LUC VOORBEELD Coachingsrapport

Transcriptie

1 ! LUC VOORBEELD Coachingsrapport 2pir%is%de%houder%van%de%exclusieve%rechten% voor%de%nederlandstalige%gebieden%van%de% wereld%voor%ilm72.%

2 Dit coachingrapport beschrijft de leiderschapstijl van de kandidaat. Het bevat suggesties die de manager c.q. coach kunnen helpen bij het coachen van de kandidaat. Voor informatie: Page 1 / 22

3 SAMENVATTING STEN GRAPH - ALGEMENE SCHALEN - LEIDERSCHAPSTIJLEN TAAKGERICHT MENSGERICHT INSCHIKKELIJK STELLIG DELEGEREND CONTROLEREND COMPENSEREND DE MIDDELEN PLANMATIG SANCTIONEREND HET EINDRESULTAAT ORGANISCH RESULTAATGEDREVENHEID BEVORDERING BETROKKENHEID INDIVIDUEN BEVORDERING TEAMCOHESIE ALGEMENE SCHALEN Page 2 / 22

4 Coachingsrapport HOE DIT RAPPORT TE GEBRUIKEN De inhoud van dit rapport is in zijn geheel afgeleid van de door de kandidaat ingevulde vragenlijst. bronnen of waarnemingen conclusies zijn te trekken aangaande de leiderschapstijl van de kandidaat. Houdt u hier rekening mee bij de interpretatie van dit rapport. De bedoeling van dit rapport is om informatie te verschaffen over de leiderschapstijl en het daarmee gepaard gaande gedrag van de kandidaat. De inhoudelijke rapportage is tot stand gekomen door de scores af te zetten tegen een zeer grote groep van mensen waarbij leiderschap een deel van de functie uitmaakt. Het rapport geeft aan wat de scores betekenen voor gedrag en houding. Bovendien bevat het suggesties voor coaching en ontwikkeling. Naast deze suggesties zijn er natuurlijk nog meer manieren om te werken aan de ontwikkeling van de leiderschapstijl van de kandidaat. Er is niets mis mee om deze te combineren met de suggesties uit dit rapport. Het is belangrijk dat u als manager of coach van de kandidaat nagaat of de bevindingen uit deze rapportage stroken met het beeld dat u van de kandidaat heeft. U dient dit te doen voordat u dit rapport daadwerkelijk als basis voor een ontwikkelingstraject gaat gebruiken. Om dit rapport optimaal te benutten geven we het volgende mee: Lees de tekst onbevooroordeeld. Voeg vervolgens informatie toe uit andere bronnen. Bespreek de inhoud in elk geval met de kandidaat. Daarbij kan het zinvol zijn om de vragen uit het beoordelingsrapport te gebruiken. Pas na bespreking met de kandidaat is het mogelijk om goede en definitieve conclusies te trekken! De bespreking moet een ondersteunend karakter hebben waarbij de doelstelling moet zijn om effectiever samen te werken met de kandidaat in kwestie. Ga er daarom niet bij voorbaat van uit dat de ontwikkeling volledig door de kandidaat dient te gebeuren. Samenwerking is altijd een interactief proces, en verbetering kan dus ook bereikt worden door veranderingen aan te brengen in uw leiderschap- of coachingstijl, de werksituatie of simpelweg door beter te begrijpen waar de 'klik' met deze kandidaat ligt. Dit rapport is NIET bedoeld om beslissingen te nemen aangaande selectie, loonsverhoging, promotie of ontslag. Het is wel geschikt om beslissingen te ondersteunen aangaande de ontwikkeling van de organisatie en de mensen die daarin werken. Dit rapport is een momentopname. Er zijn veel factoren die de leiderschapstijl en het gedrag als gegenereerd geeft hiertoe een aanzet. Page 3 / 22

5 TOELICHTING OP DE SCHALEN EN SCORES Psychometrische instrumenten hebben over het algemeen de eigenschap dat de scores volgens een normale verdeling over de schalen zijn verdeeld. Dit is een gevolg van het feit dat de meeste vaardigheden en eigenschappen van mensen een normale verdeling kennen. Bij ILM72 is dit echter niet het geval. De reden hiervoor is dat er geen sprake is van een willekeurig gekozen normgroep, maar van een normgroep bestaande uit mensen waarbij leiderschap een deel van hun functie uitmaakt. De scores bij ILM72 is verdeeld volgens decentielen. Dit houdt in dat de gehele populatie is verdeeld in tien gelijke delen van elk 10%. Elk van deze delen worden een 'sten' genoemd. De eerste sten vertegenwoordigt dus de eerste 10% van de populatie, de tweede sten de volgende 10% en zo verder. Als iemands score dus valt in het vierde decentiel, dan resulteert dit in een score van 4 op de stenschaal. Algemene schalen De drie algemene schalen zijn unipolair. Dit houdt in dat een score aan de linkerkant een lage score vertegenwoordigt en een score aan de andere (rechter) kant een hoge score. Sten 1 tot en met 3 (30%) staat voor een lage score. Sten 8 tot en met 10 (30%) staat voor een hoge score. Sten scores van 4 tot en met 7 (40%) staat voor een gemiddelde score. Dit zijn scores die 40% van de populatie vertegenwoordigen. Opgemerkt dient te worden dat scores 4 en 5 kunnen worden aangeduid als laaggemiddeld en scores 6 en 7 als hooggemiddeld. Specifieke schalen De 6 specifieke schalen zijn bipolair. Dit betekent dat de einden elk een bepaald gedragselement dat gerelateerd is aan leiderschap vertegenwoordigen. De einden van de schalen staan dus NIET voor eigenschappen. Sten 1 tot en met 3 (30%) houdt in dat er een voorkeur is voor de stijl aan de linkerzijde van de schaal. Een score van 1 houdt een sterkere voorkeur voor deze stijl in dan een scores van 3. Sten 8 tot en met 10 (30%) houdt in dat er een voorkeur is voor de stijl aan de rechterzijde van de schaal. Een score van 10 houdt een sterkere voorkeur voor deze stijl in dan een scores van Page 4 / 22

