Levenslang houdbaar Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2012

Transcriptie

1 Levenslang houdbaar Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR professionals

2 INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid Wat is duurzame inzetbaarheid? Recente ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid Krijgt duurzame inzetbaarheid meer prioriteit? Leeswijzer Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid Een fit tussen organisatie, werk en medewerker Het in kaart brengen van kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid Deelnemers thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid Tijd voor inzetbaarheid Maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid: een urgent thema Weinig verantwoordelijkheid bij directie/management Geen budget voor duurzame inzetbaarheid Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Het vergroten van de individuele inzetbaarheid Handvatten voor HR-professionals Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Initiatief voor duurzame inzetbaarheid Ontwikkelingen van duurzame inzetbaarheid Uitvoering van duurzame inzetbaarheid De betekenis van het werk vergroten Tot slot LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

3 Inleiding Het is in Nederland steeds belangrijker dat werknemers langer en gezonder aan het werk blijven aangezien de beroepsbevolking in Nederland veroudert door vergrijzing en ontgroening. De verwachting is dat de potentiele beroepsbevolking tussen nu en 2038 met 1 miljoen mensen daalt. Blijvende deelname op de arbeidsmarkt wordt daarmee cruciaal en daarin is Levenslang houdbaar zijn, oftewel duurzame inzetbaarheid, een belangrijk onderwerp. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies? En wat kan uw organisatie ermee? Dit artikel gaat in op belangrijke ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid en op de rol die duurzame inzetbaarheid krijgt binnen de HR afdeling. Wat is duurzame inzetbaarheid? De media staan er tegenwoordig vol van en er bestaan veel interpretaties van duurzame inzetbaarheid is. Wij hanteren de volgende definitie: Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze werkzaam kunnen zijn. We onderscheiden duurzame inzetbaarheid van andere begrippen zoals employability en vitaliteit, door de nadruk te leggen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Gezien de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en de daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt vormen oudere werknemers vaak de aanleiding om te starten met beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Voor een optimale duurzame inzetbaarheid is het echter van belang hier op tijd mee te beginnen. Door al in een vroegtijdig stadium aandacht te besteden aan de inzetbaarheid van medewerkers, vergroot u de mogelijke oplossingen en kansen op succes. Ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid De voornaamste ontwikkelingen die de noodzaak vormen tot duurzame inzetbaarheid hebben te maken met de vergrijzing en ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011 voor het eerst meer werkzame vijftigers dan dertigers waren (Bron: CBS). Volgens het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de gemiddelde uittreedleeftijd in Nederland sinds 2006 in vijf jaar gestegen van 59 jaar naar 63 jaar. Dit betekent dat er sprake is van een daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt. De overheid onderkent het belang van duurzame inzetbaarheid. In het recente Lenteakkoord staat het voorstel de AOW leeftijd geleidelijk naar 66 jaar te verhogen in 2019 en in 2023 naar 67 jaar te brengen. Tevens gaat voor ontslagvergoedingen een maximum gelden en wordt deze omgezet in een persoonlijk budget voor scholing en werk-naarwerktrajecten. Naast bovenstaande demografische en maatschappelijke ontwikkelingen spelen ook economische ontwikkelingen een rol bij duurzame inzetbaarheid. Door de huidige recessie zijn tekorten tijdelijk minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn terugkeren. De grote uitdaging voor organisaties is het vormgeven van duurzaam inzetbaarheidsbeleid ten tijde van bezuinigingen. De rol van duurzame inzetbaarheid binnen de HR afdeling: resultaten van het themaonderzoek. Berenschot heeft in samenwerking met HR Strategie een thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid uitgevoerd. Dit onderzoek kende een tweeledig doel. Enerzijds is onderzocht welke rol duurzame inzetbaarheid inneemt in organisaties en meer specifiek in HR afdelingen. Anderzijds zijn factoren in LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

4 kaart gebracht die een invloed hebben op de individuele inzetbaarheid van oudere werknemers. In totaal hebben respondenten van 242 organisaties deelgenomen aan dit onderzoek. De presentatie van enkele belangrijke resultaten uit het onderzoek vindt hieronder plaats. Tabel 1 geeft inzicht in de tijd die de HR afdeling aan duurzame inzetbaarheid besteedt. Uit de tabel blijkt dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid besteden. Dit lijkt er op te duiden dat duurzame inzetbaarheid nog geen belangrijk thema is binnen de HR afdeling. Percentage tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid Aantal organisaties Percen-tage <5% 19 9% 5% 42 20% 10% 59 29% 15% 21 10% 20% 25 12% 25% 12 6% 30% 9 4% >30% 19 9% % Tabel 1. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid Vervolgens is aan de respondenten gevraagd in hoeverre de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is in de organisatie. Respondenten gaven met een 5-puntsschaal (lopend van geheel mee eens tot geheel mee oneens) aan in hoeverre zij de urgentie voor duurzame inzetbaarheid in de organisatie als hoog ervaren. Deze resultaten staan weergegeven in Figuur 1. geheel mee eens mee eens 6% 15% 19% 20% 40% niet mee eens, niet mee oneens mee oneens geheel mee oneens Figuur 1. Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog Bovenstaand figuur toont aan dat in het merendeel van de organisaties de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is (55% scoort geheel mee eens of mee eens). Dit resultaat lijkt in contrast te staan met onze eerdere bevindingen waaruit blijkt dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd besteden aan duurzame inzetbaarheid. Om duurzaam inzetbaarheidsbeleid te implementeren en succesvol uit te voeren, is het van wezenlijk belang dat directie en management achter het beleid staan. In navolging op de voorgaande vraag is daarom aan de respondenten gevraagd in hoeverre directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. De resultaten staan weergegeven in Figuur 2. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

