Onderzoeksrapport met advies en implementatievoorstel

Transcriptie

1 Onderzoeksrapport met advies en implementatievoorstel Afstudeeropdracht Een onderzoek naar de wijze waarop de samenwerking tijdens het Jeugd Veiligheidsoverleg kan worden verbeterd. Kayleigh Boerdijk Student toegepaste psychologie Studentnummer: Datum: 29 augustus 2012 Module: Proeve van bekwaamheid (TPH48) Opdrachtgever: Veiligheidshuis Leiden Begeleider: Janneke de Graaf Inhoudelijk begeleider: Rogier de Groot Supervisor: Doreen van Nieuwenhoven Examinator: Shake Sarkisian

2 Colofon Afstudeeronderzoek Veiligheidshuis Leiden e.o. Begeleider: Janneke de Graaf Veiligheidshuis Leiden e.o. Stadhuisplein EJ Leiden Tel: Contact Kayleigh Boerdijk Dorpstraat ED Assendelft Tel: kayleigh_boerdijk@hotmail.com Afstudeeronderzoek augustus 2012 Aantal pagina s: 53 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Samenvatting 6 Summary 6 Hoofdstuk 1 Inleiding Aanleiding onderzoek Probleemverkenning Doelstelling Probleemstelling Afbakening Leeswijzer 9 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Wat is het Veiligheidshuis? Het Veiligheidshuis Leiden e.o Doelstellingen De partners De casuïstiek overleggen Het Jeugd Veiligheidsoverleg (JVO) Ervaren knelpunten binnen het Veiligheidshuis Samenwerken Wat is samenwerken? Welke vaardigheden zijn van belang? Welke vaardigheden zijn van belang binnen Veiligheidshuizen? Samenvatting hoofdstuk 21 Hoofdstuk 3 Methode Algemeen Literatuur onderzoek Interviews Wie? De procedure Weergave resultaten Betrouwbaarheid interviews Validiteit interviews Observeren Wie? Procedure Hoe observeren? Betrouwbaarheid Observaties Validiteit Observaties Belbin teamrollentest Betrouwbaarheid Belbin teamrollentest Validiteit Belbin teamrollentest 30 Hoofdstuk 4 Resultaten 31 Deelvraag 1 31 Deelvraag 2 34 Deelvraag 3 36 Deelvraag 4 37 Deelvraag 5 39 Hoofdvraag 40 Hoofdstuk 5 Conclusies 41 Deelvraag 1 41 Deelvraag

4 Deelvraag 3 43 Deelvraag 4 44 Deelvraag 5 44 Beantwoording hoofdvraag 45 Hoofdstuk 6 Aanbevelingen en advies Evalueren samenwerkingsverband Haalbaarheid Feedback Haalbaarheid Formuleren doel Haalbaarheid Creativiteit stimuleren Haalbaarheid Belbin teamrollen test Haalbaarheid Meer betrokkenheid bij de deelnemers Haalbaarheid Vervolg onderzoek 49 Hoofdstuk 7 Discussie en reflectie op het onderzoek 50 Literatuur 52 Bijlage 53 Bijlage 1 Implementatie voorstel los document+ Cd-rom Bijlage 2 Interview vragenlijst Cd-rom Bijlage 3 Interview 1 Cd-rom Bijlage 4 Interview 2 Cd-rom Bijlage 5 Interview 3 Cd-rom Bijlage 6 Interview 4 Cd-rom Bijlage 7 Interview 5 Cd-rom Bijlage 8 Interview 6 Cd-rom Bijlage 9 Interview 7 Cd-rom Bijlage 10 Interview 8 Cd-rom Bijlage 11 Interview 9 Cd-rom Bijlage 12 Observatieformulier samenwerken Cd-rom Bijlage 13 Observatieformulier Sociale interactie (Bales) Cd-rom Bijlage 14 Extra informatie partners JVO Cd-rom 4

5 Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek dat ik in opdracht van het Veiligheidshuis Leiden e.o. heb uitgevoerd. Met dit onderzoek wil ik afstuderen aan Hogeschool Leiden, opleiding Toegepaste psychologie. Tussen februari en augustus 2012 heb ik binnen het Veiligheidshuis onderzoek gedaan naar de wijze waarop de samenwerking tijdens het Jeugd Veiligheidsoverleg kan worden verbeterd. In deze tijd heb ik de mogelijkheid gehad om met verschillende organisaties te praten en, mee te kijken met overleggen. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. is een centraal punt waarbinnen diverse partners vanuit de strafrechtketen en de zorg/hulpverlening samenwerken en samenkomen om overleg te plegen over verschillende casuïstiek. Goede samenwerking is hierin van groot belang. Ik heb voor dit onderwerp gekozen, omdat ik de dynamiek in groepen interessant vind en het Veiligheidshuis nog niet eerder kende. Daarbij vind ik het veld veiligheid boeiend en leek het mij leuk hiervan te kunnen proeven. In dit voorwoord wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken die in deze tijd veel voor mij hebben betekend. Tijdens het afstudeerproces heb ik veel gehad aan de steun, begeleiding, enthousiasme en geduld van Janneke de Graaf vanuit het Veiligheidshuis Leiden e.o. Bij haar kon ik altijd terecht met mijn vragen en onzekerheden over het onderzoek en heb ik ook meer over mezelf geleerd. Ook wil ik graag Rogier de Groot bedanken voor zijn feedback en de motiverende begeleiding. Na elk gesprek had ik weer zin om verder mijn best te doen voor het onderzoek. Uiteraard wil ik graag alle deelnemers van het Jeugd Veiligheidsoverleg bedanken dat ik bij hun overleggen aanwezig mocht zijn en ze mij allemaal hebben geholpen door tijd vrij te maken voor het geven van een interview en het invullen van testen. Natuurlijk mogen Sofie Derks en Ingrid Werlemann niet ontbreken in deze lijst. Zonder hun gezelligheid en steun was het afstudeerproces een stuk stiller geweest. Ook wil ik mijn beste vriendin Tessa de Graaf bedanken voor het lezen van mijn stukken en het geven van feedback hierop. Mijn studievriendinnen Amber en Andrea mogen ook niet worden vergeten. Bij hen kon ik altijd terecht met vragen, of om even lekker te zeuren over hoe lastig we het soms vonden. En ten slotte, lieve Jan-hein, dankjewel voor al je geduld en de kopjes thee. Ik heb een leuke en leerzame tijd beleefd bij het Veiligheidshuis. Dit onderzoek zou ik bijna gaan missen. Veel leesplezier! Leiden en Assendelft 2012 Kayleigh Boerdijk 5

