Kansen zien in crisistijden:

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kansen zien in crisistijden:"

Transcriptie

1 Kansen zien in crisistijden: Een onderzoek naar de manier waarop de P60 businessclub het beste opgezet kan worden. Afstudeerscriptie HBO Bachelor Vrijetijdsmanagement Naam: Danielle Alkema Studentnummer: Datum: maandag 7 januari 2013

2 Kansen zien in crisistijden: Een onderzoek naar de manier waarop de P60 businessclub het beste opgezet kan worden. Naam: Danielle Alkema Studentnummer: Hogeschool Inholland Diemen Domein: Marketing, Toerisme en Vrijetijdsmanagement Opleiding: Vrijetijdsmanagement Opdrachtgevers: Lectoraat City Marketing en Leisure Management Poppodium P60 Amstelveen Docent beoordelaar: Andreas Bischoff Datum: maandag 7 januari

3 Samenvatting Kansen zien in crisistijden: een onderzoek naar de manier waarop de P60 businessclub het beste opgezet kan worden. Achtergrond Deze scriptie is geschreven voor twee opdrachtgevers. Enerzijds is deze scriptie geschreven voor het lectoraat City Marketing & Leisure Management van Hogeschool Inholland Diemen. Hierbij is de focus vooral gelegd op het in kaart brengen van stakeholders en de bijdrage van stakeholders aan de positionering van poppodia in middelgrote tot grote gemeenten. Anderzijds is deze scriptie geschreven voor poppodium P60 in Amstelveen, welke inzicht wilde krijgen in de belangen (wensen en behoeften) van stakeholders bij het opzetten van de P60 Businessclub. Daarnaast wil het poppodium door middel van deze businessclub met het oog op de bezuinigingen van de overheid, eigen inkomsten werven om in de toekomst financiële tegenvallers op te kunnen vangen en een stabielere positie te kunnen innemen binnen de branche. Het onderwerp is relevant voor P60 omdat met name de economische crisis ervoor zorgt dat ondernemers steeds zakelijker moeten denken en het cultureel ondernemerschap hierbij moeten omarmen. De P60 Businessclub lijkt een goed middel hiervoor. Naast het feit dat het onderzoek relevant is voor P60, is het onderzoek ook relevant voor het lectoraat City Marketing & Leisure Management omdat dit onderzoek aansluit bij de hoofdvraag zoals deze is gepresenteerd in het RAAK-onderzoek dat momenteel door hen uitgevoerd wordt. Voor de duidelijkheid: de hoofdvraag van het RAAK-onderzoek luidt: Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe? Deze scriptie maakt deel uit van het afstudeertraject voor het behalen van mijn HBO Bachelor Vrijetijdsmanagement aan Hogeschool Inholland Diemen. Doel De doelstelling van deze scriptie is tweeledig. De doelstelling voor P60 is: Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het poppodium aanbevelingen te geven hoe zij potentiële stakeholders aan zich kunnen binden. De doelstelling voor het lectoraat City Marketing & Leisure management is: Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het lectoraat aanbevelingen te geven hoe de positie van poppodia kan worden versterkt op basis van het voorbeeld van P60. 3

4 Methode Het onderzoek is uitgevoerd door middel van kwalitatief onderzoek. Het onderzoek bestaat uit 12 gestructureerde interviews met podiumdirecteur Gerard Lohuis en potentiële stakeholders uit de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving. Om dit te ondersteunen is er naast fieldresearch, ook gebruik gemaakt van deskresearch door middel van een literatuurstudie waarbij gebruik is gemaakt van interne bronnen vanuit P60 en externe bronnen van buiten de organisatie. Hierbij zijn aan de hand van de modellen van Wheeler en Sillanpaa (1997), Gardner et al. (1986) en het model van Mitchell, Agle & Wood (1997) de macht en invloed van potentiële stakeholders in kaart gebracht. Aan de hand van de aanleiding, doelstelling en de literatuurstudie, zijn de hoofdvraag en de deel- en zoekvragen opgesteld. Na afloop van het onderzoek zijn de deelvragen en tot slot de hoofdvraag beantwoord. Resultaten en aanbevelingen Naar aanleiding van het literatuuronderzoek naar de trends en ontwikkelingen binnen de branche en het interview met podiumdirecteur Gerard Lohuis blijkt dat poppodium P60 een stabiele organisatie is welke tijden van crisis juist probeert om te buigen naar een tijd waarin kansen liggen. Kansen die nu worden benut, kunnen er namelijk voor zorgen dat P60 er in de toekomst weer de vruchten van plukt. Dit doet P60 door continu in te spelen op ontwikkelingen die voor het poppodium van belang zijn. De belangrijkste ontwikkelingen waar P60 mee te maken heeft, zijn bezuinigingen op cultuur vanuit de overheid, de daling in koopbereidheid, de hogere eisen van consumenten, de afname van sponsoren en de toename van eisen die worden gesteld aan het in dienst nemen van vrijwilligers. Naast het literatuuronderzoek zijn de randvoorwaarden van de potentiële stakeholders van P60 geschept aan de hand van het interview met de podiumdirecteur van poppodium P60. Zo moet de potentiële stakeholder ingeschreven zijn bij de Kamer van Koophandel, werkzaam of woonachtig zijn in Amstelveen of omgeving, zich verwant voelen met het product van P60 en een product of dienst aanbieden die gelinkt kan worden aan P60 (wederzijds belang). 4

5 De belangrijkste aanbevelingen die voortkwamen uit het gebruikte format van de businessclub van het Patronaat in Haarlem (welke als leidraad diende voor het onderzoek) en de interviews met de potentiële stakeholders van P60, zijn het 4 keer per jaar aanbieden van exclusieve privileges of activiteiten aan de leden van de businessclub, het creëren van een informele sfeer, het toelaten van een onbeperkt aantal leden, digitale communicatie met (potentiële) stakeholders via of een eigen pagina van de businessclub op de website van P60, variabele kosten van het lidmaatschap en het bieden van een vast aanspreekpunt. Conclusie Concluderend is uit het onderzoek gebleken dat het opzetten van de P60 Businessclub van toegevoegde waarde is voor het vergroten van de eigen inkomsten van P60. Zeker omdat Amstelveen een echte zakenstad is wat de kans op een succesvolle businessclub vergroot. De aanbevelingen in deze scriptie zijn ook toepasbaar op andere soortgelijke poppodia in middelgrote tot grote gemeenten. Zodoende draagt het onderzoek bij aan het RAAK-onderzoek van het lectoraat City Marketing & Leisure Management. 5

6 Algemene gegevens Student: Danielle Alkema Studentnummer: Opleiding: Vrijetijdsmanagement Adres: Uilenstede AE Amstelveen Opdrachtgever 1: Contactpersonen: Adres: Opdrachtgever 2: Contactpersoon: Adres: Docent beoordelaar: Onderwijsinstelling: Adres: Domein: Lectoraat City Marketing & Leisure Management Angelique Lombarts / Annette van der Zee Wildenborch XB Diemen Poppodium P60 Amstelveen Gerard Lohuis Stadsplein 100a 1181 ZM Amstelveen Andreas Bischoff Hogeschool Inholland Diemen Wildenborch XB Diemen Marketing, toerisme en vrijetijdsmanagement Datum laatste versie: maandag 7 januari

7 Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, welke ik geschreven heb voor de eindfase van de opleiding HBO Vrijetijdsmanagement aan Hogeschool Inholland Diemen. Deze scriptie komt tot stand naar aanleiding van een onderzoek binnen de culturele sector vanuit het lectoraat City Marketing & Leisure Management. In overleg met de directeur van poppodium P60, is vervolgens het uiteindelijke doel van het onderzoek bepaald. Het was een zeer uitdagend onderzoek, maar ik ben tevreden over het resultaat en heb er erg veel van geleerd. Zowel over de branche, als over het doen van onderzoek zelf. Daarbij heb ik ook veel leuke nieuwe contacten opgedaan binnen het bedrijfsleven. Deze nieuw verworven kennis en opgedane relaties zal ik zeker meenemen in mijn verdere carrière. Tot slot wil ik graag enkele personen bedanken die mijn afstudeerscriptie mede mogelijk hebben gemaakt: Pieter Breek, Andreas Bischoff, Annette van der Zee en de overige personen van het lectoraat die zich bezighouden met dit onderzoek. Bedankt voor jullie professionele input en feedback. Verder bedank ik graag nog podiumdirecteur Gerard Lohuis van poppodium P60, omdat hij met zijn drukke agenda toch nog tijd vond om mijn vragen te beantwoorden. Tenslotte wil ik alle deelnemers uit het bedrijfsleven bedanken die de tijd hebben genomen om hun bijdrage te leveren aan het onderzoek. Zonder jullie inzet was het me niet gelukt. Bedankt daarvoor! Ik wens u veel leesplezier. Danielle Alkema Maandag 7 januari

8 Inhoudsopgave Deel I Uiteenzetting van het onderzoek Inleiding De opdrachtgever Aanleiding Doelstelling Afbakening Relevantie De leeswijzer Inhoudelijke verkenning Literatuuranalyse Cultuur Bestaan en bestaansrecht Positionering Cultureel ondernemerschap Stakeholders Keuze modellen Onderlinge relatie begrippen Theoretisch raamwerk Centrale vraag en deelvragen Methodiek Onderzoekstypen Onderzoeksmethoden Onderzoekstechnieken Populatie Toelichting interviewvragen Toelichting labelling van de interviews Toelichting betrouwbaarheid, validiteit Reflectie onderzoeksmethode Hiaten

9 Deel II Onderzoeksresultaten Onderzoeksresultaten Resultaten en analyse Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Deel III Conclusie en aanbevelingen Conclusie Conclusie deelvraag Conclusie deelvraag Conclusie deelvraag Conclusie deelvraag Conclusie deelvraag Conclusie deelvraag Aanbevelingen Deel IV Literatuurlijst

10 Deel I Uiteenzetting van het onderzoek 1. Inleiding Culture is like wealth; it makes us more ourselves, it enables us to express ourselves Philip Gilbert Hamerton 1.1 De opdrachtgever De primaire opdrachtgever van de afstudeeropdracht is het lectoraat City Marketing & Leisure Management van Hogeschool Inholland, een van de ruim 25 lectoraten die Hogeschool Inholland rijk is. Het lectoraat Leisure Management is in 2004 opgericht. Na de komst van Angelique Lombarts in 2007 is de koers van het lectoraat echter veranderd. Het lectoraat richtte zich sindsdien niet meer alleen op Leisure Management, maar ook op City Marketing. Leisure Management is erop gericht om de aantrekkelijkheid van de stad in kaart te brengen en te onderzoeken welke rol leisure speelt in de stad. City Marketing houdt zich vooral bezig met het imago van een stad of gemeente. Hierbij staat centraal wat de stad wil uitdragen. Naast imago houdt City Marketing zich ook bezig met het aantrekken van (internationale) bedrijven, het creëren van werkgelegenheid, het aantrekken van toerisme en de belangen van de bewoners in de desbetreffende gemeente. Missie / visie Het lectoraat heeft als kerntaak het creëren, delen en verspreiden van kennis. Deze kennis, voortkomend uit diverse onderzoeken binnen het werkveld Leisure en City Marketing wordt met name gedeeld met docenten en/of studenten binnen de Leisure & Tourism opleidingen aan Hogeschool Inholland, maar wordt ook daadwerkelijk toegepast in het werkveld. Onderzoeken die door het lectoraat worden gedaan, blijven dus niet op de plank liggen maar komen ten goede aan minstens één van deze doelgroepen. De doelen van het lectoraat zijn samengevat: 1. Het vergroten van de bewustwording van het toegenomen belang van intellectueel kapitaal in organisaties. 2. Inzicht geven in de consequenties hiervan voor management en andere kenniswerkers. 3. Het versterken van het vermogen van mensen en organisaties om hier gericht op in te spelen. ( Het lectoraat ) 10

11 Samenwerking Partijen met wie het lectoraat samenwerkt, zijn: Lokale overheden (stadsdelen / afdelingen gemeente Amsterdam en Rotterdam). Diverse City Marketing organen in Amsterdam en Rotterdam. Diverse toeristische marketing- en promotiebureaus van bovengenoemde steden, zoals Amsterdam Toerisme & Congres Bureau / Rotterdam Marketing en ondernemers uit de toeristische branche. Collega-hogescholen en universiteiten in binnen- en buitenland. ("Lectoraat City Marketing en Leisure Management") Het product Het onderzoek is voortgekomen uit een subsidieaanvraag bij SIA door middel van het RAAKprogramma (hierna: RAAK-onderzoek). SIA (Stichting Innovatie Alliantie) is een samenwerkingsverband van MKB-Nederland, VNO-NCW, Syntens, TNO, HBO-raad en Novay en heeft als doel om onderzoeks- en innovatieve projecten te stimuleren. Dit zodat nieuwe kennis en inzichten door het bedrijfsleven, de publieke sector en hogescholen ontstaan en gedeeld worden. Om dit te bereiken ontvangen zij een subsidie van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Bedrijven of instellingen krijgen met RAAK (Regionale Actie en Aandacht voor Kenniscirculatie) de kans om in samenwerking met een hogeschool concrete (innovatie-)vragen te onderzoeken en te beantwoorden. Op deze manier hebben ook de lectoraten City Marketing & Leisure Management, Media, Cultuur & Burgerschap en Media & Entertainment een subsidie gekregen om onderzoek te doen binnen de podiumwereld. De centrale vraag van het RAAKonderzoek is: Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe? ("RAAK Subsidie") ("Over SIA") Om de representativiteit van het onderzoek te waarborgen, wordt er samengewerkt met een aantal podia (zowel theaters als poppodia), festivals en relevante brancheorganisaties in middelgrote tot grote gemeenten. Het RAAK-onderzoek dat wordt uitgevoerd door de lectoraten in samenwerking met de podiumdirecteuren, belanghebbenden en studenten neemt in totaal ongeveer 2 jaar in beslag. (Hermes, 2011) 11