5 geheel mee eens 5% 8% mee eens 20% 30% 37% niet mee eens, niet mee oneens mee oneens geheel mee oneens Figuur 2. Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid Uit bovenstaand figuur trekken we de conclusie dat directie/management zich nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Daarnaast geeft een groot deel van de respondenten (37%) het antwoord niet mee eens, niet mee oneens op de vraag of directie/management zich voldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Dit resultaat lijkt erop te duiden dat er onduidelijkheid bestaat over wie verantwoordelijk is voor duurzame inzetbaarheid. Een aanbeveling voor organisaties is om de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid te beleggen in de organisatie. Daarnaast is het een taak van HR om duurzame inzetbaarheid met overtuiging te verkopen aan directie/management. Uit de tweede onderzoeksvraag met betrekking tot factoren die de individuele inzetbaarheid van oudere werknemers bevorderen, blijkt de mate waarin werknemers het werk als zinvol ervaren een belangrijke rol te spelen. Wanneer oudere werknemers hun werk waardevol en belangrijk vinden, verwachten ze in de toekomst inzetbaar te blijven én langer door te werken. Wanneer organisaties de toekomstige inzetbaarheid van hun oudere werknemers willen bevorderen kunnen ze aandacht besteden aan de zingeving van het werk en proberen de betekenis van het werk voor de medewerker te vergroten. Conclusies en aanbevelingen Uit het huidige thema-onderzoek blijkt dat de HR professional de noodzaak voor duurzame inzetbaarheid voelt, maar dat het lastig is om dit met impact te verkopen bij directie/management. Organisaties zien de urgentie voor duurzame inzetbaarheid, maar van beleid is nog geen sprake. Daarnaast blijkt dat organisaties de individuele inzetbaarheid kunnen bevorderen door te investeren in het vergroten van de betekenis van het werk voor de medewerker. Om beleid echt af te dwingen, is het van belang dat directie/management achter het beleid staan. HR kan hier aan bijdragen door in het advies aan directie/management de argumenten goed op een rij te zetten, deze argumenten te kwalificeren en te kwantificeren en aan te geven wat dit beleid de organisatie uiteindelijk gaat opleveren en hoe. Een concreet voorbeeld van het kwantificeren van argumenten is het opstellen van een Business case. Het is belangrijk om de verschillende spelers, de zogenaamde stakeholders, in kaart te brengen, hen te betrekken en te kijken wat hun belangen zijn en hoe duurzaam inzetbaarheidsbeleid hen kan helpen. Bovendien is het handig om als HRprofessional een sponsor in het directieteam of het managementteam te hebben, die het beleidsvoorstel steunt en ervoor lobbyt. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

6 Rest de vraag op welke manier organisaties de betekenis van het werk voor de medewerker kunnen vergoten. Eén van de essentiële elementen voor medewerkers hierbij is bewustzijn. Wanneer medewerkers zich realiseren wat hun eigen werk zinvol maakt kunnen ze hiermee rekening houden bij het maken van loopbaankeuzes. Dit bewustzijn is echter niet altijd van nature aanwezig bij medewerkers. Door middel van coaching of mentoraat kunnen medewerkers meer inzicht krijgen in hun eigen drijfveren en leren zelf te reflecteren en hun persoonlijke waarden aan hun werk verbinden. Bovenstaande bruikbare interventies kunt u inzetten om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te vergroten. Een goed duurzaam inzetbaarheidsbeleid betekent echter altijd maatwerk. Hierbij is het van belang om de specifieke kansen, knelpunten en huidige en toekomstige ontwikkelingen rondom uw organisatie te analyseren. Bij een optimale afstemming tussen uw medewerker, zijn of haar werk en uw organisatie bereikt u een levenslang houdbaar personeelsbestand. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

7 1. Duurzame inzetbaarheid Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove - Berenschot Het is in Nederland steeds belangrijker dat werknemers langer en gezonder aan het werk blijven aangezien de beroepsbevolking in Nederland veroudert door vergrijzing en ontgroening. De verwachting is dat de potentiele beroepsbevolking tussen nu en 2038 met 1 miljoen mensen daalt. Blijvende deelname op de arbeidsmarkt wordt daarmee cruciaal en daarin is levenslang houdbaar zijn, oftewel duurzame inzetbaarheid, een belangrijk onderwerp. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies? En wat kan uw organisatie ermee? Dit artikel gaat in op belangrijke ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid en op de rol die duurzame inzetbaarheid krijgt binnen de HR-afdeling. 1.1 Wat is duurzame inzetbaarheid? Er bestaan veel interpretaties van wat duurzame inzetbaarheid is. Zowel in de wetenschap als in de praktijk is nog geen algemeen aanvaarde definitie voor duurzame inzetbaarheid. In deze white paper hanteren we de volgende definitie: Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze werkzaam kunnen zijn. Duurzame inzetbaarheid heeft betrekking op alle werknemers en is daarmee sterk verwant aan levensfasebewust personeelsbeleid. Ook is duurzame inzetbaarheid nauw verwant aan ouderenbeleid, employability, vitaliteit en werkvermogen. De definities van deze begrippen kunt u vinden in Tabel 1. Gezien de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en de daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt, vormen oudere werknemers vaak de aanleiding om te starten met beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Voor een optimale duurzame inzetbaarheid is het echter van belang hier al vroeg mee te beginnen. Wanneer uw organisatie op tijd aandacht besteedt aan de inzetbaarheid van medewerkers, vergroot dit de mogelijke oplossingen. Begrip Betekenis Duurzame inzetbaarheid Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze werkzaam kunnen zijn Levensfasebewust personeelsbeleid Een vorm van personeelsbeleid waarbij rekening wordt gehouden met verschillen tussen medewerkers in diverse levensfasen Ouderenbeleid Personeelsbeleid gericht op de huidige inzetbaarheid en motivatie van oudere werknemers Employability Het voortdurend vervullen, verwerven of creëren van werk door middel van het optimaal gebruik van competenties Vitaliteit De aanwezigheid van levenskracht en de afwezigheid van gezondheidsklachten LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

