Eindrapportage maatregel 8 uit de aanpak lerarentekort Rotterdam

Transcriptie

1 Eindrapportage maatregel 8 uit de aanpak lerarentekort Rotterdam Over de kennisbundeling van integraal personeelsbeleid ofwel slimmer werken binnen de scholen. Deze uitgave is gemaakt in opdracht van het Platform Onderwijsarbeidsmarkt Rotterdam en behoort bij het projectplan ten behoeve van de subsidieregeling onderwijsarbeidsmarkt in risicoregio s voortgezet onderwijs ARR08006 juni 2010

2 Inleiding Stel: het voortgezet onderwijs heeft hetzelfde budget als nu, maar kan slechts de helft daarvan besteden aan bevoegde c.q. bekwame leraren. Er zijn simpelweg niet meer bevoegde leraren op de arbeidsmarkt. Als schoolleiding of bestuur houd je ongeveer de helft van je formatiebudget over: wat doe je daar dan mee? Hoe zorg je in een dergelijke situatie voor een organiseerbare school met voldoende onderwijskwaliteit? Deze maatregel wordt ingezet om het denken hierover op gang te krijgen. Het gaat over de vorm en identiteit van het voortgezet onderwijs voor de komende tien jaar. Met als basisgegeven: er is dezelfde kwaliteit met minder bevoegd personeel ongeveer 50% van het huidige lerarenbestand, de school heeft maar de helft van de nu beschikbare bevoegde leraren. Hoe koppel je de ideeën over professionaliteit van leraren aan arbeidsvoorwaarden, schoolorganisatie én onderwijskundige visie? Er zijn op al die vlakken veel deeldossiers met ideeën, maar die moeten aan elkaar gekoppeld worden. Daarbij is de centrale vraag is: hoe bied je met minder bevoegde docenten dezelfde kwaliteit. Pilotscholen Vertegenwoordigers van 5 scholen voor Voortgezet onderwijs en één vertegenwoordiger van een ROC Albeda College hebben zich tijdens zes bijeenkomsten gericht op kennisbundeling op het gebied integraal personeelsbeleid. De pilotscholen zijn: OSG Nieuw Zuid Comenius College CVO-Accent LMC VMBO Zuid De Passie Kijkwijzer In dit initiatief, dat deel uitmaakt van activiteiten van het Platform Onderwijsarbeidsmarkt Rotterdam, zijn met een zogenaamde kijkwijzer oplossingsrichtingen onder de loep genomen. Met de kijkwijzer wordt ingezoomd op de volgende vijf thema s. 1. De visie van de school op onderwijs en personeel: wat zijn de kansen? 2. De regelgeving op het gebied van onderwijs en personeel: wat mag en wat moet? 3. De kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van het personeel: wat zijn de aantallen en wat is de kwaliteit? 4. De spanning tussen wens en werkelijkheid: wat wil je en wat durf je? 5. De invoering van de plannen: wat is nodig om het te starten en vol te houden? In deze rapportage staan onze ervaringen per thema kort beschreven. Rien Bunk, deelprojectleider maatregel 8 Juni 2010 Eindrapportage juni 2010 Kennisbundeling personeelsbeleid 2

3 Thema 1. De visie van de school op onderwijs en personeel: wat zijn de kansen? De scholen hebben met behulp van het model van De Koppeling (Bron: Diephuis & Van Kasteren, 2008) in beeld gebracht waar zij kansen zien om met minder bevoegde docenten dezelfde kwaliteit te leveren. Om een discussie te starten hebben wij een model gebruikt dat inzoomt op vier scenario s. Deze scenario s zijn samengesteld op grond van twee basiskeuzes: je reorganiseert het leren door mensen anders in te zetten óf door een deel van het leerproces te ondersteunen met systemen; je kiest een oplossing binnen school óf je zet een deel van het werk weg buiten school. Schematisch zien de vier scenario s er zo uit: Mensen Netwerk gastdocenten Binnen de school Buiten de school Functiedifferentiatie Studielandschap Afstandonderwijs Systemen Reacties op het model De deelnemende scholen zien vooral kansen in de functiedifferentiatie, veel scholen zijn op dat terrein al actief. Zij zien de ontwikkeling rond de functiemix als mogelijkheid om de verschillende taken binnen het onderwijs opnieuw te inventarissen en langs de lijnen van de nieuwe functies toe te delen. Het model van netwerk gastdocenten, waarbij leren buiten de school plaatsvindt, is voor deelnemende scholen een reële optie. Concreet wordt hierbij gedacht dat andere beroepsgroepen (medewerkers uit de gezondheidzorg, politie, bankwereld etc.) of ouders delen van het programma, vooral buiten het schoolgebouw, kunnen verzorgen. Hierbij moet wel gewaakt worden voor de continuïteit van het onderwijsaanbod/-leerproces. Eindrapportage juni 2010 Kennisbundeling personeelsbeleid 3