12 Omdat een afstudeerperiode voor laatstejaars studenten op Hogeschool Inholland echter ongeveer slechts 5 maanden beslaat, zal het RAAK-onderzoek worden opgesplitst in 3 fasen. De fasen van het RAAK-onderzoek zijn: Fase 1: Bestaande uit een context- en omgevingsanalyse. Vragen die hierbij gesteld worden zijn onder andere: Wie zijn de stakeholders van de culturele instelling?, Wat is het gemeentelijk beleid inzake cultuur?, Welke podia/festivals zijn er nog meer? en Hoe is de onderlinge verhouding met andere vrijetijdsaanbieders? Fase 2: Keuze uit 3 soorten onderzoek De tweede fase bestaat voornamelijk uit specifieke vormen van onderzoek, die op basis van de wensen en behoeften van de podia worden gekozen. Deze zijn: 1. Onderzoek naar de politieke kaders en beleidsruimte voor individuele podia. Onderwerpen die hierbij aan bod komen, zijn: prestatiecontracten, maatschappelijke meerwaarde, de verplichting om cultuureducatie te leveren, verdiepende stakeholdersanalyse (mogelijkheden tot samenwerking in de regio), opmaat naar andere verdienmodellen. 2. Economisch onderzoek Onderwerpen die hierbij aan bod komen, zijn: verdienmodellen, programmeringpiramide en bezoekerretentieprogramma s. Waar liggen hier goede opties voor het podium en hoe kunnen deze worden vormgegeven? 3. Publieksonderzoek Onderwerpen die hierbij aan bod komen, zijn: vraagstukken rond symbolisch eigenaarschap en de mate waarin bezoekers zich 'mede-eigenaar' van het podium voelen, inzet van communicatiemiddelen (waaronder de nieuwe social media), klassiek tevredenheidonderzoek. Fase 3: Ter afsluiting: individuele eindrapportage In de derde en laatste fase van het onderzoek kunnen de podia indien gewenst, individueel op de hoogte worden gesteld van de resultaten. Dit kan door middel van een rapport, mondelinge feedback, een advies of een presentatie zijn. 12

13 De tijdsplanning van het onderzoek zoals deze door het lectoraat is opgesteld, is: Zomer 2012 Najaar 2012 Winter 2013 Najaar 2012 Januari - juli 2013 Zomer 2013 Eerste rapportageronde aan deelnemers Analyse met oog op zoeken aanvullende informatie (podia) om resultaten op te schalen naar algemener advies. Presentaties op relevante studiedagen en congressen Starten onderzoek gericht op definitieve eindproducten Tweede ronde onderzoek, in productie nemen eindproducten (voor zover website, of dashboardtools mocht daar vraag naar zijn) Definitieve rapportage Iedere deelnemende afstudeerder of stagiaire die via hun stageplaats aan het RAAK-onderzoek deelneemt, zal een ander onderwerp of podium toegewezen krijgen om te onderzoeken. Op deze manier zullen de fasen in het RAAK-onderzoek worden doorlopen, wat zal resulteren in een complete rapportage waarbij de hoofdvraag van het RAAK-onderzoek beantwoordt kan worden. Ter verduidelijking nogmaals de hoofdvraag van het RAAK-onderzoek: Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe? (Hermes, Podium Voor Podiumdirecteuren: Raak onderzoeksproject , 2011) Zoals gezegd, richt het onderzoek zich alleen op middelgrote tot grote gemeenten. Uit de literatuur blijkt dat de betekenis van het begrip middelgrote tot grote gemeenten wereldwijd verschilt. Daarom gaan we uit van de Nederlandse begrippen van een middelgrote tot grote gemeente. Het WMO (wet Maatschappelijke Ondersteuning) stelt dat gemeenten in 4 groepen te verdelen zijn ("Kleine Gemeenten < inwoners", 2011): < Kleine gemeente Middelgrote gemeente Middelgrote gemeente > Grote gemeente 13

14 Het CBS (Centraal Bureau voor Statistiek) hanteert de volgende indeling: < Kleine gemeente Kleine gemeente Middelgrote gemeente Middelgrote gemeente > Grote gemeente Dit onderzoek is gericht op een poppodium dat gevestigd is in de gemeente Amstelveen: Poppodium P60. Dit betekend dat het onderzoek naast een primaire opdrachtgever (het lectoraat), ook te maken heeft met een zogenaamde secundaire opdrachtgever. De gemeente Amstelveen maakt deel uit van de provincie Noord-Holland. Daarnaast grenst Amstelveen in het noorden aan Amsterdam en is nabij luchthaven Schiphol. De gemeente Amstelveen telde in april inwoners. ("Amstelveen in cijfers") Dit betekent dat deze gemeente bij het WMO in de 3 e klasse- en bij het CBS in de 4 e klasse valt en dus een middelgrote gemeente is. Gedurende het onderzoek zal de classificatie van het WMO aangehouden worden omdat over deze classificatie simpelweg meer informatie beschikbaar is. De gemeente Amstelveen is een stad zonder beroepsopleidingen waardoor de natuurlijke aanloop van bezoekers bij P60 ontbreekt. Hierdoor probeert het poppodium op een creatieve manier met de crisis om te gaan om zodoende toch genoeg bezoekers te kunnen trekken. Amstelveen is echter wel een echte zakenstad waar veel nationale en internationale bedrijven gevestigd zijn, waar P60 door middel van dit onderzoek haar peilen op richt. Poppodium P60 is het podium voor pop, cultuur en media in Amstelveen. Poppodium P60 is op 1 november 2001 geopend en bevindt zich op de cultuurstrip van Amstelveen, waar zich tevens Schouwburg Amstelveen, de Muziekschool, de Volksuniversiteit, de Openbare Bibliotheek, het Congrescentrum en het Cobramuseum bevinden. Naast de cultuurstrip bevindt zich op deze plek ook het winkelcentrum van Amstelveen en de horecastrip. Het podium is gemakkelijk bereikbaar door haar ligging nabij het busstation en de A9. Qua faciliteiten beschikt poppodium P60 over een concertzaal met balkon met een capaciteit van 650 personen, een suite met een capaciteit van 100 personen en een eetcafé met eveneens een capaciteit van 100 personen. De concertzaal beschikt 14

15 daarnaast over een professionele licht- en geluidsinstallatie en twee kleedkamers met gezamenlijke facilitaire voorzieningen. Het poppodium heeft een Raad van toezicht welke de culturele en maatschappelijke doelstellingen van het poppodium in het oog houdt en een controlerende rol heeft. Daarnaast telt poppodium P60 12 personeelsleden, die in totaal verantwoordelijk zijn voor 302 arbeidsuren per week (8 fte). Ook maakt het poppodium veel gebruik van vrijwilligers. De naam poppodium P60 komt voort uit de op 25 september 2000 opgerichte stichting poppodium Amstelveen, die de bouw van poppodium P60 op zich zou nemen en de voormalige naam van het huidige stadsplein Plein 1960 als inspiratiebron gebruikte voor de naam van het poppodium. Poppodium P60 is onder andere lid van de brancheorganisatie VNPF, de werkgeversvereniging Nederlandse Poppodia en Festivals (WNPF) en van het Europees netwerk Trans Europe Halles. Daarnaast is P60 actief op diverse online platformen, zoals onder andere: Hyves, Myspace, Youtube en Twitter. (Lohuis, "Jaarverslag P ", 2012) Missie / Visie De missie van poppodium P60 is het aanbieden van een gevarieerd en breed samengesteld cultureel aanbod voor een brede doelgroep van bezoekers, waarbij jongvolwassenen van 16 tot 30 jaar de primaire doelgroep vormen. Secundair is er een andere doelgroep van 30+ en worden er ook enkele evenementen georganiseerd voor jongeren van 12 t/m 15 jaar. De activiteiten van P60 worden afgestemd op de kernfunctie, maar omdat de factoren doelmatigheid, markt, winst en omzet ook bepalend zijn in het aanbod, probeert P60 een balans te vinden tussen wat artistiek verantwoord is (of dat wat men wil, ook kan) en wat financieel haalbaar is. Voor de periode heeft poppodium P60 de visie om de organisatie nog verder te ontwikkelen. In het beleidsplan Brandend verlangen wordt de nadruk gelegd op nog meer klantenbinding, een intiem profiel, maatgericht aanbod en service, rendement en training van betrokkenen gericht op kwalitatieve dienstverlening. De kernpunten hierin zijn stabilisatie van het aantal bezoekers en versterking van de marktpositie in de regio en van projecten die cultuureducatie en jongerenparticipatie stimuleren. Op deze manier wil P60 zich profileren als een laagdrempelig podium voor pop, cultuur en media voor jong volwassenen van 16 tot 30 jaar en in mindere mate voor een doelgroep van 30 jaar. Zij stellen hierbij wel dat deze ontwikkelingen moeten plaatsvinden binnen een gezond financieel karakter. 15

16 Doelstellingen De doelstellingen van het poppodium voor de periode zijn: 160 programma s gedurende 47 weken per jaar Naar bezoekers per jaar Incidentele producties in het laadlosdock en in de filmzaal (schouwburg) Een versterking van het huismerk P60 in de regio Naar bezoekers per jaar op de nieuwe website van P60 Met een goed product voor een redelijke prijs een groeiende bezoekersgroep bereiken Door cameratoezicht preventie en het gevoel van veiligheid handhaven Culturele uitwisselingen van jong volwassenen met de partnersteden van Amstelveen De organisatie van het Stadspleinfestival Uitbreiding van het Moving Buildingsproject Handhaven participatie in Europese jongerenprojecten 10 jarig bestaan in 2011 en de organisatie van Trans Europe Halles meeting in 2012 Stimuleren jongerenparticipatie in oefenruimtes, workshops en educatieprojecten Eens stabiele groep van tenminste 60 gemotiveerde vrijwilligers Opbouwen van eigen vermogen om minder kwetsbaar te zijn Essentiële participatie van fondsen en sponsors Verhoging structurele subsidie gemeente Amstelveen Voortzetting subsidierelaties met overheden De vetgedrukte zinnen vormen de doelstellingen die onderdeel zijn van de aanleiding van het onderzoek (zie voor verdere details hoofdstuk 1.2). Wat betreft de essentiële participatie van fondsen en sponsoren gaat het in het kader van dit onderzoek puur om het sponsoren van P60 als lid van de businessclub. (Lohuis, "Beleidsplan ") Financiën Financieel gezien, heeft poppodium P60 het jaar 2011 met een positief resultaat afgesloten. Uit het financiële overzicht blijkt dat de meeste inkomsten van het poppodium voortkomen uit de exploitatiesubsidie van de gemeente Amstelveen ( ,-), de horeca ( ,-), projectsubsidies/fondsen en sponsoren ( ,-) en entreegelden ( ,-). Voor de afsluiting van het jaar 2012 ziet het er minder rooskleurig uit. Dit komt niet alleen door de structurele bezuiniging van ,- die de gemeente Amstelveen heeft opgelegd, maar ook door de btw- 16

17 verhoging in de eerste helft van 2012 en de verwachte daling van de koopkracht van de doelgroep binnen de sector. Dit op zowel horeca- als cultureel gebied. P60 verwacht dat haar begroting zal stijgen van 1,3 naar 1,6 miljoen euro in Om ook op lange termijn een gezonde organisatie te kunnen blijven, moet het eigen vermogen van het poppodium worden verhoogd. Naast de opbouw van de reguliere reserveringen, zal P60 dus ook werken aan een eigen vermogen. Dit zullen zij doen door een nog actiever beleid te voeren qua fondsenwerving en sponsorbenadering. Voor onder andere culturele- en jongerenparticipatieprojecten zal P60 kortdurende subsidierelaties aangaan met specifieke op bepaalde projecten gerichte overheden, zoals het Rijk, de Provincie, Europa en fondsen zoals het Nederlands Fonds voor de Podiumkunsten en het Fonds voor Cultuurparticipatie. Daarnaast heeft P60 ook een langdurige subsidierelatie opgebouwd met de gemeente Amstelveen. (Lohuis, "Beleidsplan ") (Lohuis, "Jaarverslag P ", 2012)Om dit onderdeel te verduidelijken volgt een korte uitleg van de 3 geldstromen waarin een organisatie is op te delen (van der Zee, 2011): 1. Eerste geldstroom: eigen inkomsten Eigen inkomsten zijn inkomsten die poppodium P60 zelf genereert. Dit doen zij onder andere door het verkopen van kaarten voor feesten, concerten en andere optredens. De verkoop van koopwaar, artikelen en producten van P60 ("Merchandising") en het aanbieden van eten en drinken door middel van horeca. 2. Tweede geldstroom: overheidsfondsen Overheidsfondsen zijn effecten (aandelen) die worden uitgegeven door de staat of door de staat worden gewaarborgd ("Overheidsfondsen"). Een voorbeeld hiervan zijn subsidies die door de gemeente worden bekostigd. 3. Derde geldstroom: niet-overheidsfondsen Niet-overheidsfondsen zijn voor fondsen en sponsoring die niet door de overheid, maar door particulieren en bedrijven worden bekostigd. Een fonds is een voor een bepaald doel samengebracht kapitaal ("Fondsen"). Sponsoring is een persoon of instelling die ten bate van iets geld ter beschikking stelt ("Sponsoring"). Vaak gaat dit in de cultuursector door middel van crowdfunding en mecenassen. Crowdfunding is een verzamelbegrip voor allerlei initiatieven waarbij de input van velen kan leiden tot het behalen van een doel voor één partij. Mecenassen zijn weldoeners die de kunst belangeloos financieel ondersteunen ("Mecenaat"). 17

18 Hieruit blijkt dus dat poppodium P60 zich met dit onderzoek voornamelijk richt op de tweede en derde geldstroom. Dit betekent echter niet dat de eerste geldstroom niet ook van belang is voor het voortbestaan van het podium, maar deze geldstroom blijft tijdens dit onderzoek buiten beschouwing. 1.2 Aanleiding De aanleiding van het onderzoek vanuit het lectoraat komt voort uit een aantal trends en ontwikkelingen, zowel in de culturele sector op zich als specifiek op het gebied van poppodia. Deze worden in dit hoofdstuk opgesomd, waarna de opdracht verder zal worden toegelicht. Op deze manier zal er een helder overzicht worden geschetst van het vraagstuk dat middels dit onderzoek is opgelost. Veel bedrijven in de culturele sector staan momenteel voor een grote uitdaging: de verregaande bezuinigingen vanuit de overheid (alleen al 125 miljoen binnen de cultuursector) hebben ertoe geleid dat de koopbereidheid van consumenten sterk gedaald is. Ook de in seizoen geldende btw-verhoging van 6 naar 19% op toegangsprijzen voor podiumkunsten en de verkoop van beeldende kunst heeft hieraan bijgedragen. In een onderzoek dat gedaan is door de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties (VSCD) onder haar leden, bleek inderdaad dat het aantal verkochte kaarten aan het begin van het seizoen 2011/2012 met 14% gedaald is, waardoor de omzet ook met 18% daalde. De consument lijkt hiermee de betaalbare boven de dure voorstellingen te verkiezen. ("Voorverkoop daalt door Btw-verhoging podiumkunsten", 2011) Vanwege de val van het kabinet dit jaar is de btw-verhoging in seizoen komen te vervallen. De kans is echter aanwezig dat de btw-verhoging in het volgende seizoen toch weer ingevoerd zal worden. Tijdens het schrijven van deze afstudeerscriptie is hier nog geen duidelijkheid over. De bezuinigingen en de toenmalige verhoging van de btw hebben bij veel culturele instellingen geleid tot een toenemende concurrentie met andere vrijetijdsaanbieders, een verschraling van het cultuuraanbod, een flinke verhoging van de toegangsprijzen en een afname van bezoekers en sponsoren, wat weer heeft kunnen leiden tot gedwongen ontslagen van medewerkers en een tekort aan budget om te kunnen blijven innoveren en experimenteren binnen de branche. Een neerwaartse spiraal dus, tenzij culturele instellingen deze trends en ontwikkelingen juist zijn gaan zien als een uitdaging om zich op een andere manier te positioneren in de branche. 18

