Rood: de juiste man/vrouw op de juiste plaats In een rode aanpak wordt gezocht naar de juiste man/vrouw voor de juiste plaats. Dat wil zeggen dat er een match gezocht wordt tussen enerzijds de belangen van de ITSM-organisatie en anderzijds de belangen van de individuele medewerker. Ook hier geldt dat de geschetste uitdagingen niet uniek zijn voor het ITSM-werkveld. Wel is het zo dat de problematiek hier mede door de gebrekkige standaardisatie in functiebenamingen en profielen en bijbehorende karakteristieken sterk speelt IT Beheer Jaarboek 2002

10 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina Een van de uitdagingen binnen het ITSMwerkveld is het ontwikkelen c.q. toepassen van een functiegerelateerd beloningssysteem. Voorbeelden van vragen die hierbij spelen zijn: waar beloon je op een faire, maar duurzame wijze een servicedeskmedewerker c.q. netwerkbeheerder op? Deze voorbeelden zullen hier van enkele praktische handvatten worden voorzien. De beloning van een servicedeskmedewerker De eerste gedachte kan zijn om een servicedeskmedewerker te belonen op basis van het aantal afgesloten calls. De prikkel die van deze beloning moet uitgaan is duidelijk: zoveel mogelijk calls dienen binnen de gegeven tijd te worden opgelost. Deze wijze van belonen kan echter ongewenst gedrag van de servicedeskmedewerkers in de hand werken. Ze zullen geneigd zijn om zo snel mogelijk calls af te sluiten en in plaats van calls te heropenen zal men liever nieuwe calls aanmaken. Voorbeelden van parameters voor een beloningssysteem waarmee belangen van een ITSM-organisatie kunnen worden gediend, zijn: Het belonen van servicedeskmedewerkers op basis van de kwaliteit van de gedocumenteerde oplossing. Het achterliggend belang van de ITSM-organisatie is de gewenste groei in probleemoplossend vermogen. De waarde van deze parameters zou bijvoorbeeld gemeten kunnen worden aan de hand van het gebruik van de oplossing in de afhandeling van calls c.q. het optreden van incidenten met een gelijke of gelijksoortige oorzaak. Het belonen van servicedeskmedewerkers op basis van de kwaliteit van de call-omschrijving. Het achterliggend belang van de ITSM-organisatie is dat goed omschreven calls een grotere kans op een correcte routering hebben ( first-time-right-assignment ) en dat er door de juiste omschrijving minder interactie nodig is tussen de oplosser en de melder van de call. Uiteindelijk zullen deze zaken zich terugvertalen in de doorlooptijd van de call. Het bepalen van de kwaliteit van de call-omschrijving is iets dat moeilijk (niet?) kwantitatief te vertalen is. Het zal hier meestal gaan om een kwalitatieve beoordeling. De beloning van een netwerkbeheerder Netwerkbeheerders worden veelal afgerekend op hun netwerkbeheer-skills. Dit past immers bij het primaire belang van de ITSMorganisatie. Andere belangen die een ITSMorganisatie heeft zijn: Verminderde afhankelijkheid van individuen door kennisdeling en -spreiding. Dit kan bijvoorbeeld gestimuleerd worden door een parameter hiervoor in het beloningssysteem van netwerkbeheerders op te nemen. In de functioneringsgesprekken met een netwerkbeheerder kunnen over de invulling en beoordeling van deze parameter afspraken worden gemaakt. Mogelijke invullingen zijn: het gepresteerde op het gebied van documentatie (hoeveelheid en kwaliteit), kennisoverdracht (groepsgewijs, één-op-één) en/of zichtbaarheid van de werkzaamheden (communicatie over de werkzaamheden). Een planbare en controleerbare werklast is een ander belang van een ITSM-organisatie. Dit belang kan doorvertaald worden naar het beloningssysteem voor de individuele medewerkers door aandacht te schenken aan de bijdrage aan de inzetplanning c.q. projectplanningen. Voorbeelden van aspecten die hierbij aan de orde kunnen komen zijn: de vroegtijdige signalering van overload, het bespreekbaar maken van de invulling van ruimte in de planning, de bijdrage aan het actueel houden van de afdelingsplanning (vakantiedagen vroegtijdig melden), et cetera. De beschreven voorbeelden illustreren een ITSM-specifieke invulling van het beloningssysteem in een rode veranderstrategie. De beschreven voorbeelden maken duidelijk dat er geen (?) one-size-fits-all HRM-oplossing voor het ITSM-werkveld is. Dit zal altijd maatwerk blijven.