8 Werkvermogen De mate waarin men fysiek, psychisch en sociaal in staat is om te werken Tabel 1. Begrippenoverzicht Wij onderscheiden duurzame inzetbaarheid van andere begrippen door de nadruk te leggen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever én werknemer. De eenzijdige benadering waarin 1 de verantwoordelijkheid enkel bij de werknemer ligt blijkt uit onderzoek niet te voldoen. De omgeving van de medewerker, zowel werk als privé, speelt een belangrijke rol bij duurzame inzetbaarheid. Het belang voor werknemers om inzetbaar te blijven is groot door de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en een steeds sneller veranderende arbeidsmarkt. De werkgever heeft baat bij een duurzaam medewerkersbestand vanwege het terugdringen van verzuimkosten en het behouden van productiekracht. Medewerkers betrokken en inzetbaar houden is een belangrijke concurrentiefactor voor organisaties. En het belang van deze factor neemt alleen maar toe vanwege de hoge kosten van de uitval van medewerkers. Denk aan de inwerktijd van nieuwe medewerkers en het kennisverlies wanneer een zeer ervaren medewerker wegvalt. Tot slot zijn niet alleen werknemer en werkgever gebaat bij duurzame inzetbaarheid, maar komt het de gehele samenleving ten goede gezien de druk op de verzorgingsstaat en het behoud van welvaart. 1.2 Recente ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid Er zijn verschillende externe ontwikkelingen die oproepen tot duurzaam inzetbaarheidsbeleid. In de volgende subparagrafen lichten we recente demografische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen toe. Demografische ontwikkelingen De voornaamste ontwikkelingen die oproepen tot duurzaam inzetbaarheidsbeleid hebben te maken met de vergrijzing en ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011 voor het eerst 2 meer werkzame vijftigers dan dertigers waren. Tabel 2 geeft enkele statistieken weer, afkomstig van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Deze statistieken illustreren onder andere de vergrijzing, ontgroening en de toename van ouderen op de arbeidsmarkt. Wat opvalt aan deze statistieken is het feit dat 1 op de 3 werkgevers maatregelen heeft genomen om het langer doorwerken van medewerkers te bevorderen. Werkgevers kiezen hierbij echter vooral voor ontzie3 maatregelen zoals extra vrije dagen en individuele aanpassing van de werktijden. Onderzoekers merken op dat dit soort ontziemaatregelen onbedoeld kunnen bijdragen aan de negatieve stereotypering van oudere medewerkers. Daarnaast toont de tabel dat meer dan 50% van de werknemers die zeggen hun huidige baan niet te kunnen volhouden tot hun pensioen, niet 1 Rapport Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: stand van zaken (februari 2012). Universitair Medisch Centrum Groningen, Rijksuniversiteit Groningen 2 Webmagazine Werkzame beroepsbevolking weer ouder (maart 2012). Verkregen via NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2012/ wm.htm 3 Rapport Arbobalans 2011 (2012). TNO LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

9 nagedacht heeft over ander, minder zwaar werk. Het is dus hoog tijd om met een bredere blik naar mogelijke maatregelen voor duurzame inzetbaarheid te kijken. Categorie Statistieken Vergrijzing en ontgroening Sinds 2001 is het aantal jarigen toegenomen met en is het aantal jarigen afgenomen met Vergrijzing De gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking is 41 jaar Daling van de grootte van de Het aantal jarigen daalt tussen nu en 2040 met beroepsbevolking Toename van ouderen op de De gemiddelde uittreedleeftijd in Nederland is sinds 2006 in vijf jaar arbeidsmarkt gestegen van 59 jaar naar 63 jaar Maatregelen 1 op de 3 werkgevers heeft maatregelen genomen om het langer duurzame inzetbaarheid doorwerken van medewerkers te bevorderen Verzuim Gemiddeld verzuimen alle werknemers 4,2% van de dagen Duurzame inzetbaarheid Van de werknemers die zeggen hun huidige baan niet te kunnen volhouden tot hun pensioen heeft meer dan 50% niet nagedacht over ander, minder zwaar werk Tabel 2. Statistieken rondom duurzame inzetbaarheid (Bron: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid) 4 In Figuur 1 ziet u het percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector. Vooral binnen de overheid en de collectieve sector is het personeelsbestand vergrijsd. Respectievelijk 23 procent en 18 procent van de medewerkers in deze sectoren is 55 jaar of ouder. In de overheidssector is de verwachting dat er over vijf tot zes jaar een grote uitstroom van medewerkers plaatsvindt. Ter 5 illustratie, de gemiddelde leeftijd van de gemeenteambtenaar is 45,3 jaar. Slechts 1,7 procent van de gemeentelijke bezetting is jonger dan 25 jaar. Binnen de gehele Nederlandse beroepsbevolking is 11 procent jonger dan 25 jaar. Het acute probleem vraagt echter om snelle maatregelen. Wat verder opvalt aan Figuur 1 is dat de sector handel, transport en dienstverlening relatief veel medewerkers heeft die jonger zijn dan 35 jaar (47 procent) en relatief weinig medewerkers heeft die 45 jaar of ouder zijn (25 procent). Ook al vormt de vergrijzing in deze sector wellicht geen acuut probleem, waarschijnlijk is er wel sprake van levensfaseproblematiek waardoor duurzame inzetbaarheid aandacht verdient. 4 Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie (2012). Berenschot 5 Vergrijzing gemeentepersoneel zet door (augustus 2010). Verkregen via LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