19 Concluderend hebben de woorden subsidie besturen en bezoeker uit het cultuurbeleid van 2010, dus plaats gemaakt voor de woorden eigen inkomsten ondernemen en klant. ("Kunst Op Een Keerpunt 89, Hoe Cultuur Aderlatingen Kan Overleven.", 2011) Op deze manier zijn organisaties niet alleen meer gericht op de artistieke kant van cultuur, maar vooral ook op de zakelijke kant en daarmee de behoeften van het publiek. Voor de ene organisatie een uitdaging om een groter publiek en andere financieringsbronnen aan te boren, voor de ander een onaanvaardbaar besluit. Hierdoor zullen mogelijk ook een groot aantal culturele instellingen verdwijnen, omdat zij simpelweg niet de middelen hebben om in te spelen op de maatregelen die de overheid neemt. Feit hierbij is dat dit scenario tot gevolg heeft dat de initiatieven van ondernemende organisaties in de toekomst juist meer kans van slagen hebben. ("Kunst op een keerpunt 89", 2011) Specifiek voor de poppodiumbranche geldt dat de podia de afgelopen 15 jaar sterk onderhevig zijn geweest aan ontwikkelingen. Er zijn nieuwe podia gebouwd, er is verbouwd en er zijn een aantal podia opgericht. Podia hebben zich geprofessionaliseerd en zijn zodoende gewaardeerde podia binnen het gemeentelijk cultuurbeleid geworden. Toch kwam rond het jaar 2000 aan het licht dat het toch niet bij elk podia zo goed ging als gedacht. Problemen die zich voordeden zijn: Te jong en onervaren popsector In vergelijking tot andere sectoren is de popsector pas 30 tot 35 jaar oud. Dit betekent dat de meeste podia nog steeds geleid worden door de oprichter hiervan. Dit gaat vernieuwing uit de weg omdat het poppodium voortborduurt op de werkwijze van toen, waarbij er weinig oog was voor financiën en efficiency. De opkomst en neergang van Dance. In de jaren 80 was Dance het helemaal. Daarna liep de belangstelling voor dit muziekgenre terug. Door de hoge marketingkosten en kosten voor de programmering kwamen veel podia financieel in de problemen omdat zij geen reserves meer konden opbouwen met de organisatie van dancefeesten, welke vaak als melkkoe fungeerden. Opheffen toursupport Door het downloaden en de internationalisering verloor men de belangstelling in Nederlandse bands. Hierdoor stegen de kosten van Nederlandse bands, terwijl de interesse daalde. Aanvankelijk was dit niet zo zichtbaar doordat er evengoed wel genoeg werd verdiend met Dance, maar later kwam dit duidelijk aan het licht. 19

20 Vervallen loonsubsidies Toen de loonsubsidies en daarmee de financiële basis van podia stopte, moesten podia hun personeel uit eigen zak gaan betalen waardoor veel podia financieel in de problemen raakten. Verhoging eisen publiek Het publiek stelt steeds meer eisen aan haar omgeving. Zo ook aan de poppodia. Hierdoor moesten de poppodia innoveren, wat veel geld heeft gekost. Zowel nieuwe- als bestaande podia merkte dit sterk in hun financiën. Trage professionalisering De meeste poporganisaties zijn klein. Hierdoor is het verloop in medewerkers erg laag, waardoor de organisatie minder snel professionaliseert dan eigenlijk zou moeten. Dit strookt niet met de schouwburgwereld, waar in de jaren 70 al een professionaliseringsslag is gemaakt. Voor wat betreft de organisatie en managementontwikkelingen blijkt dat de organisatie vaak niet meegroeit met de ontwikkelingen. Hierbij wordt gewezen op het feit dat wanneer een podium groeit, het management ook mee moet groeien. Zowel in omvang als in expertise. Specifiek wordt hiermee het opleiden van personeel, het verbeteren van de efficiency, standaardisering of automatisering bedoeld. Hier wordt nauwelijks tijd, geld en aandacht aan besteed. Daarbij worden er ook steeds meer eisen gesteld aan vrijwilligers doordat zij een opleiding of certificaat moeten hebben en de kosten van vrijwilligers ook aanzienlijk stijgen. Qua accommodatieontwikkelingen blijkt dat veel podia kampen met het probleem dat er weinig ruimte is voor aanloopverliezen, tegenvallers of werkkapitaal door te kleine budgetten na verbouwing. Daarbij wordt er ook niet genoeg nagedacht over de langetermijndoelstelling van het gebouw. Vaak wordt het gebouw puur neergezet om het bestaande probleem te verhelpen, maar wordt er niet gekeken of het gebouw ook geschikt is voor de toekomst. Ook let de architect vaak niet voldoende op de geschiktheid van het gebouw voor het doel dat ermee gemoeid is. Hierdoor lopen organisaties veel geld mis. 20

21 Tot slot kampen podia vaak met het probleem dat met name gemeentes na de opening van een nieuw gebouw nog teveel willen sturen in het plan, terwijl dit ook slechts het begin is van de bedrijfsvoering van het podium en het podium dus niet meteen al af is wanneer zij hun deuren openen voor het publiek. Daarnaast maken podia niet vaak genoeg gebruik van externe expertise en ervaringen van andere podia, terwijl dit juist goed zou zijn voor de organisatie omdat ze daar juist van kunnen leren. ("Het Grote Poppodium-onderzoek") & ("Knelpunten In De Poppodiumsector Analyse") Door deze ontwikkelingen hebben al een aantal poppodia hun deuren moeten sluiten. Gelukkig geldt die niet voor poppodium P60, het podium dat centraal staat in deze afstudeerscriptie. P60 is juist een goed voorbeeld van een culturele instelling die juist kansen ziet in tijden van crisis en wel meegaat met de tijd. Ook zij moeten zich in deze tijd van grootscheepse bezuinigingen losmaken van de overheid en het cultureel ondernemerschap omarmen. Zij doen er dan ook alles aan om dat te realiseren en daarmee hun positie te blijven versterken. Dit doen zij door sociaal-cultureel continu in te spelen op de trends in de muziek en lifestyle en daarmee op de wensen en behoeften van hun doelgroep. Hierdoor blijven zij de positie die zij innemen binnen de sector versterken. Momenteel doen zij dit al door het creëren en optimaliseren van een breed georiënteerd netwerk, het creëren van draagvlak voor de diensten die zij aanbieden en door een samenwerking aan te gaan met andere culturele instellingen. Op economisch vlak was P60 tot dusver minder actief bezig met de positionering van het poppodium, waardoor zij zich zoals is gesteld in het vorige hoofdstuk - nu met name op deze kant willen gaan richten. Om deze reden hebben zij samen met een aantal andere podiumdirecteuren besloten een samenwerking aan te gaan met drie lectoraten van Hogeschool Inholland, te weten: City Marketing & Leisure Management / Media, Cultuur & Burgerschap en Media & Entertainment om onderzoek te doen naar de richting die zij op moeten met hun organisatie, om hun positie nog verder te kunnen versterken. In het geval van poppodium P60 is dit onderzoek dus niet gericht op de sociaal-culturele kant (bezoekers), maar juist op de sociaaleconomische kant (bedrijven en ondernemers) van de sector. 21

22 Het onderzoek heeft zich hierbij toegespitst op de wijze waarop poppodium P60 het beste een businessclub kan opzetten. Een businessclub is een georganiseerde groep bedrijven die gezamenlijk een bepaalde club of vereniging sponsoren, waarmee ze een groot aantal commerciële doelen kunnen bereiken, zoals ("Business Club. Wat, waarom en welke voordelen?"): Het versterken van het relatienetwerk Het vergroten van de naamsbekendheid Het communiceren van een imago Het tonen van maatschappelijke betrokkenheid Het ondersteunen van een club of vereniging Het idee voor een businessclub vanuit P60 komt voort uit het feit dat podiumdirecteuren in deze tijd van crisis steeds ondernemender en zakelijker moeten denken en zich daarbij dus ook steeds meer moeten focussen op de economische kant van de sector. Dit blijkt echter nog lastig, want ook bedrijven en ondernemingen nemen in deze tijden van crisis over het algemeen geen genoegen meer met het belangeloos schenken van geld en middelen aan derden. Ook zij streven naar wederzijds belang en willen investeren in de lange termijn. Daarom leek het P60 een goed idee om een businessclub op te starten. Het feit dat de gemeente Amstelveen een echte zakenstad is, vergroot de kans op het opzetten van een succesvolle businessclub. Het poppodium heeft in maart reeds een eerste bijeenkomst gehouden over de businessclub. Hierbij waren 60 ondernemers van OA Young (Ondernemersvereniging Amstelveen tot 45 jaar) aanwezig. De avond bestond uit een inleiding, rondleiding door het poppodium, een buffet en een interview met de artiest Anneke van Giersbergen, waarna zij ook haar concert bezochten. Men kon zich hiervoor aanmelden via de ledensite van de ondernemersvereniging. De aanwezige ondernemers waren volgens podiumdirecteur Gerard Lohuis allen enthousiast en nieuwsgierig naar het voorstel. De ondernemers konden zich op deze avond echter nog niet aanmelden voor de businessclub, omdat er toen nog geen inzicht was in hoe de businessclub opgezet moest worden. Vragen die hierbij werden gesteld, zijn: Welke samenstelling van leden moet worden gehanteerd met betrekking tot de businessclub? Op welke manier moet de businessclub worden opgezet? Hoe moeten de bijeenkomsten/activiteiten worden ingevuld? Wat heeft dit voor effect op de positionering van P60? 22

23 Binnen deze onderzoeksgebieden is het onderzoek uitgevoerd. De bedoeling is dat de businessclub in 2013 opgestart zal worden, maar voordat de P60 Businessclub daadwerkelijk geïmplementeerd wordt, zal deze eerst nog worden uitgetest onder een aantal proefpersonen. De hiervoor beoogde proefpersonen zijn: een advocatenkantoor, een groot bedrijf van meer dan 50 werknemers en een ZZP-er (zelfstandige zonder personeel). De P60 Businessclub valt onder de derde geldstroom (nietoverheidsfondsen) en is een onderdeel van sponsoring. 1.3 Doelstelling Zoals gezegd richt het onderzoek zich op twee opdrachtgevers, hierdoor is ook de doelstelling tweeledig. De doelstellingen van dit onderzoek zijn: Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het poppodium aanbevelingen te geven hoe zij potentiële stakeholders aan zich kunnen binden. Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het lectoraat aanbevelingen te geven hoe de positie van poppodia kan worden versterkt op basis van het voorbeeld van P60. Met inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van Poppodium P60 het beste opgezet kan worden, wordt bedoeld dat er moet worden uitgezocht op welke manier de businessclub van P60 opgezet kan worden. Vooraf was er namelijk nog geen inzicht in de aanpak van de businessclub, zoals reeds in de aanleiding is geschetst. De aanbevelingen die volgen naar aanleiding van het onderzoek, zijn tweeledig. Enerzijds zijn er aanbevelingen gedaan over de manier waarop poppodium P60 deze potentiële stakeholders aan zich kan binden. Anderzijds zijn er aanbevelingen gedaan over hoe de positie van zowel poppodium P60 als soortgelijke podia in middelgrote tot grote gemeenten kan worden versterkt met behulp van een businessclub. Hierdoor kunnen poppodia minder afhankelijk worden van overheidsfondsen, zoals subsidies en dergelijke, waardoor het podium een sterkere positie inneemt binnen de sector. Om de bovenstaande doelstellingen te behalen, zijn er interviews afgenomen met de podiumdirecteur van P60 en een aantal bedrijven of ondernemers uit de bedrijvensector, om te onderzoeken welke eventuele belangen zij hebben bij de businessclub van poppodium P60. Ook is er een positioneringmodel toegepast op het poppodium. 23

24 1.4 Afbakening Het onderzoek heeft als doel inzicht te krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Naast het inzicht krijgen in de belangen van poppodium P60 en potentiële stakeholders, zijn tevens de huidige stakeholders van poppodium P60 in kaart gebracht. Hieruit volgt een advies of de huidige stakeholders wel of niet geschikt zijn voor eventuele deelname aan de businessclub. Dit is niet alleen gedaan omdat poppodium P60 hier baat bij heeft, maar ook omdat dit bijdraagt aan het onderzoek van RAAK, zoals deze bij het lectoraat is neergelegd. Omdat het niet mogelijk was om alle potentiële stakeholders van de P60 businessclub te onderzoeken, zijn in overleg met podiumdirecteur Gerard Lohuis een aantal door hem gekozen potentiële stakeholders benaderd voor het onderzoek, die op hun beurt ook weer potentiële bedrijven adviseerde om te laten deelnemen aan het onderzoek. Om de diversiteit in het aantal respondenten te kunnen garanderen, zijn er ook enkele onafhankelijke stakeholders benaderd. Het aantal potentiële stakeholders dat geïnterviewd is, is gebaseerd op het zogenaamde verzadigingsmoment. Daarover meer in hoofdstuk 4.4 (populatie). 1.5 Relevantie Het is belangrijk dat het onderzoek relevant is. Relevantie wordt beschreven in drie onderdelen. Praktische relevantie, maatschappelijke relevantie en theoretische relevantie. Uit de praktische relevantie blijkt wat de opdrachtgever aan het onderzoek heeft. Uit de maatschappelijke relevantie moet blijken wat de samenleving aan dit onderzoek heeft. Theoretische relevantie houdt in of er nieuwe verklaringen en inzichten zullen ontstaan naar aanleiding van dit onderzoek. Onderstaand zullen deze onderdelen worden beschreven in relatie tot het onderzoek. Praktische relevantie De praktische relevantie van het onderzoek is dat er inzicht verkregen is in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Dit is enerzijds voor poppodium P60 van belang omdat zij op deze manier inzicht krijgen in de wensen en behoeften van potentiële stakeholders uit de bedrijvensector ten aanzien van de businessclub en zodoende een advies krijgen hoe zij potentiële stakeholders aan zich kunnen binden. Anderzijds is dit voor het lectoraat van belang omdat zij een advies krijgen over hoe de positie van zowel poppodium P60 als soortgelijke podia kan worden versterkt. Bovendien wordt er ook inzicht verkregen in de huidige stakeholders van poppodium P60. Hiermee draagt het onderzoek bij aan de hoofdvraag van het overkoepelende onderzoek, zoals deze bij de opdrachtgever is neergelegd. 24