6 8. Sten 4 tot en met 7 (40%) staat voor een gemiddelde score. Deze score vertegenwoordigt 40% van de populatie. Waarschijnlijk is het zo dat mensen met een gemiddelde score elementen in hun leiderschapstijl hebben van beide einden van de schaal. Opgemerkt dient te worden dat adopteren dan mensen met een score van 7. Het is op dit punt interessant om even stil te staan bij de betekenis van de scores. Naarmate de managementfunctie meer senioriteit c.q. een hoger niveau met zich meebrengt zijn de eisen welke gesteld worden aan leiderschap hoger. Voor de globale (unipolaire) schalen kan dit betekenen dat de scores zich met het managementniveau mee ontwikkelen. SPECIFIEKE SCHALEN 1. TAAKGERICHT vs. MENSGERICHT Deze schaal geeft aan in hoeverre een leider gericht is op zaken die te maken hebben met het volbrengen van taken of vooral gericht is op het invullen van de behoeftes van mensen. Dit is een kenmerk binnen leiderschap dat in veel modellen terugkomt. Het principe is dan ook uitgebreid onderzocht en het inzicht hierin is groot. Wanneer ervan uitgegaan wordt dat prestaties door middel van mensen geleverd worden, dan geeft deze schaal aan op welke wijze de leider de balans vindt tussen beide belangen. Toelichting op de score Personen met een gemiddelde score op deze schaal zullen van mening zijn dat succes uiteindelijk bepaald wordt door de afronding van taken. Aan de andere kant zullen ze ook belang hechten aan het welzijn van de medewerkers. Ze zien in dat demotivatie en daardoor prestatievermindering kan optreden indien niet op betrokkenheid van medewerkers gestuurd wordt. Aan welk aspect de manager op dit vlak de voorkeur geeft kan van de situatie afhangen. In het maken van de juiste keuze ligt hier de uitdaging. schaaleinden. Bij een score van 4 is het mogelijk dat bij het maken van een keuze voor een stijl onbewust voor de meer taakgerichte benadering wordt gekozen. Bij een score van 7 kan onbewust juist voor een meer mensgerichte benadering worden gekozen. Mensen met deze scores dienen zich hiervan bewust te zijn. Een meer taak- of mensgerichte stijl ontwikkelen Page 5 / 22

7 Er kunnen voordelen zitten aan het ontwikkelen van een stijl die minder gebalanceerd is, maar juist meer neigt naar een van de schaaleinden. Uiteraard is dit afhankelijk van de behoefte binnen de organisatie. Een meer mensgerichte stijl ontwikkelen Een taakgerichte leiderschapstijl kan betekenen dat u voor uw organisatie veel bereikt en daarbij een worden. Dit kan een bewuste benadering zijn, maar ook het gevolg zijn van een visie die sterk op de taak gericht is. De behoeftes van medewerkers onderschatten kan echter tot de volgende problemen leiden: Mensen krijgen het gevoel dat het bereikte succes ten koste is gegaan van hun eigen persoonlijke doelstellingen. Er kan een gevoel van betutteling ontstaan. Een gevoel dat men individueel onvoldoende kan bijdragen. Mensen krijgen het gevoel dat het succes niet hun succes is. Medewerkers kunnen zich ondergewaardeerd gaan voelen als hun persoonlijke doelstellingen en ambities niet worden onderkend. Bovenstaande factoren kunnen demotiverend werken. Uiteindelijk kan de prestatie onder druk komen te staan. Het onderkennen van iemands persoonlijke behoeftes en ambities kan de volgende voordelen hebben: Er kan een gevoel ontstaan meer gewaardeerd te worden. Meer waardering leidt waarschijnlijk tot een hogere betrokkenheid. Belangrijke doelen kunnen ook bereikt worden door mensen zich te laten ontwikkelen. Dit principe is vergelijkbaar met het aanreiken van een hengel in plaats van het geven van vis. Coaching suggesties Introduceer ontwikkelingsplannen voor medewerkers en volg dit met een evaluatiesysteem. Introduceer Walk the talk. Zorg voor regelmatig contact met mensen uit alle delen van de organisatie. Ontwikkel luistervaardigheden en vraagstellingstechnieken zodat deze u in staat stellen in gesprekken toe te werken naar de kern en zodoende een goede oplossing voor de betreffende persoon. Ga uit van het gezamenlijk belang. Ga na wat mensen nodig hebben en integreer dit in uw actieplannen. Moedig aan dat de taken als team aangepakt worden en beloon dit als dit lukt. Introduceer een leerproces waarbij gebeurtenissen die belangrijk zijn voor mensen worden opgemerkt en de aandacht krijgen. Page 6 / 22