6 Samenvatting Dit document bevat een onderzoek naar de samenwerking binnen het Jeugd Veiligheidsoverleg van het Veiligheidshuis Leiden e.o. Het Veiligheidshuis Leiden e.o., dat bestaat sinds december 2009, is een centrale plek waar medewerkers van verschillende organisaties samenwerken en samenkomen-, om casuïstiek te bespreken, onder andere in diverse overleggen. Deze overleggen richten zich op overlast gevende en criminele jeugd (groepen), en volwassenen, veelplegers, en plegers van huiselijk geweld. In het overleg word een persoonsgebonden aanpak gemaakt dat kan bestaan uit zorg en/of straf. Het doel hiervan is om een veiliger en leefbaarder Leiden te realiseren. Eén van deze overleggen is het Jeugd Veiligheidsoverleg. Tijdens dit overleg worden drie verschillende type jongeren besproken. Tijdens sub 1 worden risicojongeren besproken. Het sub 2 overleg is voor de minderjarigen die in aanraking zijn gekomen met politie en justitie. En tijdens het sub 3 overleg worden jong volwassenen (tussen de 18 en 23) besproken die in aanraking zijn gekomen met politie en justitie. Dit onderzoek concentreert zich op de sub 2 en sub 3 overleggen. Samenwerken is een belangrijke factor binnen het Veiligheidshuis en het is gewenst om de huidige situatie in kaart te brengen. De wijze waarop de samenwerking kan worden verbeterd is onderzocht aan de hand van interviews, observaties en een Belbin teamrollen test. Uit het onderzoek is gebleken dat de partners, afkomstig van verschillende organisaties, het overleg overwegend positief ervaren. Toch zijn er in de samenwerking een aantal verbeterpunten te noemen zoals het formuleren van doelen en creatieve oplossingen bedenken. Deze punten zijn het Veiligheidshuis Leiden e.o. aangeboden in de vorm van een adviesrapport met implementatievoorstel. Zo kan de samenwerking worden verbeterd aan de hand van het evalueren van de overleggen, het geven en ontvangen van feedback en het houden van netwerkdagen. Summary This document contains a research about the teamwork within the Youth Safety consultation which is part of the Safety house Leiden. The Safety house Leiden, founded December 2009, is a central place where different disciplines/organizations participate in casuistic deliberations. These consultations are held for persons suspected of, or charged with a criminal offense, and provide them with a disciplined approach that can consist of care and/or punishment. The aim is to make Leiden a safer and more pleasant place to live. One of these consultations is the Youth Safety consultation. During this consultation three types of young people are reviewed. Sub 1 is about young people at risk, Sub 2 is about minors who have come into contact with the police and justice and sub 3 is about young adults (between 18 and 23 years old) who have also been in contact with the police and justice. This research is focused on the sub 2 and sub 3 consults. Teamwork is an important factor in the Safety House and it is desirable to know more about the current situation. The way in which the cooperation could be improved is examined through interviews, observations and a Belbin team role test. The investigation revealed that the partners from various organizations experience the consultations predominantly positive. Still are a number of improvements in the collaboration is suggested. And these are presented to the Safety House Leiden in an advisory rapport together with an implementation suggestion. Thus, the cooperation can 6

7 be improved by way of evaluating the meetings, exchanging feedback and implementation of network days. 7

8 Hoofdstuk 1 Inleiding Dit hoofdstuk vormt een inleiding voor het onderzoek naar de samenwerking binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. tijdens het Jeugd Veiligheidsoverleg. 1.1 Aanleiding onderzoek In 2007 besloot het kabinet dat er een landelijk dekkend systeem moet komen van Veiligheidshuizen. Een Veiligheidshuis vormt een centrale plek waar partners uit de strafrechtketen, de veiligheidsketen en de zorgketen samenwerken. Het doel hiervan is om een veiliger en leefbaardere omgeving te realiseren. Deze samenwerkingsverbanden zijn lokaal of regionaal. Door de samenwerking tussen de verschillende organisaties wordt er getracht een sluitende keten te vormen waarin niemand uit beeld verdwijnt. Op 2 december 2009 werd het Veiligheidshuis Leiden e.o. geopend. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. valt onder de gemeente. Deze centrale plek biedt ruimte voor partners om bij elkaar te komen, en wanneer gewenst overleg te voeren. Doordat er verschillende organisaties fysiek op één plek samenkomen is er meer en gemakkelijker contact mogelijk. Daarnaast voelt men zich meer verplicht om informatie te leveren omdat men wekelijks onder regie overleggen voert. De overleggen die tussen de ketenpartners worden gevoerd binnen het Veiligheidshuis zijn casuïstiek overleggen. Per casuïstiekoverleg verschilt het welke ketenpartners hierbij aanwezig zijn. Dit hangt af van het thema of de doelgroep die besproken wordt. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. hoopt dat deze gezamenlijke werkprocessen ook leiden tot verbeteringen in de casusoverleggen. Het is daarom nodig om onderzoek te verrichten naar de samenwerkingsprocessen die plaatsvinden tijdens het casuïstiek overleg. Om hier meer inzicht in te krijgen zal er gekeken worden naar één casuïstiek overleg. Binnen dit onderzoek zal dat het Jeugd Veiligheidsoverleg zijn. Dit overleg vindt om de week plaats en is onderverdeeld in drie subgroepen jongeren. Onder regie van de gemeente wordt dit overleg gevoerd. Het is per subgroep afhankelijk welke ketenpartners aanwezig zijn. De subgroepen zijn onderverdeeld in niet justitiële minderjarigen, minderjarigen die in aanraking zijn gekomen met politie en justitie en jong volwassenen die in aanraking zijn gekomen met politie en justitie. Het doel hiervan is om gezamenlijk tot een persoonsgebonden aanpak te komen. Hierbij stemmen de verschillende partijen vanuit de zorg, straf en hulp met elkaar af wie welke taken uitvoert. Daarnaast wordt er bij gecompliceerde casussen een casemanager aangewezen die zicht houd op de uitvoering van het plan van aanpak. 1.2 Probleemverkenning Het is voor het Veiligheidshuis Leiden e.o. van belang om meer inzicht te krijgen in de manier van samenwerken om een aantal redenen. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. is het centrale punt waar ketenpartners samenkomen om te overleggen. Het doel van deze overleggen is dat men informatie kan delen met elkaar zodat er uiteindelijk een persoonsgebonden aanpak opgesteld wordt (informatie Veiligheidshuis, 2011). Hiermee wordt bedoelt dat voor elke persoon die besproken wordt in het casusoverleg er een plan van aanpak wordt gemaakt. Hierin spelen de verschillende ketenpartners een belangrijke rol. De politie kan bijvoorbeeld andere informatie bieden dan het OM. Tijdens het casusoverleg kan men tot heldere afspraken komen over wie welke taken uitvoert. Hierdoor vindt er geen overlapping plaats. Daarnaast kunnen alle organisaties weer iets anders betekenen voor de persoon die besproken wordt tijdens het casusoverleg. Dit zal resulteren in een aanpak op maat. Wanneer er niet effectief wordt samengewerkt is de kans groter dat een cliënt/persoon tussen wal en schip in belandt of onbedoeld door verschillende instanties wordt geholpen en er overlap plaatsvindt. Wat moet worden voorkomen is dat iemand terugvalt in zijn oude gedrag. Het is daarom belangrijk dat er sprake is van netwerkintegratie. Het is de bedoeling dat er doormiddel van het Veiligheidshuis sprake is van een sluitende keten tussen de verschillende instanties. Dit biedt de mogelijkheid om de netwerkactiviteiten beter te coördineren waardoor er overlappende of tegenstrijdige interventies worden voorkomen (Mannak, 2010). 8