11 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina 167 Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk Groen: al doende leert men Leren door te doen. Voorbeelden van de uitdagingen die we tegenkomen in het ITSMwerkveld zijn: De verbetering van de samenwerking tussen verschillende afdelingen met betrekking tot de uitvoering van een specifiek ITSM-proces (bijvoorbeeld incident management). De verbetering van de kennisdeling en communicatie binnen een afdeling tussen de verschillende ICT-medewerkers. Het verkrijgen van een cultuur waarin kennis wordt gedeeld in plaats van vastgehouden. Een van de redenen waarom deze problemen ook voorkomen binnen het ITSM-werkveld is dat er veelal gewerkt wordt met professionals die vaak expert zijn op hun vakgebied (Unix, Novell, Windows NT, etcetera) en zich eerder identificeren met hun beroep en vakbroeders dan met de organisatie waar ze voor werken. Veelal vinden ze een goede professionaliteit belangrijker dan wat dan ook, alleen worden ze het moeilijk eens over het huidige of gewenste kwaliteitsniveau. In veel gevallen wordt kennis als persoonlijk bezit gezien en wordt het oordeel van anderen (klanten, bazen, andere afdelingen) niet serieus genomen, want die hebben niet in het vak doorgeleerd. Vaak wordt er geleerd door zelf te doen en daar zelf richting aan te geven. Mogelijke gevolgen die dit heeft zijn: Versnippering: ieder volgt zijn eigen richting; Middelmatigheid: er wordt niet/onvoldoende van elkaar geleerd; geen synergie; Vrijblijvend: er wordt onvoldoende resultaatgericht gewerkt. De volgende instrumenten kunnen een bijdrage leveren aan een groendruk-veranderstrategie om de geschetste problemen te lijf te gaan : ITIL-/ITSM-game; Afdelingsoverstijgende projectgroep met ruimte voor reflectie. ITIL/ITSM-game Een ITIL-game is een van de middelen om het ICT-beheer op een groene wijze te verbeteren. Het biedt de mogelijkheid om binnen een veilige omgeving de procesuitvoering met verschillende teams c.q. afdelingen te oefenen. Het kan inzicht geven in contraproductief gedrag ( bewust onbekwaam maken ) en biedt de mogelijkheid om te experimenteren met alternatieve oplossingen. ITIL-games c.q. simulaties kunnen op de markt worden ingekocht. Ze kunnen ook binnen een organisatie zelf worden ontwikkeld. Afdelingsoverstijgende projectgroep met ruimte voor reflectie Een ander instrument dat gehanteerd kan worden in een groendrukstrategie is dat van de afdelingsoverstijgende projectgroep: een projectgroep waarin mensen veel met elkaar werken en waarin ruimte is om hierover te reflecteren. Een voorwaarde voor deze werkwijze is dat er voldoende onderling vertrouwen is. Iemand de reflectierol geven binnen de projectgroep is een mogelijkheid om expliciet de reflectie over de samenwerking tussen de verschillende afdelingen/mensen binnen het project vorm te geven. De benoemde persoon krijgt dan mandaat om dingen te roepen over de samenwerking en kennisuitwisseling binnen de groep. Aan de hand van zijn observaties kan er vervolgens gezamenlijk geleerd en verbeterd worden. TEN SLOTTE Veranderen en veranderd worden. Het is niet uniek voor het ITSM-werkveld. In dit artikel is daarom gebruikgemaakt van een algemeen perspectief op veranderen, namelijk de kleurdrukken van De Caluwé en Vermaak. Dit hulpmiddel is gerelateerd aan ITSM-specifieke vraagstukken. Voor deze vraagstukken zijn oplossingsingrediënten aangereikt (o.a. het 3-bollenmodel ). Ze hebben hun nut in praktijksituaties bewezen. Het denken en doen in de beschreven kleurdrukken helpt om verandering van IT Service IT Beheer Jaarboek 2002

12 3.2 Smit_2002_ :13 Pagina 168 Management vorm te geven. Het is echter ook niet meer dan een hulpmiddel. Veranderen c.q. het doen veranderen is en blijft iets dat geleerd moet worden. Referenties Het 3-bollenmodel is een referentiemodel dat is ontwikkeld en wordt toegepast door M&I/PARTNERS. 168 Literatuur De Caluwé en Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Alphen aan den Rijn, 1999 De SLA Specificatiemethode, Academic Services, Schoonhoven, 1997