8 Organiseer regelmatig bijeenkomsten waarin mensen de kans krijgen om werkinhoudelijke zaken aan hun manager te presenteren. Benadruk dat luisteren ook een werkwoord is! Delegeer taken en biedt ondersteuning zodat deze uitgevoerd worden. Zorg dat de manager identificeert welke van zijn of haar medewerkers relevante signalen opvangen omtrent de behoeftes binnen de organisatie of afdeling. Laat hem of haar in overweging nemen invulling te geven aan enkele van deze behoeftes. Zorg dat leiders de sterke en zwakke punten van de mensen die ze aansturen identificeren en hierop gaan sturen. Een meer taakgerichte stijl ontwikkelen Inzetten op het motiveren van mensen en het onderhouden van goede relaties kan een goede werksfeer teweeg brengen. Onvoldoende aandacht voor het werkresultaat kan echter ook tot problemen leiden: Er kan een cultuur ontstaan waarin het belang van het werkresultaat niet meer wordt erkend. Gevolg kan zijn dat resultaatgedreven medewerkers zullen overwegen de organisatie of afdeling te verlaten. Het is onwaarschijnlijk dat de processen die de werkvoortgang moeten bewaken afdoende functioneren. Beide zaken kunnen een negatief effect hebben op hetgeen gerealiseerd wordt alsmede op de concentratie op taken en op het gevoel iets zinvols bijgedragen te hebben. Een meer taakgerichte aanpak kan de volgende voordelen hebben: Medewerkers krijgen een beter inzicht in hun bijdrage aan de totale output van de organisatie. Op deze manier zien ze in dat zij de sleutel tot het succes vormen. Het afronden van taken geeft een bevredigend gevoel en draagt bij aan de tevredenheid van medewerkers. Coaching suggesties Stel zowel voor teams als voor individuele medewerkers doelen en bewaak deze. Leer de manager om werkprocessen beter te analyseren. Hierbij kan gebruikt gemaakt worden van technieken als ''Five whys'', Mind Mapping en auditing. Doel hiervan is om een juist beeld te krijgen van waar de verbeteringsmogelijkheden binnen de werkprocessen liggen. Stel SMART doelstellingen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) waar mogelijk. Geef aan dat het nastreven hiervan de moeite waard is en dat meting bijdraagt aan de slagingskans. Probeer een cultuur te scheppen waarbij mensen ervan overtuigd zijn dat ze iets kunnen bereiken wanneer ze iets willen. Niets is onmogelijk! Voer projectmanagement technieken in. Train mensen hierin als dit nodig is. Zorg bij grotere projecten voor een fasering. Het bereiken van mijlpalen in het proces dient onder Page 7 / 22

9 de aandacht gebracht te worden. Belicht successen en besteedt daarbij vooral aandacht aan de rol die teams en individuele medewerkers hierbij gespeeld hebben. Zorg voor een gedegen opleidingsplan dat ten doel heeft het probleemoplossend vermogen en de kwaliteit van beslissen te verhogen. Zorg dat in functiebeschrijvingen duidelijk is waarop medewerkers kunnen worden aangesproken. Met andere woorden: leg verantwoordelijkheden duidelijk vast. Page 8 / 22