25 Maatschappelijke relevantie De maatschappelijke relevantie van het onderzoek is cultuurbehoud en het verbeteren van het vestigingsklimaat. Mensen hebben behoefte aan zelfontplooiing en kunst en cultuur zijn hier onlosmakelijk mee verweven. ("Piramide Van Maslow") Door middel van het onderzoek wordt er inzicht verkregen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Door middel van deze businessclub wil poppodium P60 haar positie versterken zodat bovenstaande doelen kunnen worden bereikt. Theoretische relevantie De theoretische relevantie van het onderzoek is dat poppodium P60 en het lectoraat inzicht zullen krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Het onderzoek zal echter niet resulteren in nieuwe wetenschappelijke kennis. Dit omdat dit onderzoek slechts een klein gedeelte is van het totale onderzoek en hierdoor niet representatief genoeg is om nieuwe wetenschappelijke kennis op te baseren. 1.6 De leeswijzer Onderstaand volgt de leeswijzer. Deze dient naast de inhoudsopgave als richtlijn voor het lezen van deze scriptie. Deze scriptie bestaat uit vier onderdelen. Het eerste gedeelte van de scriptie bestaat uit een uiteenzetting van het onderzoek, met daarin de inleiding, inhoudelijke verkenning, de centrale vraag en deelvragen en de methodiek die zal worden gebruikt. Het tweede gedeelte van de scriptie bestaat uit de onderzoeksresultaten, met daarin de analyse van de interviews die zijn gehouden met de podiumdirecteur van poppodium P60 en potentiële stakeholders uit de bedrijvensector. Het derde gedeelte bestaat uit de conclusies en aanbevelingen die uit het onderzoek volgen en tot slot bestaat het vierde gedeelte uit de literatuurlijst. De bijlagen zijn in een apart document bijgevoegd om de leesbaarheid van deze scriptie te vergroten. 25

26 2. Inhoudelijke verkenning In dit hoofdstuk is er kritisch gekeken naar literatuur dat zich verhoudt tot de te onderzoeken onderwerpen, voortkomend uit de aanleiding en doelstelling van het onderzoek. Daarnaast is er gekeken naar eventueel bruikbare onderzoeksmodellen en theorieën en zal de werkwijze van het onderzoek worden toegelicht. De inhoudelijke verkenning dient ter oriëntatie op het onderzoek. De onderstaande begrippen komen hierbij aan bod: Cultuur Bestaan en bestaansrecht Positionering Cultureel ondernemerschap Stakeholders De keuze voor deze begrippen komt voort uit het feit dat het onderzoek in de eerste plaats gericht is op cultuur. Door de grootscheepse bezuinigingen van de overheid komt het bestaansrecht van de podia in de cultuursector in het geding. Hier moeten podia goed op weten in te spelen door zich goed in de markt te blijven positioneren en kansen te zien in plaats van bedreigingen. De zakelijke kant van ondernemen (cultureel ondernemerschap) is hierbij veel belangrijker geworden dan eerst het geval was. Hierbij zijn stakeholders van groot belang. Zonder de steun van stakeholders kunnen podia namelijk niet blijven bestaan. 26

27 2.1 Literatuuranalyse Cultuur Het begrip cultuur heeft verschillende betekenissen. Tyler (1871) omschreef het begrip als: Cultuur is dat complexe geheel van kennis, geloof, kunst, wetgeving, moraal, gewoonte plus andere vaardigheden en rituelen, dat mensen nodig hebben als lid van een samenlevingsverband. Kloos (1976) omschreef het begrip als het geheel van gewoontes, instituten, symbolen, voorstellingen en waarden van een groep. ("Wat Is Cultuur?") In brede zin wordt cultuur dus aangeduid als iets wat een mens voortbrengt. Binnen dit onderzoek zal echter een smallere definitie van cultuur worden gebruikt, en zal onder het begrip cultuur het doen van een kunstuiting of kunst en wetenschap worden verstaan. Het begrip cultuur en met name cultuur in relatie tot de stad, zal een zeer belangrijke rol vervullen binnen het onderzoek. Dit omdat het onderzoek uiteindelijk draait om de positionering van poppodium P60 in de stad, waarbij het van belang is dat er bewezen wordt dat dit poppodium ook in deze tijd nog wel degelijk een grote rol speelt voor de aantrekkelijkheid van de gemeente. Deze stelling kan ondersteund worden door een onderzoek dat door de historicus en econoom Gerard Marlet is gedaan. Hierbij stelt Marlet dat cultuur een belangrijke motor vormt voor stedelijke en economische ontwikkeling omdat cultuur sterk bijdraagt aan het vestigingsklimaat van ondernemers in de stad, en cultuur een grote aantrekkingskracht vormt voor haar bewoners en bezoekers. Hij stelt ook dat als cultuur verdwijnt, het hart uit de Nederlandse steden zal worden gesneden doordat het rijke culturele aanbod Nederland juist zo gezond heeft gemaakt. (Marlet, 2009) Uit cijfers van het boek De aantrekkelijke stad van Gerard Marlet blijkt dat Amstelveen op diverse relevante vlakken vrij hoog scoort. Zo behoorde de gemeente in 2007 tot de 6 e plaats (uit 50) van meest aantrekkelijke woonsteden van Nederland. Stond het op de 6 e plaats op het gebied van nabijheid van recreatievoorzieningen in 2003, en stond het zelfs op de 1 e plaats op het gebied van sportvoorzieningen in Qua podiumkunsten scoort de gemeente gemiddeld: de 16 e plek in Qua winkelaanbod scoorde Amstelveen in 2008 wel matig. De gemeente eindigde op de 46 e plaats. De informatie over cultuur zal worden meegenomen in het onderzoek. 27

28 2.1.2 Bestaan en bestaansrecht Naast cultuur in relatie tot de stad zal ook het begrip bestaan- en bestaansrecht worden besproken. Dit in aanloop tot het begrip positionering dat hierna zal worden besproken. De begrippen bestaanen bestaansrecht worden in het woordenboek van Van Dale kort en krachtig omschreven. Bestaan is hierbij in wezen zijn samengesteld zijn. Bestaansrecht is de reden van bestaan. Bestaan betekent in deze context dus vooral het feit dat poppodium P60 bestaat. Bestaansrecht omvat vooral de vraag waarom het poppodium bestaat en wat de toegevoegde waarde daar dan van is. Ter oriëntatie op mogelijke invalshoeken van het begrip bestaansrecht, worden onderstaand twee teksten over bestaansrecht beschreven: Lievens zegt in het boek projectmanagement het volgende: Een organisatie heeft bestaansrecht als zij producten of diensten aanbieden die voorzien in een behoefte in de markt, waarvoor zij in ruil voldoende middelen moet krijgen om het produceren mogelijk te maken. De kern van het bestaansrecht is gelegen in de wil van een groep mensen buiten de organisatie om middelen aan de organisatie ter beschikking te stellen in ruil voor door de organisatie te leveren goederen of diensten. Om bestaansrecht te hebben, zal een organisatie iets bijzonders (unieks) moeten hebben. Dat bijzondere onderscheidt de organisatie van andere organisaties. Zij kan hierdoor beter inspelen op behoeften van de klant, beter dan andere organisaties dat kunnen. (Lubberding, 2009) Alex van Gool en Herman Bosman (professionals bij zeggen het volgende over bestaansrecht: Klanten of opdrachtgevers zijn de reden dat een organisatie bestaat. Zij vormen het bestaansrecht van de organisatie. In veel organisaties is het bestaansrecht nog steeds aanwezig, maar is het gemeenschappelijk zicht op dat bestaansrecht verloren geraakt. Ondanks de procedures, ondanks de kwaliteitssystemen, ondanks de doelstellingen en soms zelfs ondanks de missie of visie (of soms juist wel daardoor) is de behoefte van de klant op organisatieniveau buiten beeld geraakt. In ieder professionaliseringsproces zal zowel de medewerker als zijn manager duidelijk moeten zijn wat het bestaansrecht van de organisatie, van de afdeling, van het team en van de medewerkers is. Pas dan kan professioneel werkgedrag tot ontwikkeling komen. 28

29 Concluderend betekent bestaan dus in wezen zijn samengesteld zijn. In deze context: poppodium P60 is er gewoon. Bestaansrecht houdt daarbij in 1. Dat je het recht hebt om te bestaan/er te zijn 2. Producten of diensten aanbiedt die voorzien in een behoefte in de markt, waarvoor zij in ruil voldoende middelen moeten ontvangen om het produceren mogelijk te maken. 3. Dat er een uniek product geleverd wordt waardoor de organisatie zich kan onderscheiden van andere organisaties. De professionals van de bovengenoemde website merken hierbij op dat 1. Klanten of opdrachtgevers de voornaamste reden zijn dat een organisatie bestaansrecht heeft. 2. Bestaansrecht vaak wel aanwezig is in organisaties, maar het gemeenschappelijk zicht hierop verloren is geraakt. 3. De behoeften van de klant uit beeld is geraakt. 4. Het bedrijf zijn bestaansrecht verliest wanneer niet voor iedereen duidelijk is wat het bestaansrecht binnen de organisatie is. Aanvullend op het voorgaande komt het bestaansrecht meestal voort uit de missie en kernwaarden. Oscar Lauf (innovatieadviseur bij Syntens) stelt dat de volgende vragen bij de missie kunnen worden gesteld (Lauf, 2011): Wie zijn we? Wat doen we? Voor wie doen we dat? Hoe doen we dat? Samengevat kan hieruit een nieuwe definitie worden geformuleerd: Het bestaan van een organisatie is het feit dat ze bestaan. Het bestaansrecht van een organisatie is het recht om te bestaan, doordat er een uniek product of een unieke dienst wordt aangeboden die voorziet in een behoefte in de markt en waarmee de organisatie zich kan onderscheiden van andere organisaties. Vragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn: 1. Wie zijn we? 2. Wat doen we? 3. Voor wie doen we dat? En 4. Hoe doen we dat? Doordat het geformuleerde onderzoek zal draaien om het versterken van de positie van het poppodium en daarmee nauw verwezen is met de begrippen bestaan- en bestaansrecht, zullen een of meer van deze begrippen terugkomen in het hoofdstuk aanbevelingen. 29

30 2.1.3 Positionering Voorgaande begrippen leiden naar het begrip positionering dat centraal staat binnen het onderzoek. Op de website Enclyclo.nl staat de volgende betekenis vermeld over het begrip positionering: Positioneren is het streven om een product of merk in de beleving van de consument een bepaalde positie te laten innemen ten opzichte van vergelijkbare concurrenten. Daarmee wordt het in de markt zetten van een product of merk bedoeld. In dit geval het merk P60. De gehele literatuur verschaft dezelfde betekenis voor het begrip. Daarom zal deze betekenis steeds worden aangehouden. Er zijn verschillende manieren om als organisatie een product of merk op de juiste manier te positioneren. Een van die manieren is door middel van het Brand-Keymodel (Unilever). Aan de hand van het model moeten 8 stappen worden doorlopen om een merk op de juiste manier te kunnen positioneren. Aan de hand van deze stappen moeten per onderwerp kort en bondig de relevante punten worden beschreven. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het heden ( ist, de master key in dit model) of de toekomst ( soll, de vision key in dit model). De stappen zijn: Extern georiënteerd: 1. Historische kracht (Root Strenghts) Hierbij moet worden benoemd wat het merk een solide basis heeft gegeven en waar het in de toekomst op kan voortborduren. 2. Concurrentieomgeving (Competitive Environment) Hierbij worden zowel directe- als indirecte concurrenten van de organisatie in kaart gebracht. Hierbij moet ook in kaart worden gebracht hoe zij zich in de markt positioneren en welke associaties (belevingen) de klant met deze merknamen heeft. 3. Doelgroep (Target) Hierbij wordt de gewenste doelgroep in kaart gebracht op basis van zowel demografische kenmerken als houdingen en waarden. Hierbij is het belangrijk dat er wordt bedacht waarom het merk voor een bepaald persoon of in een bepaalde situatie de beste optie is. 30

31 4. Inzicht (Insight) Hierbij moet inzicht worden verkregen in de redenen waarom een consument een product wel óf juist niet koopt. Naar aanleiding van deze kennis, moet de consument inspelen op de behoefte van de klant om succesvol te kunnen zijn binnen de markt. Intern georiënteerd: 5. Voordelen (Benefits) Hierbij moeten zowel de functionele als sociale voordelen van het merk voor de klant worden opgesomd. 6. Waarden en persoonlijkheid (Values, Beliefs & Personality) Hierbij moet in kaart worden gebracht welke waarden bij het merk passen. Op deze manier wordt het product niet alleen beter herkend, maar ook meer gewaardeerd door de klant. Er zijn twee soorten waardeaspecten van belang waar rekening mee moet worden gehouden: Waarden worden niet specifiek gecommuniceerd, maar worden wel naar voren gebracht in de reclameboodschap. Aan de hand van de waarden wordt nog niet duidelijk hoe het merk zich onderscheid van andere merken. Dit kan bijvoorbeeld wel door het merk te personifiëren. Dit houdt in dat merkwaarden worden toegeschreven aan bepaalde persoonlijkheidskenmerken of karaktereigenschappen, zodat het herkenbaar wordt voor de klant. 7. Geloofwaardigheid (Reasons to Believe) Hierbij moeten argumenten worden bedacht waarom de doelgroep zal geloven dat dit merk de beste keuze voor hen is. Dit kan bijvoorbeeld door middel van communicatie of door het leveren van bewijs tijdens bepaalde contactmomenten met de klant. 8. Onderscheidende kracht (Discriminator) Hierbij dient in kernpunten worden beschreven waarin dit merk zich nu echt onderscheid ten opzichte van een of meer andere merken. 9. Merkessentie (Essence) Deze laatste stap is een samenvatting van stap 5 t/m 7. Hierbij moet in een of twee woorden worden aangegeven waar het merk nu echt voor staat. 31

32 Het BrandKeymodel is vooral goed toe te passen in organisaties waar men zich richt op de behoeften van de klant. Wanneer het bedrijf zich primair richt op de waarden en persoonlijkheid vanuit de eigen organisatie, kan beter de Brand Box worden gebruikt. ("Brand Key") (Brand Key model) (Brand Box) Een tweede methode om een merk te positioneren is de methode van De Golden Circle van Simon Sinek. De Golden Circle is een denkmodel dat Simon Sinek heeft ontwikkeld naar aanleiding van de onderzoeken die hij heeft gedaan naar de meest invloedrijke personen en organisaties ter wereld. Hierbij bleek dat hun aanpak elkaar allemaal overlapt en dit totaal tegenovergesteld is aan de aanpak van de rest van de wereld. Invloedrijke personen benaderen hun klanten namelijk veel meer vanuit de waaromvraag (why) terwijl de grote meerderheid hun klanten vooral vanuit het wat (what) benaderd. Deze nieuwe klantenbenadering wordt uitgelegd aan de hand van de Golden Circle. Deze cirkel bestaat uit 3 cirkels. Het midden (de kern) is why, daarna volgt de cirkel how en tot slot volgt de cirkel what. Deze 3 cirkels hebben de volgende betekenis: What: De producten of diensten die een bedrijf verkoopt. How: De manier waarop een bedrijf doet wat hij doet. Bijvoorbeeld in de zin van een unieke verkoopmethode of een onderscheidende waarde. Why: De drijfveer van de organisatie. Niet vanuit winst, maar vanuit hun hart / hun inspiratiebron. 32