10 Collectieve sector 7 Handel, transport en dienstverlening 19 Industrie 5 Kennisintensieve dienstverlening 6 Overheid 2 Totaal 7 0% < 25 jaar tot 35 jaar % 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar > 60 jaar Figuur 1. Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector (Bron: Ken- & Stuur-getallenonderzoek Editie , Berenschot) Maatschappelijke ontwikkelingen De overheid onderkent het belang van duurzame inzetbaarheid. Zo stond in het regeerakkoord van 6 VVD-CDA het volgende: Het kabinet wil bevorderen dat werkgevers en werknemers afspraken maken over scholing en langdurige inzetbaarheid. Hierdoor neemt de werkzekerheid van werknemers op een dynamische arbeidsmarkt toe Alleen CAO s die aandacht besteden aan leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid (scholing) worden algemeen verbindend verklaard De overheid heeft intussen diverse maatregelen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid getroffen die van invloed zijn op organisaties én hun werknemers. Om langer doorwerken mogelijk te maken, heeft de overheid: 6 Ervoor gezorgd dat werknemers die langer doorwerken en werkgevers die ouderen in dienst nemen, financiële voordelen krijgen. Aangekondigd dat zij werkgevers en werknemers gaat ondersteunen bij maatregelen waardoor langer en gezond doorwerken mogelijk wordt. Dit is het zogenoemde beleid tot duurzame inzetbaarheid. Het kabinet heeft een Vitaliteitspakket opgesteld dat op 1 januari 2013 in werking treedt. In het vitaliteitspakket zijn maatregelen opgenomen die langer doorwerken stimuleren, de mobiliteit van oudere werknemers vergroten en betere loopbaanfaciliteiten creëren. Vut (vervroegde uittreding) en prepensioen fiscaal onaantrekkelijk gemaakt. De werknemerspremies zijn niet langer aftrekbaar en de werkgeversbijdragen zijn met 52% belast in plaats van 26%. Regeerakkoord VVD-CDA Vrijheid en verantwoordelijkheid (september 2010), Verkregen via LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

11 Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is onlangs een offensief begonnen om duurzame inzetbaarheid van werkenden en werkzoekenden te vergroten. Demissionair Minister Kamp stelt hierbij ruim 4 miljoen beschikbaar voor een grootschalig project met honderden bedrijven en organisaties. Een laatste belangrijke en recente ontwikkeling betreft de voorstellen uit 7 het Lenteakkoord. Hierin staat dat de AOW-leeftijd geleidelijk naar 66 jaar gaat in 2019 en in jaar zal bedragen. Tevens gaat voor ontslagvergoedingen een maximum gelden en wordt deze vergoeding omgezet in een persoonlijk budget voor scholing en werk-naar-werktrajecten. Economische ontwikkelingen Door de huidige financiële crisis zitten veel organisaties in zwaar weer. Zo bereikte door de economische crisis het aantal faillissementen in 2009 het hoogste niveau ooit met meer dan 10 duizend. In de jaren na 2009 was er sprake van een lichte daling, maar het aantal 8 faillissementen bleef historisch gezien hoog. De crisis leidt tot maatregelen die haaks staan op duurzaam inzetbaarheidsbeleid zoals het ontslaan van medewerkers en het korten op opleidingsen scholingsbudgetten. De huidige financiële crisis doet echter niets af aan de urgentie voor duurzame inzetbaarheid. Integendeel, de uitdaging om concurrentie het hoofd te bieden en het belang voor werknemers om inzetbaar te zijn op de arbeidsmarkt is des te groter. Door de huidige recessie zijn tekorten tijdelijk minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn zullen terugkeren. Ondanks de huidige recessie is het dus van belang te investeren in duurzame inzetbaarheid. 1.3 Krijgt duurzame inzetbaarheid meer prioriteit? Bovenstaande demografische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen tonen de noodzaak voor uw organisatie om duurzaam inzetbaarheidsbeleid actief vorm te geven. Dit betekent dat duurzame inzetbaarheid prioriteit dient te krijgen van zowel HR als directie/management. Uit de resultaten van het Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie onder 231 organisaties is gebleken dat in % van de organisaties duurzaam personeelsbeleid als prioriteit van HR ziet. Voor 2013 ziet 42% van deze organisaties duurzaam personeelsbeleid als prioriteit van HR. Dit betekent een enorme toename van de prioritering van duurzaam personeelsbeleid. Duurzaam personeelsbeleid is met name een prioriteit binnen de industrie en nijverheid, de overheid en de collectieve sector. Meer specifiek, in de industriesector is de verwachting dat duurzaam personeelsbeleid topprioriteit is in Dit betekent echter nog niet dat duurzaam inzetbaarheidsbeleid ook daadwerkelijk die plek krijgt. Er zijn verschillende uitdagingen voor de HRprofessional met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Een belangrijke uitdaging die in dit paper aan de orde komt betreft het investeren in duurzame inzetbaarheid in de huidige tijd van bezuinigingen. 1.4 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk wordt vanuit de theorie en werkpraktijk dieper ingegaan op de vraag hoe u als organisatie zicht krijgt op de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. In hoofdstuk drie 7 Voorjaarsnota 2012 (mei 2012). Verkregen via publicaties/kamerstukken/2012/05/25/voorjaarsnota-2012.html 8 Persbericht Ruim 9,5 duizend faillissementen in 2011, (januari 2012). CBS LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

12 staan de resultaten van het thema-onderzoek centraal. Deze resultaten geven u onder andere zicht op de rol van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen HR afdelingen. Tot slot biedt hoofdstuk vier u concrete handvatten met betrekking tot de in deze paper genoemde uitdagingen. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

