PROJECTPLAN DEELIMPLEMENTATIE MODERNISERING VERENIGINGSSTRUCTUUR KNGF INRICHTING EN WERKWIJZE

Transcriptie

1 PROJECTPLAN DEELIMPLEMENTATIE MODERNISERING VERENIGINGSSTRUCTUUR KNGF INRICHTING EN WERKWIJZE Ellen Kroese en Frans Huizenga 5 maart 2013

2 Inhoud 1 Inleiding 3 2 Doelstelling en uitgangspunten deelimplementatieplan 3 3 Plan van aanpak 5 4 Projectorganisatie 11 5 Communicatie 12 6 Tijdsplanning 15 Pagina 2 van 15

3 1 Inleiding In de afgelopen maanden is op veel plaatsen binnen de vereniging gesproken over de wens om te komen tot een moderne verenigingsstructuur voor het KNGF. De oude structuur schuurt door een diffuse verantwoordelijkheidsverdeling die in de loop van de jaren is ontstaan, met name door de ontwikkelingen binnen de vereniging zelf en binnen de beroepsgroep. Op veel plaatsen binnen de vereniging is gevraagd om mee te denken over een nieuwe structuur en wensen en voorwaarden aan te geven. De brede input heeft geleid tot een "houtskoolschets modernisering verenigingsstructuur" die vervolgens met algemeen bestuur, kaderleden, leden, MT en medewerkers is besproken. De discussies en vele vragen over de eerste schets van een nieuwe structuur voor de vereniging hebben geleid tot een aanscherping en nadere concretisering. Op 6 februari 2013 heeft het algemeen bestuur het voorstel voor de nieuwe structuur en werkwijze vastgesteld. De voorgestelde nieuwe werkwijze en structuur liggen vervolgens ter besluitvorming voor in de 12 regionale ledenvergaderingen (RLV n) van 19, 20, 21 en 25 maart en uiteindelijk in de extra Algemene Vergadering (AV) van 3 april a.s. Na de goedkeuring door de Algemene Vergadering volgt de fase van het organiseren van de noodzakelijke voorbereidingen om de nieuwe structuur te kunnen implementeren. Door het bestuur is ervoor gekozen om de (begeleiding bij de) implementatie te splitsen. De implementatie van de nieuwe structuur in het kantoororganisatie en in het algemeen bestuur is een apart traject en zal worden begeleid door Twijnstra Gudde. Dit projectplan betreft dus een deelimplementatie voor de inrichting van de nieuwe structuur en de werkwijze binnen de verenigingsorganen ledenraad, regio s, Wetenschappelijke Verenigingen, commissies en het betreft de bestuurlijk inrichting en ontmanteling (aanpassingen statuten en reglementen). 2 Doelstelling en uitgangspunten implementatieplan Voor de nieuwe werkwijze en structuur zijn de volgende doelstellingen gedefinieerd: Een transparante en aansprekende manier van werken die inzichtelijk maakt waar de vereniging voor staat Een democratische manier van werken die de leden en de organen van de vereniging de mogelijkheid geven om direct invloed uit te oefenen op het beleid Een slagvaardige manier van werken, die elk orgaan in zijn kracht zet, binnen de gezamenlijk ontwikkelde kaders Een efficiënte manier van werken, die taken waar mogelijk ontdubbelt. De nieuwe structuur zal pas gaan leiden tot dit beoogde resultaat als de noodzakelijke veranderingen in de inrichting en werkwijze echt in alle onderdelen van de organisatie op een gestructureerde wijze worden doorgevoerd. Dit vraagt om een goed doordacht implementatieplan. Pagina 3 van 15