9 Daarnaast wil het Veiligheidshuis Leiden e.o. zich doorontwikkelen en meer regionaal gaan samenwerken met partners. De huidige manier van samenwerken geeft een indruk hoe dit wellicht in de toekomst zal verlopen. Het is daarom nuttig om kennis te hebben over de huidige manier van samenwerken maar ook hoe deze mogelijk verbeterd kan worden. 1.3 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om het Veiligheidshuis Leiden e.o. handvatten te bieden waarmee de samenwerking binnen het Jeugd Veiligheidsoverleg kan worden verbeterd. 1.4 Probleemstelling Op welke wijze kan de samenwerking binnen het Jeugd Veiligheidsoverleg van het Veiligheidshuis Leiden e.o. worden verbeterd? 1.5 Afbakening Tijdens het onderzoek dat duurt van half februari tot juli 2012 zal er gekeken worden naar twee overleggen die plaatsvinden binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. Er is gekozen om de focus te leggen op het Jeugd Veiligheidsoverleg. Dit overleg is onder verdeeld in drie verschillende suboverleggen. Tijdens het onderzoek zal er gekeken worden naar het Jeugd Veiligheidsoverleg sub 2 (jongeren tot 18 binnen reclasseringsmaatregel) en sub 3 (jongeren tussen de 18 en de 23 jaar binnen een reclasseringsmaatregel) (sub 1 is op dit moment geen regelmatig gevoerd overleg doordat er geen casussen ingebracht worden). Door het verschil in doelgroepen tussen het sub 2 en sub 3 zijn er verschillende ketenpartners aanwezig tijdens het casuïstiek overleg. Het is interessant om beide casuïstiek overleggen te observeren en de ketenpartners te interviewen. Hierdoor kan er gekeken worden naar de overeenkomsten en de verschillen tussen deze overleggen. De informatie hieruit kan meer inzicht verschaffen in de manier van samenwerken tijdens het Jeugd Veiligheidsoverleg binnen het Veiligheidshuis. 1.6 Leeswijzer In hoofdstuk 2 is het theoretisch kader te lezen dat de basis vormt voor het onderzoek. Hierin worden bruikbare theorieën beschreven die de basis vormen voor het onderzoek. In hoofdstuk 3 is de methode beschreven die gebruikt gaat worden tijdens het onderzoek. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten te lezen en in hoofdstuk 5 worden de conclusies beschreven. De aanbevelingen en het advies zijn terug te lezen in hoofdstuk 6. Het laatste en 7 de hoofdstuk beschrijft de reflectie op het onderzoek en de discussie. In de eerste bijlage is het implementatievoorstel terug te lezen. 9

10 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het ontstaan en de werking van Veiligheidshuizen, hoe het Veiligheidshuis Leiden e.o. is vormgegeven en vervolgens specifiek het Jeugd Veiligheidsoverleg (JVO). Daarnaast ga ik dieper in op het thema samenwerken in zijn algemeenheid en specifiek binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. 2.1 Wat is het Veiligheidshuis? Veiligheidshuizen in eerdere vormen bestaan al sinds de jaren negentig. Toen ontstond de wens bij justitiepartners om duidelijker zicht te krijgen op de strafrechtelijke mogelijkheden bij de aanpak van grootstedelijke problematiek. Er ontbrak destijds een eenduidige aanpak van justitie op deze problematiek wat leidde tot druk bij politie en justitieorganisaties (Sinning, 2010). In 1997 ontstonden toen Justitie in de Buurt -centra, de zogenaamde JIB s. Deze waren ontstaan in Amsterdam, Arnhem, Rotterdam en Maastricht. Binnen het JIB werkte een officier van Justitie samen met een parketsecretaris en een administratief medewerker. Het doel hiervan was om de criminaliteit terug te dringen. Vervolgens werd er in 1999 een frontoffice geopend in Eindhoven. Deze twee vormen hebben uiteindelijk geleid tot wat nu Veiligheidshuizen zijn. Een Veiligheidshuis is een lokaal of regionaal samenwerkingsverband tussen verschillende partners gericht op integrale, operationele en probleemgerichte aanpak van complexe veiligheidsproblematiek. (Programmaplan doorontwikkeling Veiligheidshuizen, 2011) Het achterliggende idee van de oprichting van veiligheidshuizen was dat organisaties uit de strafrechtketen, de veiligheidsketen en de zorgketen zouden moeten kunnen samenwerken in een continu veranderende omgeving. Een Veiligheidshuis biedt een fysieke plek waar ketenpartners samen kunnen komen om te overleggen en te werken. Dit overleg vindt vooral plaats binnen de casuïstiek overleggen. Het doel hiervan is om op een effectieve en efficiënte manier een gezamenlijke aanpak te ontwikkelen, juist voor die doelgroepen waarbij in casuïstiek meerdere organisaties een rol spelen of betrokken (moeten) zijn. Door kennis en verantwoordelijkheid te delen, kan er ook voor een complexe zaak een passende aanpak worden geboden. Hierdoor kan nog beter de criminaliteit en overlast worden teruggedrongen en daarmee ook de onveiligheidsgevoelens onder burgers. De ketenpartners binnen het Veiligheidshuis zorgen gezamenlijk voor een sluitende keten waardoor niemand zomaar uit beeld verdwijnt. Een bijkomend voordeel van de nauwe samenwerking tussen organisaties is de mogelijkheid om kritisch op elkaar te blijven, waardoor kwaliteit van aanbod wordt gewaarborgd. De combinatie van bovengenoemde factoren zijn de kracht van Veiligheidshuizen. In 2007 besloot het kabinet dat er een landelijk dekkend systeem van Veiligheidshuizen moest komen. Inmiddels zijn er 45 Veiligheidshuizen in Nederland. De aanpak van (jeugdige) veelplegers, huiselijk geweld, risicojongeren en nazorg zijn thema s die in bijna alle Veiligheidshuizen worden behandeld. Per thema vinden er casuïstiek overleggen plaats in samenwerking met verschillende organisaties. Tijdens deze overleggen wordt er een jaarlijks plan vastgesteld bij deze specifieke doelgroep. Elk Veiligheidshuis heeft een aantal vaste partners, ook wel kernpartners genoemd en daaromheen een bredere kring van organisaties die in mindere mate betrokken zijn bij de besproken doelgroepen. Kernpartners voor de meeste Veiligheidshuizen zijn de Gemeente, de politie, het Openbaar Minister, de Raad voor de Kinderbescherming, de drie Reclasseringsorganisaties, Bureau Jeugdzorg en de GGD. 10