10 2. INSCHIKKELIJK vs. STELLIG Deze schaal geeft aan tot op welke hoogte de leider anderen wenst te betrekken in het nemen van beslissingen. Deze schaal wordt soms aangeduid als de meting van autocratie. Toelichting op de score Personen met een stijl van leidinggeven die als stellig te betitelen is hebben over het algemeen ook een mening over hoe de zaken in de organisatie geregeld zouden moeten worden. Zij zijn terughoudend in het betrekken van anderen bij beslissingen. Eenmaal genomen beslissingen zullen niet snel herzien worden. Ze zijn niet makkelijk ergens vanaf te brengen als ze eenmaal ergens voor gaan. Eenmaal ergens aan begonnen aarzelen ze niet. Ze kunnen zelfs de neiging hebben om anderen te negeren, zelfs als de argumenten steekhoudend zijn. Gedecideerd beslissingen nemen wordt als goed en waardevol gezien. Wijfeling is van negatieve invloed op de boodschap en zal deze leidinggevende een ongemakkelijk gevoel bezorgen. Een stellige opstelling straalt vertrouwen uit en zal hetzelfde effect hebben op de teamleden. 'Een slechte beslissing is beter dan geen beslissing', zou een uitspraak van iemand met deze leiderschapstijl kunnen zijn. Een meer inschikkelijke en consulterende stijl ontwikkelen Veel mensen gedijen bij een stevige leiderschapstijl. Zeker in situaties waarin er sprake is van (tijds) druk is dit effectief. Toch zijn er nadelen verbonden aan deze stijl: Wanneer er een cultuur onstaat waarin de visie van een enkele persoon telkens de doorslag geeft, kan er iets ontstaan dat we 'aangeleerde afhankelijkheid' noemen. Mensen hebben het gevoel niets bij te kunnen dragen en op momenten dat dit van hen verwacht wordt zullen ze deze niet als zodanig herkennen. Ze worden en blijven derhalve afhanklijk van de leider. Een dogmatische aanpak kan ertoe leiden dat mensen minder meedenken en minder de discussie aangaan op momenten dat ze ergens een mening over hebben. Mensen worden 'Jaknikkers' of de 'Ja-knikkers' blijven over. In elk geval zal de kwaliteit van de beslissingen niet terechtkomen. Iedereen maakt fouten, en dus ook de alles beslissende leider. Als de fout Page 9 / 22

11 eenmaal gemaakt wordt, wordt deze ook door iedereen binnen de organisatie opgemerkt. De geloofwaardigheid van de leider loopt deuken op. Deze factoren kunnen de prestaties ondermijnen. Opgemerkt dient te worden dat een stellige stijl van leidinggeven moeilijker met succes te handhaven is in een groeiende en/of grotere organisatie. Er kunnen dus voordelen zijn aan het aannemen van een meer inschikkelijke en consulterende leiderschapstijl. Betrokkenheid werkt motiverend voor veel mensen. Het is aannemelijk dat iemand eerder geneigd is om vol overgave een plan uit te voeren waarover hij heeft mogen nadenken, dan wanneer dit niet het geval is geweest. Betrokkenheid stimuleert de ontwikkeling van de mensen. De kwaliteit van de beslissingen is vaak beter, het draagvlak is groter en er zal niet eenzijdig was geweest. Suggesties voor ontwikkeling Zorg dat inbreng van medewerkers de leidinggevende daadwerkelijk bereikt. Reageer vervolgens niet uit eerste hand, maar neem voldoende tijd voor reactie. Ga na wanneer beslissingen uiterlijk genomen dienen te worden en stem het beslissingsmoment hierop af. Laat toe en stimuleer dat anderen dan uzelf actieplannen maken, oplossingen voor problemen Probeer te vermijden continu kritiek op het werk van anderen te hebben. Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Geef complimenten waar dit passend is en bevorder hierdoor de betrokkenheid van medewerkers. Zorg dat de verhouding complimenten - kritiek vijf op een is. Vraag iedereen om een oplossing voor een probleem dat snel en tegen geringe kosten ingevoerd kan worden. Waardeer dit als het lukt. Page 10 / 22

12 3. DELEGEREND vs. CONTROLEREND Deze schaal geeft aan in hoeverre de leider zichzelf de centrale figuur binnen de processen acht ten opzichte van de mate waarin hij anderen in staat stelt om invloed uit te oefenen. Beschrijving van de score Een manager met een controlerende stijl heeft de neiging de zaken zo te organiseren dat alles via hem loopt. Ze denken het centrale punt in de organisatie te moeten zijn. Ze vinden dat er te weinig gebeurt zonder hun directe betrokkenheid en bemoeienis. De zaken zullen sneller en beter gaan als ze zich er persoonlijk mee bemoeien. Het is geen verrassing dat ze denken dat het team zonder hen uit elkaar zal vallen. Door hun sterke behoefte aan invloed kan het zijn dat beslissingsprocessen vertraagd worden. Simpelweg omdat zij nog goedkeuring willen geven. Een meer delegerende stijl ontwikkelen Een controlerende stijl kan de beste optie zijn wanneer de organisatie klein is en/of wanneer anderen minder competent of ervaren zijn dan de leider. De volgende problemen, die bovendien groter worden naarmate er langer niets aan gedaan wordt, kunnen echter ontstaan: Snelheid van beslissen kan laag zijn en eenvoudige beslissingen worden op een te hoog niveau in de organisatie genomen. Zowel de ontwikkeling van het team als het probleemoplossend vermogen van de organisatie stagneren. De effectiviteit van het team kan op termijn ernstig in gevaar komen. De leider ontwikkelt zich niet. Zijn tijd gaat op aan zaken die elders afgehandeld zouden moeten worden. Er zijn mogelijk voordelen te behalen wanneer een meer delegerende stijl wordt aangenomen. Problemen worden dan namelijk op de plek aangepakt waar ze ontstaan en daardoor sneller opgelost. Binnen de gehele organisatie zal men meer verantwoordelijkheid gaan nemen. Bovendien is men hiertoe steeds beter in staat. Coaching suggesties Delegeer specifieke verantwoordelijkheden aan een team of aan een individuele medewerker. Breng de sterke en zwakke kanten van mensen in beeld en maak hier gebruik van. Moedig aan dat het oplossen van problemen en het sturen van bijbehorende acties door iemand Page 11 / 22