4 Uitgangspunten implementatieplan: De rode draad in het implementatieplan vormt de inrichting van strategische cyclus binnen de vereniging. Vanuit strategische kaders worden jaarlijks de beleidsprocessen vorm gegeven en de doelen en werkplannen vastgesteld. Een goed ingerichte strategische cyclus met heldere beleidsprocessen structureren automatisch de inrichting, positie en werkwijze van de verschillende organen. Het implementatietraject moet ertoe leiden dat de nieuwe structuur geformaliseerd is en alle onderdelen zijn (her)ingericht. Ieder onderdeel binnen de structuur heeft daarnaast voldoende kaders om volgens de nieuwe structuur te kunnen werken De nieuwe structuur zal gefaseerd worden geïmplementeerd. Het jaar 2013 zal als overgangsjaar dienen, een jaar waarin alle organen en/of processen worden heringericht. Als ingangsdatum voor de volledige implementatie is 1 januari 2014 voorzien. In de afgelopen maanden is op een aantal onderdelen binnen het KNGF al gewerkt volgens (onderdelen van) de nieuwe structuur. De kantoororganisatie heeft intern een flinke verandering doorgemaakt en is zich verder aan het voorbereiden op de centrale en coördinerende rol die het in de nieuwe structuur moet gaan innemen. In de implementatiefase zal zo veel mogelijk de ingeslagen weg en de reeds opgepakte verandertrajecten worden voortgezet. Het KNGF wordt door Twijnstra Gudde begeleid en geadviseerd in een verandertraject van het algemeen bestuur en kantoororganisatie. De te nemen stappen binnen het algemeen bestuur en het kantoor zijn dus in dit projectplan buiten beschouwing gelaten. Met Twijnstra Gudde zal wel een goede afstemming noodzakelijk zijn. Het kantoor speelt in de implementatiefase een centrale rol, zowel in de voorbereiding als in het aanjagen van de veranderprocessen. Dit vraagt een grote mate van flexibiliteit en aanpassing van alle medewerkers. Een strakke coördinatie en een goede communicatie tijdens het implementatietraject zijn belangrijk om niet alleen de processtappen te kunnen realiseren maar ook om de gewenste verandering in cultuur en werkwijze vorm te kunnen geven. De eerste stap na goedkeuring van de nieuwe structuur door de Algemene Vergadering is de formalisering van de structuur in de statuten en het huishoudelijk reglement. In dit projectplan wordt deze stap meegenomen Pagina 4 van 15

5 3 Plan van aanpak implementatiefase nieuwe verenigingsstructuur De nieuwe structuur vraagt op alle onderdelen van de vereniging een aanpassing in de inrichting en/of een verandering van de werkwijze. De rode draad vormt de strategische cyclus. We onderscheiden in dit deel implementatietraject de volgende onderdelen: Ledenraad Regio's Wetenschappelijke Verenigingen Commissies Bestuurlijke inrichting en ontmanteling Communicatie Onderstaand zijn per onderdeel de beoogde doelen in stappen uitgewerkt. Pagina 5 van 15

6 1. Ledenraad Doel De ledenraad van het KNGF herinrichten. Besloten is om uit te gaan van een raad van 20 afgevaardigden. 10 afgevaardigden vertegenwoordigen de algemene fysiotherapie of de specialistische fysiotherapie naar rato van de omvang van hun kieskring en 10 afgevaardigden vertegenwoordigen een specifieke werksituatie waarvan 5 bestuurders/ managers/ leidinggevenden/ ondernemers en 5 therapeut/ coach Inrichten van een cyclus van vier reguliere vergaderingen per jaar, gekoppeld aan de strategische cyclus van de vereniging. Stappen Definitief vaststellen van de kieskringen Voorstel maken voor profielen voor de leden van de ledenraad Kiesreglement opstellen Verkiezingsprocedure inrichten Verkiezingen 2013 uitschrijven Ledenraad daadwerkelijk inrichten Vergadercyclus vaststellen, gekoppeld aan de fase van de strategische cyclus van de vereniging De gekozen leden van de ledenraad trainen in taken, bevoegdheden en werkwijze: wat wordt er van hen verwacht, wat is hun taak/rol en wat juist niet, hoe worden stukken aangeleverd, hoe kunnen zij zich op vergaderingen voorbereiden enz Resultaten Profielen voor de ledenraad Kiesreglement Proces voor werving Randvoorwaarden en procesplanning voor digitaal stemmen Training en instructie van de ledenraad (inclusief materiaal) Vergadercyclus met bijbehorende agenda's Effect Het democratische karakter van de vereniging is versterkt doordat er landelijke verkiezingen plaatsvinden voor de algemene ledenvergadering. De ledenraad is ingericht en bestaat uit 20 afgevaardigden van de leden. Het proces om te komen tot een strategisch beleidsplan verloopt gestructureerd en transparant. Doordat de vergadercyclus van de ledenraad gekoppeld is aan de strategische cyclus van de vereniging, zullen het bestuur en de ledenraad genoodzaakt worden om zich zoveel mogelijk te richten op de visie en strategie van de vereniging. Dat geeft focus. Pagina 6 van 15