13 2. Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot Uit het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen dat het voor organisaties van belang is te investeren in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Hoe krijgt u als organisatie zicht op mogelijke maatregelen die de duurzame inzetbaarheid van de eigen medewerkers bevorderen? Dit hoofdstuk geeft u inzicht in de aard van inzetbaarheidsknelpunten en biedt een aanpak om te komen tot oplossingsrichtingen. 2.1 Een fit tussen organisatie, werk en medewerker Persoon-Omgeving fit Duurzame inzetbaarheid ontstaat, voor nu en in de toekomst, door een optimale verbinding tussen drie aspecten: organisatie, werk en medewerker. De basis van duurzame inzetbaarheid is de 9 theorie van Persoon-Omgeving (Person-Environment) fit (zie kader). Wanneer de kenmerken van de organisatie en het werk en de talenten en behoeften van de medewerker niet goed op elkaar aansluiten, is er sprake van disbalans en kan dit leiden tot verminderde inzetbaarheid van medewerkers. De uitdaging voor uw organisatie is naar een balans te streven tussen organisatie, werk en werkende en daarmee de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te bevorderen. De theorie van Persoon-Omgeving (Person-Environment) fit is afkomstig van Edwards (1991). Bij duurzame inzetbaarheid staat in het bijzonder de Persoon-Werk (PersonJob) fit centraal. Bij de PersoonWerk fit gaat het om de balans tussen persoon en werk, oftewel tussen de kennis, vaardigheden, attitude en motivatie van de werknemer enerzijds en de context waarin het werk plaatsvindt Er is een onderscheid mogelijk in de aard van de anderzijds. Wij voegen hier aan toe inzetbaarheidsknelpunten of in het uiterste geval de redenen dat ook de organisatiecontext van uitval. Afhankelijk van de werk- en persoonskenmerken kan belangrijk is. een medewerker fysieke, emotionele of intellectuele knelpunten ervaren waardoor de inzetbaarheid afneemt. Door een nauwkeurige analyse te maken van uw organisatie, het werk dat daar uitgevoerd wordt en de talenten en behoeften van uw medewerkers, kunnen deze knelpunten en kansen voor duurzame inzetbaarheid boven tafel komen. Hierbij is het uiteraard verstandig te focussen op de kansen en knelpunten die de grootste opbrengsten met zich meebrengen. Figuur 2 geeft een overzicht van factoren die een mogelijke rol spelen in het werk, bij de medewerker en in de organisatie. Om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te vergroten is het bijvoorbeeld van belang dat de kennis en kunde van de medewerker aansluit bij de taakeisen van de functie van de medewerker. Ook is het van belang dat de stijl van leidinggeven in de organisatie aansluit bij zowel de behoefte van de medewerker, als het type werkzaamheden. 9 Edwards, J. (1991). Person-Job Fit: A conceptual integration, literature review and methodological critique. In C.L. Cooper & I.T. Robinson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol 6, pp ). New York: Wiley. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

14 Figuur 2. Factoren die duurzame inzetbaarheid beïnvloeden. 2.2 Het in kaart brengen van kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid Bij het in kaart brengen van de kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid kan uw organisatie kan uw organisatie huidige en toekomstige ontwikkelingen in kaart brengen die de organisatie, het werk en de medewerker beïnvloeden. De balans tussen organisatie, werk en medewerker is geen stabiel gegeven. Medewerkers ontwikkelen hun talenten. Levensgebeurtenissen, zoals het krijgen van kinderen, kunnen de behoeften van medewerkers in één keer doen veranderen. Technologische ontwikkelingen in het werk kunnen ervoor zorgen dat er andere eisen worden gesteld aan kennis en competenties van medewerkers. Voor uw medewerkers kan dit betekenen dat ze extra scholing moeten krijgen. Door zowel de huidige situatie als de toekomstige ontwikkelingen onder de loep te nemen die een invloed hebben op de inzetbaarheid van medewerkers, worden de gekozen acties duurzaam naar de toekomst toe. Op basis van de analyses worden niet alleen de kansen en knelpunten in kaart gebracht, maar kan er eveneens een prioritering worden aangebracht op basis van de impact en urgentie. Vervolgens kunt u oplossingsrichtingen formuleren om kansen te verwezenlijken of knelpunten te verhelpen. Figuur 3 illustreert deze procesaanpak. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

15 Figuur 3. Procesaanpak Duurzame Inzetbaarheid LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

16 3. Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot De huidige economische crisis maakt duurzaam inzetbaarheidsbeleid tot een uitdaging. Om u te helpen uw beleid rondom duurzame inzetbaarheid vorm te geven heeft Berenschot de rol van duurzame inzetbaarheid binnen HR-afdelingen en factoren die de individuele inzetbaarheid vergroten onderzocht. Welke maatregelen nemen HR-afdelingen? Hoeveel tijd besteden zij aan duurzame inzetbaarheid? En in welke mate wordt duurzame inzetbaarheid gezien als een urgent thema? 3.1 Deelnemers thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid In totaal hebben 242 organisaties deelgenomen aan dit onderzoek, zie Tabel 3 voor een overzicht van de deelnemende organisaties naar sector. De deelnemers waren voornamelijk werkzaam als HR professional en hebben in maart 2012 op vrijwillige basis een online vragenlijst ingevuld. De vragenlijst kende een tweeledig doel. Enerzijds is onderzocht welke rol duurzame inzetbaarheid inneemt binnen de HR afdeling. In de analyses van de resultaten vindt hierbij vaak een uitsplitsing naar sector plaats. Anderzijds zijn factoren in kaart gebracht die de individuele inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden. Sector Afkorting Aantal deelnemers 75 Overig Overheid OV 28 Kennisintensieve dienstverlening KD 62 Industrie IN 28 Handel, transport en dienstverlening HTD 35 Collectieve sector CS 14 Totaal 242 Tabel 3. Deelnemers aan het onderzoek 3.2 Tijd voor inzetbaarheid Onderstaande Tabel 4 geeft inzicht in de tijd die de HR afdeling besteedt aan duurzame inzetbaarheid. De meeste HR afdelingen besteden hier slechts 10% van hun tijd aan. 19 organisaties besteden meer dan 30% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid. Onder deze organisaties geven enkele organisaties aan dat ze er 80% of zelfs 100% van hun tijd aan besteden. Dit zijn naar verwachting de organisaties die hun gehele personeelsbeleid afstemmen rond duurzame inzetbaarheid. Het merendeel van de organisaties lijkt echter weinig tijd te besteden aan het thema. Dit kan betekenen dat organisaties de noodzaak voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid nog niet zien, weinig beeld hebben bij de manier waarop ze dit beleid vorm kunnen geven, huidige maatregelen nog niet scharen onder het thema duurzame inzetbaarheid of simpelweg niet voldoende tijd en middelen beschikbaar hebben. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