13 proces. Laat de manager duidelijk aangeven aan de mensen welke resultaten er behaald moeten worden en voor welk deel men hiervoor verantwoordelijk en dus aanspreekbaar is. Voorzie mensen van richtlijnen die gebruikt kunnen worden als basis voor het nemen van beslissingen. Page 12 / 22

14 4. COMPENSEREND VS. SANCTIONEREND Deze schaal geeft aan in hoeverre de leider vindt dat mensen gemotiveerd worden door ze extra te compenseren bij het bereiken van doelstellingen. Hij kan er ook van uitgaan dat het bereiken van doelen vanzelfsprekend is en dat er sanctionerend moet worden opgetreden als dit niet gebeurt. Beschrijving van de score De leidinggevende met een sanctionerende stijl stelt hoge eisen aan de prestaties van zijn mensen. Goede prestaties worden normaal geacht en minder goede prestaties zullen aanleiding zijn medewerkers hierop aan te spreken. Het uitgangspunt is dat het goed is om veeleisend te zijn. Een softe aanpak leidt tot niets. Deze persoon zal gezien worden als streng en onverbiddelijk en soms zelfs bedreigend. Ze voelen zich hier zelf goed bij. Ze betalen hun mensen over het algemeen goed, maar daar staan hoge verwachtingen tegenover. Hun opvatting over mensen zal waarschijnlijk zijn dat de goede prestaties niet vanzelf komen en dat aanmoediging van buitenaf noodzakelijk is. Een meer compenserende stijl ontwikkelen Het is absoluut waar dat het bestraffende vingertje mensen ervan bewust maakt en houdt dat ze hun werk conform de verwachtingen moeten doen. Een consequente toepassing kan echter ertoe leiden dat mensen afbranden. De volgende problemen kunnen ontstaan: Mensen gaan voor de minimale prestatie. Net voldoen aan de norm verkleint te kans om bestraft te worden omdat je het niet goed hebt gedaan. Fouten zullen eerder verborgen dan besproken worden. Hiermee verdwijnt ook de kans hier lering uit te trekken. Het is aannemelijk dat er een cultuur ontstaat waarin betraffen de standaard wordt. Communicatie zal in de schuld-verwijt sfeer gaan verlopen. Er kunnen voordelen zijn aan het aannemen van een meer compenserende stijl. Mensen kunnen motivatie halen uit prestaties, zelfs wanneer de successen klein zijn. Succes smaakt naar meer. Het gevoel succesvol te zijn kan een impuls zijn die leidt tot betere prestaties. Een compenserende stijl leidt vaak tot een open cultuur. Dit kan weer leiden tot communicatie die effectief is om problemen op te lossen en continu te verbeteren. Page 13 / 22

15 Coaching suggesties Plan bewust dat u gaat waarderen en belonen. Stel vast wat u bereid bent om als beloning (al dan niet fysiek) toe te kennen. Hou hierbij rekening met hetgeen door de organisatie en uzelf als waardevol wordt gezien. Zorg vervolgens dat u voor uzelf uitmaakt in welke situaties u gaat belonen. Consistentie in uw beloningsgedrag is belangrijk. Communiceer successen! Identificeer goed gedrag en waardeer dit openlijk. bruikbaar. leider. Help mensen met taken die ze als erg belastend ervaren en waardeer hen als het af is. Geef anderen de mogelijkheid hun werk zelf in te delen en hun eigen beslissingen te nemen. Benadruk vooral dat u dit doet omdat u vertrouwen heeft in de goede afloop. Mensen krijgen hierdoor het gevoel controle te hebben over hun werk. Herhaaldelijk bestraffen leidt namelijk tot afname van iemands capaciteiten. Geef mensen de mogelijkheid om te herstellen als dat nodig is. Tijdelijk een minder zware taak geven kan soms erg effectief uitwerken. > Page 14 / 22