33 Concluderend zou iedereen zich dus vooral moeten gaan richten op de waaromvraag (why). Hierbij moet wel worden opgemerkt dat een bedrijf het proces niet zomaar kan omkeren. Dit kan alleen wanneer zij weer een nieuw product introduceren in de markt. Het moet namelijk echt een uitgangspunt zijn naar aanleiding waarvan een nieuw product wordt ontwikkeld. De bedoeling is dus ook niet om tegen andere bedrijven te concurreren, maar vooral tegen zichzelf. Ze moeten uit hun eigen kracht putten. Onderstaand wordt de Golden Circle van Simon Sinek afgebeeld. ("De Golden Circle") 33

34 2.1.4 Cultureel ondernemerschap Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap: van der Ploeg (2000) heeft het begrip cultureel Ondernemerschap in de jaren 90 geïntroduceerd. Hij stelt de volgende definitie bij cultureel ondernemerschap: Cultureel ondernemerschap is een houding, die erop gericht is zoveel mogelijk kunstzinnige, artistiek-cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te halen uit culturele voorzieningen. Prof.mr.dr. Giep Hagoort (lector kunst en economie aan de hogeschool voor de Kunsten in Utrecht en hoogleraar kunst en economie aan de Universiteit Utrecht) stelt dat bij cultureel ondernemerschap de volgende begrippen horen: innovatie, zakelijkheid, professioneel functioneren en het streven naar winst. Organisaties moeten hierbij op een vaak wat risicovollere manier zaken gaan doen om volgens hem succesvol te kunnen zijn. ("Wat is cultureel ondernemerschap") Om antwoord te kunnen geven op de vraag hoe de cultuursector zich kan vernieuwen, hebben de initiatiefnemers van Koers Kunst een landelijke brainstormsessie georganiseerd. De hoofdconclusie welke voorkomt uit het slotstatement luid dat de cultuurinstellingen voor een nieuwe opdracht staan. Zo stellen zij dat de cultuurinstelling van de 21 e eeuw zich veel meer dan nu manifesteert als matchmaker om de cultuurmakers, hun werk en het publiek met elkaar te verbinden. Naast de vele opgedane ideeën worden in het artikel 3 routes beschreven die voortkomend uit de brainstormsessies, moeten leiden tot de gewenste innovatie: Van bekijken naar begrijpen Het creëren van meer begrip tussen makers en het publiek. Van bestoken naar betrekken Het scheppen van een band tussen de cultuurinstelling en het publiek. Van binnenkant naar buitenkans Het naar buiten treden van de cultuurinstelling. Cultuur speelt zich niet langer alleen af in het gebouw zelf, maar stad en land, media en winkels worden ook als speelveld gebruikt. ("Matchmaker Tussen Cultuur en Publiek de cultuurinstelling van de 21e eeuw", 2011) 34

35 Naast de brainstormsessie van Koers Kunst, hebben ook andere initiatiefnemers de kans aangegrepen om onderzoek te doen naar een effectieve manier waarop de cultuursector kan innoveren. Zo is het Prins Bernard Cultuurfonds (een cultuurfonds welke cultuur- en natuurbehoud op zowel grote- als kleine schaal stimuleert) momenteel aan het uitzoeken of zij een mecenaatdesk zullen starten. ("Geschiedenis en Missie") Een mecenaatdesk is een onafhankelijk expertisecentrum dat schenkers en culturele projecten met elkaar zal verbinden en advies geeft over het schenken aan cultuur. Op deze manier is het de bedoeling dat de mecenaatdesk het schenken en nalaten aan cultuur door particulieren, stichtingen, bedrijven e.a. stimuleren en makkelijker maken. Het mecenaat zal in deze tijd waarin de overheid terugtreedt, een vraagbaak zijn voor mecenassen die een belangrijke bijdrage aan cultuur willen leveren. ("Woorden Nederlandse taal") Op dit moment wordt nog onderzocht hoe de mecenaatdesk precies zal gaan werken, maar dit is een belangrijke ontwikkeling die in de gaten zal moeten worden gehouden. Zeker omdat het advies vanuit het mecenaat zich zal richten op de individuele wensen van potentiële gevers en de behoeften binnen de sector. Hierbij zal ook het contact tussen de cultureel ondernemers en de gever meer centraal komen te staan. Russell N. (2011) stelt in het boek Kunst op een keerpunt van de Boekmanstichting: De artistiek directeur moet zich voor de volle 100 procent moet gaan inzetten voor particuliere fondsenwerving. Mensen willen toegang tot zijn magie, bijvoorbeeld door mee te kijken tijdens repetities. Ze willen zweet zien. Raak mensen in het hart. Dan zal het hoofd beslissen hoeveel ze geven. Naast deze wensen en behoeften en het vergroten van het contact tussen de gever en de cultureel ondernemers zullen met de komst van de desk mogelijk ook nieuwe vormen van fondsenwerving ontstaan. ("Persberichten") & (Boekman, 2011) Wat is een cultureel ondernemer? Een cultureel ondernemer is een producent van kunst die hiervoor zoveel mogelijk betalend publiek probeert te interesseren en tegelijkertijd streeft naar een sluitende exploitatie van zijn onderneming. (Ryclef Rienstra, 2004). Weggeman stelt in zijn artikel dat het cultureel ondernemer zijn, omschreven kan worden als Het verzilveren van kwaliteit. De opdrachten die de cultureel ondernemer als manager van een organisatie volgens hem zou moeten uitvoeren zijn: Fungeer als schild tegen administratief organisatorische ruis van boven. Motiveer het personeel door op gewenste resultaten aan te sturen. Zorg voor een betrouwbaar en stevig beoordelingssysteem. Draag af en toe relatief zwaar inhoudelijke uitdagingen aan met veel speelruimte. 35

36 In het boek Management voor de culturele sector worden 3 competenties van een cultureel ondernemer gepresenteerd: 1. Strategisch denken en handelen De missie en visie zijn het vertrekpunt van de organisatie. Je hebt passie voor het artistieke product. Je verbindt de artistieke kant met de zakelijke kant van het vak. Je bent creatief en vernieuwend. Je voorziet de risico s op korte- middellange- en lange termijn bij het kiezen van een nieuwe strategie. Je kunt strategisch denken en handelen waardoor je een gezonde onderneming creëert. 2. Marktgericht denken en handelen Je bent linking pin tussen kunstenaar en publiek. Je werkt vraaggericht en sluit aan bij de beleving van het publiek. Je hebt inzicht in wie het huidige en potentiële publiek is en wat je het publiek kunt bieden. Je hebt het in je om het publiek te verleiden om een toegangsprijs te betalen die recht doet aan de kostprijs van de betreffende productie. 3. Draagvlakgericht denken en handelen Je hebt inzicht in de stakeholders van de organisatie en weet wie je waarvoor moet benaderen. Je onderhandelt met geldschieters, deelnemers en andere betrokken partijen om hun geld, tijd, energie en aandacht te investeren in de organisatie om draagvlak te kunnen creëren voor het bestaansrecht van de onderneming. (van der Zee, 2011) Het begrip cultureel ondernemerschap en de bijbehorende competenties van een cultureel ondernemer zijn voornamelijk puur ter oriëntatie in dit hoofdstuk opgenomen omdat ook cultureel ondernemerschap van zeer groot belang is voor het voortbestaan van culturele instellingen. Competentie 3 zoals deze hierboven is weergegeven, sluit dan ook volledig aan bij het onderzoek zoals deze is gepresenteerd doordat het onderzoek ook inzicht zal geven in de huidige stakeholders van poppodium P60 en er middels interviews onderzocht zal worden welke belangen potentiële stakeholders hebben ten opzichte van de P60 businessclub. Hierdoor wordt er een netwerk 36

37 opgebouwd, die draagvlak kan bieden voor de businessclub. De verschillende te gebruiken stakeholderstheorieën en modellen zullen in de volgende paragraaf worden gepresenteerd Stakeholders Waar het begrip belanghebbenden niet verder reikt dan iemand die ergens belang bij heeft ("Belanghebbenden") zijn in het boek Stakeholders: Theory & Practise (Andrew L.Friedman & Samantha Miles) maar liefst 55 definities van het begrip stakeholder te vinden. De meest gebruikte definitie in de literatuur is die van Andrew Freeman (1984): Any group or individual that can affect, or is affected by, the performance of the organisation. Hij stelt hierbij dat een stakeholder een groep of individu is die direct of indirect door de organisatie wordt beïnvloed, of de organisatie kan beïnvloeden. Hij laat hiermee alle opties open wie nu precies onder het begrip stakeholder kunnen vallen. Johnson & Scholes (1999) geven de volgende betekenis van stakeholders: individuals or groups who depend on the organisation to fulfil their own goals and on whom, in turn, the organisation depends stellen dat stakeholders individuen of groepen zijn die afhankelijk zijn van de organisatie om hun eigen doelen te bereiken, en van wie op zijn beurt, de organisatie afhankelijk is. Phillips (1997) is van mening dat met deze ruime definities het vermoeden wordt gewekt dat zelfs terroristen en concurrenten als stakeholders gezien kunnen worden. Daarom sluit hij zich aan bij de omschrijving van Clarkson (1994): Stakeholders have, of claim, ownership, rights or interest in a corporation and its activities. Dit houdt in dat stakeholders eigendomsrecht, rechten of belangen hebben, of claimen te hebben in een organisatie en zijn activiteiten. Deze laatste definitie is tegengesteld aan de definitie van Freeman, die stelt dat de organisatie zelf bepaalt wie haar stakeholders zijn en niet dat stakeholders zichzelf mogen benoemen tot stakeholder. (Friedman & Miles, 2006) Concluderend kan gesteld worden dat een stakeholder: 1. Een groep of individu is. 2. Door de organisatie wordt beïnvloed of de organisatie zelf kan beïnvloeden. 3. Afhankelijk is van de organisatie om eigen doelen te bereiken of van wie de organisatie zelf afhankelijk is. 4. Eigendomsrecht, rechten of belangen heeft, of claimt te hebben in een organisatie en zijn activiteiten. De definitie van Andrew Freeman (1984): Any group or individual that can affect, or is affected by, the performance of the organisation is toegepast tijdens het onderzoek. Dit omdat deze definitie bijna niemand als stakeholder uitsluit, zodat er een zo volledig mogelijk overzicht ontstaat van de stakeholders en potentiële stakeholders van poppodium P60. 37

38 Soorten stakeholders Zoals ook uit de doelstelling van dit rapport blijkt, zal het inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden een belangrijke rol innemen binnen het onderzoek. Daarbij zullen ook de huidige stakeholders van poppodium P60 in kaart worden gebracht. Onderstaand een voorbeeld van potentiële stakeholders: Eigenaren en aandeelhouders, investeerders Banken en crediteurs Partners en leveranciers Kopers, klanten en mogelijke klanten Management Werknemers, ondernemingsraden en vakbonden Concurrenten Overheid (lokaal, provinciaal, nationaal, internationaal) en andere regelgevers Beroepsorganisaties, industriële handelsgroepen Media Niet-overheidsorganisaties Openbare, sociale, politieke, milieu, godsdienstige belangengroepen, gemeenschappen (communities) ("Stakeholdersanalyse") Stakeholders zijn niet allemaal hetzelfde, daarom zijn er verschillende onderverdelingen gemaakt in onder andere invloed en belangrijkheid van stakeholders. Onderstaand zal kort worden toegelicht wat dit betekent voor de organisatie. Later in dit hoofdstuk zal hier dieper op worden ingegaan. Opbouwen van verschillende soorten relaties Verschillende manieren van communicatie met stakeholders Verschillende manieren van participatie van stakeholders ("Stakeholdersmanagement") 38

39 De stakeholdersanalyse Brugha & Varvasovszky (2000) omschrijven het begrip stakeholdersanalyse als: An approach, a tool or set of tools for generating knowledge about actors, to understand their behaviour, intentions, interests, etc., to assess the influence and resources they bring to bear on decision-making or implementation process. (Brugha & Varvasovzky, "Health Policy and Planning, volume 15, deel 3") Dit houdt in dat een stakeholdersanalyse een benadering, instrument of set instrumenten is om kennis te verkrijgen over stakeholders, om zo hun gedrag, intenties, interesses en belangen te begrijpen en om hun invloed te kunnen meten bij de besluitvorming en implementatieprocessen. Crosby (1992) stelt hierbij het volgende: Stakeholder analysis has emerged as a range of methods and approaches to analyse the interests and roles of key players in a specific policy domain. (Crosby, "Stakeholder Analysis: A Vital Tool For Strategic Managers, pagina 1 t/m 6", 1991) Dit houdt in dat het volgens Crosby (1992) niet alleen belangrijk is om het soort belang van een stakeholder in kaart te brengen, maar ook de interesse en mate van invloed die de stakeholder kan uitoefenen op de organisatie of een deel van de organisatie. Een stakeholdersanalyse is dus een benadering, instrument of set instrumenten om kennis te vergaren over stakeholders, om zo hun gedrag, intenties, interesses en belangen te begrijpen en om hun invloed te beoordelen bij de besluitvorming en implementatie. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat niet alleen het soort belang van de stakeholder in kaart moet worden gebracht, maar ook de interesse en mate van invloed die de stakeholder kan uitoefenen op de organisatie. 39

40 Belang stakeholdersanalyse Om in het kader van het onderzoek de huidige en de onderzochte potentiële stakeholders uit de bedrijvensector in kaart te brengen, is het van belang om een stakeholdersanalyse te maken. Door middel van een stakeholdersanalyse kan er worden onderzocht hoe een organisatie in de omgeving gepositioneerd is (Crosby, 1991) en dient de analyse om erachter te komen wat de belangen van de stakeholders zijn en in welke mate zij de organisatie kunnen beïnvloeden. (Savage, Nix, Whitehead, & Blair, 1991) Hierbij moet in acht worden genomen dat de mate van tevredenheid van een stakeholder cruciaal kan zijn voor het voortbestaan van een organisatie met veel concurrentie (D Aveni, 1994). (Alexander, Miesing, & Parsons) Als deze stakeholders niet op tijd in kaart worden gebracht door middel van de stakeholdersanalyse, zullen deze ook niet betrokken zijn. Mensen die ergens belang bij hebben en er positief tegenover staan, maar niet worden geïnformeerd en betrokken, voelen zich achtergesteld waardoor zijn houding sterk kan veranderen. De gunbaarheidsfactor tegenover de organisatie zal in dit geval dalen. Guido Thys,, zelfverklaard bedrijfsverloskundige, heeft hiervoor de zogenaamde doosjestheorie ontwikkelt. Hierin onderscheid hij drie waarden: het doosje of terwijl de kern, is het product of de dienst. Daaromheen zit doosje +: alles wat de leverancier kan doen zodat het ruilproces gemakkelijker wordt voor de klant. Tot slot komt doosje ++. Dit is wat de leverancier uitstraalt als persoon. Hij verklaart hierbij dat de kansen voor bedrijven vooral om de kern heen liggen. Het gaat om de goede en snelle service, heldere communicatie en persoonlijk contact. Daar zijn klanten gevoelig voor. De gunbaarheidsfactor die de drie doosjes voorstellen, bepaalt of het ruilproces uiteindelijk tot stand komt en belangrijker nog: herhaald wordt. Tot slot stelt hij: De gunbaarheidsfactor is niet iets dat je koopt, dat krijg je. (Haneveld, 2011) Concluderend kan dus gesteld worden dat indien de stakeholdersanalyse goed wordt uitgevoerd en in de praktijk wordt toegepast, de onderlinge relatie tussen de organisatie en stakeholders positief zal verbeteren en de kans op het behalen van de doelstellingen hierdoor wordt vergroot. Het uitvoeren van een stakeholdersanalyse zou volgens deze auteurs dus van groot belang zijn voor het voortbestaan van de organisatie. 40