17 Percentage tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid Aantal organisaties Percentage <5% 19 9% 5% 42 20% 10% 59 29% 15% 21 10% 20% 25 12% 25% 12 6% 30% 9 4% >30% 19 9% % Tabel 4. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid Wanneer we bovenstaande tabel op sectorniveau analyseren ontstaat Figuur 4. In deze figuur staan de antwoorden op de vraag Hoeveel procent van de tijd besteedt uw HR-afdeling aan duurzame inzetbaarheid weergegeven en zijn enkele categorieën uit Tabel 4 samengevoegd (zie legenda). In Figuur 4 zien we dat in de collectieve sector de meeste bedrijven aangeven minder dan 5% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid te besteden. Maar liefst vier op de vijf HR-afdelingen in de sectoren overheid en handel, transport en dienstverlening besteden 15% of minder van hun tijd hieraan. Gezien de grote vergrijzing in de overheid is dit een opvallend resultaat. In de sector kennisintensieve dienstverlening besteedt de HR-afdeling de meeste tijd aan duurzame inzetbaarheid. Overig OV < 5 % KD 5% 15% IN 20% 30% > 30% HTD CS 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 4. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector 3.3 Maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid We hebben respondenten gevraagd welke maatregelen en in welke mate ze maatregelen treffen om de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers te bevorderen. Figuur 5 geeft inzicht in de resultaten. De antwoorden van de respondenten zijn ingedeeld in drie categorieën (1 = nooit/zelden/soms, 2 = neutraal, 3= vaak/heel vaak). De maatregel die het vaakst wordt getroffen in het kader van duurzame inzetbaarheid is de maatregel flexibel werken (69% van de organisaties LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

18 neemt deze maatregel vaak of heel vaak). Deze maatregel betekent dat medewerkers parttime kunnen werken of flexibele werktijden kunnen hanteren. Andere maatregelen die organisaties met regelmaat treffen zijn (op volgorde van frequentie) extra opleiding en training (42% van de organisaties scoort vaak of heel vaak), ergonomische maatregelen (39%), gesprekken over inzetbaarheid (37%), extra verlof / vakantieregelingen (31%) en loopbaanbegeleiding en/of coaching (31%). Maatregelen die organisaties nauwelijks treffen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen zijn taakverlichting (10%) en teruggang in functie en salaris (4%). Wanneer we Figuur 5 in zijn geheel analyseren valt op dat organisaties vaker aangeven een maatregel nooit, zelden of soms in te zetten, dan dat zij aangeven een maatregel vaak of heel vaak inzetten. Dit lijkt er op te wijzen dat organisaties slechts in beperkte mate maatregelen nemen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. In hoofdstuk vier worden handvatten gegeven voor het kiezen van inzetbaarheidsoplossingen. Flexibel werken Gesprekken over inzetbaarheid Ergonomische maatregelen Extra opleiding en training Informatie over loopbaanmogelijkheden Doorstroming (verticaal en horizontaal) 119 Loopbaanbegeleiding en/of loopbaancoaching 120 Extra verlof / vakantieregelingen Mentor en/of buddysysteem 151 Life style, gezondheids en fitness programma's 154 Vertrekregelingen 158 Taakverlichting 163 Taakroulatie 167 Teruggang in functie en salaris (demotie) Taakverrijking en/of jobcrafting % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 = nooit zelden soms 2 = neutraal 3 = vaak heel vaak Figuur 5. Maatregelen die organisaties treffen in het kader van duurzame inzetbaarheid Enkele organisaties geven aan maatregelen te treffen die in de categorie overige maatregelen vallen. Deze staan samengevat in onderstaande tabel. De maatregel tijdelijke uitleen naar andere organisaties wordt ook wel secondments genoemd: het ontwikkelen van eigen talent buiten de grenzen van de eigen onderneming. Het uitwisselen van medewerkers kan op verschillende manieren een oplossing vormen voor inzetbaarheidsvraagstukken. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

19 Categorie Maatregel Werk-privé balans Thuiswerken, kinderopvangsysteem Scholing Mogelijkheid om een opleiding te behalen buiten het huidige vakgebied HR-gesprekscyclus Duurzame inzetbaarheid als standaard gespreksstructuur in de jaarlijkse voortgangsgesprekken, resultaat gerichte afspraken, functioneringsgesprekken en beoordelen Coaching Mental coaching Ouderenregelingen Afbouw arbeidsduur, vroegpensioen-verkenning Mobiliteit Tijdelijke 'uitleen' naar andere organisaties Fysiek Stoelmassage, Preventief Medisch Onderzoek, fruitverstrekking Tabel 5. Overige maatregelen die organisaties treffen op het gebied van duurzame inzetbaarheid 3.4 Duurzame inzetbaarheid: een urgent thema In het onderzoek is aan de respondenten gevraagd in hoeverre de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is in de organisatie. Om het initiatief voor duurzame inzetbaarheid te starten is het allereerst belangrijk dat de noodzaak ertoe ervaren wordt. Respondenten gaven dit aan op een 5-puntsschaal (lopend van geheel mee eens tot geheel mee oneens). De resultaten staan weergegeven in Figuur 6. Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog 6% 19% 15% geheel mee eens mee eens 40% 20% niet mee eens, niet mee oneens mee oneens geheel mee oneens Figuur 6. Urgentie voor duurzame inzetbaarheid Bovenstaande figuur toont aan dat in het merendeel van de organisaties de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is (55% scoort mee eens of geheel mee eens). Eerder hebben we gezien dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd besteden aan duurzame inzetbaarheid. Deze twee bevindingen lijken met elkaar in contrast te staan. Ook de mate waarin de organisatie maatregelen neemt met betrekking tot duurzame inzetbaarheid lijkt te contrasteren met de mate waarin ze het LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