11 Organisaties die nog in mindere mate betrokken zijn bij Veiligheidshuizen zijn Bureau Halt, Dienst Justitiële Inrichtingen, de Geestelijke Gezondheids Zorg, het maatschappelijk werk, de verslavingszorg en Slachtofferhulp Nederland. Het verschilt per Veiligheidshuis hoe deze is ingericht. Dit is afhankelijk van de geformuleerde doelstellingen van het Veiligheidshuis. Deze doelstellingen worden geformuleerd op basis van landelijke ontwikkelingen, maar zijn vooral ook gebaseerd op regionale of lokale ontwikkelingen en problematiek. De doelen worden per Veiligheidshuis in een jaarlijks plan van aanpak vermeld. De meeste Veiligheidshuizen zijn zo ingericht dat collega s vanuit de verschillende organisaties binnen het Veiligheidshuis gedeeltelijk hun eigen werkzaamheden verrichten en gedeeltelijk specifieke taken die horen bij het samenwerkingsverband. Er zijn echter ook Veiligheidshuizen waar de ketenpartners alleen bij elkaar komen op gezette tijden voor de casuïstiek overleggen (Beers & Kouwenhoven, 2011). 2.2 Het Veiligheidshuis Leiden e.o. Zoals hierboven beschreven staat zijn er op dit moment 45 Veiligheidshuizen in Nederland. Hier is het Veiligheidshuis Leiden e.o. er een van en is op 2 december 2009 van start gegaan in het gebouw De Nieuwe Energie. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. bevindt zich sinds juni 2011 in het stadhuis van Leiden. Binnen het Veiligheidshuis hebben de partners de mogelijkheid om met elkaar samen te werken en overleg te plegen. Door middel van deze samenwerking streeft Leiden ertoe een van de Veiligste regio s te worden van Nederland. Dit houdt in het terugdringen van recidive, overlast en criminaliteit verminderen en de algemene veiligheid in de regio vergroten (jaarplan Veiligheidshuis Leiden, 2012). Hier wordt onder andere aan gewerkt door wekelijks verschillende casuïstiek overleggen te houden. Tijdens een casuïstiek overleg wordt er voor elk besproken individu een op maat gemaakt plan van aanpak opgesteld. In een plan van aanpak wordt hulp, zorg en/of straf zo goed mogelijk aangesloten op de cliënt. Het doel hiervan is om recidive te kunnen verminderen samen met de overlast en criminaliteit in de regio (jaarverslag Veiligheidshuis Leiden, 2011) Doelstellingen Het Veiligheidshuis Leiden e.o. heeft een aantal doelstellingen geformuleerd voor het jaar Deze doelstellingen zijn geformuleerd op basis van ervaringen in Leiden zelf en op andere plekken in het land. Deze doelen staan beschreven in het jaarplan (jaarplan, ). 1. Recidive verminderen met 20% en meer kansen voor het individu. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. wil dit realiseren door ervoor te zorgen dat een (ex-) gedetineerde de mogelijkheid krijgt om de aansluiting met de samenleving weer te herstellen. Dit wordt gedaan door de bestaande zorg, inkomen en strafrecht beter in te zetten. 2. Criminaliteit en overlast (door jeugdigen en volwassenen) verminderen met 20%. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. wil dit doel realiseren door ervoor te zorgen dat er persoonsgerichte afspraken (afspraken die betrekking hebben op de persoon die besproken is tijdens het casusoverleg) gemaakt worden door ketenpartners en dat de gebieds- en delictgerichte preventie en repressieve aanpak ontwikkeld, uitgevoerd en bewaakt wordt. Er moet op een gestructureerde wijze problematische groepen worden aangepakt. Dit wordt gerealiseerd door een systeemgerichte aanpak (groepsaanpak). 3. Efficiënter en effectiever werken. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. wil dit doen door voor iedereen die buien de doelgroep valt een plan van aanpak op te stellen waardoor geen casus/persoon uit beeld kan verdwijnen. Men wil onderling beter afstemmen en processen beter op elkaar sluiten zodat trajecten in een keer goed kunnen gaan. Daarnaast zal de communicatie sneller moeten verlopen en op een efficiëntere manier. Problemen moeten samen worden gesignaleerd en aangepakt, en de keten zal worden vergroot met preventie en (na)zorg. 11

12 2.2.2 De partners Binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. werken verschillende ketenpartners met elkaar samen om de doelstellingen te realiseren. Omdat de partners fysiek met elkaar in één ruimte kunnen samenwerken ontstaat er een groter verantwoordelijkheidsgevoel om informatie aan elkaar te leveren en gezamenlijk knelpunten op te lossen. De partners binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. zijn: Gemeente Leiden, Openbaar Ministerie (arrondissementsparket Den Haag), Politie Hollands Midden, Bureau Jeugdzorg, Reclassering Nederland, Palier Forensische en Intensieve Zorg, HALT Hollands Midden Haaglanden, Regionale Dienst Openbare Gezondheidszorg Hollands Midden, Raad voor de Kinderbescherming regio Haaglanden Zuid-Holland Noord, Penitentiaire Inrichting Haaglanden en Regionaal Bureau Leerplicht Holland Rijnland (Informatie Veiligheidshuis, 2011). Naast bovenstaande partners zijn er afhankelijk van de casus ook andere partners aanwezig tijdens het overleg. Dit zijn: Jongerenwerk, GGZ, Woningbouwcorporaties, Forensische klinieken, Advies- en Steunpunt Huiselijk Geweld, Slachtofferhulp, Kwadraad, Leger des Heils, A-streetcoach, Cardea en Stichting De Binnenvest. Het Veiligheidshuis Leiden e.o. voert niet alleen overleg op de locatie bij het stadhuis. Er wordt ook veel samengewerkt met het Veiligheidshuis in Gouda. Het kan daarom soms efficiënter zijn om een overleg op een andere locatie te voeren De casuïstiek overleggen Binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. worden verschillende doelgroepen/thema s besproken. Deze zijn zoals op de afbeelding te zien is in te delen in drie verschillende ketens. De ketens hebben een eigen casus overleg. Linksboven is de keten Jeugd (overlast criminaliteit-veelplegers) te zijn. Binnen deze keten worden verschillende casuïstiek overleggen gevoerd. Het Justitieel Casus overleg (JCO), het Traject beraad en het Jeugd Veiligheidsoverleg (JVO). Binnen het JVO worden drie typen jongeren besproken. De minderjarige die (nog) niet in aanraking is gekomen met justitie, maar mogelijk een risico vormt. De minderjarige die in aanraking is gekomen met politie en justitie. En de jong volwassene (18-23) die in aanraking is geweest met politie en justitie. Deze suboverleggen worden gevoerd onder leiding van de gemeente. Het JCO wordt onder leiding van het Openbaar Ministerie gehouden. Het Traject beraad onder leiding van de Raad voor de kinderbescherming. Rechts is de keten Volwassenen te zien waarbinnen het Veelplegers overleg, Nazorg (ex) gedetineerden en screeningsoverleg huiselijk geweld plaatsvinden. Deze casussen worden onder leiding van het RDOGH gevoerd. Onderaan de afbeelding is te zien dat het Veiligheidshuis Leiden e.o. zich ook bezighoudt met groepsaanpak en dat er briefing plaatsvindt. 12

