Mieke meets Rijkswaterstaat

Transcriptie

1 Mieke meets Rijkswaterstaat Tekst Mieke Posthumus Foto Harry Slegh Van 2005 tot 2007 werkte ik bij Rijkswaterstaat. Mijn opdracht was een doorstart te maken met het leercentrum van de organisatie, het Corporate Learning Centre (CLC). Dit jaar bestaat het CLC 5 jaar. Ik ben beniewd hoe het CLC er nu voor staat. Naast een leercentrum heeft RWS ook een future center, LEF genaamd. LEF is gericht op het begeleiden van groepen die voor nieuwe uitdagingen staan. Ook een vorm van leren dus. Een kijkje in de leerkeuken van Rijkswaterstaat. 10 NSCU december NSCU december 2011

2 Het Corporate Learning Centre van buiten naar binnen Rijkswaterstaat (RWS) is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Met ongeveer 9000 medewerkers en een budget van rond de 5,2 miljard euro dient de organisatie in staat te zijn het wegennetwerk en de vaarwegen in Nederland te ontwikkelen en te beheren. Om het populair te zeggen, RWS in Nederland zorgt voor droge voeten, voldoende en schoon water, vlot en veilig verkeer over weg en water en betrouwbare en bruikbare informatie. Deze opdracht is niet alleen van zeer groot belang voor ons land, maar is ook nog eens constant in beweging. In ondernemingsplannen worden de ambities en de strategie van de organisatie steeds voor vier jaar vastgelegd. De richtlijnen in deze ondernemingsplannen worden voor en met de medewerkers vertaald naar de werkvloer. Talloze leeractiviteiten ondersteunen dit proces. Zo ook de activiteiten die we vanuit het CLC ontplooien. We zijn daarbij meer dan een school. Marion van Barneveld Afdelingshoofd Corporate Learning Centre In het boek Corporate Universities: Strategie volgen, vormen, en implementeren met corporate leren (Rademakers, 2011) beschrijven we het als volgt: voor de realisatie van de ambities en strategie van Rijkswaterstaat (gevat in opvolgende ondernemingsplannen) wordt het principe gehanteerd dat medewerkers zelf zeggenschap hebben over de manier waarop zij hun werk inrichten. Uitgangspunt is dat medewerkers de kennis bezitten om de taken van Rijkswaterstaat (steeds) sneller uit te voeren. Met andere woorden: door de kennis die binnen de organisatie aanwezig is optimaal te benutten, worden werkprocessen en de besturing daarvan beter en efficiënter gemaakt. Als gevolg hiervan vindt er ook organisatieontwikkeling plaats. Deze aanpak is in lijn met de strategische stijl van Rijkswaterstaat, met een meer explorerend dan exploiterend karakter. Je leest hier in dat kennisdelen een belangrijk aspect is. En dat naast individuele ontwikkeling van de medewerkers organisatieontwikkeling ook een doel is. Dat betekent dat onze leeractiviteiten (vrijwel) altijd maatwerk zijn en in samenspraak met het werkveld ontwikkeld worden. En dat daar waar het gewenst is ook eigen mensen ingezet worden bij de uitvoering. Wij noemen onze werkwijze de van buiten naar binnen benadering. Ten behoeve van diverse doelgroepen worden leerlijnen ontwikkeld. De samenstelling van deze leerlijnen wordt bepaald in zogenaamde begeleidingsgroepen, waarin vertegenwoordigers uit het werkveld zitting hebben. De voorzitters van de begeleidingsgroepen (allen directeur) vormen samen de CLC Board. Op strategisch niveau adviseert de CLC Board het CLC als geheel, legt de verbinding tussen de organisatiekoers en vertaalt deze naar focuspunten voor de begeleidingsgroepen. Werk- en ontwikkelgroepen vormen het operationele niveau. Aansluiten bij de veranderingen van Rijkswaterstaat en efficiëntie laten zien zijn belangrijke aspecten. Het Learning Management System (LMS) heeft daarbij een grote rol gespeeld. De bedrijfsvoering is top geregeld. We leveren managementinformatie en kunnen op ieder