41 Op de website worden echter ook nadelen van een stakeholdersanalyse opgesomd. De aangedragen nadelen zijn: Een stakeholdersanalyse veroudert snel doordat de relevantie van de stakeholders, hun macht en onderlinge verbanden snel kunnen veranderen. Hierdoor zou een stakeholdersanalyse continu moeten worden bijgesteld. De stakeholdersanalyse is slechts een subjectieve waarneming. Het management bepaalt welke prioriteit elke stakeholder heeft. Zijn of haar waarneming zal dus niet altijd berust zijn op de werkelijkheid. De organisatie kan haar strategie slechts op een aantal eisen van de stakeholders toespitsen. Hierdoor zullen zij zich op slechts één belangrijke stakeholdersgroep moeten richten en de andere stakeholders zullen zoveel mogelijk tevreden gesteld moeten worden. Het ontbreekt de organisatie aan een constructieve samenwerking met de stakeholders wanneer er een stakeholdersanalyse wordt uitgevoerd. ("Stakeholdersanalyse") Op de volgende pagina zijn een aantal manieren opgenomen hoe een stakeholdersanalyse tot stand kan komen. 41

42 De Stakeholdersanalyse Brugha & Varvasovsky (2000) Crosby (1991) Gardner et al. (1986) Mitchell, Agle & Wood (1997) De rijksoverheid (2011) 1. Identificeren van de stakeholders 2. Prioriteit geven aan stakeholders 3. Stakeholders in kaart brengen 4. Strategie formuleren om de stakeholders te managen. (Brugha & Varvasovzky, "Health Policy and Planning, volume 15, deel 3") 1. Identificeren van de stakeholders en hun belangen en macht ten opzichte van de organisatie 2. in kaart brengen van deze informatie en de onderdelen waar zij invloed op uitoefenen, en prioriteit geven aan stakeholders. (Crosby, "Stakeholder Analysis: A Vital Tool For Strategic Managers, pagina 1 t/m 6", 1991) Identificeren van stakeholders 2. Weergeven stakeholders in relatie tot macht en belang bij de strategieën van de organisatie. Op deze manier kunnen de onderlinge relaties tussen de stakeholders verduidelijkt worden. (Gardner, R, & Sweeney, "Handbook of Strategic Planning", 2007) Identificeren van de stakeholders 2. bepalen prioriteit stakeholders aan de hand van 3 aspecten: macht, rechtmatigheid en urgentie. Dit heeft tot resultaat dat er acht mogelijk combinaties voor prioriteit ontstaan. (Mitchell, Agle, & Sonnenfeld, "Who Matters to CEO s? An Investigation of Stakeholders Atrributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values", 1999) 1. Identificeren van de stakeholders 2. In kaart brengen belangen en onderlinge tegenstellingen stakeholders. 3. In kaart brengen huidige strategie en aan de hand van stakeholdersbehoeften (voortkomend uit aanbevelingen) nieuwe strategie bepalen. 4. Tijdsplanning opstellen wanneer de analyse af is. 5. Betrekken belangrijkste (primaire) stakeholders en in kaart brengen secundaire stakeholders. 6. Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren. ("Stakeholdersanalyse Taal en Participatie") Savage, Nix, Whitehead en Blair (1991) 1. Identificeren van de stakeholders 2. Bepalen of stakeholders voor- of tegenstander zijn 3 prioriteit geven aan de stakeholders aan de hand van een matrix waarbij de voor- en tegenstanders tegenover elkaar worden gezet. (Savage, Nix, whitehead, & Blair, 1991)

43 Op de analyse van de Rijksoverheid na, komen alle stakeholderanalyses voort uit de eerdergenoemde literatuur. Uit het overzicht valt op te maken dat alle benaderingen elkaar grotendeels overlappen. Alle analyses tonen aan dat het van belang is om eerst de stakeholders te identificeren en daarna vast te stellen welke prioriteit de stakeholders krijgen. De Rijksoverheid voegt hier echter nog aan toe dat naast de wederzijdse belangen, ook de tegenstellingen tussen de stakeholders van belang zijn bij het toewijzen van deze prioriteiten. Voor een optimaal resultaat moeten de onderlinge verschillen tussen de stakeholders namelijk zoveel mogelijk weg worden genomen. Dit laatste sluit volledig aan bij de mening van Guido Thys met betrekking tot de gunbaarheidsfactor eerder in dit hoofdstuk. Een toelichting op de te gebruiken stakeholderanalyses volgt. Stakeholdersmodellen Tijdens of aansluitend op de stakeholdersanalyse kunnen er diverse modellen worden gebruikt om de onderlinge relatie tussen de stakeholder en organisatie vast te kunnen stellen. Wheeler en Sillanpää hebben hiervoor een onderverdeling gemaakt tussen primaire en secundaire stakeholders. Hierbij hebben primaire stakeholders een zeer formele relatie met de organisatie omwille van hun investering. Zij kunnen daarmee veel invloed uitoefenen op secundaire stakeholders. Voorbeelden van primaire stakeholders zijn: werknemers, managers, klanten, toeleveranciers, aandeelhouders, investeerders, lokale overheden en andere zakenpartners. De secundaire stakeholders hebben op hun beurt geen formele relatie met de organisatie, maar zij kunnen wel via een omweg invloed uitoefenen of beïnvloedt worden door de organisatie door middel van ondernemersactiviteiten. Voorbeelden van secundaire stakeholders zijn: overheden, vakbonden, wetenschappers, internationale organisaties, handelsverenigingen, concurrenten en de media. Naast primair en secundair, kunnen stakeholders ook zowel sociaal als niet-sociaal zijn. Met sociale stakeholders kan direct contact worden opgenomen, met niet-sociale stakeholders niet. Zij worden meestal vertegenwoordigd door andere partijen. Niet-sociale primaire stakeholders zijn niet menselijke levende wezens, toekomstige generaties en de fysieke omgeving. Niet-sociale secundaire stakeholders zijn milieugroeperingen en organisaties voor dierenbescherming. (Wheeler & Sillanpää, 1997)

44 Naast primaire, secundaire, sociaal en niet-sociale stakeholders, kan er tot slot ook een verdeling worden gemaakt in interne, externe en interface belanghebbenden. Hierbij zijn: Interne belanghebbenden Alle belanghebbenden die zich binnen de organisatie bevinden. Externe belanghebbenden Alle belanghebbenden van buitenaf, zoals: leveranciers, klanten of media. Interface belanghebbenden Alle belanghebbenden die door middel van wet- en regelgeving invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. ("Overzicht Stakeholders") 44

45 Power Een ander voorbeeld van een stakeholdermodel is de Macht/dynamiekmatrix van Gardner et al. (1986) Bij dit model worden stakeholders in relatie tot hun macht en belangen bij de strategieën van de organisatie weergegeven. Het model kan worden gebruikt om de onderlinge relaties tussen de groepen te verduidelijken. Hierbij: Vereisen de stakeholders in groep A de minste aandacht (minimale inspanning en controle is voldoende). Moeten de stakeholders in groep B te allen tijde op de hoogte worden gehouden. Zij kunnen zeer belangrijk zijn bij het beïnvloeden van stakeholders met veel macht. Zijn stakeholders in groep C krachtig, maar hebben een lage mate van belangstelling voor de organisatie en bijbehorende strategieën. Hierdoor stellen ze zich redelijk passief op. Toch is groep C er een om tevreden te houden. Door bepaalde gebeurtenissen kunnen zij namelijk ineens in actie komen en veranderen ze in zeer belangrijke spelers. Stakeholders in groep D zijn machtige en grote spelers in het veld. Zij hebben grote belangen bij de strategieën van de organisatie. Zij moeten veel invloed hebben op de besluitvorming wanneer er nieuwe strategieën worden ontwikkeld. (Gardner, Rachin, & Sweeney, "Handbook of Strategic Planning", 2007) Het bijbehorende model ziet er als volgt uit: Level of interest Low high Low A Minimal effort C Keep satisfied High B Keep informed D Key players Bron: Power/interest Matrix Gardner et al. (1986) 45

46 Naast de eerdergenoemde modellen kan het model van Macht, Legitimiteit en Urgentie van Mitchell, Agle, Wood (1997) gebruikt worden. Bij dit model staan de invloed en de aard van de eisen die de stakeholder stelt centraal. (Mitchell, Agle, & Sonnenfeld, "Who Matters to CEO s? An Investigation of Stakeholders Atrributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values", 1999) Dit model verdeelt het gedrag van stakeholders in 7 typen: 1. De slapende stakeholder Een slapende stakeholder oefent zijn macht niet uit omdat zijn eis onvoldoende legitimiteit en urgentie bezit. De stakeholder heeft wel de potentie om aan urgentie en legitimiteit te winnen. Een voorbeeld is een persoon of groep die de aandacht van de media kan manipuleren. 2. De voorzichtige stakeholder (ook wel: de zwakke stakeholder) De zwakke stakeholder heeft wel urgentie maar geen legitimiteit. Door gebrek aan macht is deze stakeholder niet in staat de onderneming te beïnvloeden. Vaak zijn dit non-profit en Vrijwilligersorganisaties. 3. De vragende stakeholder (ook wel: veeleisende stakeholder) Deze stakeholder heeft een urgente claim maar heeft onvoldoende legitimiteit. Er is geen sprake van macht die de stakeholder kan uitoefenen. 4. De dominante stakeholder Een dominante stakeholder beschikt over macht en over legitimiteit. Zijn eis of claim is echter niet urgent. De stakeholder verwacht en krijgt vaak veel aandacht. Voorbeelden zijn werknemers en vertegenwoordigers van een vakbond die zitting hebben in het bestuur van een onderneming. 5. De gevaarlijke stakeholder Een stakeholder is gevaarlijk wanneer deze macht bezit en een urgente claim of eis heeft, maar met onvoldoende legitimiteit. De stakeholder kan dwingend zijn en zelfs gewelddadige middelen gebruiken. Het is van groot belang gevaarlijke stakeholders te onderkennen maar niet altijd is het noodzakelijk aan hun claim te voldoen. 46

47 6. De afhankelijke stakeholder De afhankelijke stakeholder heeft een urgente en legitieme eis maar het ontbreekt hem aan macht. Hierdoor is de stakeholder afhankelijk van anderen zoals een dominante stakeholder, die wel de macht heeft om de wil van de afhankelijke stakeholder op te leggen aan de onderneming. 7. De gevestigde stakeholder (ook wel: de ultieme stakeholder) Stakeholders kunnen als ultieme stakeholder gezien worden als zij zowel over macht als over een legitieme en urgente claim beschikken. 8. Naast de 7 typen stakeholders, wordt ook de non-stakeholder in kaart gebracht. Groepen die onder de non-stakeholder vallen, zullen wel in kaart worden gebracht maar niet worden meegenomen in de conclusie en aanbevelingen van het onderzoek omdat zij geen (potentiële) stakeholder zijn. (Weerheim, 2005) De bovenstaande typen behoren in het model tot de volgende kenmerken: Macht Macht stakeholder bij beïnvloeden organisatie. Legitimiteit Recht van de stakeholders om eisen te stellen aan de organisatie in relatie tot wenselijkheid, juistheid of gepastheid van de relaties en acties van de stakeholder met de organisatie. Urgentie Belangrijkheid van de eisen die door de stakeholder aan de organisatie worden gesteld. Dit in termen van belangrijkheid en tijdgevoeligheid met betrekking tot de stakeholder. De organisatie heeft hier zelf zeggenschap over. De begrippen macht, legitimiteit en urgentie spelen dus zowel afzonderlijk als in combinatie een rol bij de positie die de stakeholder inneemt ten opzichte van een organisatie en daarmee bij de interesse en belangstelling van die organisatie voor de stakeholder. Hierbij is macht bepalend voor de aandacht die een stakeholder van de organisatie krijgt, maar kunnen sommige stakeholders die op zichzelf geen macht hebben toch invloed uitoefenen, omdat zij wel als legitieme stakeholders worden gezien. De combinatie van macht en legitimiteit is hierbij dus een belangrijke factor voor de positie die de stakeholder inneemt. Het begrip urgentie voegt hieraan toe hoe snel er op de belangen van de stakeholder in moet worden gegaan. 47

48 stakeholders latent potentieel gevestigd kenmerken slapend voorzichtig vragend dominant afhankelijk gevaarlijk gevestigd macht legitimiteit urgentie Bron: Mitchell et. al (1997) In combinatie met bovenstaande typen en kenmerken worden uiteindelijk 3 typen stakeholders weergegeven. Latente stakeholders Latente stakeholders zijn degene die slechts één van de drie kenmerken vertonen (1,2,3). De subklassen hierbij zijn slapende, willekeurige of vragende stakeholders. Verachtende stakeholders Verachtende stakeholders vertonen twee van de drie kenmerken (4,5,6). Zij worden onderverdeeld in de subklassen dominante, gevaarlijke of afhankelijke stakeholders. Ondubbelzinnige stakeholders Ondubbelzinnige stakeholders zijn de stakeholders die alle drie de kenmerken vertonen. De subklasse hierbij is de definitieve stakeholder. Het bijbehorende model ziet er als volgt uit: 48