7 2. Regio s Doel Bestuurlijke herstructurering van de regio s. De organisatie en coördinatie komt helemaal te liggen bij het kantoor. Rondom een regioteam wordt een adviesraad ingericht met maximaal 3 ervaren leden. De regio's leveren input in de strategische cyclus van de vereniging. Stappen Bestuurlijke herinrichting van de regio s vorm geven. Gefaseerd de huidige regiobesturen ombuigen en taken overdragen aan regioteam, adviesraad en werkgroepen Voorstel maken voor profiel en benoeming van de regiofunctionaris ten behoeve van de manager ledenservice en verenigingszaken en P&O. Tevens voorstel maken voor profiel voor de overige medewerkers van het regioteam. De profielen van de regiofunctionaris en de overige medewerkers van het regioteam moeten gekoppeld worden aan de taakstelling / opdracht van een regioteam. De profielen en de benoeming worden vastgesteld door de directeur. Regioreglement opstellen Bepalen van de rol van de adviesraad Inhoudelijke doelen / kaders van de regio s definiëren op basis van de strategische speerpunten en de regionale belangen Borging van de input van de regio's in de strategische cyclus van de vereniging. Bepalen van de wijze waarop en de vorm waarin dat gaat plaatsvinden. Bepalen van de wijze van brede samenwerking met de leden in de regio (inrichten werkgroepen en projectgroepen) Bepalen van taken en verantwoordelijkheden regiofunctionaris, gekoppeld aan het strategisch plan van het KNGF Resultaat Regioreglement Profiel regiofunctionaris en overige medewerkers van het regioteam Profiel adviesraad Recruteringsplan voor de inzet van leden In het kader van de strategisch cyclus: o Format regionale input in de cyclus o Jaarplanning regio Effect KNGF in de regio: in de regio s staat het bedienen en binden van de leden centraal en krijgt door de nieuwe structuur alle ruimte. De inhoudelijke input vanuit de regio s voor het strategische beleid van de vereniging is geformaliseerd Binnen de regio s is de regiofunctionaris de spin in het web De leden hoeven niet meer te besturen of toezicht te houden (het regiobestuur en de regionale ledenvergadering komen te vervallen). De regiofunctionaris doet daar waar gewenst een beroep op de inhoudelijke Pagina 7 van 15

8 expertise van de leden via projectgroepen, werkgroepen en/of via een regionale adviesraad. Het regiobeleid wordt hierdoor efficiënt ingericht. De regiocontributie kan hierdoor komen te vervallen. 3. Commissies Doel De commissiestructuur wordt (her)ingericht. Op basis van het strategisch beleidsplan wordt bepaald welke commissies er moeten worden gevormd. Iedere commissie werkt op basis van een concrete opdracht/ taak en wordt ondersteund door het kantoor. Stappen Op basis van het strategisch beleidsplan van het KNGF wordt bepaald welke commissies er nodig zijn Per commissie wordt op basis van een globale taakomschrijving bepaald welke discipline / deskundigheid in de commissie nodig is Voorstel maken voor een profiel van commissieleden en een profiel van de beleidssecretaris. De profielen worden vastgesteld door de directeur. Model commissiereglement opstellen Wijze van werven van commissieleden onder de leden wordt vormgegeven Uitwerken van de taakomschrijving per commissie Benoemen van een beleidssecretaris (kantoorfunctionaris) per commissie Bepalen van de wijze van rapporteren van commissies aan de directeur Borging van de input van de commissies in de strategische cyclus van de vereniging. Resultaat Model commissiereglement Model profielschets commissieleden en beleidssecretaris In het kader van de strategische cyclus: o Format input vanuit commissies o jaarplanning Effect Voor de leden van de vereniging is de inrichting van commissies transparant. De taak van iedere commissie is helder en voor de werving van actieve leden is een open en inzichtelijke procedure ingericht. Door de coördinatie van de commissies bij het kantoor neer te leggen, is de onderlinge afstemming en de afstemming met het centrale beleid vormgegeven. In de strategische cyclus is de input van de commissies transparant vormgegeven. Voor iedereen is helder welke informatie op welk moment van de commissies nodig is. Dit zorgt voor een resultaatgerichte aanpak en werkwijze binnen commissies. Pagina 8 van 15