16 5. DE MIDDELEN vs. DE EINDUITKOMST Deze schaal geeft aan hoe belangrijk het behalen van de doelstellingen is voor leiders en wat ze bereid zijn om hiervoor op te offeren gedurende het proces. Beschrijving van de score Een score met een focus op het eindresultaat betekent dat het resultaat voor alles gaat. Managers met deze score richten zich op de einduitkomst en veel minder op het proces dat daar naartoe leidt. Veel wordt opgeofferd om het resultaat te kunnen bereiken. Het resultaat is dan ook de belangrijkste motivatie. Dit hoeft niet meteen te betekenen dat mensen met deze score immoreel zijn. Ze zijn gewoon sterk gericht op hetgeen ze willen bereiken. Het is onwaarschijnlijk dat leiders met deze stijl zich veel zorgen maken over de gevolgen van hun handelen. Waar gehakt wordt vallen nu eenmaal spaanders. Gestelde doelen bereiken is wat telt. Een score van minder dan 100% is voor deze mensen niet acceptabel. Het doel heiligt te allen tijden de middelen! Een meer op de middelen gerichte stijl ontwikkelen In bepaalde omstandigheden kan een stijl die sterk gericht is op het eindresultaat de voorkeur hebben. Hierbij worden gedacht aan een dreigend faillisement, een belangrijk project onder tijdsdruk, een overname of een reorganisatie. Situaties waarbij de prioriteit dus zeer duidelijk ligt bij het bereiken van resultaten. Het hechten van onvoldoende waarde aan de belangen van de middelen kan echter tot de volgende problemen leiden: Een volledige focus op het resultaat kan tot ernstige problemen leiden aangaande procesmatige aspecten, milieu aspecten, sociale aspecten, interpersoonlijke aspecten en wettelijke zaken. Een te grote aandacht voor het eindresultaat kan op gespannen voet staan met de normen en waarden van betrokkenen, zoals medewerkers, aandeelhouders, klanten en leveranciers. De bereidheid om mee te werken kan hierdoor afnemen. Dit kan een averechts effect hebben op het prestatievermogen. Meer aandacht voor de middelen kan voordelen met zich meebrengen: Voldoen aan sociale, wettelijke en morele eisen en uitgangspunten. Page 15 / 22

17 Grotere kans op betrokkenheid en ondersteuning door verschillende belanghebbenden. Uitgangspunten van processen worden gerespecteerd. Coaching suggesties zijn erop gericht om de medewerker: Een zogenaamde PESTLE-analyse uit te laten voeren. Dit is een analyse die de belangrijkste externe factoren in beeld brengt op politiek, economisch, sociaal, technologisch, wettelijk en milieutechnisch vlak. Laat in beeld brengen welke factoren van belang zijn voor het te bereiken eindresultaat en bepaal vervolgens hoe hiermee omgegaan moet worden. In literatuur en op internet is meer te vinden over PESTLE. Deze analyse wordt uitgevoerd op het macro-niveau. Beoordeel alle factoren op een praktische en realistische manier. Van belang zijnde middelen zijn erg breed. De volgende zaken kunnen we onder andere als middelen benoemen: procesmatige aspecten, relaties met en belangen van andere mensen, het nagaan wat de risiso's, kosten en voordelen zijn van het al dan niet toekennen van voldoende belang hieraan. Ga van elke factor na wat de minimale en de optimale aandacht voor deze factor moet zijn. Bepaal op basis hiervan welke positie de medewerker in dient te nemen zonder het eindresultaat te ondermijnen. Maak gebruik van strak projectmanagement voor belangrijke taken. Volg de voortgang en pak blokkades voor succes aan. Laat een visiedocument schrijven waarin expliciet aandacht besteed wordt aan de genoemde externe factoren. Maak de visie openbaar en laat de leider middels voorbeeldgedragzien dat het gemeend is. Gebruik technieken als SWOT om in beeld te brengen wat succes in de weg staat en wat juist succes brengt. Page 16 / 22

18 6. PLANMATIG vs. ORGANISCH Deze schaal meet tot op welke hoogte structuur, planning en persoonlijke organisatie belangrijk zijn Beschrijving van de score De leider c.q. manager wiens benadering het midden houdt tussen planmatig en organisch zijn zich ervan bewust dat hun natuurlijke houding en eigenschappen versterkt worden door, op de juiste momenten en in de juiste situaties, te kiezen voor een meer gestructureerde en planmatige aanpak. Het vertalen van de visie in strategie en plannen is zinvol wanneer getwijfeld wordt aan het beklijven van de visie. schaaleinden. Bij een score van 4 is het mogelijk dat bij het maken van een keuze voor een stijl onbewust voor de meer planmatige benadering wordt gekozen. Bij een score van 7 kan onbewust juist voor een meer organische benadering worden gekozen. Mensen met deze scores dienen zich hiervan bewust te zijn. Een meer planmatige of meer organische stijl ontwikkelen. Er kunnen voordelen zitten aan het ontwikkelen van een stijl die minder gebalanceerd is, maar juist organisatie. Een meer organische stijl ontwikkelen De planmatige stijl kan erg effectief zijn omdat deze vaak gebaseerd is op veel toegepaste modellen, logica en structuur. Dit brengt veel duidelijkheid en transparantie met zich mee waardoor mensen weten waar ze aan toe zijn. Gedrag van de manager kan gebaseerd worden op voorbeeldgedrag alsmede ervaringen van anderen. Een al te planmatige stijl kan echter tot de volgende problemen leiden: Uitingen van de manager kunnen overkomen als ongemeend, saai en weinig inspirerend. Het model kan belangrijker worden dan de praktijk. Zeker omdat meestal meerdere modellen gebruikt zouden kunnen worden, wordt de analogie met de praktijk nogal eens verloren. Er kunnen voordelen zitten aan het ontwikkelen van een meer organische stijl. Medewerkers zien de persoonlijke betrokkenheid en de passie van de leider en kunnen dit Page 17 / 22