13 Schematisch ziet dit er zo uit: Jeugdketen Volwassenenketen Jeugd Veiligheidsoverleg (sub 1,2,3) Trajectberaad Justitieel Casusoverleg Veelplegersoverleg Nazorg (ex-)gedetineerden Screeningsoverleg Huiselijk geweld Groepsaanpak Briefing (bron: Jaarplan Veiligheidshuis 2012) Het Jeugd Veiligheidsoverleg (JVO) Het onderzoek naar de samenwerking tijdens het casuïstiek overleg zal zich concentreren op het Jeugd Veiligheidsoverleg. Dit overleg wordt binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. onder voorzitterschap van de gemeente gehouden. Zoals hier boven te lezen is worden er tijdens dit overleg drie typen jongeren besproken. Er zijn daarom drie subgroepen in het Jeugd Veiligheidsoverleg te noemen. Ten eerste de minderjarige zonder justitiële achtergrond. Deze jongere is (nog) niet in aanraking gekomen met politie of justitie. Het is de bedoeling dat een van de ketenpartners de casus inbrengt tijdens het Jeugd Veiligheidsoverleg sub 1. Een jongere wordt besproken wanneer er zorgen over zijn. Tijdens het overleg kan er besloten worden (vrijwillige) zorg aan te bieden om zo te voorkomen dat de jongere crimineel gedrag ontwikkelt. Op dit moment wordt er niet vaak een Jeugd Veiligheidsoverleg sub 1 gehouden omdat er niet genoeg casuïstiek ingebracht wordt door partners. Binnen het Veiligheidshuis is men bezig hier een oplossing voor te vinden. Het JVO sub 2 overleg bestaat uit minderjarigen die in aanraking zijn gekomen met politie en justitie. Tijdens het overleg worden er ook toppers besproken. Dit zijn jongeren die vaker in contact zijn gekomen met politie en justitie. Het doel van dit overleg is gezamenlijk te komen tot een persoonsgebonden plan van aanpak. Hierin staat beschreven of er bijvoorbeeld meer nadruk op strafrechtelijke maatregelen moet liggen of juist op de hulpverlening. Een combinatie hiervan is ook mogelijk. Aan de hand van dit plan moet het onwenselijke gedrag van de jongeren worden gestopt. Dit kan onder anderen gedaan worden door het aanbieden van (vrijwillige) zorg. Voor de jong volwassenen tussen de 18 en de 23 jaar is er het Jeugd Veiligheidsoverleg sub 3. Dit overleg is bedoelt voor jong volwassenen die in aanraking zijn gekomen met politie en justitie. De casussen die worden besproken zijn (nog) geen veelpleger. Ook hier is het doel weer om een persoonsgebonden aanpak op te stellen om het onwenselijke gedrag te stoppen. Het verschilt per subgroep welke partners aanwezig zijn tijdens het overleg. Het casuïstiek overleg voor sub 2 en sub 3 vindt eens in de twee weken plaats. Een casuïstiekoverleg duurt gemiddeld een uur. Een aantal dagen voorafgaand aan het 13

14 overleg hebben de ketenpartners de agenda ontvangen voor het overleg. Op de agenda staan de namen van de personen die worden besproken tijdens een overleg. De partners hebben hierdoor de gelegenheid zich voor te bereiden op het overleg. Dit kan gedaan worden door contact te zoeken met collega s of in het systeem van de eigen organisatie informatie op te zoeken over de geagendeerde personen. Het is de bedoeling dat de ketenpartners deze informatie in (laten) voeren in het digitale systeem dat het casusoverleg ondersteunt en hun eigen informatie paraat kunnen hebben op het overleg. Op die manier kan het casuïstiek overleg soepeler verlopen. In het overleg wordt er via een computerscherm gebruikt gemaakt van de beschikbare informatie over een persoon. Deze persoonsinformatie is terug te vinden in het WASD (Web Applicatie Stelselmatige Daders) of GCOS (Geïntegreerd Casusoverleg Ondersteunend Systeem), de twee digitale systemen waar het Veiligheidshuis mee werkt. De deelnemers aan het casuïstiekoverleg hebben toegang tot deze informatiesystemen en kunnen hier ook informatie aan toevoegen. Beide zijn beveiligd, zodat de informatie niet openbaar is voor iedereen. Het JVO wordt (vooralsnog) ondersteunt met WASD. In het WASD staat informatie die reeds is ingevuld door de persoon of organisatie die hiervoor gemachtigd is. In het WASD staat bijvoorbeeld wanneer iemand voor het laatst contact heeft gehad met politie of wanneer deze persoon in detentie zit of heeft gezeten. Tijdens het overleg kan er besproken worden wat de vervolgstappen zijn die gezet worden om een persoon die crimineel gedrag vertoont te helpen of te ondersteunen zodat erger voorkomen kan worden. Tijdens het overleg kan de informatie in dien dit handig is ook opgeroepen worden in het computerprogramma. En is dit doormiddel van een groot beeldscherm inzichtelijk voor iedereen die rond de tafel zit. 2.3 Ervaren knelpunten binnen het Veiligheidshuis Zoals in de voorgaande paragrafen te lezen is, heeft het Veiligheidshuis te maken met veel verschillende partners en wordt er veel casuïstiekoverleg gevoerd. Doordat er verschillende partijen werkzaam zijn voor, en binnen het Veiligheidshuis kan dit knelpunten opleveren. Rovers (2011) heeft onderzoek gedaan naar de resultaten van een aantal verschillende Veiligheidshuizen. Hieruit zijn zeven knelpunten naar voren gekomen, die belangrijk zijn om mee te nemen in dit onderzoek. 1 Informatievoorziening. Binnen het Veiligheidshuis zijn er verschillende organisaties werkzaam om een zo goed mogelijke oplossing voor een casus te bedenken. Wanneer er belangrijke informatie mist is dit niet bevorderend voor het samenwerkingsproces en het behalen van het doel. De informatie moet actueel en volledig zijn voordat men tijdens een casuïstiekoverleg tot een persoonsgebonden plan van aanpak kan komen. 2 Het functioneren en afstemmen met de moederorganisatie. Wanneer er onvoldoende heldere afspraken over inzet, rolverdeling en vertegenwoordiging vanuit participerende organisaties zijn kan dit zorgen voor verwarring. Hierdoor kunnen situaties ontstaan waardoor deelnemers onvoldoende mandaat hebben. Op die manier vertraagt de besluitvorming over de te kiezen aanpak (Programmaplan door ontwikkeling Veiligheidshuizen, 2011) 3 De aansturing en organisatie van het Veiligheidshuis. Er zijn verschillende factoren die hierin een belemmering vormen. Bijvoorbeeld verschillen in een horizontale of een verticale sturing. Deze verschillen in sturing kunnen spanningen opleveren tijdens het overleg. Een andere factor kan de wisseling van mensen zijn. Dit leidt tot belemmeringen binnen de samenwerking. Het is moeilijker om een duurzame samenwerking tot stand te brengen wanneer er vaak een wisseling van mensen plaatsvindt. Dit kan een probleem vormen aangezien er gewerkt wordt met veel vertrouwelijke informatie. Daarnaast is de bureaucratisering een punt dat genoemd wordt in het document. Een te grote hoeveelheid aan regels kan stagnatie veroorzaken en kan creativiteit tegen werken. 14