4 Het studielandschap, ook wel beeldend de Hyves-shool genoemd, is voor scholen een goed denkbare aanpak. Het idee is dat leerlingen thuis werken onder het virtuele wakend en dienend oog van de docent middels de computer. Als dit niet mogelijk is, zou ook gekeken kunnen worden om onderwijs op afstand binnen de school te creëren. Een bezwaar is dat de huidige definiëring van de vereiste onderwijstijd het niet mogelijk maakt dit concept grootschalig te realiseren. Het model van afstandsonderwijs, the Global Village, is in de beleving van de deelnemers nog erg ver weg en gezien wet- en regelgeving moeilijk te realiseren. Naast de voorbeelden die waren geïnspireerd op basis van de indeling van de scenario s werd ook genoemd de mogelijkheid om het gehele curriculum voor goede leerlingen in minder tijd te doen. Dus een kortere leerweg naar het eindexamen. Uiteindelijk kan dit ook leiden tot minder inzet van bevoegde docenten. In het bekostigingssysteem voor het voortgezet onderwijs zijn er echter geen prikkels om leerlingen een versneld traject richting diploma aan te bieden. het gehele curriculum in minder tijd Het is verder opvallend dat scholen de neiging hebben om alle kansen van het gehele palet van de vier scenario s te willen benutten. De aanpak van een geleidelijke verschuiving van de inrichting van het onderwijsproces heeft bij de deelnemende scholen de voorkeur boven een invoering die gebaseerd is op concept dat consequent en zeer planmatig wordt ingevoerd. Thema 2. De regelgeving op het gebied van onderwijs en personeel: wat mag en wat moet? De deelnemende scholen maken gebruik van mogelijkheden om met behulp van functiedifferentiatie het werkgeverschap aantrekkelijker te maken en het onderwijs slimmer te organiseren. De regelgeving op het gebied van onderwijs en personeel biedt de scholen doorgaans voldoende vrijheden om onderwijskundige plannen te kunnen realiseren. Er zijn echter twee dominante items, waardoor scholen zich in hun ontwikkelmogelijkheden beknot voelen: de regelgeving en de functiemix. De regelgeving De regelgeving op het gebied van onderwijstijd vereist dat een bevoegde medewerker één groep leerlingen, met een maximale grootte gedurende een vastgestelde hoeveelheid uren moet begeleiden. Dit betekent dat onderwijsconcepten waarin zelfstandig leren met een beperkte begeleiding en/of leren op afstand moeilijk uitvoerbaar zijn vanwege de regelgeving. Het komt er op neer dat het idee van 1 docent, 1 groep, 1 vak, 1 lokaal, 1 tijdstip nog erg bepalend is voor de onderwijsaanpak. Ideeën rond leerpleinen zijn feitelijk variaties op dit thema, waarbij de groepen, de vakken en de docenten in aantal kunnen toenemen, maar het blijft sterk gestuurd door een rooster, waarin onderwijstijd moet worden gerealiseerd. Eindrapportage juni 2010 Kennisbundeling personeelsbeleid 4