19 overnemen. Inspiratie brengt processen en structuren tot leven! Suggesties voor coaching in de richting van de leider c.q. manager Draag uit wat u wil! Zorg dat u benaderbaar bent en breng veel tijd door tussen uw mensen. Vertaal de modellen die u gebruikt naar alledaagse zaken. Vermijd het zichtbare gebruik van modellen. Ga actief de organisatie in om beleid uit te dragen. Maak praatjes met uw mensen. Organiseer mogelijkheden om redelijk informeel te kunnen communiceren. Een gezamenlijk ontbijt is een goede mogelijkheid hiervoor. Bezoek zoveel mogelijk vergaderingen en presentaties. Laat zien dat u betrokken en Probeer niet onderwijzend over te komen. Maak in plaats daarvan zoveel mogelijk gebruik van anekdotes die u op een ontspannen manier met mensen kunt delen. Ontwikkel indien nodig uw vaardigheid op dit vlak. Hou rekening met uw voorkomen. De manier waarop u zich kleedt is ook een deel van de boodschap die u brengt. Een meer planmatige stijl ontwikkelen. De organische stijl kan erg effectief zijn omdat deze zo natuurlijk overkomt. Vaak wordt iemand met dit vaak met betrokkenheid van de leider, hetgeen hen vaak aanspreekt. Een organische stijl kan echter de volgende problemen met zich meebrengen: Hoewel het leiderschap aanspreekt kunnen medewerkers dit niet altijd concretiseren. Ze zien niet altijd in waar de leider nu precies voor staat of heen wil. Het vertalen van de visie van de leider naar de organisatie kan een probleem zijn. Door de grote mate van flexibiliteit die de leider aan de dag legt is het moeilijk om niet te denken dat er geweld wordt gedaan aan processen en structuren. Juist de mensen in de organisatie hebben hier behoefte aan. Er kunnen voordelen zitten aan het aannemen van een meer planmatige stijl. Het is duidelijker voor mensen wat de leider wil bereiken, hoe hij dat wil bereiken en binnen welke termijn. Het wordt voor hen makkelijker om ondersteunend op te treden in dit proces. Structuur geeft houvast voor medewerkers. Ze kunnen vol vertrouwen hun werk doen omdat ze het grote geheel op het netvlies hebben. Suggesties voor coaching in de richting van de leider c.q. manager Formuleer uw visie en strategie op een manier die goed uit te leggen is aan anderen. Wordt Page 18 / 22

20 concreet. Voer enkele eenvoudige procedures in die uw kernactiviteiten ondersteunen. Betrek anderen bij de ontwikkeling en eventuele herstructurering van processen en procedures. Dit leidt tot eigenaarschap. Moedig anderen aan om de ondernemingsvisie uit te dragen. Het blijft op deze manier niet alleen uw visie. Voer een analyse uit over de organisatiestructuur. Is de organisatie in staat om te bestaan zonder uw inbreng? Wat moet er gebeuren om dit zeker te stellen? Ga eens na wie uw opvolger zou kunnen zijn. Indien dit iemand van binnen de organisatie is, werk dan gericht aan zijn of haar ontwikkeling. Zorg ervoor dat medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt. Zorg dat doelstellingen, competenties en gewenst gedrag vastliggen. Een planmatige benadering werkt in de ogen van leiders met een organische stijl vaak georganiseerd dan later iets te moeten herstellen omdat het niet of niet goed is gedaan. Heb dus geduld! Page 19 / 22

21 ALGEMENE SCHALEN A - RESULTAATGEDREVENHEID De mate waarin er een eenduidige drang bestaat om resultaten te behalen, zowel op korte als op lange termijn. Resultaten behalen en taken afmaken zoals beloofd zijn van doorslaggevende betekenis voor succes en het gevoel dat daarbij hoort. Mensen die op deze schaal hoog scoren kunnen de neiging hebben anderen te overdonderen en niet snel genoeg te reageren op signalen van anderen. Dit is niet persoonlijk. Het is een gevolg van een grote gedrevenheid voor het resultaat. Mensen met een hoge gedrevenheid voor het resultaat leggen een zeer sterke focus op het bereiken van de doelen en het afmaken van taken. Dit geeft hen veel voldoening. Het volgende gedrag kan waarneembaar zijn: Zeer sterke betrokkenheid bij het tijdig afmaken van het werk. Een voorkeur om de dienst uit te maken. Dit met het doel dingen gedaan te krijgen. Een bereidheid om mensen een ongemakkelijk gevoel te geven als dit het resultaat ten goede komt. Het gevoel belangrijk te zijn. Van mening zijn dat de wereld hard is en dat er daardoor winnaars en verliezers zullen zijn. Sterk leiderschap is effectief. De leider is sterk en anderen moeten dat dus ook zijn of worden. De neiging om in het model van McGregor te passen in de X-theorie. Mensen zijn van nature lui, houden niet van verantwoordelijkheid en moeten aangemoedigd worden om tot resultaten te komen. Ze zijn zich ervan bewust hoe ver ze mensen kunnen drijven. Hechten geen of weinig belang aan de eigen populariteit. Zowel zicht op korte- als op langetermijn doelen. Dit kan zich uiten als het aankomt op de planning van opvolging binnen de organisatie. In het teamrollenmodel van Belbin komt iemand met deze score dicht in de buurt van de 'vormer'. Deze wordt in het model van Belbin als volgt neergezet: De vormer is een opportunist, een realist en nogal emotioneel. De vormer is vastberaden en onbevreesd. Maar de vormer is ook snel gefrustreerd en tamelijk achterdochtig. Maar bovenal is de vormer enorm gedreven en beschikt de vormer over heel veel energie. Page 20 / 22