moment informatie generen. En dat niet zonder een professioneel team. Trots kijk ik op wat we samen neerzetten. Een LMS dat het basisproces van het CLC ondersteunt, we denken mee in trajecten die de Vernieuwing van Rijkswaterstaat ondersteunen, alle leerlijnen zijn gevuld en e-learning is een onderdeel van de curricula geworden. De spil in leren die we in 2006 voor ogen hadden, zijn we daadwerkelijk geworden. De meerwaarde is aangetoond. Plannen voor de toekomst zijn er ook nog volop. Het CLC gaat zich nog meer richten op het efficiënter werken. Leerlijnen worden samengevoegd en we gaan begeleidingsgroepen meer strategisch inrichten. Dit omdat we onze werkzaamheden gaan uitbreiden. In 2012 gaan we onze expertise op het leren binnen RWS inzetten in de Vernieuwing van Rijkswaterstaat. Onderwijskundigen gaan participeren in projecten, specifiek voor de vraag hoe veranderingen gekoppeld aan leren ingezet kunnen worden. En we gaan onze opleidingen ook aanbieden aan partners van Rijkswaterstaat. In 2012 worden nog meer modules via e-learning gestart, altijd in combinatie dus blended. Nog meer rendement, efficiëntie en meewaarde dus. En wellicht dat we dan ook nog een eigen locatie hebben. Volop ambitie dus. Fred van der Heijde Systeembeheer LMS & Adviseur Planning, Logistiek en Bedrijfsvoering Een efficiënte bedrijfsvoering is onontbeerlijk voor het succes van een corporate university. Je kunt nog zulke goede leeractiviteiten produceren, als de planning en logistiek een rommeltje zijn, of als je geen inzicht kunt verschaffen in aantallen deelnemers, budgetuitputting e.d., dan word je nooit een volwaardig gesprekspartner van het (top)management. Een goed ingericht Learning Management Systeem (LMS) is derhalve geen luxe, maar noodzaak. Ons eerste LMS bevatte een stukje bedrijfsvoering rondom het leerproces, naast de functie van planning van het systeem. Zo konden we snel allerlei managementinformatie opleveren, waarop het management dan weer kan sturen. Zoals - naast de al genoemde voorbeelden - het met één druk op de knop in kaart hebben van het aantal no shows en het antwoord op de vraag of iedereen die tot de doelgroep behoort ook daadwerkelijk naar de opleiding is geweest. We worstelden echter met het via het systeem regelen van processen rond bijvoorbeeld inkoop en facturering. De leverancier van het LMS, maar ook wij intern bij Rijkswaterstaat, waren er destijds nog niet klaar voor. Het was te nieuw, en onbekend maakt onbemind. Met de jaren kwam het inzicht dat het LMS beter aan moest sluiten bij de bedrijfsvoeringsprocessen van RWS. Bij de inrichting van een nieuw LMS hebben we dan ook samengewerkt met de inkoopafdeling, het Klantencontactcentrum en Juridische zaken. Verder is de standaardisering heel ver doorgevoerd, wat het automatiseren natuurlijk makkelijker maakt. Tips! In het boek Corporate Universities: Strategie volgen, vormen, en implementeren met corporate leren (Rademakers, 2011) is een hoofdstuk over het CLC opgenomen, geschreven door Marion van Barneveld en Baukje Sijpkens. Zij geven daarin vier tips die van belang zijn voor het succesvol opbouwen en runnen van je corporate university: Spreek de taal van het management Richt de bedrijfsvoering strak in Zet de CU neer als een spin in het web Vooruitdenken, signaleren en anticiperen Lees voor de toelichting het desbetreffende hoofdstuk in het boek! Prijzenkast CLC Winnaar NSCU Academy Award Team van het jaar Rijkswaterstaat Beste team Corporate Dienst Vliegwiel Rijkswaterstaat: unique selling point voor andere delen voor de Rijksoverheid 12 NSCU december NSCU december 2011