49 Tot slot kan het stakeholdermodel van Scholes (1998) worden gebruikt. Bij dit model worden net als bij het stakeholdermodel van Gardner et al. (1986), stakeholders in relatie tot hun macht en belangen weergegeven. Het model bestaat uit negen stereotype groepen die bepalen welke strategie mogelijk het beste bij elke situatie past. De lege vlakken houden niet in dat er geen andere stakeholders zijn, maar verduidelijken de dominantie van bepaalde groepen stakeholders. Wel is het mogelijk dat er in sommige situaties meer dan een dominante stakeholdersgroep is. De 9 genoemde stereotype stakeholdersgroepen zijn: 1. Het politieke slagveld In dit scenario zijn veel belangrijke stakeholders verdeeld in hun mening over de kwestie. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: het faciliteren van het overwicht aan supporters, de weerstand terugbrengen of zelfs uit elkaar halen en regeren. 2. De eenzame kampioen In dit scenario is er één machtige supporter, maar de grootste dreiging is potentieel verlies van de kampioen. Mogelijke managementstrategieën zijn hierbij: het uitbreiden van draagvlak en het behouden van participatie. 3. De deugdzame zaak Deze situatie is indrukwekkend vanwege het hoge niveau van interesse van stakeholders met weinig macht. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: het bekrachtigen van stakeholders en het mogelijk maken van nieuwe samenwerkingen. 4. Het droomticket In deze situatie zijn er verschillende machtige kampioenen, maar geen machtige tegenstanders. Het grootste gevaar is in dit geval arrogantie. Een belangrijke managementstrategie is hierbij dus het tevreden houden van stakeholders. 5. De verbeten tegenstander In dit scenario is er één machtige tegenstander. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: de weerstand terugbrengen of de steun van een nog machtigere kampioen aanroepen. 49

50 6. De politieke tijdbom In deze situatie zijn er verschillende tegenstanders van de strategie, maar zij hebben slechts weinig macht. Een van de grootste gevaren hierbij, is het onderschatten van hun vermogen om steun te verwerven, of hun eigen machtsbasis op te bouwen. De belangrijkste managementstrategie is hierbij om hun op de hoogte te houden. 7. De potentiële verloren zaak In dit scenario is er zoveel tegenstand dat het achterlaten van elke voorgestelde strategie waarschijnlijk nodig is, hoewel de belangrijkste managementstrategie het terugbrengen van weerstand is. Maar zelfs bij het opbouwen van een supportersgroep, zal de zaak mogelijk uiteindelijk verloren zijn. 8. De politieke valstrik Deze situatie is gekarakteriseerd door weinig belangstelling onder alle machtige stakeholders. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: het verhogen van belangstelling, het tevreden houden van stakeholders of het aanmoedigen van de opkomst van een eenzame kampioen. 9. De droom van een alleenheerser In dit scenario tonen de stakeholders weinig interesse en hebben zij weinig macht. Hierbij is het van belang dat arrogantie wordt tegengegaan door continu metingen te doen wat stakeholders ergens van vinden. ("Managing Stakeholders") Het bijbehorende model is als volgt: Bron: Scholes (1998) 50

Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep

Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep Marian Bentvelzen en Monique Strijk Juli 2012 Brede Hilledijk 590, 3072 NK Rotterdam Tel.: 0613467100, 0653224897 KvK: 54218853 E: moniquestrijk@hotmail.com, post@marianbentvelzen.nl

Nadere informatie

Het kan succesvol zijn

Het kan succesvol zijn Het kan succesvol zijn Inhoud 1.Historie 2.Doel van dit document 3.Analyse 4.Poppodium 5.Organisatie 6.Huisvesting 7.Bestuursvorm 8.Vrijwilligers 9.Subsidiegelden 10.Continuïteit 11.Agenda 12.Stappenplan

Nadere informatie

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Opgesteld door: Helene Marcus-Baart, coördinator HagaVrienden I.s.m: Hans de Sonnaville, secretaris HagaVrienden (Beknopt) beleidsplan HagaVrienden 2013-2015

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Campagneproject 2014 Slow Food Rijnzoet Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Inhoudsopgave Inleiding 3 Probleemstelling 4 Probleemoriëntatie 4 Probleemdefinitie 4 Doelstelling 5 Hoofdvraag 5 Deelvragen

Nadere informatie

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Presentatie voor het Paradiso-debat In opdracht van Kunsten 92, ACI en Paradiso Zondag 29 augustus 2010 Bastiaan Vinkenburg 1

Nadere informatie

Uitvoeringsprogramma Kunst en Cultuur Velsen 2014-2017

Uitvoeringsprogramma Kunst en Cultuur Velsen 2014-2017 Beleidsspeerpunt Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen en wie Cultuureducatie Meer kinderen maken kennis met amateurkunst/ kunsteducatie en worden lid van een amateurkunstvereniging Verbetering

Nadere informatie

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Bachelorscriptie Kunsten, Cultuur en Media Rijksuniversiteit Groningen Begeleider:

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering)

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) FUNCTIEPROFIEL VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) April 2016 DE ORGANISATIE Stichting is een onafhankelijke Nederlandse stichting die zich wereldwijd richt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions Onderzoeksopzet Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 12 September 2013 Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

1.1 Bevolkingsontwikkeling 9. 1.2 Bevolkingsopbouw 10. 1.2.1 Vergrijzing 11. 1.3 Migratie 11. 1.4 Samenvatting 12

1.1 Bevolkingsontwikkeling 9. 1.2 Bevolkingsopbouw 10. 1.2.1 Vergrijzing 11. 1.3 Migratie 11. 1.4 Samenvatting 12 inhoudsopgave Samenvatting 3 1. Bevolking 9 1.1 Bevolkingsontwikkeling 9 1.2 Bevolkingsopbouw 10 1.2.1 Vergrijzing 11 1.3 Migratie 11 1.4 Samenvatting 12 2. Ontwikkelingen van de werkloosheid 13 2.1 Ontwikkeling

Nadere informatie

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Om in aanmerking te komen voor een subsidie tussen 25.000 en 65.000 euro moet een project aan de volgende criteria voldoen: 1. het project

Nadere informatie

Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway

Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway Inleiding Stichting Skyway staat symbool voor vernieuwing, integriteit, ruimdenkendheid, creativiteit en inspiratie. In de afgelopen 10 jaar heeft

Nadere informatie

Paleis van de Verdraagzaamheid. Jaarplan 2012

Paleis van de Verdraagzaamheid. Jaarplan 2012 Paleis van de Verdraagzaamheid Jaarplan 2012 Voorwoord Door een zeer succesvolle eerste editie van de jaarlijkse verkiezing van Ambassade en Ambassadeur van de Verdraagzaamheid was 2011 voor het Paleis

Nadere informatie

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Het is belangrijk dat kinderen al jong kennis maken met bedrijven en beroepen. Roefelen maakt dat mogelijk. De in 2011 opgerichte

Nadere informatie

Schouwburg & Filmtheater Agnietenhof, plek van cultuur en ontmoeting

Schouwburg & Filmtheater Agnietenhof, plek van cultuur en ontmoeting Schouwburg & Filmtheater Agnietenhof, plek van cultuur en ontmoeting In deze notitie worden de verbouwingsplannen van de Agnietenhof toegelicht. Het is bedoeld om, na de beeldvormende avond van afgelopen

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

B&W besluit Publicatie

B&W besluit Publicatie B&W besluit Publicatie Onderwerp Samenwerkingsovereenkomst met opleiding Sport & Bewegen van Hogeschool Inholland Collegebesluit Besluitpunten college 1. Het college stelt de samenwerkingsovereenkomst

Nadere informatie

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft leren over cultureel ondernemen uw kenmerk ons kenmerk ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 bijlage(n) 2 (separaat

Nadere informatie

Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening

Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening (ook als ontmoetingsplek) in de binnenstad. Cultuurparticipatie Kernfuncties leren, lezen en informeren bieden voor burgers mogelijkheden

Nadere informatie

Binden Boeien & Beleven

Binden Boeien & Beleven Binden Boeien & Beleven Strategisch Plan Schouwburg Venray 2015-2020 [Invoegen afbeelding] 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2 2. Trends & ontwikkelingen 3 3. Missie 4 4. Onze visie & bijbehorende doelstellingen

Nadere informatie

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland 18 december 2012 Social Media Onderzoek MKB Nederland 1. Inleiding Er wordt al jaren veel gesproken en geschreven over social media. Niet alleen in kranten en tijdschriften, maar ook op tv en het internet.

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

BRANCHEPOOLS BIJ VELUWEPORTAAL: SAMEN WERKEN AAN EFFECTIEVER GEBRUIK ARBEIDSPOTENTIEEL

BRANCHEPOOLS BIJ VELUWEPORTAAL: SAMEN WERKEN AAN EFFECTIEVER GEBRUIK ARBEIDSPOTENTIEEL BRANCHEPOOLS BIJ VELUWEPORTAAL: SAMEN WERKEN AAN EFFECTIEVER GEBRUIK ARBEIDSPOTENTIEEL SAMENVATTING LAURA VAN LEEUWEN SJIERA DE VRIES LECTORAAT SOCIALE INNOVATIE EN VERSCHEIDENHEID ZWOLLE, NOVEMBER 2014

Nadere informatie

Jaarverslag Stichting Kunst met Plezier 2013

Jaarverslag Stichting Kunst met Plezier 2013 Stichting Kunst met Plezier leeghwaterstraat 28, 1462 JE, middenbeemster 06-15823226,/0299-684616 maud.de.leeuw@kpnplanet.nl reg,nr KvK 58291466 www.kunstmetplezier.nl Jaarverslag Stichting Kunst met Plezier

Nadere informatie

Cultuurparticipatie in Dordrecht.

Cultuurparticipatie in Dordrecht. Cultuurparticipatie in Dordrecht. Bas Hoeing CMV 2 09018387 Inhoudsopgave: Aanleiding Blz. 3 Het probleem Blz. 3 De opdrachtgever Blz. 3 Vraagstelling Blz. 4 Deelvragen Blz. 4 Aanpak Blz. 4 Definities

Nadere informatie

Visiedocument. Educohof Podium voor duurzame leefomgeving. Presentatie versie

Visiedocument. Educohof Podium voor duurzame leefomgeving. Presentatie versie Visiedocument Educohof Podium voor duurzame leefomgeving Presentatie versie Courante communicatie, sponsoring, fondswerving Teylingerweg 35 2114 EG Vogelenzang T 020 716 5274 E nicole@courante.nl 13 augustus

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Kappers In de kappersbranche kunnen de volgende bedrijfstypen worden onderscheiden: zelfstandigen zonder personeel, zzp ers (ondernemers die minder dan 32 uur per week in het kappersbedrijf werkzaam zijn)

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Beleidsplan 2012 t/m 2016

Beleidsplan 2012 t/m 2016 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Mei 2012 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Inleiding Dit beleidsplan is het resultaat van een voortgaand proces, waar we sinds twee jaar aan werken. In die periode is het volgende gebeurd.

Nadere informatie

Alleen organisaties met een culturele doelstelling en zonder winstoogmerk kunnen een aanvraag indienen.

Alleen organisaties met een culturele doelstelling en zonder winstoogmerk kunnen een aanvraag indienen. KUNSTPARTICIPATIE: OVER DEZE SUBSIDIE Met de programmalijn Kunstparticipatie wil het Fonds de vernieuwing van het aanbod van kunstbeoefening in de vrije tijd realiseren. Daarnaast wil het bijdragen aan

Nadere informatie

Strategisch Plan 2014-2017

Strategisch Plan 2014-2017 Strategisch Plan 2014-2017 Dress for Succes Leiden Inclusief jaarplan 2015 Inhoudsopgave Inleiding 1 1. Missie, ambitie en waarden 2 2. SWOT 3 3. Strategische koers 4 Inleiding Voor u ligt het strategisch

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Programma. Doelen Masterclass

Programma. Doelen Masterclass Programma 14.00-14.10 uur Welkom en voorstellen 14.10-15.00 uur Presentatie door Hans de Leeuw MEC Nijmegen 15.00-15.40 uur In tweetallen inventarisatie kansen 15.40-16.00 uur Pauze 16.00-16.45 uur Uitwisseling

Nadere informatie

Samenvatting Strategisch beleidsplan 2013-2016. Zonder visie regeert de boekhouder

Samenvatting Strategisch beleidsplan 2013-2016. Zonder visie regeert de boekhouder Samenvatting Strategisch beleidsplan 2013-2016 Zonder visie regeert de boekhouder 1. Inleiding Dit is het tweede beleidsplan dat is geschreven voor en door het bestuur en management van Stichting Theaterschip.

Nadere informatie

2014-2018. Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S S E R L A A N 3 0 5 - B 3 0 2 1 H K R O T T E R D A M

2014-2018. Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S S E R L A A N 3 0 5 - B 3 0 2 1 H K R O T T E R D A M STRATEGISCH PLAN SINT LAURENSFONDS 2014-2018 ZORG DR A GEN DA T KWETS BARE JE UGDI GEN E N OUDEREN ( BL I J VE N) MEEDOEN IN DE ROT TER DA M SE MAATS C HAPPIJ Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek cultuurparticipatie 2010

Samenvatting onderzoek cultuurparticipatie 2010 Samenvatting onderzoek cultuurparticipatie 2010 Belangrijkste uitkomsten van het onderzoek 2010 Deelname aan culturele activiteiten in shertogenbosch licht toegenomen Het opleidingsniveau is het meest

Nadere informatie

Managementsamenvatting adviesrapport platform voor Mensen met een Verstandelijke Beperking (MMEB)

Managementsamenvatting adviesrapport platform voor Mensen met een Verstandelijke Beperking (MMEB) Managementsamenvatting adviesrapport platform voor Mensen met een Verstandelijke Beperking (MMEB) In de interne analyse wordt er gebruikt gemaakt van het 7S model van McKinsey, bestaande uit de onderdelen:

Nadere informatie

JAARVERSLAG STICHTING GEEFEROM

JAARVERSLAG STICHTING GEEFEROM JAARVERSLAG STICHTING GEEFEROM 2013 Arnhem, juni 2014 Voorwoord Voor u ligt het eerste jaarverslag van Stichting Geeferom 2013. Een Stichting opgericht vanuit een visie dat vele kleine beetjes een mooiere,

Nadere informatie

Visie muziekonderwijs en beeldende vorming Terneuzen

Visie muziekonderwijs en beeldende vorming Terneuzen Visie muziekonderwijs en beeldende vorming Terneuzen INHOUDSOPGAVE 1.0 INLEIDING... 3 2.0 UITGANGSPUNTEN ONDERZOEK EN DEFINITIE MUZIKALE EN BEELDENDE VORMING... 3 2.1 UITGANGSPUNTEN... 3 2.2 DEFINITIE

Nadere informatie

BELANGRIJK! Voor verdere vragen over deze geheimhoudingsverklaring kunt u altijd contact opnemen: mail@dennisdehaan.com.