9 4. Wetenschappelijke Verenigingen Doel Specialistische Verenigingen worden omgevormd naar decentrale organen die binnen de kaders van het algemene beleid van het KNGF een eigen beleid voeren, gericht op de wetenschappelijke invulling van het specialisme. De coördinatie van de werkzaamheden vanuit de Wetenschappelijke Verenigingen zal worden vormgegeven vanuit het kantoor. Iedere Wetenschappelijke Vereniging krijgt ondersteuning op het niveau van een secretaris (WV- functionaris) De wetenschappelijke Verenigingen leveren input in de strategische cyclus van de vereniging. Stappen Bepalen van de bestuurlijke inrichting van de Wetenschappelijke Verenigingen Voorstel maken voor een profiel en de benoeming van de beleidssecretaris (WV- functionaris) ten behoeve van de manager ledenservice en verenigingszaken en P&O. Het profiel en de benoeming worden vastgesteld door de directeur Bepalen en vastleggen van de taken en bevoegdheden van de Wetenschappelijke Verenigingen Reglement Wetenschappelijke Verenigingen opstellen Borging van de input van de Wetenschappelijke Verenigingen in de strategische cyclus van de vereniging. Bepalen van de wijze waarop en de vorm waarin dat gaat plaatsvinden. Bepalen in welke samenstelling de Wetenschappelijke Verenigingen op basis van behoefte eigen (door hen betaalde) ondersteuning wensen. Resultaat Reglement wetenschappelijke verenigingen profielschets beleidssecretaris In het kader van de strategische cyclus: o Format input vanuit wetenschappelijke verenigingen o jaarplanning Effect De wetenschappelijke verenigingen krijgen op het gebied van vakinhoudelijke ontwikkeling alle ruimte om binnen de kaders van het centrale beleid van het KNGF eigen beleid te voeren. Door de wetenschappelijke verenigingen te laten ondersteunen door een secretaris van kantoor (WV-functionaris) is een belangrijke schakel ontstaan tussen het centrale beleid en decentrale beleid. De inhoudelijke input vanuit de wetenschappelijke verenigingen voor het strategische beleid van de vereniging is geformaliseerd Pagina 9 van 15

10 5. Bestuurlijke inrichting en ontmanteling Doel Na goedkeuring door de ledenvergadering de nieuwe structuur formaliseren in statuten en huishoudelijk reglement voor het KNGF. Alle reglementen worden aangepast op basis van de nieuwe structuur en daar waar nodig worden nieuwe reglementen opgesteld. De bestuurlijke inrichting van de RGF en wordt in samenwerking met de RGF en en ontmanteld. Stappen Opstellen van statuten en huishoudelijk reglement Bespreken voorstel algemeen bestuur Notariële toetsing Vaststellen statutenwijziging in ledenvergadering in juni Check van alle bestaande reglementen op de nieuwe structuur Ontmantelen van de huidige RGF structuur in samenwerking met de RGF en Resultaat Statuten (inclusief notariële toetsing) Huishoudelijk reglement, passend bij de nieuwe structuur Ontbinding RGF en (inclusief juridische en financiële consequenties) Effect De nieuwe structuur is formeel juridisch correct vormgegeven. Oude reglementen zijn aangepast, alle reglementen zijn op elkaar afgestemd en de statuten zijn notarieel getoetst en vastgelegd. Pagina 10 van 15