3 Alles is terug te voeren op één basisproces. De leeractiviteiten worden met externe partijen ontwikkeld en uitgevoerd. Uiteraard wordt dit aanbesteed. De winnende partij sluit vervolgens een overeenkomst af met Rijkswaterstaat. In deze overeenkomst worden alleen de ontwikkelkosten vastgelegd. Nadat het werk naar tevredenheid is uitgevoerd, rekent de leverancier deze ontwikkelkosten af met Rijkswaterstaat. Per leeractiviteit wordt door de onderwijskundige van het CLC een Elektronisch Logistiek Dossier (ELD) gemaakt. Hierin worden de uitvoeringskosten opgenomen (nadat deze definitief zijn vastgesteld) en ook andere logistieke zaken (bijvoorbeeld waar de uitvoeringen dienen plaats te vinden). Dit ELD is het werkdocument voor de onderwijskundigen van het CLC, alles wat zij weten over het leertraject dient hierin te worden opgenomen. De leverancier van de leeractiviteit verrekent de kosten van de uitvoering niet rechtstreeks met Rijkswaterstaat. Dat doen zij via een derde partij die de facturen controleert en de leverancier ook betaalt. Vervolgens stuurt die derde partij iedere maand een verzamelfactuur aan Rijkswaterstaat, waardoor de stroom facturen die moeten worden verwerkt door het CLC, tot een minimum beperkt blijft. een efficiënte bedrijfsvoering is onontbeerlijk voor het succes van een corporate university Schematische weergave van het LMS van het CLC: gebruikers en de mogelijkheden voor de medewerker 14 NSCU december 2011 Naast het noodzakelijke functionele beheer van een LMS hebben we allerlei plannen om nóg meer met het LMS te doen. Uitbreiding met e-learning faciliteiten, het ontwikkelen van een mogelijkheid om met een digitaal portfolio (e-portfolio) te werken en het inrichten van zogenaamd open aanbod waarmee we generieke opleidingen aan kunnen bieden aan het RWS-personeel. Geen tijd om stil te zitten dus! Foto s t/m pag. 19 Archief LEF LEF Future Centre -als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd gekregen hebt Naast het leercentrum CLC heeft Rijkswaterstaat ook een future center, LEF genaamd. Op deze en de volgende pagina zijn de achterliggende gedachten van LEF geformuleerd. De tekst is samengesteld op basis van diverse brochures over LEF. Op de daarop volgende pagina s worden drie casussen beschreven. Het zijn de verhalen van de opdrachtgevers en deelnemers. Zij dienen ter inspiratie voor het type vragen waarmee je in een future center aan de slag kunt gaan. Zoals in de algemene beschrijving van LEF te lezen is, zijn de werksferen in de fysieke ruimtes een belangrijk onderdeel van LEF. De foto s geven een aantal van deze werksferen - passend bij de vraag - prachtig weer. LEF future center: ontdekken van nieuwe wegen om probleem op te lossen doel bereiken verandering realiseren De simpele waarheid achter elke vernieuwing is dat als je een doorbraak wilt forceren, je zaken op een andere manier moet aanpakken dan je gewend bent. In LEF future center kunnen functionarissen werkzaam bij Rijkswaterstaat of het ministerie van Infrastructuur en Milieu terecht als zij een maatschappelijk vraagstuk hebben waarbij een doorbraak gecreëerd moet worden, als er een grote verandering moet plaatsvinden of als een proces stagneert en er naar slimme oplossingen gezocht moet worden. Daarbij moeten alle relevante in- en externe partijen worden betrokken. De processen die LEF ondersteunt, variëren van heel concrete uitvoeringsprojecten tot complexe bestuurlijke besluitvormingstrajecten. De doorbraken die worden gerealiseerd kunnen liggen op het vlak van interpersoonlijke relaties, samenwerking, maar ook op het vlak van organisatorische of technische innovatie. Sessies in LEF worden begeleid door ervaren facilitatoren van binnen en buiten de eigen organisatie. Als eerste helpen zij bij het aanscherpen van de vraag tijdens een intakegesprek. Vervolgens