20 thema als urgent beschouwen. De resultaten bevestigen het gegeven dat duurzame inzetbaarheid van belang is voor uw organisatie, maar lijken te suggereren dat organisaties nog niet voldoende zicht hebben op mogelijke maatregelen of niet voldoende tijd en of middelen beschikbaar hebben voor het nemen van maatregelen. Wanneer we de gegevens uit bovenstaande figuur op sectorniveau analyseren ontstaat Figuur 7. In deze figuur zijn de antwoorden van de respondenten op de vraag Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog weergegeven. Uit de Figuur 7 blijkt dat met name organisaties in de collectieve sector duurzame inzetbaarheid als een urgent thema ervaren, zo ook organisaties in de sector industrie. Organisaties in de sectoren overheid en kennisintensieve dienstverlening ervaren de urgentie van het thema duurzame inzetbaarheid minder hoog. Dit is een opvallend resultaat gezien de eerdere vaststelling dat het personeelsbestand binnen de overheid het meest vergrijsd is. Overig OV KD mee oneens geheel mee oneens niet mee eens niet mee oneens IN geheel mee eens mee eens HTD CS 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 7. Urgentie voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplist naar sector ( Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog ) 3.5 Weinig verantwoordelijkheid bij directie/management Aan de respondenten is tevens gevraagd in hoeverre directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Voor een succesvolle ontwikkeling van duurzaam inzetbaarheidsbeleid is het namelijk van groot belang dat niet alleen HR, maar ook directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. De antwoorden van de respondenten zijn weergegeven in onderstaande figuur. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

21 Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid 20% 5% 8% geheel mee eens 30% mee eens niet mee eens, niet mee oneens 37% mee oneens geheel mee oneens Figuur 8. Verantwoordelijkheid van directie / management voor duurzame inzetbaarheid Figuur 8 toont aan dat in 38% van de organisaties directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. In 25% van de organisaties is dit niet het geval. Daarnaast geeft een groot deel van de respondenten (37%) het antwoord niet mee eens, niet mee oneens op de vraag of directie/management zich voldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Dit resultaat lijkt erop te duiden dat er onduidelijkheid bestaat over wie verantwoordelijk is voor duurzame inzetbaarheid of dat directie/management zich niet heel sterk verantwoordelijk voelt. Hierbij ontstaat de vraag of de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid wel belegd is in de organisatie. Uit bovenstaande figuur trekken we de algemene conclusie dat directie/management zich nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Daarnaast lijkt het er op dat HR duurzame inzetbaarheid nog niet met impact weet te verkopen bij directie/management. In hoofdstuk vier staan handvatten voor het vergroten van het gevoel van urgentie voor duurzame inzetbaarheid bij directie/management. Wanneer we de respons uitsplitsen naar sector ontstaat Figuur 9. In dit figuur zijn de antwoorden van de respondenten op de vraag Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid weergegeven. Uit deze figuur blijkt dat de verantwoordelijkheid van directie/management voor duurzame inzetbaarheid met name afwezig is in de collectieve sector en bij de overheid. In bijna 40% van de organisaties voelt directie/management zich hier niet verantwoordelijk voor. Eerder zagen we dat duurzame inzetbaarheid juist als een urgent thema werd ervaren in de collectieve sector. In de sector kennisintensieve dienstverlening is de verantwoordelijkheid van directie/management voor duurzame inzetbaarheid het grootst. LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

22 Overig OV KD geheel mee oneens mee oneens niet mee eens, niet mee oneens IN mee eens geheel mee eens HTD CS 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 9. Verantwoordelijkheid van directie / management voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector ( Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid ) 3.6 Geen budget voor duurzame inzetbaarheid In navolging op de vraag of directie/management zich verantwoordelijk voelt is de respondenten de vraag gesteld of er binnen de organisatie voldoende tijd en (financiële) middelen worden vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid door directie/management. Figuur 10 geeft de respons op deze vraag weer. Binnen mijn organisatie worden voldoende tijd en (financiële) middelen vanuit directie/management vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid 8% 3% 22% 30% geheel mee eens mee eens niet mee eens, niet mee oneens 37% mee oneens geheel mee oneens Figuur 10. Het vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid De bovenstaande figuur toont aan dat slechts in 25% van de organisaties voldoende tijd en (financiële) middelen worden vrijgemaakt vanuit directie/management voor duurzame inzetbaarheid. Dit is in lijn met ons eerdere resultaat waaruit blijkt dat in slechts 38% van de organisaties directie/management zich hiervoor verantwoordelijk voelt. Zowel het gevoel van verantwoordelijkheid als het vrijmaken van voldoende tijd en (financiële) middelen ontbreekt veelal LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