11 4 Projectorganisatie In de implementatiefase zal de ombuiging naar de gekozen nieuwe structuur op sommige onderdelen extra inspanning vragen van de organisatie. De dagelijkse dingen gaan gewoon door en de implementatie van de nieuwe structuur "komt daar bij". Dit noodzaakt een slagvaardig implementatieproces waarin beslissingen moeten kunnen worden genomen en prioriteiten moeten worden gesteld. Het kantoor speelt in de implementatiefase een centrale rol, zowel in de voorbereiding als in het aanjagen van de veranderprocessen. projectorganisatie Het algemeen bestuur is verantwoordelijk voor de implementatie van de nieuwe structuur. Door het algemeen bestuur wordt een stuurgroep ingericht. De stuurgroep bewaakt de voortgang van het implementatieproject en houdt overzicht. Uitgangspunten daarbij vormen het implementatieplan en de kaders zoals door het algemeen bestuur worden vastgesteld. De stuurgroep rapporteert aan het algemeen bestuur. De stuurgroep bestaat uit de voorzitter van de vereniging, de portefeuillehouder van het algemeen bestuur, de directeur, twee leden die de verbinding kunnen maken tussen het algemeen bestuur en de regio s en beide adviseurs. De stuurgroep bewaakt de voortgang van het implementatietraject binnen de door het bestuur vastgestelde kaders. Bij afwijking van de afgesproken kaders of bij stagnatie van het implementatietraject rapporteert de stuurgroep direct (tussentijds) aan het Algemeen Bestuur. De stuurgroep krijgt minimaal een keer per maand een schriftelijke rapportage over de voortgang van het implementatietraject van de coördinerende adviseur (Ellen Kroese). De rapportage vormt de basis voor het periodieke stuurgroepoverleg (maandelijks). De kantoororganisatie heeft een belangrijke coördinerende rol bij het vormgeven en uitrollen van de nieuwe structuur. In het implementatietraject is de rol van het kantoor vooral toetsend. De toetsing richt zich op vraag of de ontwikkelde reglementen, formats, processen en profielen aansluiten bij de dynamiek van de vereniging en passen binnen de werkwijze van de kantoororganisatie. De gevraagde deskundigheid en toetsing zal, afhankelijk van het onderwerp, in eerste instantie beperkt blijven tot de directeur, de manager ledenservice en verenigingszaken en/of de manager communicatie. De directeur is verantwoordelijk voor de nodige personele beschikbaarheid per implementatieonderdeel. De adviseurs zullen het implementatietraject inhoudelijk leiden. Ellen Kroese zal het project trekken en is verantwoordelijk voor de voortgang van het proces. Zij zorgt voor de periodieke rapportages aan de stuurgroep. Bij de overleggen van de stuurgroep zullen beide adviseurs aanwezig zijn. Alle inhoudelijke processtappen zal door één van beide adviseurs begeleid worden. Daarbij zal Frans Huizenga zich met name richten op de bestuurlijke inrichting en ontmanteling en Pagina 11 van 15

12 borging van de strategische cyclus binnen de betreffende organen. Ellen Kroese richt zich meer op de inrichting en werkwijze van de organen. Een afstemming van de adviseurs met Twijnstra Gudde zal onder meer verlopen via de stuurgroep. 5 Communicatie Belangrijk in het implementatietraject van de nieuwe structuur is goede communicatie over de voortgang en de stappen die worden genomen. De communicatie heeft zowel betrekking op het stappen zoals in dit plan beschreven als op de herstructurering van het bestuur en het kantoor. Deze communicatieparagraaf zal om die reden tevens worden opgenomen in de projectaanpak van Twijnstra Gudde. De regie van de communicatie ligt in handen van het kantoor van het KNGF (manager communicatie). Doel van de communicatie: a. Leden: Zijn steeds op de hoogte van de stappen (per fase) die - per onderdeel - in het implementatietraject gezet worden alsmede de gevolgen daarvan voor hen (wat gebeurt er, waarom, wanneer en hoe); dit geldt met name voor de (verkiezingen voor de) Ledenraad, de inrichting van de strategische cyclus en de bestuurlijke herstructurering van de regio s (wat verandert er voor mij als lid). Begrijpen de stappen die gezet worden Zijn daardoor in de gelegenheid om de gevraagde actie te ondernemen b. RGF-besturen Meedoen aan verkiezingen LR Deelname aan regionale activiteiten e.d. Deelname aan commissies Zijn steeds op de hoogte van de stappen (per fase) die - per onderdeel - in het implementatietraject gezet worden alsmede de gevolgen daarvan voor hen Worden betrokken bij de te zetten stappen m.n. als het gaat om de realisatie van regionale inrichting Zijn daardoor bereid hun bijdrage te leveren aan die realisatie c. SV-besturen Zijn steeds op de hoogte van de stappen (per fase) die - per onderdeel - in het implementatietraject gezet worden alsmede de gevolgen daarvan voor hen Worden betrokken bij de te zetten stappen m.n. als het gaat om de realisatie van de WV-en Zijn daardoor bereid hun bijdrage te leveren aan die realisatie Pagina 12 van 15