wordt in overleg een procesontwerp gemaakt, waarna de uitvoering plaatsvindt. Sessies in LEF variëren in tijd van een halve dag tot een serie van bijeenkomsten gedurende enkele maanden. De werkwijze van LEF bestaat uit een samenspel tussen facilitatie-methoden en omgeving. Door de uitgebreide inrichtingsmogelijkheden van de accommodatie kan de omgeving worden aangepast aan de diverse stappen die tijdens een sessie moeten worden doorlopen. De aldus gebruikte technieken zijn gebaseerd op wetenschappelijke neurologische en cognitief psychologische inzichten en hebben tot doel de beste mindset te creëren voor de fase van het proces waarin men zich bevindt. 15 NSCU december 2011

4 Iedereen heeft een reptielenbrein... Ook Einstein. We trekken hier dan ook geenszins je intelligentie in twijfel. Met reptielenbrein bedoelen we je evolutionair oudste stukje hersenen. Je automatische piloot, die veel vaker je gedrag bepaalt dan jij je bewust bent. Het gebeurt namelijk onbewust. In heel veel (werk)situaties reageren we onbewust op bijvoorbeeld collega s en partners. Met de automatische piloot aan. En daardoor zijn we soms niet in staat om de oplossing te zien voor bepaalde problemen, vragen, uitdagingen. LEF doorbreekt deze routines en brengt daar verandering in aan door nieuwe, werkende patronen te creëren. Geen eenmalige vuurpijl Vijf jaar geleden is er vanuit Rijkswaterstaat een pilotprogramma experimenteel leren, kennis uitwisselen en innoveren gestart voor intensievere samenwerking met marktpartijen en buitenlandse wegenautoriteiten. Zie het als een proeftuin, een motor voor verandering. Tijdens de slotconferentie was het zaak de resultaten, de filosofie en de werkwijze die in vijf jaar ontwikkeld waren, over te dragen aan reguliere organisaties. Bovendien was het idee andere veranderingstrajecten op een samenhangende manier aan elkaar te koppelen. Daarbij is LEF een goede partner gebleken. Onbewust handelen In samenwerking met LEF werd de slotconferentie georganiseerd. Tijdens de conferentie nam LEF een aantal workshops voor haar rekening. In de maandenlange voorbereiding was al duidelijk geworden dat de opdrachtgever en LEF elkaar uitstekend completeerden. Eerstgenoemde keek sterk naar de resultaten en hoe daarmee verder te gaan, terwijl LEF zich meer richtte op het onbewuste handelen en de vraag beantwoordde: we weten hoe het moet, maar we doen het niet. Waar ligt dat aan? Andere aanpak Zowel LEF als de opdrachtgever hanteerden een aanpak die anders is. Maar die twee andere aanpakken moesten nog samengebracht worden.. Dat was spannend. De doorbraak kwam toen in de voorbereiding, tijdens een van de try out-sessies met sleutelfiguren. Er kwam ontzettend veel energie los en de twee aanpakken bleken elkaar echt te versterken. De samenwerking met LEF heeft veel energie en enthousiasme opgewekt. LEF heeft een sterk ontwikkeld bewustzijn voor het onderliggende niveau. Zo is snel de vinger gelegd op het onderbewuste dat een verandering in de weg staat of juist triggert. Hierdoor werd de slotconferentie een uitstekend platform om de resultaten die in vijf jaar waren opgebouwd te presenteren en te verankeren. 16 NSCU december NSCU december 2011