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je 7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je eigen partij voluit zingen, maar het gaat er om hoe het

Nadere informatie

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Interne Communicatie Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Programma vandaag Mededelingen 1. N@tschool 2. controle (volgende wk: inzage opdr. portfolio) Theoriecollege:start met strategie

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Change Management RFC Checklist

Change Management RFC Checklist Change Management Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : Pagina : I Colofon Titel Change Management Ondertitel Versie

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Curriculum Vitae. R.P.D. (Rob) Buijtendijk. InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk

Curriculum Vitae. R.P.D. (Rob) Buijtendijk. InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk Curriculum Vitae R.P.D. (Rob) Buijtendijk InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk Postbus 414 1270 AK Huizen M: 06-54 23 84 80 T: 035-646 93 96 F: 035-646 93 97 E: rob.buijtendijk@innervisie.nl I:

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Er verandert iets als je: Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

de mens maakt het Verschil!

de mens maakt het Verschil! De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Versie 1.3 Datum 26 mei 2015 Status Definitief Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555 4555 (10 ct p/m) e. servicecentrum@logius.nl

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1 ICT Projectmanagement & Consultancy Pagina 1 Introductie Daelor v.o.f. is een bedrijf bestaande uit vier vennoten, die elk ruim 10 jaar ervaring hebben in ICT en aanpalende disciplines. Project management,

Nadere informatie

Beheerkosten in de greep

Beheerkosten in de greep thema Gerton b Kotterman & Bas Hoondert Ervaringen met ICT-uitbesteding bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten Beheerkosten in de greep Met de toenemende complexiteit van informatie- en communicatietechnologie

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

De Service Desk is het begin- en eindstadium van je carrière.

De Service Desk is het begin- en eindstadium van je carrière. De mens in de veranderende organisatie.4 Een casus van Interpolis De Service Desk is het begin- en eindstadium van je carrière. Daar begin je en probeer je zo gauw mogelijk weg te komen. Of daar eindig

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 MINISYMPOSIA Ter introductie / 2 Op 22 maart 2010 organiseerde M&I/Partners een minisymposium

Nadere informatie

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015 A&O Inspiratiesessie Henk Wesseling 26-11-2015 1 Uitgangspunten 1. Datagedreven sturing gaat om het slimmer verzamelen en analyseren van data en verwerken hiervan tot kennis, op basis waarvan we handelen.

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Managing Computer Technology Library ---------------- Aanpassingen v1.1 versus v1.0

Managing Computer Technology Library ---------------- Aanpassingen v1.1 versus v1.0 Managing Computer Technology Library ---------------- Aanpassingen v1.1 versus v1.0 v1.1 versus v1.0...3 Aanpassingen - Algemeen... 3 Aanpassingen Hoofdstuk 6: Taakgebied Gebruikersondersteuning... 5 Aanpassingen

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

ketenbeheer Meten en weten in de keten IT-beheer in ketens vatbaar voor verbetering Dit artikel staat stil bij het optimaliseren van

ketenbeheer Meten en weten in de keten IT-beheer in ketens vatbaar voor verbetering Dit artikel staat stil bij het optimaliseren van ketenbeheer b -beheer in ketens vatbaar voor verbetering Meten en weten in de keten Dit artikel staat stil bij het optimaliseren van beheer in een keten. Na een korte introductie over keteninformatisering

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

5.2 Succesvol IT-organisaties

5.2 Succesvol IT-organisaties 5.2 Succesvol IT-organisaties veranderen met kleurentheorie Een likje verf doet wonderen IT-beherend Nederland heeft nog een hoop te leren over veranderingstrajecten, aldus de auteurs van dit artikel.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl Leren verbeteren, verbeterd leren 24 November 2009 Anne Marie Weggelaar Michael Milo annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl live.nl Agenda Aan het werk! Verander uw zelf? Diagnosticeren

Nadere informatie

Online Training Academy

Online Training Academy Online Training Academy Auteur: Natasja Jager overzicht trainingen Datum: 6 november 2012 Versie: november 2012 Kant-en-klare trainingen in de Academy versie november 2012 Onderwerpen per thema Presentatievaardigheden

Nadere informatie