15 4 De aanwezigheid van relevante partijen binnen de samenwerking. Tijdens het onderzoek van Rovers (2011) kwam naar voren dat de GGZ en woningbouwcorporaties door veel Veiligheidshuizen als partij gemist worden. Uiteraard verschilt het per overleg wie hierbij gewenst aanwezig zijn. 5 Tekort aan voorzieningen voor nazorg aan (ex-)gedetineerden. Hierbij gaat het vooral om de zorgvoorzieningen. Maar weinig Veiligheidshuizen hebben dit gemeld als knelpunt. 6 De doelformulering. Tijdens het onderzoek kwam naar voren dat de doelen soms niet genoeg concreet worden geformuleerd. Wanneer er hierover onduidelijkheden ontstaan kan dit de samenwerking belemmeren. 7 (Interne) communicatie. Wanneer er onvoldoende communicatie plaatsvindt binnen het Veiligheidshuis is men onvoldoende op de hoogte van relevante informatie. Daarnaast speelt de (interne) communicatie een grote rol in het vertrouwen en elkaar leren kennen. (Rovers 2011) Andere knelpunten Naast deze zeven knelpunten die in verschillende Veiligheidshuizen een rol spelen of hebben gespeeld zijn er naar aanleiding van het doorontwikkelingsplan van de Veiligheidshuizen nog een aantal knelpunten te noemen. Zo staat er in het document dat het voor Veiligheidshuizen moeilijker is om de meerwaarde van het Veiligheidshuis aan te tonen met daarbij de winst efficiency. Het is niet altijd geheel duidelijk welke problematiek er door het Veiligheidshuis specifiek moet worden behandeld. Dit maakt het voor het Veiligheidshuis lastiger om de behaalde winst aan te tonen (Programmaplan doorontwikkeling Veiligheidshuizen, 2011). Uit het evaluatieonderzoek naar het Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf door Haaf, Hogeveen en Bruinsma in 2010 blijkt dat de verwachting die professionals hebben over het Veiligheidshuis een knelpunt kan vormen binnen de samenwerking. Omdat niet alle professionals op de hoogte zijn van wat het Veiligheidshuis precies is, kan dit tevens een knelpunt veroorzaken binnen de samenwerking (Hoogeveen & Bruinsma, 2010). Daarnaast is er nog geen landelijk dekkend netwerk. Dit komt omdat nog niet alle gemeente aangesloten zijn en niet alle Veiligheidshuizen een regiofunctie hebben (Programmaplan door ontwikkeling Veiligheidshuizen, 2011). Binnen een onderzoek naar de werking van de wet bescherming persoonsgegevens door De Winter (2008) is er ook een onderzoek gedaan naar de werking hiervan binnen Veiligheidshuizen. Binnen het Veiligheidshuis wordt er gebruik gemaakt van een samenwerkings- en privacy convenant dat getekend wordt door de partners en partijen. Uit het onderzoek blijkt dat een privacyconvenant niet belemmerend wordt ervaren voor het uitwisselen van informatie tussen de partners. Dit wekt juist vertrouwen. Uit het onderzoek komt wel naar voren dat beleidsmedewerkers het moeilijk vinden een privacyconvenant op te stellen. Dit komt doordat de regelwetgeving als abstract word ervaren. Er is hiervoor ook nog geen landelijk model. Dit vormt een knelpunt (de Winter, 2008). Samenvattend kan worden gesteld dat samenwerken binnen Veiligheidshuizen een belangrijk thema is. Gezien het grote aantal verschillende partners, partijen en overleggen die gehouden worden binnen het Veiligheidshuis Leiden e.o. is ook hier samenwerken een terugkomend onderwerp. Zoals in de knelpunten terug te lezen is, valt er nog winst te behalen binnen de ontwikkeling van deze samenwerking. Overigens is er weinig onderzoek gedaan naar de psychologische aspecten die deze samenwerking bevorderen dan wel belemmeren. 15

16 2.4 Samenwerken Zoals eerder te lezen is in bovenstaande paragrafen is samenwerken een belangrijke factor voor de effectiviteit van een Veiligheidshuis. In de komende paragraaf zal er verder ingegaan worden op dit begrip en zal er beschreven worden op wat voor manier dit van belang is voor het Veiligheidshuis Leiden e.o Wat is samenwerken? Men spreekt van samenwerken wanneer ten miste twee mensen samenwerken aan dezelfde taak (Johnson & Johnson, 2008). Binnen het Veiligheidshuis kunnen dit twee mensen zijn van één organisatie maar dit kunnen ook twee mensen zijn vanuit verschillende organisaties (Thoolen, 2010). Over het algemeen vormen de begrippen met elkaar, werken en gemeenschappelijk doel de randvoorwaarden voor samenwerken (Thoolen, 2010). Een reden voor mensen om samen te werken is om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Zo n samenwerkingsverband wordt aangegaan wanneer het niet mogelijk is om alleen een doel te bereiken. Om gezamenlijk een doel te bereiken is sociale interdependentie nodig. Dit geeft aan op wat voor manier de doelen van verschillende individuen aan elkaar gerelateerd zijn. De mate van sociale interdependentie geeft richting aan de manier waarop men met elkaar samenwerkt (Johnson & Johnson, 2008). Het begrip sociale interdependentie wordt verder uitgewerkt door Koffka, die stelde dat groepen dynamische eenheden zijn waarin de interdependentie tussen de leden kan verschillen. Kurt Lewin werkte dit verder uit en zei dat de kern van de groep ontstaat door de gemeenschappelijke doelen die zij hebben (Johnson & Johnson, 2008). Om effectief te kunnen samenwerken zijn er een aantal aspecten van belang. Het structureren van de positieve interdependentie is een van de beginselen hiervan. Dit betekent dat men van elkaar afhankelijk is. Wij kunnen niet slagen als de anderen niet slagen (Johnson & Johnson, 2008). Sociale interdependentie heeft als uitgangspunt dat de manier waarop de interdependentie is gevormd, mede bepaalt hoe deelnemers op elkaar reageren. Dit heeft weer invloed op het resultaat (Johnson & Johnson, 2008). Er zijn drie vormen van sociale interdependentie te noemen. 1. Positieve interdependentie uit zich in samenwerking. In een situatie waar positieve interdependentie heerst, streeft men naar een resultaat wat ook een ander ten goede komt. De mate waarin positieve interdependentie heerst binnen een groep heeft invloed op de productiviteit en dat wat men bereikt uiteindelijk (Johnson & Johnson, 2008). 2. Negatieve interdependentie is competitie. In een situatie waar negatieve interdependentie heerst zal een individu streven naar het behalen van een doel wat voor hem of haar het meeste oplevert. Dit kan voor de andere deelnemers uit de groep negatief uitvallen. 3. Wanneer er geen interdependentie heerst betekent het dat iedereen voor zichzelf werkt. Een deelnemer kan inzien dat zijn of haar doel ook te bereiken is op eigen kracht en heeft daarom geen hulp van mede deelnemers nodig. Positieve interdependentie speelt een grote rol in de motivatie van de verschillende deelnemers van een samenwerkingsverband. Een van de belangrijkste effecten hiervan is het feit dat een groep zijn doelen alleen bereikt wanneer iedereen zich inzet hiervoor. Wanneer het proces van samenwerken niet op basis van gelijkwaardigheid plaatsvindt vormt dit belemmeringen (Coppoolse, 1997). Een deelnemer moet het gevoel hebben iets toe te kunnen voegen aan het gemeenschappelijke doel. Wanneer een groepslid het gevoel heeft dat hij of zij niet of minder bij kan dragen aan het succes van de groep zal deze persoon de neiging hebben zich minder in te spannen. Dit is niet bevorderlijk voor de productiviteit (Johnson & Johnson, 2008). Zoals hierboven staat beschreven is naast de positieve interdependentie ook het formuleren van heldere doelen van belang binnen een samenwerkingsverband. Tijdens 16