5 Functiemix De invoering van de functiemix, waarbij scholen een forse toename van functies op LC- en LD-niveau moeten realiseren, betekent dat scholen opgelegd krijgen op welke wijze zij het grootste deel van hun budget moeten inzetten. Dit kan er toe leiden dat er functies worden gecreëerd, waar de school op basis van het onderwijsconcept geen behoefte aan heeft en/of dat er docenten in functies worden benoemd, waarvoor zij nog onvoldoende zijn gekwalificeerd. De besteding van het budget is dus sterk door externe regelgeving bepaald en beperkt de mogelijkheden om vanuit het onderwijsconcept gericht gelden in te zetten. Voorbeeld Een voorbeeld, waarbij de regelgeving kennelijk niet beperkend is komt vanuit één van de deelnemende vmbo-scholen. In één van de locaties van de vmbo-school is ook een afdeling van een ROC gevestigd. Leerlingen van het VMBO en MBO volgen gezamenlijk vaklessen en hebben hun praktijklessen in hetzelfde lokaal. In een aantal gevallen geeft één docent tegelijkertijd les aan de leerlingen samenwerking tussen VMBO en ROC van zowel VMBO als MBO. Uit dit voorbeeld blijkt dat de regelgeving geen belemmerende factor is voor samenwerking op de werkvloer tussen VMBO en MBO. Thema 3. De kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van het personeel: wat zijn de aantallen en wat is de kwaliteit? Op basis van het Regiorapport: de onderwijsarbeidsmarkt in de regio Rotterdam komen wij tot de conclusie dat in de regio Rotterdam in 2012 het tekort aan docenten 71 fte. is. Daarbij is rekening gehouden met de verwachte instroom uit opleidingen en stille reserves en uitstroom ten gevolge van onder meer (pre)pensioen. De totale werkgelegenheid voor docenten in Rotterdam is dan ca 2300 fte. Dit betekent dat meer dan 3% van de docentenfuncties niet kan worden vervuld. Naar verwachting zal na 2012 dit percentage alleen maar toenemen, omdat medio 2007 ca. 40% van de docenten in Rotterdam 51 jaar of ouder is. Elke schoolleider weet dat deze kwantitatieve gegevens alles te maken hebben met de kwaliteit. De praktijk leert dat als het aanbod in kwantitatieve zin beperkt is, dit vrijwel altijd negatieve gevolgen heeft voor kwaliteit van het aanbod. In deze paragraaf wordt om deze reden de kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van het lerarentekort met elkaar verbonden. De vertegenwoordigers van de vijf scholen hebben kennis genomen van het Regiorapport. In een gesprek hierover komt naar voren dat de alarmerende cijfers in de praktijk van alledag niet zo worden gevoeld. Hoewel bij vacatures het aanbod kandidaten bij bepaalde vakken zowel kwalitatief als kwantitatief beperkt is, lukt het de scholen vrijwel altijd om de vacatures weer te vervullen. Alleen bij een school, waarbij bij de selectie de identiteit een grote rol speelt, is het echt merkbaar dat bepaalde vacatures moeilijk kunnen lerarentekort wordt nog niet gevoeld Eindrapportage juni 2010 Kennisbundeling personeelsbeleid 5

6 worden vervuld. Het lijkt er op dat de sense of urgency aangaande het docententekort, meer wordt ervaren door bestuurders en beleidsontwikkelaars op landelijk niveau dan door leidinggevenden die in de praktijk de vacatures toch weer weten te vervullen. Het is in ieder geval duidelijk dat veel leidinggevenden niet de noodzaak voelen om in te grijpen op het bestaande onderwijsconcept enkel en alleen vanwege het naderende docententekort. Ook in een samenvatting van de recent geformuleerde onderwijsvisie van één van de Rotterdamse schoolbesturen, staat het item docententekort niet genoemd. Schoolleiders wijzigen het onderwijsconcept vooral vanwege een nieuwe visie op onderwijs- en/of marketingdoelstellingen. Het idee dat het docententekort in de toekomst de uitvoering sterk zou kunnen bepalen, is daarbij niet dominant. Met behulp van Richting geven is vooruitkijken, een methodiek voor strategische personeelsplanning in het VO hebben de scholen hun kwantitatieve personeelsbehoefte in kaart gebracht. Deze methodiek, die is ontwikkeld in opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO), is geschikt om vast te stellen hoe de personeelsomvang zich in de komende vijf ontwikkelt. Het biedt tevens de mogelijkheden om vast te stellen welke interventies noodzakelijk zijn om eventuele discrepanties op te heffen. De deelnemende scholen hebben het gebruik van dit instrument verkend. Voor enkele scholen was het moeilijk om te werken met het personeelsbehoefte in kaart brengen met een methodiek instrument, omdat de personeelsgegevens uit de eigen school niet de output leveren die nodig is om met het instrument te kunnen werken. Het betekent feitelijk dat de school de basisgegevens van het personeelsbestand niet in kaart heeft gebracht en dus ook nauwelijks kan sturen op de toekomstige ontwikkeling van het personeelsbestand. Bij het instrument worden wel gegevens van verschillend onderwijsfuncties ingevoerd, maar niet op het niveau van vaksecties. Dit wordt als een beperking ervaren, omdat het docententekort zeer zal verschillen als wij dit differentiëren naar de verschillende vakgebieden. Desalniettemin is de methodiek Richting geven is vooruitkijken geschikt om op strategisch niveau in beeld te krijgen wat de ontwikkeling van het personeelsbestand in de komende vijf jaar. De methodiek Richtinggeven is vooruit kijken biedt ook de mogelijkheden door middel van een vlootschouw de individuele kwaliteiten van docenten in beeld te brengen. Hier is tijdens de bijeenkomsten van maatregel 8 geen aandacht aan besteed. In het vlootschouw van individuele kwaliteiten programma ging de aandacht meer en meer uit naar het zoeken van goede (externe) voorbeelden van scholen die oplossingen voor het docententekort creëren. Eén van deelnemende scholen, een school voor praktijkonderwijs, laat zich al leiden door de toekomstige ontwikkelingen binnen het personeelsbestand. Daarbij is er al ontwikkeling gaande dat in de OOP-functies ook steeds meer onderwijskundige rollen worden ondergebracht. Eindrapportage juni 2010 Kennisbundeling personeelsbeleid 6