5 Er werd zacht maar resoluut ingegrepen Een ministerie was al enige tijd bezig haar aanpak op allerlei verschillende onderdelen door te lichten. Op de aanpak van het ministerie zelf bleken voldoende verbeterpunten mogelijk. Op het gebied van uitvoering en aansturing, maar bijvoorbeeld ook in de communicatie. De implementatie is een complexe opgave, waarbij tijdens de uitvoering voortdurend beleidsmatige en politieke sturing plaats vindt. Het ministerie bedacht dat dit ook voor Rijkswaterstaat interessant zou zijn. Wellicht kon er iets van elkaar geleerd worden! De hulp van LEF werd ingeroepen. Landelijke omgeving Allereerst werden met de facilitatoren van LEF een aantal verkennende gesprekken gevoerd. Het definitieve programma bestond eruit dat de deelnemers afkomstig van het ministerie én van Rijkswaterstaat werden ontvangen in een grote zaal, waarin door middel van video-effecten de suggestie werd gewekt in een landelijke omgeving te zijn. De informele setting zorgde ervoor, dat iedereen zich goed van het alledaagse kon losmaken. Dat was voor de een wat gemakkelijker dan voor de ander. Er waren mensen van beleid tot uitvoering en van projectmedewerker tot directeur. Toen het na een voorstelrondje op een heel speelse manier toch weer wat ambtelijk inhoudelijk dreigde te worden, werd er door LEF zacht, maar resoluut, ingegrepen. In het tweede gedeelte van de sessie verzorgde LEF organisatieopstellingen. Doorbraak Er waren twee doorbraakmomenten. Allereerst werd al snel duidelijk dat er veel met en over elkaar gesproken werd met veel te veel aannames: ik denk dat jij denkt dat ik denk. Afgesproken werd open te zijn en goed met elkaar te schakelen. Het tweede moment was toen een casus rondom een projectleider van Rijkswaterstaat in een organisatieopstelling helemaal werd uitgewerkt. Dit leverde enorm veel begrip op. Begrijpen hoe iets werkt is immers vaak al meer dan de helft van de oplossing. Je hebt mensen en systemen, maar uiteindelijk maken de mensen het verschil. De deelnemers hebben tijdens de sessie ervaringen met elkaar gedeeld met als gevolg dat ze nu veel gemakkelijker naar elkaar toe stappen. Zo is inmiddels een gezamenlijke risicoanalyse gemaakt van de beheerplannen. Binnenkort wordt gekeken wat de gezamenlijke conclusies zijn: welke risico s zijn er en hoe kunnen we die ondervangen? 18 NSCU december 2011 Foto Copyright Spilter Zachte oplossingen voor harde problemen Rijkswaterstaat heeft de ambitie een lerende organisatie te zijn als het gaat om veiligheid. Daarom wilde het bestuur een meldpunt incidenten en onveilige situaties opzetten. Hiervoor zijn verschillende scenario s ontwikkeld. Om incidenten goed af te wikkelen en ervan te leren moet de techniek achter het meldpunt goed in elkaar zitten de zogenaamde harde kant -, maar het meldpunt moest ook geschikt zijn voor alle mensen die ermee gaan werken: de zachte kant. Je zou dus kunnen zeggen dat het meldpunt een zachte oplossing moest worden voor een hard probleem. LEF hielp de verschillende scenario s te toetsen; zowel intern als bij de marktpartijen om een zo breed mogelijk draagvlak te verkrijgen. Versnellingskamer Met hulp van LEF werd gedurende een dagdeel voor zo n vijftien man een versnellingskamersessie georganiseerd. De aanwezigen namen allemaal plaats achter een computer en liepen via een softwaresysteem een op maat gemaakt programma door om versneld tot oplossingen en alternatieven te komen. Een supersnelle brainstorm. Zoals afgesproken werd afgezien van allerlei (audio-) visuele effecten, juist om sneller focus te bereiken. Dus ook als je niet uitbundig gebruik maakt van effecten is LEF goed in te zetten! Verleiders De doorbraak bestond eruit dat er consensus ontstond over één scenario. En dat binnen het zeer korte tijdsbestek van één dagdeel. Maar bovendien kwam uit de versnellingskamersessie een heel nieuw scenario extra naar voren. Nadat in de LEF-sessie consensus was bereikt over het extra scenario is het meldpunt gestart. De grootste winst is dat nut en noodzaak van het melden van incidenten en onveilige situaties nu niet meer betwist wordt, maar er zonder meer bij hoort. Veiligheid is in de genen gaan zitten en de actiebereidheid is groter dan ooit. 19 NSCU december 2011