17 een samenwerkingsverband is men gericht op een gewenst resultaat, een bepaalde eindsituatie/doel of beloning te behalen. Zonder deze resultaatinterdependentie is er geen reden tot samenwerking. Wanneer een groep effectief met elkaar wil samenwerken is het van belang dat er heldere meetbare doelen zijn geformuleerd. Een doel is een punt waar mensen naar toe willen werken en waar veel waarde aan wordt gehecht. Wanneer er een positieve relatie bestaat tussen de individuele doelen van de groepsleden kunnen deze doelstellingen uitmonden in een groepsdoel. Een groepsdoel staat voor een bepaalde gewenste situatie waar de groepsleden naartoe willen werken en waarvoor zij gemotiveerd zijn (Johnson & Johnson, 2008). Wat de situatie ingewikkeld maakt is dat verschillende leden van een groep ook hun eigen verschillende individuele doelen hebben. Daarbij kan een groepslid op verschillende momenten het groepsdoel anders waarderen. Wat weer invloed kan hebben op de effectiviteit van de groep zelf. (Johnson & Johnson, 2008) Een effectief doel bestaat uit twee belangrijk componenten die de betrokkenheid van de groepsleden kan vergroten. Het doel moet ten eerste SMART geformuleerd zijn. Dit houdt in dat het doel specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden is. Ten tweede kan betrokkenheid van de groepsleden worden vergroot doordat er gezamenlijk is gekozen voor het doel. Wanneer een groep het gezamenlijke doel wil behalen is de groep ervan afhankelijk of de taken en activiteiten op elkaar afgestemd zijn. Een doel wordt duidelijker wanneer het in operationele termen is geformuleerd. Dit houdt in dat uit het doel concrete acties geformuleerd kunnen worden. Het voordeel hiervan is dat de communicatie tussen de groepsleden wordt bevorderd. Dit helpt namelijk bij het plannen en uitvoeren van de taken om het doel te behalen (Johnson & Johnson, 2008). Samenwerken levert verschillende resultaten op. Een effect hiervan is dat deelnemers meer bereid zijn om moeilijkere taken op zich te nemen. Dit heeft te maken met een intrinsieke motivatie die de samenwerking teweeg brengt. Men krijgt ook een positievere houding als het gaat om het afmaken van een opdracht. Wanneer er een goede prestatie wordt geleverd onthouden mensen dit beter en kunnen zij de geleerde vaardigheden toepassen in de praktijk. Mensen die werken in coöperatieve groepen zijn creatiever en komen met meer nieuwe ideeën, oplossingen en activiteiten. Dit komt omdat zij gebruik maken van een hoger denkniveau en kritischer zijn over de gevonden informatie. Uit de onderzoeken die Johnson en Johnson hebben vergeleken blijkt dat personen die deel uit maken van een samenwerkingsgroep meer tijd besteden aan een taak dan wanneer deelnemers dit in hun eentje zouden doen (Johnson & Johnson, 2008) Welke vaardigheden zijn van belang? Zoals hierboven beschreven staat, zijn positieve interdependentie en het formuleren van concrete doelen binnen de samenwerking belangrijke punten. Maar naast deze aspecten zijn er nog een aantal punten die invloed hebben op de effectiviteit van een samenwerkingsverband. Hiervoor moeten mensen bepaalde dingen kunnen of bepaalde eigenschappen inzetten. Deze zijn onder te verdelen in kennis, kunde en capaciteit. De onderzoekers Stevens en Campion (1994/2001) hebben een onderzoek gedaan naar de knowledge, skill en ability s (KSA s) (kennis, kunde en capaciteit) die nodig zijn voor goed teamwerk. Aan de hand van literatuur heeft dit onderzoek veertien specifieke KSA s afgeleid. Al deze veertien punten leveren een bijdrage aan een goede samenwerking. De verschillende punten die kennis, kunde en capaciteit vormen zijn onder te verdelen in inter-persoonlijke variabelen en zelf management variabelen. 17

18 (bron 2: KSA punten uit het onderzoek van Stevens en Campion) Inter-persoonlijke variabelen Inter-persoonlijke variabelen hebben betrekking op kennis, capaciteiten en vaardigheden die beïnvloed worden door anderen van buitenaf. Hieronder valt onder anderen het oplossen van een conflict. Binnen een samenwerkingsverband kan er een conflict ontstaan als de doelen van verschillende groepsleden met elkaar botsen. Een conflict hoeft niet negatief te zijn. Het gaat erom dat een groep mensen een conflict kan herkennen en die gezamenlijk kan oplossen wanneer het conflict ongewenst is. De strategie die hiervoor gekozen wordt, is hier in een belangrijk punt. Volgens de onderzoekers Stevens en Campion (1994) moet er een win-win situatie ontstaan uit de onderhandelingen in plaats van een win-verlies situatie. Ten tweede moet men binnen een samenwerkingsverband ook gezamenlijk tot een oplossing kunnen komen voor een ontstaan probleem. Doordat men samenwerkt ontstaat er een situatie waarin er verschillende oplossingen worden aangedragen, de verantwoordelijkheid wordt gedeeld en positieve interdependentie heerst. Samengevat geven Steven en Campion aan dat men een situatie waarin samenwerking is gewenst, moet kunnen identificeren en hierbij de gepaste manier en type van samenwerking in kunnen toepassen. Daarbij moet er gezamenlijk worden gekozen voor acties die het probleem kunnen oplossen. Als laatst wordt de communicatie genoemd als belangrijk punt binnen de samenwerking. Dit verloopt effectief wanneer de ontvangers de boodschap op dezelfde wijze 18