22 B BEVORDERING BETROKKENHEID INDIVIDUEN De focus op het individu. Deze schaal geeft de mate aan waarin er aandacht is voor de verbetering van de individuele vaardigheden, vertrouwen en betrokkenheid van de medewerkers. Werken aan de voor de organisatie van belang zijnde competenties van de teamleden moet leiden tot een grotere bijdrage aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Het is normaal dat er in eerste instantie meer aandacht is voor de organisatie dan voor individuele behoeftes. Een effectief leider heeft aandacht voor beiden. Mensen met een score als deze leggen over het algemeen weinig nadruk op het belang van het individuele teamlid. Ze zijn van mening dat het vervullen van de behoeftes van individuele teamleden slechts effect heeft op het individu en niet significant bijdraagt aan de totale prestatie van het team. Als mensen duidelijke instructies krijgen en gewoon doen wat ze gezegd wordt komt het wel goed. Andere aspecten zijn belangrijker voor hen, hoewel ze zich bewust zijn van het belang van goede relaties. Het welzijn van mensen zal over het algemeen niet hoog op de prioriteitenlijst staan. Mensen moeten in staat zijn om hun eigen boontjes te doppen. Om taken uitgevoerd te krijgen hoeven mensen niet meer te weten dan strikt noodzakelijk is. Mensen zijn productiemiddelen. Het heeft weinig zin om een diepere relatie met ze aan te gaan dan strikt nodig. Als mensen niet met elkaar overweg kunnen is dat normaal. Het hoort erbij en geeft geen aanleiding tot extra zorgen. Page 21 / 22

23 C BEVORDERING TEAMCOHESIE De mate waarin er aandacht is voor het benutten van het volledige potentieel binnen de organisatie, Een essentieel punt is dat groepen medewerkers in staat moeten worden gesteld om hun kennis, kunde en ervaring gezamenlijk in te zetten bij het managen van de dagelijkse processen. Dit geldt specifiek bij het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen die normaal gezien boven hun individuele bevoegdheden uitstijgen. Hierbij is het een uitdaging om ervoor te zorgen dat beslissingen op het geschikte niveau genomen worden. Bedoeld wordt meer specifiek dat vermeden moet worden dat eenvoudige beslissingen die individueel genomen kunnen worden vertraagd genomen worden en voor verstopping zorgen in de organisatie. Ongeveer 40% van de leiders en managers scoren gemiddeld op bevordering van teamcohesie (4-7). Dit betekent dat ze hun aandacht soms richten op de prestatie van het team en in andere situaties daar minder aandacht aan lijken te besteden. De vaardigheden van anderen worden vaak herkend, waarbij de erkenning voor geleverde prestaties geheel of gedeeltelijk uitblijft. Gevolg kan zijn dat ook de vaardigheden op termijn ondergewaardeerd worden. Men ziet immers geen prestaties. Hoewel er een bereidheid tot delegeren bestaat worden er toch zo nu en dan dingen rechtstreeks afgehandeld die ook gedelegeerd hadden kunnen worden. Op een vergelijkbare manier is er de bereidheid om wel naar anderen te luisteren voordat er een beslissing genomen wordt, maar neemt men deze beslissing toch zelf. Er kunnen mensen in de organisatie zijn die kennis en vaardigheden hebben die niet worden of zijn opgemerkt door de leider. Soms is de oorzaak dat deze persoon onvoldoende op de voorgrond treedt, niet populair is of als een moeilijk persoon wordt gezien. Het is duidelijk dat de organisatie hier capaciteit laat liggen. Hoewel de score gemiddeld is, is het verstandig om na te gaan of de score eerder duidt op een hoge, danwel op een lage bevordering van teamcohesie. Bij een score van 4 is het waarschijnlijk dat het vaker voorkomt dat er minder aandacht hiervoor is. Het kan dan zijn dat veel capaciteit binnen de organisatie onbenut blijft. Bij een score van 7 daarentegen zal er meer aandacht voor de bevordering van de teamcohesie aanwezig zijn. Mensen met deze scores dienen zich hiervan bewust te zijn. Page 22 / 22