BELANGRIJK! Voor verdere vragen over deze geheimhoudingsverklaring kunt u altijd contact opnemen: mail@dennisdehaan.com. BELANGRIJK! Op de gegevens met betrekking tot de verdiepende opdracht is een geheimhoudingsplicht van toepassing. Door verder te lezen in dit document wordt er automatisch akkoord gegaan met deze geheimhoudingsplicht,

Nadere informatie

Stichting ICT-Kring Delft

Stichting ICT-Kring Delft Visie & missie Heden Financieel verslag Stichting ICT-Kring Delft Algemene Deelnemersvergadering 4 maart 2013 - Sociëteit Het Meisjeshuis Strategie, doelstellingen en projecten in 2013 Discussie & rondvraag

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2 Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2 1. Inleiding In het collegeakkoord voor de periode 2014-2018 is als één van de doelstellingen geformuleerd: Het college zet zich in voor een florerende

Nadere informatie

Beleidsplan Nederlandse Vereniging voor Ruimtevaart (NVR) Positionering en profilering 2016-2018

Beleidsplan Nederlandse Vereniging voor Ruimtevaart (NVR) Positionering en profilering 2016-2018 Beleidsplan Nederlandse Vereniging voor Ruimtevaart (NVR) Positionering en profilering 2016-2018 Juni 2013 Pagina 2 Inhoudsopgave 1 Introduction... 3 1.1 Veranderende marktsituatie... 3 1.2 Gevolgen voor

Nadere informatie

Samenvatting beleidsplan 2014-2018

Samenvatting beleidsplan 2014-2018 Samenvatting beleidsplan 2014-2018 The Nethrelands-Turkey Friendship Foundation Bezoekadres: Pieter Cornelisz. Hooftstraat 47, 1071 BN Amsterdam Tel: 020-7763 09 55 Mobiel; 06-52 627 833 Web: www.ntff.nl

Nadere informatie

Cultuureducatie in het basisonderwijs

Cultuureducatie in het basisonderwijs Cultuureducatie in het basisonderwijs Gemeente Westland Nulmeting Inleiding Teneinde aan het einde van het programma Cultuureducatie met Kwaliteit (CMK) vast te kunnen stellen wat de bereikte resultaten

Nadere informatie

Hoe kan Hogeschool Utrecht social media inzetten om een duurzame relatie op te bouwen met haar (oud) studenten?

Hoe kan Hogeschool Utrecht social media inzetten om een duurzame relatie op te bouwen met haar (oud) studenten? Hoe kan Hogeschool Utrecht social media inzetten om een duurzame relatie op te bouwen met haar (oud) studenten? Deadline: 27 juni 2010 Prijzengeld: 5000,- Battle Type: (Zie voor meer informatie over de

Nadere informatie

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte De ontwikkeling van de ehealth-koffer Naam : Seline Kok en Marijke Kuipers School : Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Opleiding : HBO-Verpleegkunde voltijd

Nadere informatie

Beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics'

Beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics' Beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics' Voor u ligt de beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics'. Dit betreft een tijdelijke beleidsregel voor de periode 2014 en 2015, tot de aanvang

Nadere informatie

Beleidsplan herfst 2013

Beleidsplan herfst 2013 Beleidsplan herfst 2013 I. De stichting I.1. Inleiding Dit beleidsplan zal dienen als leidraad voor het te voeren dagelijks beleid, als toetsingsinstrument voor plannen en voortgang van projecten en als

Nadere informatie

Startnotitie Digitaal Platform voor presentatie van het beste en mooiste van de Vlaams-Nederlandse culturele samenwerking

Startnotitie Digitaal Platform voor presentatie van het beste en mooiste van de Vlaams-Nederlandse culturele samenwerking Startnotitie Digitaal Platform voor presentatie van het beste en mooiste van de Vlaams-Nederlandse culturele samenwerking Commissie Cultureel Verdrag Vlaanderen - Nederland Brussel, april 2014 CVN heeft

Nadere informatie

MKB-Nederland Noord. Folder Lokale Partners

MKB-Nederland Noord. Folder Lokale Partners MKB-Nederland Noord Folder Lokale Partners Samen haar lokale partners werkt MKB-Nederland aan krachtige en effectieve lobby op lokaal niveau. Dit document legt uit wat het Lokaal Partnerschap precies inhoudt

Nadere informatie

Toeristische visie Edam-Volendam

Toeristische visie Edam-Volendam Gemeente Edam-Volendam Toeristische visie Edam-Volendam Bijeenkomst bewoners lagroup 12 december 2012 - Stephen Hodes en Birte Querl 2011-137 pr 05 Inhoud Doel en kader van vanavond Sterktes + zwaktes,

Nadere informatie

STICHTING DE LICHTING MUZIEK THEATER

STICHTING DE LICHTING MUZIEK THEATER STICHTING DE LICHTING MUZIEK THEATER DANS BELEIDSPLAN 2014-2017 Inleiding Stichting de Lichting is opgericht in 1986 en heeft als algemene doelstelling het stimuleren van podiumkunsten, en het verrichten

Nadere informatie

Zzp ers in de provincie Utrecht 2013. Onderzoek naar een groeiende beroepsgroep

Zzp ers in de provincie Utrecht 2013. Onderzoek naar een groeiende beroepsgroep Zzp ers in de provincie Utrecht 2013 Onderzoek naar een groeiende beroepsgroep Ester Hilhorst Economic Board Utrecht Februari 2014 Inhoud Samenvatting Samenvatting Crisis kost meer banen in 2013 Banenverlies

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

BELEIDSPLAN STICHTING YOU!NG 2014-2016

BELEIDSPLAN STICHTING YOU!NG 2014-2016 BELEIDSPLAN STICHTING YOU!NG 2014-2016 Inhoudsopgave Inleiding... Pagina 3 Missie, visie en strategie... Pagina 4 Doelstellingen, activiteiten en randvoorwaarden... Pagina 5 Begroting... Pagina 8 Tot slot...

Nadere informatie

Prestatievoorstel & verantwoording 2014 (bijlage bij subsidiebeschikking)

Prestatievoorstel & verantwoording 2014 (bijlage bij subsidiebeschikking) Prestatievoorstel & verantwoording 2014 (bijlage bij subsidiebeschikking) Prestaties : Naam organisatie : Stichting Amersfoort in C Maatschappelijk doel (betreft outcomedoelstellingen) Het bieden

Nadere informatie

PROGRAMMA BEGROTING UITBREIDING GEESTMERAMBACHT

PROGRAMMA BEGROTING UITBREIDING GEESTMERAMBACHT PROGRAMMA BEGROTING UITBREIDING GEESTMERAMBACHT 2015 Velsen-Zuid, 25-3-2014 Inhoudsopgave Blz. 1. FINANCIËLE ONDERBOUWING 1.1 Programmabegroting 2015 3 2. MEERJARENOVERZICHT 5 2.1 Meerjarenraming 3. BEGROTING

Nadere informatie

SAMENVATTING ONDERZOEKSRAPPORT Cultuurmarketing: kunst en kunde

SAMENVATTING ONDERZOEKSRAPPORT Cultuurmarketing: kunst en kunde SAMENVATTING ONDERZOEKSRAPPORT Cultuurmarketing: kunst en kunde Onderzoek en advies rondom de inrichting van het activiteitenprogramma van Cultuurmarketing september 2012 september 2013. Onderzoek uitgevoerd

Nadere informatie

Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland

Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland Inhoudsopgave pagina 1. Inleiding 1 2. Missie & Kernwaarden 2 3. Actuele situatie 3 4. 2013 en verder 3 Stichting Bestuurlijke Diversiteit

Nadere informatie

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Thema en doelen subsidieprogramma Cultuurnota 2013-2016 Oude wereld, nieuwe mindset De provincie Drenthe staat voor een herkenbare

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Memo woensdag 15 februari aanstaande Wat is de relatie tussen het beëindigen van de tijdelijke contracten bij WML en de aanstaande fusie?

Memo woensdag 15 februari aanstaande Wat is de relatie tussen het beëindigen van de tijdelijke contracten bij WML en de aanstaande fusie? Met deze memo informeren wij u aan de hand van veel gestelde vragen en daarbij horende antwoorden over de stand van zaken van het fusietraject tussen de ISD en WML en geven we u informatie ondermeer over

Nadere informatie

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1 René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl Sinds giften aan culturele instellingen fiscaal gezien aantrekkelijker zijn geworden,

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Resultaten online enquête Kennisknooppunt Stadslandbouw

Resultaten online enquête Kennisknooppunt Stadslandbouw Resultaten online enquête Kennisknooppunt Stadslandbouw 7 oktober 2015, Jan Eelco Jansma Samenvatting Dit document doet verslag van een online enquête (voorjaar-zomer 2015) onder betrokkenen bij stadslandbouw.

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

PEILING MET ALTERNATIEVEN

PEILING MET ALTERNATIEVEN Gemeente Amersfoort PEILING MET ALTERNATIEVEN Van : Burgemeester en Wethouders Reg.nr. : 4518181 Aan : Gemeenteraad Datum : 4 november 2013 Portefeuillehouder : Wethouder P. van den Berg Programma : 1

Nadere informatie

CKE koers 2014. van care naar share. Eindhoven, september 2011

CKE koers 2014. van care naar share. Eindhoven, september 2011 CKE koers 214 van care naar share Eindhoven, september 211 Doelstellingen CKE heeft in mei deze verkenning gestart naar aanleiding van de druk op het subsidie en de wens adequaat in te kunnen spelen op

Nadere informatie

De gereserveerde 15 miljoen euro voor Maastricht Culturele Hoofdstad wordt over de hele provincie ingezet voor culturele doeleinden.

De gereserveerde 15 miljoen euro voor Maastricht Culturele Hoofdstad wordt over de hele provincie ingezet voor culturele doeleinden. Limburg heeft een uniek en veelzijdig cultuuraanbod. Dit komt tot uitdrukking in een enorme verscheidenheid met talloze monumenten, cultureel erfgoed, musea, culturele organisaties, evenementen en een

Nadere informatie

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Strategisch beleidsplan 2013-2015 Een scherpe koers WAAROM EEN NIEUW BELEIDSPLAN? Oude beleidsplan loopt van 2010 t/m 2013

Nadere informatie

BELEIDSPLAN 2011-2012. Stichting De Burght CT&W

BELEIDSPLAN 2011-2012. Stichting De Burght CT&W BELEIDSPLAN 2011-2012 Stichting De Burght CT&W 2 Inhoudsopgave pagina Voorwoord 3 Inleiding 3 Visie en doelstelling 4 Beleid en bestedingen 6 Fondsenwerving en financieel beheer 8 Nawoord 9 3 Voorwoord

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Dip in aantal bedrijven dat aan bewegingsstimulering doet.

Dip in aantal bedrijven dat aan bewegingsstimulering doet. Dip in aantal bedrijven dat aan bewegingsstimulering doet. Monique Simons, Claire Bernaards, Vincent H. Hildebrandt, TNO Kwaliteit van leven Inleiding Sinds 1996 meet TNO periodiek hoeveel bedrijven in

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Time to Help Nederland

Beleidsplan Stichting Time to Help Nederland Beleidsplan Stichting Time to Help Nederland Stichting Time to Help Nederland Hang 4 3011 GG Rotterdam info@timetohelp.nl www.timetohelp.nl Inschrijvingsnummer KVK : 55404073 RSIN/Fiscaalnummer: 851692357

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Detailhandel in wonen De detailhandel in wonen bestaat uit de volgende branches: woninginrichting (onder te verdelen in meubelspeciaalzaken, woningtextielspeciaalzaken, slaapspeciaalzaken en gemengde zaken),

Nadere informatie

Beleidsplan 2013-2016 Reuringfestival

Beleidsplan 2013-2016 Reuringfestival Beleidsplan 2013-2016 Reuringfestival De missie van Reuring Reuring is een jaarlijks terugkerend, internationaal theater- en muziekfestival in Purmerend. Het Reuring Festival richt zich op een breed publiek.

Nadere informatie

Communicatie & Multimedia Design. Onderzoeksopzet. Afstudeerstage mt&v

Communicatie & Multimedia Design. Onderzoeksopzet. Afstudeerstage mt&v Communicatie & Multimedia Design Onderzoeksopzet Afstudeerstage mt&v Michel Janse 24 6 2010 Inleiding. In dit document geef ik een conceptuele weergave van het pad dat ik tijdens mijn onderzoek en het

Nadere informatie

Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245.

Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245. Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245 Jaarplan 2014 INHOUD 1 KORTE BESCHRIJVING PRESENT 2 ALGEMENE DOELSTELLING 2 2

Nadere informatie

Kunstschool Boxtel. Inleiding

Kunstschool Boxtel. Inleiding Kunstschool Boxtel Inleiding In dit beknopte scenario wordt een kleine duurzame organisatie voor cultuureducatie in de gemeente Boxtel omschreven; Kunstschool Boxtel. Kunst- en cultuureducatie stimuleert,

Nadere informatie

Samenvatting Verzelfstandigingsplan Op 1 januari 2016 verzelfstandigt het Museum Jan Cunen. Zo luidt althans de planning. Verzelfstandiging van musea

Samenvatting Verzelfstandigingsplan Op 1 januari 2016 verzelfstandigt het Museum Jan Cunen. Zo luidt althans de planning. Verzelfstandiging van musea Samenvatting Verzelfstandigingsplan Op 1 januari 2016 verzelfstandigt het Museum Jan Cunen. Zo luidt althans de planning. Verzelfstandiging van musea is een trend die twintig jaar geleden is ingezet. Het

Nadere informatie

Actieprogramma Toeristische Verblijfsaccommodaties Stadsregio Amsterdam. Februari 2007

Actieprogramma Toeristische Verblijfsaccommodaties Stadsregio Amsterdam. Februari 2007 Actieprogramma Toeristische Verblijfsaccommodaties Stadsregio Amsterdam Februari 2007 1. Inleiding Op 12 december 2006 is het onderzoek naar Toeristische Verblijfsaccommodaties Stadsregio Amsterdam aan

Nadere informatie

-----------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------- Maite de Wit Maite Cathérine studeerde Kunst & Economie aan de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht. Na haar afstuderen in 2010 vertrok zij naar Wenen om daar de klassieke muziekwereld te ontdekken, waar

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Kappers In de kappersbranche kunnen de volgende bedrijfstypen worden onderscheiden: zelfstandigen zonder personeel, zzp ers (ondernemers die minder dan 32 uur per week in het kappersbedrijf werkzaam zijn)

Nadere informatie

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen:

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen: Samenvatting tussenrapport Toekomstvisie FNV KIEM Testen van de geformuleerde visies op de vakbond van de toekomst aan de huidige behoeften van leden en potentiële leden. Aanleiding Project FNV KIEM in

Nadere informatie

doorpakken en bestendigen Stimuleringsregeling Professionele ruimte arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo

doorpakken en bestendigen Stimuleringsregeling Professionele ruimte arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo doorpakken en bestendigen Stimuleringsregeling Professionele ruimte arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: inleiding Werkgevers- en werknemersorganisaties

Nadere informatie

FEDERATIE VAN EDUCATIEVE EN CULTURELE CENTRA FECC. Jaarverslag 2014. Stichting Fecc

FEDERATIE VAN EDUCATIEVE EN CULTURELE CENTRA FECC. Jaarverslag 2014. Stichting Fecc FEDERATIE VAN EDUCATIEVE EN CULTURELE CENTRA FECC Jaarverslag 2014 Dit verslag geeft een beknopt beeld van de activiteiten van het jaar 2014. Stichting Fecc Januari 2015 FEDERATIE VAN EDUCATIEVE EN CULTURELE

Nadere informatie