19 interpreteren als de zender bedoelde. Om er voor te zorgen dat iemand als zender dit kan bewerkstelligen zijn er een aantal criteria waaraan iemand moet voldoen. Een boodschap moet namelijk geloofwaardig overkomen en concreet geformuleerd zijn. De zender van de boodschap moet er opletten dat zijn of haar non-verbale boodschappen aansluiten op dat wat uitgesproken wordt. Naast het feit dat men met elkaar in gesprek moet, is ook de manier waarop een organisatie in elkaar zit van belang. Het maakt een verschil of een organisatie horizontaal of verticaal is ingericht als het gaat om de communicatielijnen. Een deelnemer binnen een samenwerkingsverband moet deze lijnen kennen om iets gedaan te krijgen. De communicatiestijl die iemand heeft is ook van belang en heeft invloed op de manier van samenwerken. Het is van belang dat iemand op een open en ondersteunende manier communiceert met de andere groepsleden. Binnen een samenwerkingsverband moet iemand zich verbaal maar ook non-verbaal kunnen uiten. Wanneer dit op de juiste manier gebeurt kan iemand zijn of haar woorden kracht bij zetten met een non-verbale uitdrukking. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat small-talks en elkaar gedag zeggen van groot belang zijn. Maar naast praten moet iemand ook goed kunnen luisteren. Dit zorgt er namelijk voor dat de groepsleden zich op hun gemak voelen bij elkaar. Samenwerken heeft een kans van slagen wanneer de groepsleden hun ideeën, informatie en kennis gemakkelijk kunnen uitwisselen. Een van de bekendste theorieën om communicatiepatronen te kunnen observeren is de equilibrium theorie van Bales (1953). Aan de hand van een observatieformulier kan er een onderscheid worden gemaakt tussen taakgerichtheid en sociaal-emotioneel gebied. Robert Freed Bales stelde dat er verbetering in de onderlinge relaties kan worden gemaakt wanneer beide componenten in evenwicht zijn. Zelfmanagement variabelen Naast de inter-persoonlijke variabelen zijn er ook zelfmanagement variabelen van belang. Onder het begrip self-management verstaat men dat de groep een bepaalde mate van controle bezit over de uitkomst van de samenwerking. Om dit te hebben moet een groep mensen in samenwerkingsverband doelen kunnen stellen die concreet, uitdagend en geaccepteerd worden door alle deelnemers. Om dit laatste te bereiken is het van belang dat deze doelen gezamenlijk kunnen worden opgesteld. Effectieve teams houden zicht op hun eigen individuele voortgang van de taken en evalueren deze. Maar kunnen elkaar ook voorzien van feedback. De capaciteit om informatie en taken te coördineren is een belangrijk element binnen effectief samenwerken. Effectieve teams hebben realistische verwachtingen over het volbrengen van taken van individuele teamspelers. Vertrouwen Naast vaardigheden, kennis en capaciteiten is er nog een belangrijke voorwaarde om een samenwerking effectief te laten verlopen. Uit een onderzoek van Sinning (2010) blijkt dat vertrouwen een van de randvoorwaarden is. Vertrouwen is een complex begrip. Het bestaat uit de bouwstenen openheid en delen, acceptatie, steun en coöperatieve bedoelingen. Vertrouwend gedrag houdt in dat iemand bereid is risico s te nemen om zich tegenover de anderen groepsleden kwetsbaar te houden. Daar tegenover staat dat vertrouwen wordt geschept door betrouwbaar gedrag te vertonen. Dit gedag kan omschreven worden als de bereidheid om zodanig op een ander te reageren dat het voor hem of haar positieve gevolgen heeft. Naarmate je meer acceptatie en steun toont in een groep zullen anderen sneller geneigd zijn om openhartig te spreken over hun gedachten, gevoelens, ideeën, theorieën en conclusies. Dit blijkt ook uit een onderzoek van Sheng, Tian en Chen uit 2003 waarin een onderzoeksbevinding van Costa (2003) wordt beschreven. In dit onderzoek staat beschreven dat vertrouwen een erg belangrijke factor is. Dit heeft invloed op de inter-persoonlijke relaties en interacties tussen een samenwerkende groep op de werkvloer. 19

20 Rollen Een bekende theorie om mensen in rollen te onderscheiden is de theorie van Belbin (1998). Belbin gaat er vanuit dat een team het meest effectief kan werken als deze uit mensen bestaat die een aantal verschillende rollen op zich kunnen nemen. De verschillende rollen zijn in te delen in drie actiegerichte rollen, drie relatiegerichte rollen en drie cerebrale rollen. Elke teamrol levert een bijdrage aan de samenwerking maar kent ook sterkere en zwakkere punten. De volgende negen rollen zijn te onderscheiden: Teamrol Sterke punten Acceptabele zwakke punten Plant Creatief, Negeert onorthodox bijkomstigheden Onderzoeker Ondernemend, Overdreven legt contacten optimistisch Voorzitter Geschikt als Manipulatief voorzitter, verheldert doelen Vormer Uitdagend Provocerend dynamisch Waarschuwer Ziet alle Traag mogelijkheden, beoordeelt accuraat Groepswerker Coöperatief, Besluiteloos diplomatiek Bedrijfsman Efficiënt Minder flexibel gedisciplineerd Zorgdrager Plichtsgetrouw, Delegeert niet nauwgezet graag Specialist Doelbewust, Beperkte bijdrage kennis (Johnson en Johnson 2008) Rolkenmerk Cerebrale rol Relatie gericht Relatiegericht Actiegericht Cerebrale rol Relatiegericht Actiegericht Actiegericht Cerebrale rol Een teamrol is een pakket van vaardigheden en eigenschappen. Deze zijn voortgevloeid uit persoonlijkheidseigenschappen. Volgens de theorie hebben mensen een bepaalde voorkeursrol en kunnen daarnaast ook nog een paar andere rollen vervullen. Dit wordt bepaald door de interactie tussen de samenwerkingspartners. Daarnaast hebben omstandigheden ook invloed. Volgens Belbin speelt er een leerproces. Wanneer iemand meer ervaring heeft met verschillende omstandigheden zullen deze omstandigheden minder een belemmering vormen voor die persoon (Thoolen, 2010) Welke aspecten zijn van belang voor de samenwerking binnen Veiligheidshuizen? Uit het onderzoek naar de effectiviteit van Veiligheidshuizen door Mannak (Mannak, 2010) komen een aantal aspecten naar voren die van invloed zijn op de effectiviteit van de netwerken en de daarbij behorende samenwerking. Dit zijn aspecten van proces matige aard. Het onderzoek naar de samenwerking binnen het Jeugd Veiligheidsoverleg zal zich niet focussen op het proces. Maar omdat dit een rol speelt binnen de samenwerking is het belangrijk dat dit wordt genoemd. Hiervoor is de theorie van Provan en Milward (2005) gebruikt en aangevuld met de theorie van Provan en Kenis (2008). Uit het onderzoek blijkt dat er vijf factoren zijn die invloed hebben. Deze vijf factoren zijn op proces niveau. De bestaansduur van het samenwerkingsverband, de stabiliteit van het systeem, de beschikbaarheid van middelen, de aansturingvorm en de samenwerkingsstructuur. Door deze aspecten afzonderlijk van elkaar te onderzoeken kan er uiteindelijk een uitspraak gedaan worden over de netwerk effectiviteit (Mannak, 2010). 20