7 Thema 4. De spanning tussen wens en werkelijkheid: wat wil je en wat durf je? De deelnemende scholen tonen een voorkeur om geleidelijk vernieuwingen in te voeren. Er is veel aarzeling en zelfs weerstand om te denken in onderwijsconcepten die het onderwijs ingrijpend veranderen. Directeuren realiseren zich dat een ingrijpende wijziging van het onderwijsconcept veel vraagt van leidinggevenden. Voorwaarde is dat er overeenstemming moet zijn binnen de directie en het vraagt veel van de gehele schoolorganisatie. Een belangrijk punt hierbij is dat een wijziging van het onderwijsconcept ook een groot afbreukrisico in zich heeft. Ontwikkelingen in de samenleving leiden er toe dat er kritisch wordt gekeken naar het nieuwe leren en dat gemaakte fouten tijdens het vernieuwingsproces keihard worden afgestraft doordat (aankomende) leerlingen kiezen voor een andere school. Eén van deelnemende school heeft hiermee ervaring opgedaan en kiest daarom in deze fase van de schoolontwikkeling voor een geleidelijke vernieuwing. Scholen in Rotterdam, en in het gehele land, hebben ook moeten ervaren dat vernieuwingen die stilstaan bij de haalbaarheid van een vernieuwing sterk conceptueel zijn en top-down worden ingevoerd, het risico in zich hebben dat zij door docenten onvoldoende worden omarmd. Het besef is gegroeid dat docenten ook de vernieuwingen moeten willen en kunnen uitvoeren. Sommige scholen hebben daarbij de neiging om langer stil te staan bij wat haalbaar is binnen de school. Tijdens een bijeenkomst, waarin een externe inleider een vernieuwingsproject toelichtte, kwam de essentie van verandermanagement naar voren. Veranderingen binnen organisaties vinden plaats als personen op sleutelposities persoonlijk gemotiveerd zijn om een beweging in gang te zetten. De vertegenwoordigers van de scholen hebben aangegeven dat op dit moment binnen hun school een aantal vernieuwingen worden ingezet, maar dat in deze fase van ontwikkeling zij op basis van toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hun onderwijsconcept niet ingrijpend wijzigen. Thema 5. De invoering van de plannen: wat is nodig om het te starten en vol te houden? Tijdens een presentatie door een vertegenwoordiger van SBO, bleek dat er in het land veel initiatieven zijn, die leiden tot slimmer werken binnen de school. Opvallend is dat deze voorbeelden zelden integraal te kopiëren zijn naar andere organisaties. De kern is dat elke organisatie zijn eigen ontwikkeling heeft en dat veel factoren bepalen of het juiste moment er is om tot vernieuwingen te komen. Er is veel nodig om onderwijskundige vernieuwingen in te voeren. Het gaat om visie. Het gaat om kwaliteiten binnen de school. Het gaat erom of de primaire en secundaire processen op orde zijn. Het gaat om willen en durven. De deelnemers van de verschillende scholen hebben kunnen constateren dat er veel nodig is om ingrijpende vernieuwingen in te voeren en te realiseren. Een vernieuwing is pas kansrijk als alle lichten op groen staan. Eindrapportage juni 2010 Kennisbundeling personeelsbeleid 7

8 Conclusies Samengevat kunnen de ervaringen uit binnen deze maatregel met de volgende conclusies worden samengevat: Veel scholen lossen de problematiek rond het docententekort op een pragmatische manier op. Geleidelijk neemt de kwaliteit van docenten af. Er wordt nog geen sense of urgency gevoeld om een ingrijpende wijziging in de schoolorganisatie te bewerkstelligen. Voor individuele directieleden geldt dat zij een grote betrokkenheid bij problematiek van het docententekort hebben. Zij hebben daarbij niet vanzelfsprekend de positie om invloed uit te oefenen op een grote wijziging in het schoolbeleid. De aanpak van het docententekort op het niveau van een school is complex. Alle actoren binnen de school zijn er bij betrokken en het vraagt een goed geregisseerde afstemming tussen het HRM-beleid en het onderwijsbeleid. Verder lezen Meer informatie over de aanpak van lerarentekort in Rotterdam is te vinden in de informatiemap van het Platform Onderwijsarbeidsmarkt Rotterdam. De map bestaat uit negen informatiekaarten met concrete tips en adviezen. Bestellen: ga naar Hoe nu verder? In projectjaar krijgen de Rotterdamse scholen rondom het thema slimmer werken advies op maat aangeboden. Meer informatie: neem contact op met Rien Bunk via Eindrapportage juni 2010 Kennisbundeling personeelsbeleid 8