23 bij directie/management. In hoofdstuk vier wordt daarom ingegaan op het vergroten van de betrokkenheid van directie/management. In Figuur 11 staat de uitsplitsing van bovenstaande figuur per sector weergegeven. Uit dit figuur blijkt dat er weinig verschillen zijn tussen de verschillende sectoren op de vraag of er voldoende tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid worden vrijgemaakt. In de collectieve sector, maar ook in de sectoren overheid en industrie, geeft meer dan 40% van de organisaties aan dat er onvoldoende tijd en financiële middelen worden vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid. Overig OV KD geheel mee oneens mee oneens niet mee eens, niet mee oneens IN mee eens geheel mee eens HTD CS 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 11. Het vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector ( Binnen mijn organisatie worden voldoende tijd en (financiële) middelen vrijgemaakt ) Organisaties geven verschillende redenen voor het onvoldoende vrijmaken van tijd en (financiële) middelen vanuit directie/management. Deze staan samengevat in Tabel 6. Wat opviel bij het inventariseren van de redenen is dat de respondenten met grote regelmaat aangaven dat het thema simpelweg onvoldoende prioriteit krijgt. Hierbij gaven zij tevens aan dat sinds enige tijd sprake is van een groeiend gevoel van urgentie. De veroudering van het werknemersbestand werd hierbij als belangrijkste oorzaak genoemd. Categorie Reden Tijd Het onderwerp krijgt überhaupt geen aandacht Het onderwerp heeft geen prioriteit De urgentie voor duurzame inzetbaarheid wordt nog niet voldoende gevoeld Geld Er is geen budget voor het thema Er zijn bezuinigingen Het rendement van duurzame inzetbaarheid is niet te kwantificeren De kosten voor beleid rondom duurzame inzetbaarheid worden als te hoog beschouwd Directie/management Het onderwerp is nog onvoldoende aangekaart bij directie / management Organisatiekenmerken Het betreft een jonge of kleine organisatie LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

24 Er is onvoldoende sprake van langetermijndenken binnen de organisatie De verantwoordelijkheid wordt volledig bij de werknemers gelegd Overig Vervanging van personeel vindt plaats in plaats van investeringen in duurzame inzetbaarheid Ondanks de aanwezige urgentie wordt de vertaling van duurzame inzetbaarheid naar de praktijk onvoldoende doorgevoerd De cao geeft bijna geen ruimte voor duurzame inzetbaarheid. Tabel 6. Redenen voor het onvoldoende vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid 3.7 Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Onderstaande tabel geeft inzicht in de factoren die de respondenten van belang vinden bij de succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid. De respondenten konden bij onderstaande negen succesfactoren aangeven welke drie kritische succesfactoren (randvoorwaarden) zij op nummer 1, 2 en 3 plaatsen wanneer het gaat om een succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid. Commitment van directie/management Medewerkersparticipatie Beschikbaarheid kennis en expertise Voldoende (financiële) middelen Verantwoordelijkheid ligt bij management Betrokkenheid van OR Verantwoordelijkheid ligt bij HR Betrokkenheid van sociale partners Anders 0 nr nr nr. 3 Figuur 12. Kritische succesfactoren voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid Figuur 12 toont aan dat het commitment van directie/management veruit de belangrijkste kritische succesfactor is bij succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheidsmaatregelen. Dit terwijl we eerder constateerden dat directie/management zich in de praktijk nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid en onvoldoende tijd en (financiële) middelen vrijmaakt. Zoals eerder genoemd gaan we in hoofdstuk vier verder in op het op de kaart zetten van duurzame inzetbaarheid bij directie/management. Daarnaast zijn LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID

25 medewerkersparticipatie en de beschikbaarheid van kennis en expertise over duurzame inzetbaarheid kritische succesfactoren. Factoren die volgens de respondenten in mindere mate bijdragen aan de succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheidsmaatregelen zijn de betrokkenheid van sociale partners, het feit dat de verantwoordelijkheid bij HR ligt en de betrokkenheid van OR/personeelsvertegenwoordiging. Daarnaast hebben we de respondenten gevraagd naar andere kritische succesfactoren die bijdragen aan succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid. De door de respondenten genoemde factoren staan in onderstaande tabel. Kritische succesfactoren Duurzame inzetbaarheid een integraal onderdeel maken van reeds bestaande tools Medewerking van de overheid De verantwoordelijkheid van duurzame inzetbaarheid bij de medewerkers zelf leggen Een aangepaste CAO Een gezamenlijk doel en gevoel van urgentie in de gehele organisatie Tabel 7. Andere kritische succesfactoren die bijdragen aan succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid 3.8 Het vergroten van de individuele inzetbaarheid Naast bovenstaande bevindingen die inzicht geven in de rol van duurzame inzetbaarheid in organisaties richtte het tweede deel van dit onderzoek zich op factoren die de individuele inzetbaarheid van oudere medewerkers verhogen. Ondanks dat er in toenemende mate onderzoek plaatsvindt naar voorspellers van duurzame inzetbaarheid zijn er nog veel gaten in de kennis. Kennis die wel nodig is om effectieve maatregelen te ontwerpen. In dit tweede deel van het onderzoek willen we met een wetenschappelijk onderzoek bijdragen aan verdere kennisontwikkeling. Bij de groep oudere respondenten kwamen opvallende resultaten naar voren. Aan de respondenten is gevraagd naar diverse werk- en persoonskenmerken in relatie met duurzame inzetbaarheid en de intentie tot langer doorwerken. Met behulp van statistische analyses zijn de relaties tussen de verschillende werkkenmerken, inzetbaarheid en intentie tot langer doorwerken onderzocht. Naarmate er ontplooiingsmogelijkheden in het werk zijn en naarmate de werkende zijn of haar werk als zinvol beschouwt neemt de toekomstige inzetbaarheid van de oudere werknemer toe. Wanneer organisaties de toekomstige inzetbaarheid van hun oudere werknemers willen bevorderen kunnen ze proberen de betekenis van het werk voor de medewerker te vergroten. Hoofdstuk vier gaat dieper in op de vraag hoe u dit kunt bewerkstelligen. Het is tot slot tevens relevant dat organisaties zorgdragen voor voldoende ontplooiingsmogelijkheden in het werk. Dit kan door ervoor te zorgen dat het werk de mogelijkheid biedt sterke punten te ontwikkelen, door nieuwe dingen te leren en door binnen de organisatie voldoende mogelijkheden voor doorgroei (horizontaal en verticaal) naar LEVENSLANG HOUDBAAR ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID