Duurzaamheid van de business modellen van de Nederlandse groothandel

Transcriptie

1 2012 Duurzaamheid van de business modellen van de Nederlandse groothandel Met betrekking tot op afstand kopende klanten Onderzoeker: Begeleider VGB: Kevin van Kempen ir. A. Bril

2 Introductie Digitalisering is een wereldwijde trend, een trend die ook zichtbaar is in de Nederlandse sierteeltsector De Nederlandse bloemenveiling werd voorheen alleen gehouden in de afmijnzaal op de veilinglocatie zelf. De digitalisering maakt andere opties van veilen mogelijk. Een optie die is ontstaan door de digitalisering is Kopen Op Afstand (KOA), waarbij de kopers niet meer fysiek aanwezig hoeven te zijn in de afmijnzaal, maar elektronisch zijn verbonden. Via een computer met internetverbinding en een KOA applicatie kan de koper producten kopen op de klok. Het voordeel van veilen op deze manier is dat de bieder op meerdere veilingen en meerdere afmijnzalen kan bieden op producten op hetzelfde moment. De volgende stap is dat een dergelijke KOA applicatie wordt doorgegeven aan de klanten van de Nederlandse groothandel. Deze buitenlandse klanten kunnen bieden op producten die op de veiling worden aangeboden. De gekochte producten worden gedistribueerd naar de Nederlandse groothandel, waar tevens de betaling via verloopt. De Nederlandse groothandel is namelijk de onderneming die de link heeft met FloraHolland, en niet de buitenlandse klant. Het fenomeen van het doorgeven van KOA applicaties aan buitenlandse klanten door de Nederlandse groothandel is een trend. Er is geen onderzoek op dit gebied met betrekking tot de rol en de positie van de Nederlandse groothandel. Voor de Nederlandse groothandel heeft deze trend wel consequenties, maar het is niet zichtbaar in welke vorm. Waar vroeger de Nederlandse groothandel alle aankopen deed, is de nieuwe trend dat klanten van Nederlandse groothandelaren gedeeltelijk hun eigen inkoop verzorgen, waarbij de toegevoegde waarde van de Nederlandse groothandel afneemt. Het is daarom belangrijk om dit te onderzoeken met betrekking tot de Nederlandse groothandel, zodat zij kunnen reageren op deze trend. In dit onderzoek is het perspectief en de implicaties voor de Nederlandse groothandel onderzocht. De vraag die centraal staat is: Hoe duurzaam zijn de business modellen van de Nederlandse groothandel, in relatie tot buitenlandse KOA klanten. De duurzaamheid is getest of een vijftal aspecten, te weten: Wat zit er in voor de onderneming zelf? Voor welke klanten creëert de onderneming waarde? Wat is de interne kracht van de onderneming? Hoe zit het met de positionering van de onderneming? Hoe verdient de onderneming geld? Page 2

3 Opstelling tegenover KOA in het buitenland Sommige handelaren zijn sterk tegen KOA in het buitenland, anderen zijn (gematigd) positief over KOA in het buitenland. Van de twaalf respondenten staan er twee van hen positief tegenover kopen op afstand in het buitenland. Eén heeft een neutrale houding ten opzichte van kopen op afstand in het buitenland en de negen overgebleven respondenten zijn allemaal negatief. De twee respondenten die positief zijn, geven aan dat de hogere volumes bereikt kunnen worden met grotere klanten, en die klanten vaak KOA wensen. De groothandelaren die negatief zijn tegenover kopen op afstand in het buitenland, geven aan dat het een slechte ontwikkeling is voor de prijsvorming, de marges te laag zijn, en tekortkomingen van het kopen op afstand applicatie zelf. [9] De risico s zijn gewoon, vind ik te groot. De grote issues bij KOA zijn de informatie die nog niet goed is, het beeldmateriaal wat nog niet klopt, de financiële risico s. Dan zeg ik even, we hebben nu 3 dingen, die zijn cruciaal, die zijn nog niet op orde. Dus waarom zou ik daar volop inzetten? Ik heb mijn webshop nog meer op orde hoor. Daar zit alles op, daar zitten betere foto s bij, financiële limieten. KOA kopende klanten zijn meer op prijs gericht dan op kwaliteit, en zullen meer producten afvangen op de klok, dan gericht specifieke soorten kopen. Het prijsopdrijvende effect wat FloraHolland met KOA in het buitenland tracht te bereiken, lijkt hiermee niet behaald te worden. Er is echter geen onderzoek gedaan naar de prijsvorming zelf over de afgelopen jaren, dus daar kunnen geen harde uitspraken over worden gedaan. Toch bieden de meeste groothandelaren KOA aan hun klanten aan, vanwege de druk van deze klanten. Dit varieert van een aantal testapplicaties, enkele applicaties, naar meerdere KOA applicaties. Alle respondenten geven aan dat de huidige marges lager zijn, of zelfs te laag voor KOA in het buitenland. Sommige groothandelaren gaan mee met de lagere marktprijzen, anderen kiezen ervoor om hogere prijzen te berekenen dan gemiddeld. Dit omdat ze de kosten precies uitrekenen, en weten hoeveel welke activiteit kost en daarnaast winst willen maken op deze klanten. [12] Wij merken dat er tarieven worden gebruikt die onder de kostprijs liggen, dat is absurd. We willen een bepaalde marge maken, we zijn een commercieel bedrijf en we willen er aan verdienen. Conclusies De business modellen van Nederlandse groothandelaren zijn beoordeeld in relatie tot KOA in het buitenland. Elke van de vijf categorieën wordt afzonderlijk besproken, waarna de duurzaamheid van Page 3

4 de business modellen kan worden beoordeeld wanneer de resultaten van de individuele vragen gecombineerd worden. Wat zit er in voor de onderneming zelf? Er zijn grote verschillen tussen de toegevoegde waarden tussen de Nederlandse groothandelaren. De toegevoegde waarden zijn onder te verdelen in vier categorieën: commercieel, financieel, logistiek en informatie. Ondernemingen die meer toegevoegde waarde leveren, en over deze vier verschillende categorieën verspreid, zullen minder dreiging ervaren van KOA in het buiteland. De minder de toegevoegde waarden, hoe minder duurzaam het business model van de groothandel is. Groothandelaren die een totaalpakket bieden van een compleet assortiment bloemen, planten en aanvullende materialen, maar ook de groothandel die een adviserende rol heeft en verder kijkt dan alleen de producten hebben minder kans om overbodig worden. [16] We introduceren echt concepten, we zijn feitelijk het analyseren van consumententrend, het vertalen van die trends naar zeg maar kleuren en thema s. Thema s die zeg maar jaar rond gebruikt kunnen worden, maar bepaalde seizoenen met name ingezet kunnen worden. Dan heb je consumententrend, een thema, je hebt een kleurenpallet wat je er aan vast koppelt en als je dat er overheen legt en dat dan in een kalander schuift, dan kun je zeggen voor bepaalde periodes kies je samen met de klant voor een bepaald thema, voor bepaalde trends die we in de markt gezien hebben.. Ondernemingen met voornamelijk basis activiteiten; zoals de financiering en de verkoop van bloemen, hebben te maken met hogere risico s in relatie tot KOA in het buitenland. Dit kan worden verklaard door het feit dat wanneer er minder toegevoegde waarden wordt geleverd, de kans groter wordt dat een klant zal overstappen naar andere aanbieders, of in dit geval zelf via KOA wil gaan kopen. De groothandelaren met een totaalassortiment of met een adviseursrol zijn minder bedreigd, omdat het kopen op afstand kunnen niet dezelfde waarde toevoegende activiteiten kan aanbieden. Bij deze klanten is het prijsaspect niet de primaire reden om producten ergens te kopen, maar kijken maar naar de aanvullende toegevoegde waarden. Er bestaan ook verschillen tussen de Nederlandse groothandelaren in het managen van de keten. Neerwaarts, richting de klant, wordt de keten relatief meer gemanaged dan naar boven kijkend. FloraHolland, als leverancier voor de Nederlandse groothandelaren, is een dominante speler waar de keten beperkt wordt gemanaged. Omdat FloraHolland een dominante speler is in de keten, is het voor de groothandel nodig om deze connecties intensiever te beheren. Hierbij moet wel gezegd worden dat ook FloraHolland hieraan zal moeten meewerken, wil het een succes worden. [11] Wat is nou een kans, als wij in staat zouden zijn, de BV Nederland bloemen en planten om op een gezamenlijke manier zonder machtsmisbruik of gebruik van je asymmetrie, en daar bedoel ik mee Flora Page 4

5 Holland. Als we op een gezamenlijke manier met respect voor elkaar, de keten, de branche op een nieuwe manier in zouden kunnen richten. Een andere mogelijkheid is het intensiever creëren en beheren van directe lijnen met de kwekers. Elke handelaar moet zich afvragen wat de ultieme leveranciers van zowel snijbloemen en planten zijn voor de onderneming. Slechts enkele groothandelaren ondernemen deze activiteiten intensiever. Voor welke klanten de onderneming waarde te creëren? Nederlandse groothandelaren die alleen grote buitenlandse klanten leveren zijn meer bedreigd door KOA in het buitenland dan ondernemingen die kleinere klanten leveren. Grote buitenlandse klanten hebben een groter inkoopvolume en het is daarom des te interessanter voor hen om rechtstreeks in te kopen via een externe applicatie dan het kleinere klanten is. [16] De belangrijkste reden daarvoor is, KOA klanten zijn over het algemeen wel grotere spelers in de markt. Wil je klanten met volume hebben, dan is KOA zeg maar de standaard en dus zal je dat moeten kunnen en willen anders moet je in dat spelletje niet mee doen en dan heb je een heel ander service model, dat willen we niet. Kleinere klanten hebben niet het inkoopvolume en de tijd beschikbaar om direct via KOA in te kopen. Kopen op afstand in het buitenland is interessant voor buitenlandse klanten met inkoopvolume als gevolg van de benodigde tijd en de gemaakte kosten. Nederlandse groothandelaren die vooral leveren aan de traditionele exporterende landen worden geconfronteerd met minder risico's met betrekking het KOA. De traditionele landen zijn meer bekend met traditionele manieren van handel en zijn minder bekend met KOA. Onderneming die gericht zijn op opkomende exportlanden zoals Polen, Roemenië en Bulgarije ervaren meer risico's, omdat deze landen meer en meer vragen om een KOA applicatie. [7] Een Duitse of Franse groothandel zijn in tijden begonnen, in het begin begonnen toen je nog geen KOA had, toen de NL exporteur nog alles wist. Die bedrijven in Oost Europa zijn later begonnen, toen het al vrij openbaar was. Die zijn dus op een hele andere manier gestart, met andere kennis. Dit is te wijten aan het feit dat ze later begonnen met handel in bloemen en planten, toen de technologie verder ontwikkeld was en KOA kopen nu dus mogelijk is. Wat is de interne kracht van de onderneming? Drie belangrijke hulpmiddelen, capaciteiten en competenties werden gevonden; medewerkers, technologie en innovatie. Medewerkers zijn zeer waardevol voor de Nederlandse groothandel, als gevolg van hun markt en klantkennis wat niet volledig kan worden vervangen door technologie. De groothandelaren worden echter wel geconfronteerd met moeilijkheden bij selectie en werving van Page 5

6 hoog opgeleide nieuwe werknemers. Dit komt door de onaantrekkelijkheid van de sector; de vroege werktijden, weinig vrije dagen en drukke dagen vallen vaak samen met schoolvakanties. [16] Ten eerste heeft de sector een probleem in termen van aantrekkelijkheid. Het is niet zo n hele grote uitstraling dat jongens zoals jij automatisch denken aan bedrijven zoals deze. Jij wilt de consultancy in, dat is sexier, maar dat moet je maar meemaken dan hoeveel leuker dat is, dat weet je niet. En kijk verder zit je al gauw in noem het maar bloedarmoede, dat je in het vijvertje van bekende mannetjes gaat zitten vissen die dan of bij de concurrent werken waar men elkaar gek maakt, dat is allemaal niet heel erg zinvol. Werknemers zijn ook niet perfect te imiteren, vanwege de historische omstandigheden (kennis en ervaring), en de sociale complexiteit van de werknemers en hun werksituatie. Medewerkers kunnen gedeeltelijk worden vervangen door technologie, maar slechts tot op zekere hoogte, omdat de technologie niet over alle activiteiten en kennis kan beschikken die de medewerkers wel hebben. Dus medewerkers zijn een hulpmiddel waarmee een duurzaam concurrentievoordeel kan worden verkregen. Er zijn grote verschillen tussen groothandelaren op het gebied van technologie. Sommige groothandelaren hebben geen webshop, sommigen hebben simpele webshops en anderen hebben volledig webshops met cliëntmodules en smartphone applicaties. De techniek is bijzonder waardevol omdat het hoge rendement op een webshop niet kan worden bereikt door individuele verkopers. [17] Je kan niet alleen met technologieën een exportbedrijf runnen want er zullen altijd vragen zijn bij afnemers, specifieke opdrachten die niet alleen door technologie opgepakt kunnen worden. Het is nu wel zo dat we in onze huidige situatie 45% rechtstreeks uit de webshop besteld wordt. Dat zal in de toekomst alleen maar toenemen. Ik verwacht dat de technologie alleen maar nog belangrijker wordt, maar ik denk niet dat het kan functioneren zonder een goede relatie met de klant. Binnen de snijbloemgroothandelaren hebben sommigen een gemechaniseerde interne logistiek met lopende banden, terwijl de andere snijbloemgroothandelaren en de plantgroothandelaren niet over een dergelijk logistiek beschikken. Dit is te wijten aan flexibiliteit, te lage volumestromen of bij planten geldt dat de gebrekkige uniformiteit mechanisatie lastig maakt. De technologie, of het nu automatisering of mechanisering is, is niet zeldzaam, iedereen kan een webshop ontwikkelen en transportbanden plaatsen. Daarom is de technologie is niet zeldzaam, wel te imiteren en er zijn alternatieven beschikbaar, waardoor de technologie niet kan zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel. Innovatieve groothandelaren hebben een waardevolle bron, hun innovatie expertise, kennis en gedrevenheid. Innovatieve groothandelaren zijn zeldzaam, de meeste groothandelaren zijn niet zo Page 6

7 vernieuwend. Innovaties kunnen worden geïmiteerd, maar door de sociale complexiteit en historische omstandigheden is het moeilijk dezelfde voordelen te bereiken van de innovatie zelf. [19] Maar we moeten continu bewijzen, blijven innoveren, marketing moet er boven op blijven, gadgets etc. om ervoor te zorgen dat we een partij blijven waar het interessant is om zaken mee te blijven doen en elke keer steeds beter doen. Daarom is de innovatie bron niet perfect imiteerbaar en ook zijn er geen relevante substituten voor de innovatie. Groothandelaren die zich richten alleen op de technologische aspecten, kunnen geen duurzaam concurrentievoordeel behalen, omdat de technologie niet zeldzaam is, het te imiteren is en er substituten beschikbaar zijn. En de positionering van de onderneming? Ondernemingen die een cost leadership strategie naleven worden met meer risico's geconfronteerd in relatie tot KOA in het buitenland. De reden waarom klanten kopen bij deze groothandelaren is gebaseerd op prijs. De huidige tarieven en marges van KOA applicaties lijken nog lager te zijn, waardoor deze ondernemingen bedreigd worden, en het business model niet duurzaam is. Ondernemingen met een dergelijke strategie, kunnen alleen concurreren op lage prijzen, terwijl KOA goedkoper is en goedkoper wordt aangeboden. Ondernemingen met een differentiatie of focus strategie onderscheiden zich op basis van toegevoegde waarde, focus op bepaalde klanten, of beiden. Omdat deze ondernemingen zich richten op aanvullende toegevoegde waarde, of dit kunnen doen voor specifieke klanttypen, is KOA een mindere bedreiging voor de business modellen van deze ondernemingen. [16] Als je adviseur bent, ben je niet bezig met bloemen of planten, maar ben je bezig met het oplossen van het thema waar de klant mee bezig is. De klant die probeert veel omzet te draaien en een hoog rendement te halen. Dus het betekent dat je vooral mee helpt denken met de juiste assortimenten in plaats van dat we alles kunnen leveren wat u wilt. Hoe geld te verdienen voor de onderneming? Ondernemingen met relatief veel vaste kosten ten opzichte van variabele kosten lijken meer bedrijfsrisico's te hebben. Aan de andere kant, met de vaste kosten op het gebied van mechanisatie en automatisering, kunnen deze ondernemingen efficiëntie verkrijgen en dus hun totale kosten verlagen. Ondernemingen die zich richten op grote volumes, worden geconfronteerd met meer risico's op het gebied van KOA, omdat grotere buitenlandse klanten met volume, meer efficiëntie kunnen verkrijgen door KOA, in vergelijking met kleinere klanten met kleinere inkoopvolumes. Echter, voor sommige groothandelaren is KOA meer een bedreiging dan voor anderen. KOA heeft in ieder geval geleid tot Page 7

8 een verhoogde transparantie van de prijsvorming, wat heeft geleid tot lagere prijzen en marges in het algemeen. [16] Nee vaak is het wel aanvullend, het is nooit alleen maar KOA. En dat is ook dus ook waar kansen liggen op meer marge. Dus in dat geval heeft KOA niet de voorkeur van een van de groothandel en is het een bedreiging voor de groothandel. Ondernemingen met een meer serieuze kijk op de kosten, bijvoorbeeld Activity Based Costing, kennen hun eigen kosten beter dan andere ondernemingen. Daarmee zijn deze ondernemingen in staat vast te stellen voor welke prijzen zij de producten en zelfs KOA kunnen aanbieden om nog winst te maken. Categorie Threat No threat Wat zit er in voor de onderneming zelf Minder toegevoegde waarde / niet alle categorieën vervuld met activiteiten Alleen gefocust op de eigen positie en kritische links niet gemanaged. Meer toegevoegde waarde / alle categorieën vervuld met activiteiten Kritische links vastgesteld en gemanaged. Klanten Grotere klanten met inkoopvolume Kleinere klanten met minder inkoopvolume Opkomende markten (zoals Oost- Europa) Traditionele markten (zoals Duitsland, Verenigd Koninkrijk en Frankrijk) Sterke punten Alleen gefocust op één sterk punt, of gefocust op technische hulpmiddelen Meerdere sterke punten (zoals medewerkers en innovatie) Positionering Cost leadership strategie Differentiatie / focus strategie Hoe geld te verdienen Grote volumes Kleinere volumes Lage marges Grotere marges Geen precieze kost calculatie Precieze kosten calculatie (bv. Activity Based Costing) Tabel 1: Overzicht van de conclusies De duurzaamheid van de activiteiten van het Nederlandse groothandel-model verschilt tussen elk individu groothandel. Wat kan worden gezegd is dat groothandelaren die zich identificeren zich meer met de bedreigingen (3e kolom in bovenstaande tabel), geen duurzame business model hebben. De Nederlandse groothandelaren op de andere, de niet-bedreigingen (4e kolom van de tabel), hebben wel een duurzame business model. Page 8

9 Lijst van respondenten Hieronder staan de respondenten in alfabetische volgorde vermeld. Bij dezen wil ik gebruik maken van de mogelijkheid iedereen te bedanken die heeft meegewerkt aan de totstandkoming van dit onderzoek. Deze mensen zijn uiteraard onmisbaar geweest in de totstandkoming van de resultaten. Naast de respondenten die hieronder staan vermeld, wil ik tevens dhr. Anton Bril bedanken voor de begeleiding vanuit de VGB tijdens de onderzoeksperiode. Dhr. Albert Haasnoot FloraHolland Dhr. Auke de Boer Huiskula Finland Dhr. Bert Heemskerk jr. A. Heemskerk Dhr. Cees Admiraal Zurel Flowers B.V. Dhr. Cor van Staalduinen Hamifleurs B.V. Dhr. Felix Ensinger IBH Export B.V. Dhr. Hans van der Plas Gebr. van der Plas B.V. Dhr. Hendrico de Brabander Noviflora Holland B.V. Dhr. Herman de Boon VGB Dhr. Ivo Visser OZ Planten B.V. Dhr. Lars de Kuijer VGB Dhr. Manon Velthuis VGB Dhr. Marco Vermeulen OZ Export B.V. Dhr. Marius Dekker de Gooijer International B.V. Dhr. Paul van den Oever Kariflex B.V. Dhr. Paul van der Zweep VGB Dhr. Robert Heemskerk Florimex Nederland B.V. Dhr. Robert Roodenburg VGB Dhr. Wim Wesseling W.H. Wesseling Flowers B.V. Page 9