13 d. Medewerkers: Zijn steeds op de hoogte van de stappen (per fase) die - per onderdeel - in het implementatietraject gezet worden Weten welke consequenties de diverse stappen in de implementatiefase voor hen heeft (tot op uitvoeringsniveau)* Worden betrokken bij de te zetten stappen op kantoor m.n.. voor het deel dat hen betreft* Zijn daardoor bereid hun bijdrage te leveren aan de veranderingen Zijn bekend met hun rol als medecommunicator (mede spreekbuis van het KNGF) in dit traject *zowel lijn- als ondersteunende communicatie e. Stakeholders (relevante externe partijen die al dan niet direct betrokken zijn bij de modernisering): Zijn op de hoogte van de nieuwe verenigingsstructuur van het KNGF Kennen de stappen die het KNGF zet in het implementatietraject en de gevolgen daarvan voor hen Worden betrokken als er directe veranderingen plaatsvinden voor hen Ervaren KNGF als professioneel partner Stappen Opstellen operationeel communicatieplan per doelgroep met mijlpalen, thema s, boodschappen en in te zetten activiteiten en kanalen; gerelateerd aan de fases in het implementatieplan. Prioriteit heeft de communicatie over de Ledenraad en de verkiezing daarvoor alsmede de invoering van de strategische cyclus en de herstructurering van de regio s. Deelnemen aan projectgroep vanwege noodzaak om aangesloten te zijn op de voortgang van de implementatie en mogelijke gevolgen/bijstellingen op het gebied van communicatie. Uitvoeren van het operationeel communicatieplan waarbij gebruik gemaakt wordt van de bestaande communicatiestructuren en middelen alsmede de mogelijkheden voor (live of digitale) dialoog. Feedback geven aan de adviseurs, de directeur en de manager ledenservice en verenigingszaken over de voortgang van de communicatie en uitvoeren van eventuele bijstellingen. Meten van effect van communicatie door tussentijdse peilingen. Resultaat Genoemde doelgroepen zijn geïnformeerd over het implementatieproces en de inhoud. Zij begrijpen wat we doen, waarom we het doen, wanneer en hoe. Pagina 13 van 15

14 Genoemde doelgroepen (a t/m d) zijn in de gelegenheid gesteld om hun betrokkenheid te tonen bij het implementatieproces (bijv. leden bij de Ledenraad, besturen bij regionale en WV-inrichting). Gedegen communicatie heeft een impuls gegeven aan de bereidheid van met name de doelgroepen besturen en medewerkers om mee te werken aan de implementatie. Pagina 14 van 15

15 6 Tijdsplanning Voor de in dit plan beschreven implementatiefase gaan we uit van het jaar In de algemene ledenvergadering in juni worden de statuten ter goedkeuring aan de leden voorgelegd. In 2014 moet de nieuwe structuur volledig zijn ingevoerd. Een belangrijke stap in de ombuiging naar de nieuwe structuur voor het KNGF vormt de inrichting van de nieuwe ledenraad. Zodra deze is ingericht en de vergadercyclus daarop is aangepast, zullen alle andere organen en werkprocessen automatisch moeten gaan volgen. De implementatie is niet volgtijdelijk. De processen zullen door elkaar heen lopen. Onderstaand is de indicatieve planning van de werkstappen per onderdeel aangegeven. Planning deel implementatie verenigingsstructuur KNGF 1 Ledenraad Definitief vaststellen van de kieskringen Voorstel profielen leden van de Ledenraad Kiesreglement opstellen Verkiezingsprocedure inrichten Verkiezingen 2013 uitschrijven Ledenraad daadwerkelijk inrichten Vergadercyclus vaststellen Trainen leden Ledenraad jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec 2 Regio's Bestuurlijke herinrichting regio s vorm geven Voorstel en vaststellen profiel regiofunctionaris Opstellen regioreglement Bepalen rol van de adviesraad Inhoudelijke doelen / kaders regio s definiëren Borging input regio's in de strategische cyclus Bepalen wijze samenwerking / inrichten werk- en projectgroepen Bepalen van taken en verantwoordelijkheden regiofunctionaris 3 Commissies Bepalen commissies Bepalen taakomschrijving en deskundigheid per commissie Voorstel en vaststellen profielen Vormgeven wijze van werving commissieleden Model commissiereglement opstellen Uitwerken van taakomschrijving per commissie Benoemen van beleidssecretaris per commissie Bepalen wijze van rapporteren van commissies aan directeur Borging van input van commissies in strategische cyclus 4 Wetenschappelijke verenigingen Bepalen bestuurlijke inrichting wetenschappelijke verenigingen Bepalen en vaststellen profiel beleidssecretaris Bepalen en vastleggen taken en bevoegdheden Opstellen reglement wetenschappelijke verenigingen Borging input wetensch. ver. in strategische cyclus Bepalen samenstelling wetenschappelijke verenigingen 5 Bestuurlijke inrichting en ontmanteling Opstellen statuten en huishoudelijk reglement KNGF Bespreken voorstel algemeen bestuur Notariële toetsing Vaststellen statutenwijziging in ledenvergadering Check alle reglementen op nieuwe structuur Ontmanteling huidige RGF structuur Pagina 15 van 15